你的员工连接到一个更高的目标

我N 2016,我有一个经验在处理复杂,数十亿美元的科技公司,对我来说,是一个开创性的时刻。我被邀请讲话的一组高级经理在公司的年度领导峰会的主题连接的目的。我的客户,我设计了一个快速活动来确定有多少222年的领导人出席公司的栏目中企业使命陈述的回忆。

在我的演讲之前,我们分布式索引卡片给所有的参与者。我们要求他们记录下一句话使命宣言从记忆卡,如果没有一个智能手机或同事坐在他们旁边. .

猜猜我们发现了什么?只有4 222年的领导人出席(少于2%)可以准确记住公司的精辟指导语句。三十四个参与者(15%)离开他们的贺卡空白或回答一个问号。一位资深经理认为这是一个技巧问题,写道:“据我所知,我们没有企业使命陈述吧。”

这经验加强观察,已经指示我工作以来的关注:尽管组织始终如一地开发企业的使命、愿景和目标语句,领导不一致能够回忆起他们。因此,领导人无法揭示这些企业理想的员工,将它们连接到员工的日常工作行为,利用他们来激励员工敬业度。

开始与你的组织的目的和核心价值观

它不可能是目的导向如果一家公司的目的没有明确组织的各级和沟通。所以,首先要做的就是表达组织紧随其后的是一组核心价值观的目的。

目的宣言,在其最简单的形式表达为什么组织exists-beyond只是盈利。这也说明你的产品或服务产生积极影响的利益相关者。

例如,美国联合航空公司的目的是“连接的人。团结世界。”

这个目的普遍适用于所有的工作角色。飞行员是否连接的起源点和目的地之间的乘客,一位技工使飞机服务,或预订代理商促进复杂的行程,都反映了航空公司的存在的理由,其理由being-connecting人,在这一过程中,统一世界。

目的宣言,你就可以把注意力转移到核心价值观,指导员工的行为和行为。

警告:太多的公司开发模仿列表的核心价值观和他们的竞争对手。大多数财富100强企业,例如,索赔完整性作为核心价值,近一半兜售客户满意度和团队合作。虽然这些无可争议地高尚的价值观,他们不区分一个公司与另一个。确定你所采用的核心价值观反映组织的独特性格,文化,和目的。

一旦你有了一个坚实的核心价值观,你应该添加上下文他们通过扩大成值语句。这些简练的描述您的组织如何解释其值。每个值声明进一步描述的行为,展示员工的现实世界中行动的价值的工作。这里有一个例子:

• 核心价值:保持的承诺。
• 价值声明:我们相信承诺是一个致力于使我们的词。每次成功荣耀的一个承诺,这反映了你的正直、诚信,和优先级。
• 行为:这种情况当我们荣誉,是可靠的,优先考虑响应能力。

很难对员工或供应商合作伙伴多次错过最后期限在一个组织编纂相关行为预期兑现的承诺。

完成这个活动会立即把你从绝大多数组织,只是在其网站发布他们的价值观,尊重他们在执行走廊背后陷害窗格玻璃。它也会传达给员工和其他利益相关者,你认为如何组织独特的解释和应用的价值。

给生活带来目的和核心价值观

您的组织是否有历史悠久的目的和核心价值观或这些标准最近投入的话,下一步就是考虑如何从总部转移这些理想的象牙塔理论和抽象员工的真实世界的工作。

回想到高级经理参加了我的客户的年度领导峰会:不到2%只记得公司的使命声明只有一句话。这个数字是如此之低,因为公司领导与组织的目的。它太远离他们的工作日的现实。如果他们远离它,那么你可以打赌前线员工同样冷漠。

本公司所犯的错误是假设制定使命和核心价值观,插入他们的员工手册,并上传到公司网站就意味着他们做。不正确的。这有点像买Peloton健身自行车和酮饮食食谱,显示他们明显在家里,不使用它们。什么都不会改变,除非你的行为。

链接企业理想员工的日常职责

主管、经理和领导者必须构建一个组织的目的和价值观之间的一座桥梁和实际的工作作业员工执行。这是通过将有目的的行动和行为纳入日常工作活动。下面是一些例子:

1. 提供全方位服务的餐厅的目的每一位客人开心和惊喜可能的作用包括免费可口的小吃合并到餐桌服务的过程。这个手势链接组织目的(每一位客人开心和惊喜)服务器的工作职责(表服务)。
2. 一个酒店的一个目的照顾人,这样他们就可以保持最佳状态可以禁用清晨警报之前设定的客人合并到清洁房间的过程。这个步骤链接组织目的(照顾人,这样他们就可以保持最佳状态)管家的工作职责(打扫一个房间)。
3. 超市的目的提供一切新鲜可以把旋转易腐物品,如乳制品、肉类、生产、和烘焙食品,减少顾客可能购买过期产品的机会。这种方法链接组织目的(提供一切新鲜)到商店员工的工作职责(储存易腐烂的东西)。
4. 咖啡店的目的与每一位客户可以鼓励咖啡师与客户分享独特的知识。咖啡师可能会说,“你知道玛奇朵是一个意大利词义标志还是染色?你的咖啡是标有一茶匙的牛奶。”This behavior links the organizational purpose (与每一位客户)咖啡师的工作职责(服务咖啡饮料)。

是不够表达您的组织的目的和核心价值观。你必须把这些指导原则生活,揭示他们的雇员,澄清他们的意思,标签支持这些理想的行为。接下来,具体行动和推荐行为纳入过程控制员工的日常工作。你会产生更大的员工敬业度,更高的客户满意度,并组织各级员工真正连接到一个目的。

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史蒂夫·科廷是一位全球知名的专家和演讲者对客户服务管理和领导力,排名第四的全球专家在年度清单前30名客户服务专家。他是畅销书的作者高兴的是你的客户和启示的对话:激励更多的员工敬业度通过连接的目的。学习更多在stevecurtin.com。

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迈克尔·麦金尼08:34点代传
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球场像好莱坞

HOLLYWOOD音高是一个艰难的地方。在球场像好莱坞临床心理学家Peter Desberg和作家/制作人杰夫·戴维斯带着我们在了解的过程。“好莱坞有自己的形式的投手,”他们写道。“它雇佣了投手的传统元素中使用业务,但添加其他元素,使其更有说服力和情感参与。”

好莱坞场地使用字符和冲突讲故事给观众需要知道更多,好莱坞艺术家投手同样的产品已经超过一百年了。给人肌酸快速几百年,这并不奇怪,他们开发一个独特的类型的球场。

我们可以从中学习和把它变成我们每天做影响他人更好的结果。在这个世界上,听了太多不好的想法,我们需要一个更好的方法来让别人听到我们的想法(他们是好的!)。

音高是当你正试图推动一个想法,一个商业项目,或者一个脚本。它的本质是影响。球场是一个解决方案的问题。如果你没有一个问题要解决,没有必要。但你不是试图出售。你想开始一个谈话。

最好的场地使用三幕的结构。

在球场上应该有一个钩和大事记看来。一个钩是为了吸引你的注意力。他们是短,引人入胜,令人难忘的,不寻常的。

的大事记看来是一个简短的描述你提出的想法。介绍了主角和对手,介绍了主要的冲突,并给出一个提示的弧。

乍一看,它看起来像投球的故事比投球非常不同的经营理念。好莱坞推销首先呈现真实的世界:“什么产品在你的领域已经存在吗?他们做什么服务呢?他们不做什么?他们缺少什么?这最后一个问题,你是在上下文中提出你的想法与相关的挑战和问题参与实现它。”

在我行动、现在”设置为你的想法将解决的问题或情况提供了两个关键的信息。首先,你想东方观众的布局区域项目将解决的问题。其次,你介绍冲突的来源。这让你的听众知道问题必须克服和刺激他们的好奇心使他们想听到更多。”

第二幕“处理以前曾试图解决冲突,布局所遇到的问题。重点是问题而不是解决方案,使它看起来将会很难解决问题。我们的目标是最大化观众的好奇心和添加一点惊喜。

第三幕”联系在一起。你演示如何解决冲突,你的听众听到您的数据在上下文解决这个问题你介绍开始。如果你完成了你的工作,告诉一个精彩的故事,你的听众会想看到你的商业计划。”

推销的目的协作。如果你给太多或太少的细节,你不允许其他人进入。“当你推销一个想法,试图吸引人们。鼓励他们贡献自己的想法和表现出热情的想法。这是一个迹象表明他们刺激你的想法和希望参与。”的former president of Hughes Entertainment explains how to avoid excessive detail this way. Imagine you’re at the coffee machine talking to your coworkers on Monday morning telling them about this great movie you saw over the weekend:

你分享的很酷的东西你看到的电影。抓住你的想象力的东西;你记得的事情。你共享的兴奋。对我来说,这是推销的关键。如果你开始扔在很多细节你的同事将鸭涵盖周一早晨当他们看到你走在大厅。

当你在给你的球场,他们首先,“告诉我一点一点自己,“你不想开始罗列了关于你的生活。“这显示了一个相当贫穷的想象力。“在stead, you want to start a conversation, not rehash your credits.

在创建你的电梯的故事,是很重要的,知道什么离开,什么离开你的。

一个男人和一个女人聊天在一个鸡尾酒会。那人问:“你做什么?”

女人回答,“我是一个编辑一个教育教科书出版商。这是我的工作编辑出有趣的部分。”

进入你的听众的思想,展示一些东西尤其是眉笔需要连接它与他们已经知道的东西。”原来的你的想法越多,强硬可能出售,因为没有先例表明它可以工作。改善你的球场通过使用一个类似的环境和成功的先例的例子,但也通过展示的出发点。”

作者涵盖了心理学和说服的艺术,可以设置在演讲前的恐慌,怯场时你感觉展示,信息专家的例子和练习来帮助你解决问题。

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迈克尔·麦金尼上午10:10代传
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重新定义抱负和职业发展

米任何“领导力”的定义存在;但那些总是对我来说涉及的因素让人们产生共鸣,帮助他们成长和进步,促进他们为人民和他们的职业生涯的发展。我有这样的感觉,类似的定义是根深蒂固,许多领导人——尤其是考虑到一个问题的频率我问一遍又一遍:

“我应该做些什么和我'我很好我在哪里'员工缺乏野心,似乎没有想要成长,向上移动,完全不感兴趣,,或任何地方?”

我对这些领导人的回答,不禁觉得他们逃避责任,如果他们不是激励人们渴望更多——通常是,“庆祝他们…然后马上开始挑战自己的职业发展的心态工作。”

很容易把自己的价值观、优先级和愿望。但事实是,我们每个人都有一个独特的成功是什么样子的定义以及如何实现它。欣赏和作用于这些差异是释放潜在的关键,动机,和增长——甚至那些看起来表面上无私的职业发展。和这样做涉及深和宽——深入了解个人和广泛的扩大你的职业发展的定义。

理解个人

让我们面对它,员工可能会感到满意,他们是为任意数量的原因。也许他们深深地自我意识。他们知道他们擅长什么,他们对什么感兴趣,他们的爱。也许他们已经找到一个舒适的利基在它们所经历的目的和意义。他们可能已经找到了如何让工作适合他们的更广泛的生活和其他优先事项。或者他们已经一窥的头痛和其他领导人定期经验并有意识地决定通过。对运动不感兴趣并不意味着有人谦虚的;这仅仅意味着领导者需要变得更感兴趣的理解什么是最重要的人,他们的野心所在。

拓展职业发展的定义

当领导人与员工坦诚对话旨在加深他们对个人的理解,他们经常发现问题不在于这些人缺乏雄心壮志。相反,那就是我们都有缺乏语言——具体的方法来讨论职业发展并不必然与晋升、职位,所有员工和运动不感兴趣。

职业生涯与发展是远比传统的轨迹组织结构图。许多员工认识到职业之间的操作和人工标记之外的新职位。一个当前的角色可以成为经济持续增长的富裕沙箱…如果我们重塑谈话并介绍其他七个维度非常有意义的人可能不想去任何地方,但欢迎的增长机会。

我为我的新书进行研究,促销活动是如此的昨天表明,有七个其他发展维度,为员工成长提供更有趣的方法比经典的爬上的官阶。它们包括:

• 贡献:区别,服务,或调整的目的
• 专业资质:建筑关键能力,技能,能力和专业知识
• 连接:培养人际关系,深化网络,提升知名度
• 信心:增强信心、确定性和相信一个人的天赋和能力
• 挑战:拉伸超出已知的和舒适
• 满足:寻找满足感,缓解,平衡,和快乐的工作
• 选择:运动控制、自主性、灵活性和决策的权力

这七个维度提供领导人致力于确保每个人成长所需的工具来促进有意义的发展,甚至与那些没有兴趣促销。例如,一个新的角色不需要引入有趣和有意义的挑战别人的工作生活。人们不需要一个不同的标题扩展其网络,并通过不同的人学习。位置改变的不是一个先决条件改变一个人的工作提供更大的价值或贡献。员工没有去任何地方经验的强大的学习和更大或更复杂的决策。

好消息是,这七个维度-与促销活动是完全在你的控制。你和员工达成一致不清的方式来挖掘他们的兴趣,动机,和野心与发展机会可用在他们当前的角色。

所以,如果你是一个成功的领导者措施他人的增长,这七个维度没有促销活动将帮助你促进职业发展。打开新的可能性可能会把一些“我很好,我的反应为“我可以得到更好的我在哪里了!”

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朱莉闪耀Giulioni是工作场所的冠军成长和发展,帮助领导人优化人才和潜在的在他们的组织。命名的公司之一。杂志的前100名领导发言,她是国际畅销书的作者,帮助他们成长或看他们去的作者促销活动是如此的昨天。朱莉是一个定期撰稿人众多商业出版物。

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迈克尔·麦金尼07:38点代传
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指导你的员工的影响力和影响

W赫你领导一个小团队或整个企业的领导者,一个关键的角色对任何经理是一样的。你要想成功,你的人,十或十thousand-need才能成功。我们的指导影响和影响:发现和擅长什么您的组织需要从你最目的是帮助你与你的直接下属或越级报告(一层)。伊丽莎白凌Decitre对我说,“经过23年的工作…当我回首…我记得和获得最大的快乐是我的团队成员帮助找到合适的职业轨道或帮助得到更多的支付他们的伟大的工作,或相反地,那些少我轻轻地推到找到一个更合适的职业。每一次,这是一个很多时间和激烈的讨论,但它总是值得的。”

相同的指导应用即使你关注的人深在你的组织中。帮助他们理解工作需要和文化期待,这样他们就可以做这项工作你需要从他们最。

我们的基本前提是一致的在书中:许多人挣扎在他们的工作并不专注于最重要的,关键业务和文化优先级,给他们最影响和影响。他们甚至可能不会意识到这是什么!这驱使他们如何花费他们的时间,他们如何看待他们的工作,以及他们如何做那份工作。和同样重要的是,他们做他们的工作的方式是不符合您的组织的文化和习俗。

管理者如何帮助他们的人本身就是一本书。下面有几点从我们的领导人章:一些要点你可以帮助你的人excel和发光,你的利益,你的组织的利益。大多数我们所描述在本章可以总结为“教练多监督。”管理rs acting as coaches to their team members is first and foremost an act of respect, which engenders respect. It is a core behavior of a high-performing executive. It is how you help others evolve, using your confidence in them to bring out their best:

1. 帮助他们知道自己更好。高级领导人,确保他们通过某种类型的正式的开发项目。至少,给他们一个360°调查所以他们了解他们是如何被他们的团队,他们的同龄人,你。
2. 帮助他们知道你。思考自己的角色,审查你的使命,愿景,和汇款。认真审视自己的长处和偏好如何与他人合作。给他们一个机会调查你,观察你接受的可能性,你可能并不总是匹配你说什么。
3. 澄清成功是什么样子的。结果是当他们实现他们的使命?想象你自己带他们出去庆祝晚餐两年说,“我很自豪的你已经交付的工作方式。你影响了别人在整个组织中,有几个人对我说过对你的影响。“他们做了什么?
4. 创建心理安全在你的组织中。至关重要的是,你的人民能够影响你,影响你的工作和思考。如果他们不能你或给你反馈的问题,他们怎么可能影响别人呢?这并不意味着降低你的标准。恰恰相反,你只会达到你的标准,如果你让人们谈论问题和担忧。
5. 不进行微观管理。当你进行微观管理,你违背你的承诺给予人的权威。你们的人,因此你将永远无法影响你希望他们有如果你总是解决他们所做的事情。考虑他们的做事方式可能只是工作以及你的。

记住,领导者和管理者成功当他们的人订婚,授权和集中。帮助你的团队成员发展的影响和影响的最好方法是扩大自己的影响力和影响。的时间致力于帮助他们多次将返回你的投资。

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比尔伯曼伯曼的创始人兼首席执行官领导开发、定制的领导指导和评估公司在美国和欧洲设有办事处。他也是的主要作者影响和冲击 :发现和擅长什么您的组织需要从你最由威利出版的2021年夏天。除了不断增长的一个主要高管培训公司在纽约地区,比尔成立软件公司,教授康奈尔医学院,获得任期福特汉姆大学离开前一家软件公司开始。比尔开始他的职业生涯从哈佛和耶鲁大学博士学位学士。他是美国心理协会的一位美国心理学专业委员会和董事会认证。有关更多信息,请访问bermanleadership.com

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迈克尔·麦金尼07:59点代传
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我们指导100万多个主管…这是我们学到了什么

W蚂蚁工作场所用更少的事故?想要达到更好的结果吗?也许你的老板想要避免困扰公司的失败率75%到80%的转换。你可能听说过统计:只有25%的业务转换越过终点线。不管有或大或小的改变你想要,如果你是团队领导,所有这一切都归结到你。

这有点不同于我们勇气告诉我们,对吧?很容易指出高层领导能力的开始。首席执行官需要领导游行、设定愿景、指明了方向。嗯,是的,她所做的事。但这还不够。

还有,如果你正确范围需要改变什么,你就会成功。毕竟,aspiration-the“什么”——“如何”一样重要,当你想做大的改变。这是真的。但它也是不够的。

在过去的十年中已变得组织和减少需要一些经理,需要创建各级领导人从来没有更有必要。而不是监督建造伟大的工作场所工作的人,不是反对他们。我们需要前线领导人帮助工人把他们最好的自我工作每一天,找出阻碍团队成员和如何解决它。我们需要联系经理创建社区和火花协作。

本质上,我们需要这些领导人接触,使,激励人们在他们的团队。开始真正了解一线团队领导者的角色。

一个令人瞠目结舌的启示

这是其中一个最令人瞠目结舌的启示的主管我们与过去几十年。经过几百万DILOs(一天)在30000年组织业务评估,我们发现一个共同点。那些出去工作被做在地板上,花时间和他们的团队,倾听和了解人与生态系统构成他们的工作场所,做出更好的决策。当管理者积极参与团队members-getting的办公室和提升他们的鼻子从他们的报告和自行团队更有效率,通常更安全,他们的业务更有利可图。

管理者持有公司的成功在手中,都是在如何管理。简而言之:那些不参与他们的人不做得很好。

那么如何进行好吗?这里有一些让你开始务实的解决方案:

1. 可见,在游戏中,“小心。”伟大的事情发生在十字路口的人们和技术。优先考虑人们对你的技术。把你的鼻子从你的设备。把数据从您的报告,用它来与您的团队在讨论他们的工作。
   
   
2. 开发一个人的节奏。当你经常联系你的人,你赚的讨论操作的性能。如果一个经理的工作是帮助人们获得成功,然后你可以帮助别人成功的最好方法就是经常说话和理解它们是如何执行。
   
   如何?使用这个简单但有效的过程,称为1.5.30,登记一个,五个,30天。
   
   一个:问:“怎么是你的一天?”Check-in once a day for a quick health check and catch-up. What’s up? Howzit going?
   
   五:问:“你的星期怎么样?”米eet or Zoom for at least 30 minutes once a week. Make this time together about progress: how the week went, what help people need, and how the following week will go. Coach where you can.
   
   三十:问:“怎么是你的工作?”Have a meaningful face-to-face (or video chat) once a month to discuss how someone is feeling and performing. Coach and guide on how to keep leaning forward and achieve remarkable results.
   
   
3. 积极签到,但不要检查。重要的是,1.5.30并不看在人的肩膀上。launchpad建立更好的生态系统为你了解预防结果发现问题需要解决的业务,所以你可以设置行动计划改善。通过使用1.5.30,您将设置您的团队持续改进作为构建能力和你教练人们达到更高水平的性能。,它将创建一个更健康的工作场所,你最好与你的团队知道他们,不走了。

当你认识到,什么都不能动,直到你的人,很明显,这是主管的员工主要目的,在事实把人移动。一个主管或经理的存在是结果的关键,转换,在工作场所和安全。如果你想成为一个伟大的领袖,你必须首先进行管理。

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这是一篇文章帕梅拉·哈克特。她是全球Proudfoot国际咨询公司的首席执行官。在她35年的管理咨询,她建议,领导和指导一些世界最知名的企业和品牌通过重大变化。她的新书,参与管理:伟大的管理者如何创建非凡的结果的想法和资源,将有助于任何业务专注于matters-their人民更提高效率和盈利能力。学习更多在pamelahackett.com。

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迈克尔·麦金尼03:44点代传
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联邦调查局道:7 C的卓越

T他联邦调查局是一位受人尊敬的美国机构,1908年开始。100多年的特殊性能,反间谍的前负责人弗兰克Figliuzzi说,是由于组织代码,要求内部卓越,从每一个人。他称之为美国联邦调查局。

在联邦调查局道:在局的优秀的代码,Figliuzzi组织和解释说,和它是如何维护的代码七个C。在任何上下文中这七个价值观是值得考虑的。

1。代码

反映出的代码共享的核心价值观,组织里的每个人。

如果你还没有既定的基本行为标准在您的业务,组织团队,或家庭,你应该。他们不需要很多;事实上,他们不应该。太多的规则可以很快变成没有规则。确定什么类型的行为因此削弱了无论你或你的组织代表,它提出了一个事关生死存亡的威胁。显然这些“危险区域”,经常沟通。

美国联邦调查局(FBI),作为一个机构,执行代码和调查偏离)美国宪法和刑法。活出自己的代码成为这一过程的关键,尤其是在政治环境没有代码。

你不能靠两个码。你也不能发现和避免的各种威胁你的价值观和行为准则,如果你从未开发一个强烈的它是什么,你的价值。你永远不会看到未来的威胁。我们不可能死于没有代码,但不管我们是谁,我们的生活和生计增强当我们知道我们主张什么。

2。保护协会

联邦调查局是一种保护。我喜欢他的术语。喜欢管理,保护是“集体努力保存和保护一个地方或东西的真正价值。人保护协会同意成为管家负责维持一个实体大于自己。”

责任是关键。联邦调查局的每个人都对别人负责,层次越高,你越负责任。

他简要地提到2017年吉姆喜剧的失误。喜剧质疑联邦调查局当他允许自己是药物进入政治戏剧的时间。这是人类,但Figliuzzi说它下来,他忘了他是谁负责。很难不成为政治,即使这样的写一本书,但它对联邦调查局的信誉至关重要,它不是视为政治。Figliuzzi建议后来在书中,“有时采取更广泛的观点你的任务可以帮助你保持你的价值观。”

Figliuzzi指出,家庭也需要保护。和他的妻子这个角色。

3所示。清晰

清晰的应用在很多方面。明确包括“明亮的线条,“那些线,当交叉,把你解雇了。清晰的代码。

需要清晰的信息决策和清晰的知道,当你有足够的或所有你会得到。“你需要知道什么时候需求清晰,何时走开。”

有清晰的目标和原则,帮助你知道什么时候说,是的,什么时候走。

通常,当组织挑战他们最重要的标准,他们进行成本效益分析来决定是否要捍卫自己的核心价值观。这些组织不承认标准值得定义标准是值得保护的。

4所示。后果

不应该有惊喜时的后果。代码必须影响违反,或只是“粉饰”。

的代码不执行很快变成了一个谎言,破坏了整个操作。你不能希望一个代码合规;人们需要明白,这是要付出代价的,如果他们危及集体健康更大的团队。结果把牙齿放在一个代码。

一个家庭,一个公司或一个羞于引发的国家建立了后果会边界一再推到崩溃的点。

5。同情

代码没有同情心不工作太久。同情和后果是密不可分的。有时同情心意味着照镜子看看你或不正常的系统导致判断力或错误的行为。

同情提供必要的平衡,这可能是一个严厉的和冷的过程。千真万确地人需要知道他们的领导人已经亮线的行为,他们也需要信任,这些领导人将把它们作为价值的人类。这就是为什么优秀的领导人考虑后果进行整体分析通过评估员工的总记录,导致他们的失误,和团队成员的能力来克服他们的不当行为。

6。信誉

信誉是基于组织或团体的基石。这适用于组织内和组织。“人们必须相信我们和我们所代表的值。信誉是决定价值生存除了个别领导人的个性。”

可靠的保护原则当系统化过程,客观和全面。编纂意味着这个过程必须不仅在写作,而且交通便利,可以理解,认真对待。

信誉不是完美,而是信任。信任做正确的事,即使它是痛苦的。

7所示。一致性

一致性是意向性。它有助于保持真正重要的。

有一个美丽和简单建立节奏,超越仅仅是例行公事。我指的是开发一个系统在你的生活,你的工作,或者你的研究,并坚持它如果它工作,或者如果不调整。一个一致的系统。不只是即兴表演。

但正如Figliuzzi指出的那样,不应该与刚性混淆。一致性可能意味着,有时,重新定义“整个方法以保持与你的价值观相一致,“9/11之后一样。

不应该发生变化”到“人,它应该发生”,“人。参与是至关重要的,每个人都明白,调整并不意味着放弃值或任务。相反,拟议的更改必须反映这些变化不仅与你的价值观相一致,而且至关重要的保护。

虽然它似乎是违反直觉的,一致性和改变是密不可分的。保护我们的核心价值,我们都不可避免地必须改变,适应,并过渡到新的保护和促进我们珍视的方法。

他指出,“美国联邦调查局最引人瞩目的错误主要发生在其领导人违背自己的规则。“所以很难构建系统失败。

编织成的解释每个这些品质是9/11的故事,州际公路追逐、Quantico、炭疽、间谍、反恐、杀人等等来说明他的观点。美国联邦调查局(FBI)的方式是一个非常有利可图的和有趣的阅读。,值得你的时间原则适用于任何地方。

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在22点发布的迈克尔·麦金尼
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你要做的是你是谁

我T一直说,文化是最重要的,因为它决定了你的公司决定当你不存在。

这使得Ben Horowitz问,你如何创造和维持文化的你想要的吗?他转向三个历史人物和一个当代的“出色有效地得到他们想要的文化。”He wasn’t so interested specifically in the culture they produced but what they had to do to change themselves and their culture.

在你要做的是你是谁霍洛维茨,看着生活的四个文化由他们的领导人:

杜桑-卢维图尔曾,海地的奴隶,人类历史上唯一的奴隶起义。

的武士统治日本长达七百年,塑造现代日本文化。

成吉思汗,建立了世界上最大的帝国。

沙加Senghor监狱,美国曾经创造了最强大的帮派在院子里,最终,改变了监狱文化。

公司像帮派、军队和——大型组织的兴衰,因为人类的日常microbehaviors组成。

在检查这四个文化以及它们如何被应用或应该被应用在现代环境中,霍洛维茨带走了九个课程设计时,我们应该考虑我们的文化:

1。确保你的文化与你的个性和你的战略。

2。不要让第一印象是错误的或偶然的。人们学习更多关于如何成功的在你的组织中比在其他任何第一天。

3所示。有令人震惊的规则。任何规则如此令人惊讶的使人问,“为什么我们有这个规则吗?“将加强关键文化元素。

4所示。把外面的领导。带来一个古老的职业你渴望拥有的文化。

5。如果你真的想要水泥一个教训,使用一个教训。你说的是什么意思远低于你所做的。

6。做出明确的伦理原则。最常见的和毁灭性的领导人做出错误假设人们会“做正确的事”,即使与其他目标冲突。“拼写出你的组织绝不能做的是让自己预防错误的最好方法,导致违反职业操守。”

7所示。给文化原则深刻的意义。的规范,使他们脱颖而出的预期。“原因很多努力建立“企业价值”基本上是毫无价值的,他们强调信仰相反的行动”。

8。说到做到。

9。做出决定,示范重点。

你怎么知道你的文化有问题吗?霍洛维茨指出,三个指标:错误的人戒烟太频繁,你没有在你的首要任务,员工是否真正的冲击你的东西。

一些最后的想法:

理解你的文化的最好方式不是通过经理告诉你什么,而是通过新员工的行为。他们认为什么行为将帮助他们适应,生存,和成功吗?

仔细思考你的缺点是什么,因为你不想程序到你的文化。

你必须密切关注人们的行为,但是即使自己密切关注。它是如何影响你的文化?你成为你想成为的人吗?

文化不是愤怒的总和;这是一组动作。

它是至关重要的领导人强调他们的价值观背后的“为什么”在一切可能的场合,因为“为什么”是想起什么。“什么”是另一个项目在一个巨大的堆栈你应该做的事情。

顺便说一下,彼得•德鲁克的声明,“文化吃早餐策略”霍洛维茨实际上讲的重点:“你要做的是你是谁。“如果你的文化不符合你的策略,那么文化规则。从长远来看,不支持的战略文化落空了。执行工作与文化。

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迈克尔·麦金尼08:44点代传
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文化改造

WE听到很多关于改变文化。和成功的更像装修比他们就像重建的文化。凯文·奥克斯主张的心态文化改造:18领导行为建立一个不可动摇的公司

有效的公司是成功的,因为他们改变了他们的文化更新他们的,而不是从零开始,完全重建或改造。

此外,他指出最好的时间去更新你的文化当一切都好。

很少公司开始改变他们的文化当一切都平静和平稳运行,即使这可能是最好的时间去做它。

使点重播的文化改造顶部开始他的任命萨提亚Nadella微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默在2014年之后。文化变革在微软开始第一天。关键的变化是灌输一个增长的心态。

微软的文化已经僵硬。每个员工必须向每个人证明他或她是房间里最聪明的人。Accountability-delivering按时打numbers-trumped一切。会议正式。如果高级领导人想要利用的能量和创造力的人降低组织中,她或他需要邀请的人的老板,等等。层次结构和等级已经控制,自发性和创造力产生恶劣影响。文化改变我想要的其实是源于我最初加入的微软。文化的改变,我想要的是集中在每天锻炼成长心态的。

在微软反转非常显著,它开始在顶部。

奥克斯提供了一个18-step文化变革蓝图组织同样分为三个类别:规划、建设和维护。

计划

步骤# 1:开发和部署一个全面的听力策略。“在一个组织进行文化改造之前,需要首先了解当前文化是感知。高级团队常常假定他们知道文化的代表。经常,他们大错特错。”

第二步:找出保持什么。知道保持和。听员工(步骤1)非常重要,因为“它不仅照亮了今天的文化是什么,但它也有助于确定最积极和公司的历史文化价值方面发扬。”

第三步:设置你的文化路径。“革新的精神,新方向应该承认并接受过去的成功,但设置组织打造新磨成一个未知的未来。“一个精心设计的目的。

第四步:定义所需的行为。一旦你有了一个短暂的、简练的和难忘的目的宣言,问题是行为将最好的支持声明。

第五步:识别影响者,劲量和阻断剂。使用一个组织网络分析了解非正式组织。

第六步:确定如何衡量进展,监测和报告。“最终,文化改造的原因是使组织能够执行在其前进的策略。因为这种变化有时需要等待数年,定义前期的指标是很重要的一个成功的改造,监测进展和实施机制。“奥克斯提供了大量的常见的措施和方法。

构建

第七步:明确沟通,改变即将到来。“启动文化改造,首席执行官必须阐明组织的目的(是否新、旧或翻新),和目的必须与员工产生共鸣。”

第八步:搜出早怀疑论者和无神论者组成的国家。这是最难的一步。“持续断电人最终减慢或记下文化。雪貂尽可能早期改造。”

步骤# 9:油漆对未来的愿景。这个故事很重要。“73%的成功改变的努力依靠故事。“一个前进的未来愿景。大多数ceo的企业变革失败攻击之前的领导和关注他们的消息。

十步:有意识地合作。强大的内部协作来推动变革是很重要的。该组织必须了解他们为什么在一起,他们在做什么。合作可以走得太远,如果“连接是通过屋顶,因为每个人都相信他们需要咨询决策。”

第11步:建立一个共同创造的心态。“虽然几乎所有成功的文化变革的努力开始自上而下,它也得到员工的支持是至关重要的,创建一个自底向上的机制(和中间向外)的贡献。“考虑这家网站的企业文化。福特”举行了为期两天的活动,员工在随机选择的团队去产生好的想法的时候,巩固文化他们喜欢的元素或修复的元素——# hackFORDculture不服务于公司。

12步:提供培训所需的行为。各级训练领导人所期望的行为,以便他们可以模型。“虽然领导人作为老师是最有效的方法之一,强化行为,很明显,成功的文化的改变依赖于整体跨组织的领导力培训。”

维护

13步:让新员工培训关系与繁文缛节。“如果你想维持这种文化改造你辛辛苦苦到位,你可以开始通过提高新员工培训的过程。”的most overlooked aspect of onboarding: “Helping the new hire establish a network of trusted subject matter experts who will contribute to that person’s career success.”

14步:促进那些最好的代表。行为支持翻新文化应该得到回报。展示了人的“职业发展最好的代表。”

15步:改变绩效管理实践。最重要的是“频率和有效性的反馈,清楚地定义业务过程性能的目的,并调整它与组织的文化和价值观。”

16步:利用员工亲和力组。感到有趣的是,他们的研究发现,三分之二的公司员工资源组”比其他更有效领导力发展论坛发展领导技能和能力。“一个基本特性的主要好处是“提高认识的不同群体的人占大多数组织的劳动力。”

17步:增加关注人才流动。“在文化改造,最成功的人才计划组织可以关注的是旋转人才加强“包”,确保所需的行为表现出整个组织。”

18步:不要低估外部情绪的价值。使用外部反馈来自玻璃门——LinkedIn和社交媒体监控努力修复你的文化的进步。

文化改造理论和如何更少。你会发现案例研究和采访成功的文化变革的参与者。

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迈克尔·麦金尼07:35点代传
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主要与感激之情

GRATITUDE增加我们的领导有效性驱动器出恐惧和指责,给了意义和信心,提高生产率。我们都知道这一点,不过,我们不要把尽可能多的强调我们应该感恩。我们应该表达时保留感激不仅对他们不错,但对自己的好。

感恩不仅仅是说谢谢。它超越了好。它是一种生活方式。

Adrian Gostick和切斯特埃尔顿说感恩是“最误解和误用的技能之一。”当it is genuine and specific, it is the “easiest, fastest, and cheapest way that managers can boost performance and employee engagement.” In主要与感激之情作者发现,把我们从展示感恩和无能为力。

他们先看看七个最常见的原因我们避免表现出感激之情。他们叫他们Ingratutide神话:恐惧是最好的动力,人们想了太多的赞美,只是没有时间,我没有连接到感觉,我拯救我的赞美那些应得的,这都是关于本杰明一起珍藏的东西,他们会认为我是假的。他们揭穿这些故事和研究。

我不连接

我们都可能有一些神话不时跑过我们的思想,但我想叫一个神话:我不是连接到感觉。虽然我们与生俱来predispositions-warmer或更冷,更敏感的积极或消极的环境也不是终身监禁。感恩,像其他性格特征,是一个自己的选择。我们应该开发从例子在我们的青春,但我们知道,这并不总是发生。但它是后天习得的。通过实践,我们可以连接我们的大脑来表达感激之情。成为一个重要的选择超越我们的舒适倾向于一种生活方式,更好地服务于我们的领导人。

看到和表达

这本书的最后两个部分关注的四种方式和四种方式表达感激之情。

看到是关于意识。最好的领导人知道人们如何做出贡献,积极寻找原因,表达感激之情。

是看到好东西然后发生表达衷心的感谢正确的行为。另一方面,管理者缺乏感激之情,首先,从cognition-a未能察觉到的问题多么困难人民正在努力做好的工作,如果他们遇到问题,它们是什么。这些忘恩负义的领导人遭受信息赤字。

看到包括其他实践假设积极的意图(看到的人试图做得很好),走在他们的鞋子(理解的挑战你的人民正在经历)寻找小的成功(激励我们下一步)。

表达当然,如何表达感激之情。我们都需要定期的反馈。“感恩沟通的及时性,领导关注,这给信用的时候由于是一个优先级在他忙碌的世界。”

喜欢成熟的香蕉,感恩不保持。接近一个成就一个领导人表达了她的欣赏,越好。

在表达时,根据个人量身定制。的人有不同的激励因素。让感恩有助于增强组织的核心价值观。”感谢提供了一个机会把骨头上的肉特异性的核心价值观。”

鼓励对等的感激之情。它展示了支持和构建债券。“当员工感激对方,他们肯定积极的概念通常值在他们的同事,如诚信、可靠性,和人才。”

感恩地生活

当我们开始练习感恩,我们的目标是生活感激地——我们是谁的一部分。感激然后延伸到每个人都在我们的生活中。不仅仅是我们在工作中提高工作效率,但我们把它带回家和表达意思最的人。

如果我们练习感恩所有的人在我们的生活中,我们会发现他们回应我们的员工一样。当我们给我们的家人、朋友和所有那些我们遇到一程,我们也给自己更多的快乐的时刻。一个伟大的讽刺的人际关系是我们经常把那些对我们意味着最是理所当然的。

Adrian Gostick和切斯特埃尔顿例子的例子后经常创造性的方式,领导和组织所做的是正确的显示的感激之情。我们可以开始生活多一份感激,接受积极的结果,超过我们的努力。

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迈克尔·麦金尼11:44点代传
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招聘文化适应

ORGANIZATIONS经常谈论文化适合招聘,但是很少人知道如何把它做好。这主要是因为他们没有花时间来定义他们的文化,因此,并没有什么雇佣或适应。相反,一组标准的问题,技术技能,使用资格,和心理测试,希望合适的人选落在自己的大腿上。

在时间、金钱和精力投资定义组织文化,必须使用这个定义将有助于带来的那种人,而不是把它回来。

招聘过程不是一个练习在发现有人用脉冲来填补一个职位。这是一个机会,把一个人的价值观,意图,心态,和野心匹配的组织。通常,最合格的人不是文化您已经创建了正确的人选。

然而,它可能需要一个,两个,或七个面试来确定。为了确保良好的被添加到组织文化的力量,时间需要执行招聘过程。这样,这个人完全理解什么是将融入文化和完成工作的环境。当新员工网格这些期望,避免不必要的性能管理时间。

成功的案例研究如何雇佣文化

首席执行官托尼Hseih在线鞋零售商Zappos,曾经有句名言:他不知道任何关于鞋子,但知道很多关于创建工作场所的文化。Zappos有非常明确的招聘和归纳的过程,它调用Zappos家庭新员工计划。这不是一个摆设试用期,但适合评估值。每一个新员工,无论角色或部门,经过四周的计划,结合技术培训和文化浸。最后,员工充分了解组织的代表,以及它如何做生意,和组织可以评估个人的心态和他或她如何有助于Zappos的值。

招聘时松弛,首席执行官Stewart Butterfield看起来谦逊和一个承认运气扮演了部分就业前景的成功。他还重视多样性:“如果你没有人来自不同的背景和经历,你就会错过会议组的客户的需求。”

科什纳,精英SEM的前任首席执行官,现在在Tinuiti董事会主席,说他对他带来的非常特殊的文化。,意味着采访,核心价值观。使用一个例子,有一种感恩的态度,他解释说,“招聘团队候选人会问很多问题来衡量候选人有多感激,他们欣赏他人,多少给多少。”

如果组织比如Zappos、松弛和Tinuiti聘用那些不分享他们的价值观,他们的文化会变得停滞不前的很快,因为这些人会拖累别人。

仅仅因为他们合格并不意味着他们会健康

雇佣文化适应,关键是评估不仅应聘者的技能也的价值观,情感技能,和愿望补充组织的文化。

发现那些可以增强企业文化的属性,应用这些招聘策略:

1。使用组织的愿景陈述作为招聘工具。定义公司文化的一部分是创建一个鼓舞人心的意向声明产生的动力超越现状。愿景声明也可以成为招聘的工具当你决定个体是否会提高组织的机会实现其愿景。人们常常吸引文化根据他们的愿望。这是一个很好的方法来检查潜在的员工有着相同的梦想和理解合作的达成一致的方式实现。

2。超越一个候选人的技能。虽然技能可能让他们面试,候选人的情商应该是谁的工作的决定因素。这意味着应该结构化面试确保情商是你发现的东西。一个有价值的问题是,“告诉我你最大的失败。”被能力to admit fallibility is important in a collaborative environment. Also, the best candidates will share how they’ve adapted or changed from the experience.

3所示。裁缝的问题找到一个人的价值观。面试过程的目的是分离那些了解他们代表了从那些只是想要一份工作,会说希望他们认为面试官想听。让候选人描述他们的价值观以及他们如何生活在日常的基础上。包括问题的候选人将如何应用组织价值观和在压力的情况下保持有弹性。

4所示。调查文化契合度。了解你的个性和技能组合已经在船上。一旦你知道你的团队和你共同开发的文化定义,你可以寻找一个正确的价值观,性格,和技能以填补空白。

招聘的员工,无论他们永久的或合同,不应该匆忙。如果你不想破坏你的文化,那么重要的是要花时间去找那些会增加。这些人将完全相合。

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科林·d·埃利斯是一个屡获殊荣的国际演讲家,畅销书作家,著名文化变化和项目管理专家与世界各地的组织工作,以帮助他们改变他们如何把事情做好。总部设在澳大利亚,科林是四本书的作者,包括他最近,文化解决:如何创建一个工作的好地方(威利,11月4日,2019)。学习更多在colindellis.com。

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迈克尔·麦金尼08:33点代传
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5步骤一个一致的和高功能组织

我N我们的工作培训和咨询机构在全球范围内,我们发现偏差是大多数组织的核心障碍。人们认为该组织的目标是每个人都清楚,员工的角色和优先级支持那些目标保持一致。然而,大多数时候他们不是。这种偏差会导致各种各样的问题。经理生气因为他们认为很重要的事情没有完成。员工感到不安,因为他们没有得到他们认为他们应该得到的支持。和大量的时间和精力都浪费了。

这并不是说谁有不良意图。只是他们还没有一致的目标,角色,和优先级。

这里有5个步骤来创建这个排列在一个组织:

1。领导向外转移到一个心态

没有领导人,无论多么聪明的他们的论点或紧迫的底线,如何能够使排列在一个组织内锁在一个心态。内在的心态,我们的自我。我们只看到自己的需求,挑战,和目标。相比之下,outward-mindset文化使所有的想象和追求一个共同的结果。向外的心态,人在上下文中着重于实现他们的目标,不仅清楚地了解他们的行为导致的集体的结果,还如何影响别人的能力作出贡献。作为领导者,你需要矛头转向一个向外的心态通过专注于集体的结果,你的角色,你是如何影响他人。当你诚实地追究自己影响他人,你模型变化,走走路会邀请人们跟随你。

2。带领你的团队的向外转移到一个心态

很多时候,人们在各自的组织主要是识别,个人角色。向外的心态,团队和团队成员摆脱自我中心,可以看到选项的约束,否则就不会发生。他们看世界的基本方法是不同的:用一个内在的心态,人们倾向于将彼此视为对象;向外的心态,他们认为彼此的人。而不是计算利益或证明自己的做法,他们考虑他们对他人的影响和调整他们的努力更有帮助。他们认为别人的需求和行为的方式进一步致力于实现集体的结果。

3所示。阐明集体结果

一个组织需要显式地围绕结果为了实现它。采取波波维奇和马刺。毫不奇怪,这个NBA球队和他们的教练都是冠军。并赢得总冠军还没有一个组织的目标设置outward-mindset地工作。在追逐自己的梦想在inward-mindset方面可以做。但波波维奇带领他的团队转向一个向外的心态为了更好地实现特定的集体目标:赢得通过一通teamwork-a结果,要求每个人都在。这个集体的目标告诉他们如何追求每一个冠军,结果讲这个故事。团队似乎运作作为一个单一的有机体在场上,没有自我在地板上防止最有利的行动。这种方法也意味着团队可以获胜,尽管人事变动。

4所示。人们展示他们如何在集体中发挥作用的结果

无论人组织在一起,一个集体的结果已经存在,只是等待命名,合作,和工作的方向。但人们需要理解自己的角色在整个集体的重要性,看看他们的工作结果将为最终结果。当人们不仅理解集体目标有清楚自身的重要性,他们有清晰和自信主动采取行动。

5。问这些问题

邀请人们各级组织的问下面的问题。这些问题将帮助每个人都重新定义自己的角色在实现集体的结果,并加速向外一个心态的转变。

•向我经理:我有一个清晰的理解我的经理的目标?我能做些什么来了解他们吗?我需要做些什么来确保我保持自己负责我贡献我的经理的结果吗?我需要工作来确保我帮助我的经理实现这些结果?

•客户:我的客户是谁,他们有什么目的,我可以帮忙的吗?我将如何衡量他们是否,事实上,得益于我的努力吗?

•向同行:我的同学们都影响到我的工作?他们的目标是什么?我知道我是帮助还是阻碍了他们的能力去完成他们的目标?

•对直接下属:我的直接下属增长自己的能力呢?我和他们一起工作为整个团队设置一个集体的结果,和他们了解他们导致的结果吗?他们了解他们的工作如何影响他人的能力,让他们对集体的贡献的结果吗?和他们自己负责,在每个方向的影响他们的工作吗?我能做些什么来帮助他们呢?

通过澄清集体结果,领导人鼓励个人和团队改善他们的贡献在organization-without等待指令从那些有广泛的组织的相互关联的部分。配备这种理解,人们不需要别人来调整他们的角色相对于别人。他们可以自己做。他们知道他们的行为有助于实现集体的结果,可以不断调整来实现更好的结果。他们决定将这类的撰稿人,当团队的真正威力释放。

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米奇·华纳是共同管理合伙人Arbinger研究所和Arbinger畅销书的作者,向外的心态第二版(2019年)。Arbinger研究所成立于1979年,是世界领先的提高组织的有效性和解决冲突。其培训和咨询项目帮助成千上万的个人,团队和组织取得突破性的成果通过转向外在的心态。Arbinger的程序和方法是基于四十年的心理学研究人类行为和动机以及与客户的实际经验。Arbinger的书包括领导能力和自我欺骗>(2000年),卖了300万册,有33种语言;和平的解剖学(2006),一个国际畅销书在解决冲突;和向外的心态。2019年,Arbinger承认公司5000年度名单是美国发展最快的民营企业之一。学习更多在arbinger.com。

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迈克尔·麦金尼08:39点代传
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如何成为一位迷人的领袖在一个机器人的世界,人工智能,以及数字化

米今天的领导人说:我知道领导是人,而不是任务;效率,没有效率。然而,机器人的快速增加,人工智能,数字化是一个中断。这是美国主要与我们的员工增加人格解体和脱离。我怎么防止今天的数字要求压倒我的生意吗?我想把我最好的人,保持竞争力,并保持增长的道路!

如果这是你的感情,你并不孤单!是困扰许多企业领导人的的任务在一个不断增加的技术世界领先。是的,我们的领导人们,但感觉好像和其他数字技术的要求让我们投资于我们的最宝贵的资源,我们的人民。

管理这些指数中跳跃在技术、人才争夺战。参与,我们面临的挑战是吸引和留住顶级千禧年的人才——在我们的劳动力增长最快的部分。

然而,千禧一代,techno-wizards,不一定是快乐。这是悖论:千禧一代步入了一个世界,那里的一件事他们是好at-technology-may是他们最疼的一件事,削弱了其蓬勃发展的能力。他们生活在一个世界,预测,机器人将很快取代他们的工作。

感觉好像我们得到混合消息从顶部。我们需要吸引和迷人的前千禧年的人才之间的选择和安装新的,先进的技术?不是每个行业都需要最新的人工智能,但每个人都感到了压力的保持技术的前沿。我们怎样才能成为一个迷人的领袖在一个机器人的世界,人工智能,以及数字化?

参与领导的好处

根据2017年的盖洛普工作报告、员工脱离在美国是高得惊人。他们报告说,超过30%的参与者(爱他们的工作),16%是积极的(痛苦和破坏别人正在建立),和51%不参与(他们)。

在2016年,社会人力资源管理的利益做出了引人注目的成就来自一个引人入胜的领导方式:

•大22%的盈利能力
•21%的更大的生产力
•低65%营业额

千禧一代是提醒我们的研究显示,不管新的人工智能或机器人系统的重要性,为了吸引,吸引并留住他们,我们需要做三个重要的事情。

优先考虑的人,以及技术

“我想被当作一个人,而不是作为一个趋势或机器人。”

深深的倾听。倾听是一个实实在在的行动,参与领导雇佣证明他们价值的千禧一代的势力范围。他们听…然后协作如何支持他们的新兴领袖的目标利用自己的长处,培养他们的自然技能,实现自己的职业目标。

这是挑战。作为经验丰富的领导者,我们有丰富的知识、智慧和洞察力,我们兴奋地与年轻的同行。但当我们说,谈话,和说话…,不要听?我们的新兴领袖失去了信任。然后,他们从这种关系中解脱。为什么?信任是最低75 - 80%的时间当我们说,然后听只有20 - 25%的时间。

会发生什么如果我们花了20 - 25%的指导和管理时间问有见地,试探性的问题,然后倾听?实践经验证明,积极倾听提高协作,加深人际关系,提高工作效率。优先,试图了解你的领导是怎么兴起的,蓬勃发展,你接触火花。

另外,你将获得进一步的见解从他们如何利用技术来获得开发新市场,扩大市场份额,提高客户体验。

对齐愿景和价值观

“我想要了解你的愿景和价值观,这样我知道我正在做一个影响。我想的东西比你雇我做的工作。”

利用的目标、梦想和抱负的千禧一代——并创建结合他们公司的愿景和价值观,是订婚的司机集中领导。

新兴领导人经常感到困,看不出除了感知他们的苦工ToDo列表。他们可能挣扎看到他们日常工作的意义和目的。结果呢?脱离。

扭转这一趋势,帮助他们了解他们,和他们所做的工作,符合您公司的更大的目标。清晰的图片是他们是如何帮助你的客户和他们是如何使世界变得更美好,更投入。高对他们的工作,他们将生活带来新鲜、人类的同情心,见解和连接一个高科技的世界。

价值双向辅导

“我想成为一个数字多数据库中谁每月的薪水。我希望领导重视我的意见,为我的职业发展机会。”

双向辅导不仅意味着我们寻求教育和训练我们的新兴领袖,也向他们学习。

千禧一代茁壮成长时得到明确的指导和反馈,用强光照射他们在做什么。这将创建一个学习模式为他们认识到自己的长处,重新创建它,完善它。带他们到头脑风暴和解决问题的过程。他们的深刻见解可以帮助您开发新产品和服务,以及在新市场创造更多的机会。我们可能不想承认这一点,但他们有重要的见解为我们考虑,测试和反思我们自己的范式如何领导在迅速变化的世界。

总结

数字化的中断、机器人学和人工智能在这里留下来。这并不意味着你的领导角色的人将会被淘汰。事实上,你将变得更加不可或缺的角色。

随着人才争夺战的继续,你能来赢得这场战争更近一步,成为一个很有魅力的领导人。开始听的时候新兴领导人这样我们了解自己的长处。给你的千禧年的清晰在他或她的角色,并创建一个双赢的情况下通过建立自己作为一个领导者想要学习。你有经验和资源,以抵消人格解体和脱离的现象。保持你最好的人,保持竞争力,跟上技术的要求,并准备成长!

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这篇文章是由夫妇再见。她的创始人和首席执行官销售增长专家领导和销售发展公司与业主合作伙伴,提高销售业绩作为增长战略的一部分。这些核心策略推动她的客户企业下一阶段通过咨询、培训、指导,和招聘。夫妇在施乐公司积累了宝贵的经验在销售和后,作为一个老板和经理的转变医疗器械销售团队。她很擅长作为一个销售人员,但她最大的成功是她找到并指导年轻人才的能力。夫妇看到直接基于字符的领导如何影响底线以及她年轻专业人士指导。

她是《福布斯》教练委员会的一员,是一个领导和销售发展专家和作者的新书,千禧一代问题:证明策略来构建你的下一代领导人。

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迈克尔·麦金尼上午10:20代传
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关键的几个:与你的文化改变它

CULTURE很难改变。我们通常反对它。但是如果我们用文化来改变它呢?如果通过关注一些关键元素我们可以与我们的文化而不是反对它?

在2018年全球文化调查Katzenbach中心,高达80%的受访者说,他们的组织的文化必须为他们的公司发展在未来五年要想成功,成长,和留住最优秀的人才。我认为我们都有,因此面临的挑战是如何实现它。

在关键的少数安德森authors-Jon Katzenbach,格雷琴,詹姆斯Thomas-describe组织文化为“根深蒂固的态度的集合,根深蒂固的习惯,重复的行为,潜在的情感,和集体观念的世界。文化是共享的一组假设我们都把彼此当我们工作起来不言而喻的期望。“很容易低估文化施加强大的力量在试图改变它。

发行自上而下,而是全面的、迫切的、文化改变指令,你会得到更多更快的与真正的转换,如果你能让“重要情感力量在你当前的文化和你一起工作。你识别和利用已经存在的东西。很有可能有一些真诚的积极的情感能量的水库在你当前的文化情况,可以利用了。”的idea then is to align how people behave and feel—those cultural elements that motivate your workforce—with your goals and what is necessary to make the company successful.

但你需要保持简单。的倾向也包括太全面。

复杂性是分散;全面性是浪费能源。你需要非常清楚的简单性和一小群元素,将每个人都一起前进。你需要统一组织的周围的人一个通用的、明确的文化运动,由一个核心的关键行为和积极的情感。

很容易创建一个非常重要的和必要的关键措施,构建一个更好的文化至关重要。但如果你不能缩小到三个或四个,“否则你会被压垮的,当你开始工作,所以将组织中的其他人。”

所以我们需要关注三个特定元素调用关键的少数最成功:现有的文化特质,梯形的行为,和真实的或重要的非正式领袖。这是他们如何描述每个:

现有的文化特质

一组共享特征,代表你整个的“家族相似性”主义企业品质超越亚文化,在分解的核心假设人们把工作和情感联系他们做什么。

特征值。它们反映了事情实际上是如何实现的。当我们了解核心特质构成了“家族相似性”,我们可以比大多数最好的鼓励和有用的方面,这些品质带来文化的变化。

特征选择专注于“应该反映你公司的本质,整个企业的共鸣,引发积极的情感反应,并支持贵公司的事业。”

情感能量释放特征(行为)的定义,因为特征,明确划分,加强和提醒人们在一个组织的归属感比自己大的东西。

关键行为

几个仔细确定有些人做的事情,日复一日,这将使你的公司成功,如果他们在更大的规模复制。

文化的改变是缓慢的过程,但它开始与特定行为的变化。作为理查德写道,“人们更有可能进入一个新的思维方式比认为进入一个新的行动方式。”

你正在寻找的行为,鼓励时,将你的组织的方向表示愿望和你的战略意图,同时调整那些你是谁作为一个公司的基本特征。

为您的公司应该有效的行为:利用现有的自豪感的来源或情感能量来驱动内在动机对你的愿望;解决障碍妨碍实现你的抱负;并鼓励复制的操作,使你的目标。

真实的非正式领导人

几个人,或者至少是相当小的百分比的你公司的人,那些脱颖而出,因为他们有一个高度的“情感直觉”或社会连通性。

真实的非正式领导人(病痛)是那些已经证明你想要鼓励的行为。他们不一定是你的优秀人才。这些人可以给你更好的理解如何真正在你的组织中工作。从一开始就与他们一起工作。

他们指出认为不舒服可能被认为是怀疑论者,电阻,甚至“爱说话的。”的ir value is that they “aren’t just there to channel a message—they are there to translate it if they believe in it and also to call foul if they do not and push the leadership to try harder! Their talent for sensing and responding to what others think and feel means that they will choose a way of communicating key ideas that will strike a chord at all levels of the organization.”

你不能点你的手指和授权行为改变。但是你可以干预创造条件,做出正确的行为出现。你想让你的人与一个连贯的系统”,“一些正式和非正式的,所有的,综上所述,建议一个新的路径。

往往我们试图实现的变化作为一个主动对一些当我们会更好使用流行的文化塑造更好的东西。这些计划通常communication-led转换,而不是一个真正的文化使得行为让、转换。Communications-led转换很少产生持久影响我们对我们所做的,因此如何改变我们所做的。持久的文化变革必须有一个情感承诺。

你可以找到更多信息这个概念战略上的网站。

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亨利·明茨伯格的管理者的睡前故事

米INTZBERG 20本书,睡前故事给经理,是一个发人深省的引人入胜的书。(在这个意义上我不确定很高兴读之前睡着了。)实施收集或使用博客文章都是需要考虑的。

主题贯穿大多数是经理/领导者需要从办公桌后面,从员工的角度看世界和客户。为此,他是将此书献给“所有那些吃炒鸡蛋的经理来帮助他们组织像牛一样工作。“这需要一些解释。

炒蛋

第一个故事讲的是一种体验,他在即将破产的东方航空公司(他们在1991年破产)。他是一些可怕的炒鸡蛋。空姐抱怨后,她说,“我知道。我们一直告诉他们;他们不会听。”

管理是不吃鸡蛋。他们没有运行业务;他们阅读财务报表。

金融分析师肯定阅读这些语句,可能解释了航空公司的负荷的因素等问题。不相信它。东方航空公司破产,因为那些炒鸡蛋。

这一现象的原因是:

几年之后,这个故事告诉一群经理,其中之一,来自IBM,来告诉我一个故事。东方航空公司的首席执行官在最后一分钟冲了进来的飞行,他说。头等舱座位已经满了,所以他们撞支付客户让他,我猜他已经成为习惯了。显然感到内疚,他报道了经济舱(没提他问在那里)。他向客户道歉,介绍自己是该公司的首席执行官。客户回答说:“嗯,我是IBM的首席执行官。”

教训是,经理/领导者(一个硬币的两边)需要出和经营业务。他们需要一个剂量的现实。“管理不仅仅是坐在你已经习惯了,”明茨伯格写道。“它是关于吃炒鸡蛋。”

像牛一样工作

在第二部分,我们学习了牛。反应一个聪明的和有效的从SAP 1995广告。广告,复制写道:“这是一个组织结构图显示一头牛的不同部位。在一个真正的牛部分没有意识到他们的部分。他们没有麻烦共享信息。他们顺利地和自然地一起工作,作为一个单位。作为一头牛。你只有一个问题的答案。你想让你的组织工作像一个图吗?还是一头牛?”

这是一个非常严重的问题。思考它。工作像奶牛牛没有麻烦。而且,对于这个问题,我们每个人,至少生理上。为什么我们有这么多麻烦一起社会工作吗?我们困惑于组织,例如,所有这些对图表吗?
说“组织”和我们看到的领导。这就是为什么这些图表随处可见。他们告诉我们应该引导他们而不是谁做什么、怎么做,和他在一起。为什么我们如此专注于正式的权威吗?

你知道为什么如此受欢迎是如何?因为它是如此简单。洗牌的人在纸上和世界是transformed-on纸至少。想象如果人转来转去的办公室而不是新连接?

其他课程

一些概念或两个断章取义的故事点,但关键是好。这里有一些教训聚集的页面睡前故事给经理:

成功的管理者是flawed-everyone瑕疵,但他们的特定的缺陷不致命的在这种情况下。合理的人类寻找与人同居的合理的缺陷。

我不是一个神奇的子弹在管理,但是如果一个处方可以改善管理的做法非常,这就是:给人声音在甄选过程中管理的候选人。请睡在这睡前故事。广告

虽然群众运动可以提高认识社会革新的必要性,它是社会行动,通常由小组在当地社区,开始更新。

管理有效性判断,而不是测量。

传统管理专才MBA programs-tilts大量使用分析,即证据,远离经验。当这些人最终进入管理,经常教他们管理,通过支持证据的经验,由数量管理,依靠技术。

出生一个商业天才,更别说继承的财富,从来不会将任何一个商业天才。

我们需要更多的全球化对这个全球吗?在这个世界上更多的世俗呢?全球意味着某种千篇一律conformity-everyone订阅相同的信仰,集技术和风格。这是任何方式,鼓励创新所需要的那么多组织?我们应该庆祝经理人他们的独特性,而不是千篇一律。(一位同事问了司机在班加罗尔,印度]“你怎么可能开在这个交通吗?”他冷淡地回答:“我只是加入流。“欢迎来到世间的心态!这不是混乱,但另一个世界,用自己的逻辑。

我说,“我从来不是最好的。这是标准过低。我开始是好的。”This was not meant to sound arrogant: I was not claiming to be better than the best, just beside the very quest for being the best. I meant that the best work is done by people who compete with自己,而不是其他任何人。他们所做的他们的最好的。

服务最好的故事作为一种现实。晚安，各位。

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领先的清晰

T

站的战略家

H

8高信任度文化设计的方法

T

创始人领导人面临的挑战以及如何让事情变得更加容易

F

如何绕过驱使的戏剧

T

员工保健——以及如何帮助你的底线

O

延伸:解锁的力量更少

我

彻底的坦白

R

智能克制:增长节奏

W

问题:5键方式公司赢了吗

我N今天经济的波动和速度,财富500强公司的寿命已从50年平均下降到只有十五岁。常数中断是新常态时,企业如何成功?他们找到一个方法事。

当我们看着30成功企业的案例研究,我们发现他们都共享一个大胆的干扰的方法。大到小,从建设到科技领域的卫生保健,他们赢得的心,头脑和钱包通过创新方式来保持市场的显而易见的选择。这里有五个关键的方式赢得公司掌握:

1。拥抱中断。伟大的公司认识到破坏和面对它。他们不要试图坚持照常营业。他们认为的破坏是一个适应和成长的机会,保持变化的市场中显而易见的选择。

例子:巴宝莉。当受到在线竞争对手更快、更便宜,传说中的零售公司正面迎击这个数字混乱。首席执行官安吉拉·阿伦特和她的团队创建的数字和omni-channel购物经历有关。通过添加数字在不影响质量的160岁高龄的品牌,巴宝莉恢复市场经济优势在新的零售。

2。提供更多的价值。通过求解挑战他们的客户,员工和利益相关者的脸,公司变得至关重要。他们提供价值通过确定一个真正的需要和满足。

例子:Blueshore金融。这个前工人阶级信用社在不列颠哥伦比亚省抓住大银行错过了一个机会:独特的客户体验。金融“水疗”与个性化,礼宾服务和专家建议Blueshore变成为富裕的客户选择银行。在2014年,它已经超过政府的资产其最接近的竞争对手的两倍。

3所示。寻找合适的合作伙伴。聪明的公司建立战略合作伙伴关系,帮助减轻扰乱市场的波动和速度。

例子:戴比尔斯。俄罗斯新矿山开始生产丰收的钻石,威胁要涌入市场。德比尔斯制定合作,成为他们的独家经销商,和控制供应。遗产公司继续创新,形成关键伙伴关系来维持健康的市场。

4所示。关心超过利润。成功的组织接受广泛的角度来看,应对挑战,使公司价值观与战略措施,以改善生活。

例子:联合利华。当soap巨头非西方的想进入市场,它确定了文化差异和一个严重的社会需要。不是一个洗手的习惯,和儿童的致命的感染和腹泻率很高。联合利华与红十字会和联合国儿童基金会卫生措施包括一个草根,母亲之间相互运动等办法。soap巨头在显著改善儿童的健康。

5。确定未来的需求。中断在科技市场是无情的。没有不断创新,一次性市场巨头很快发现自己无关紧要。赢得公司长远和使用中断确定未来的需求。

例子:Adobe。无数的竞争对手和云的出现减少了Adobe的主导地位在设计软件和产品。它绕过原来的客户群(艺术导演和设计师),和重组营销高管作为一个战略合作伙伴。Adobe重塑市场提供设计服务,社交媒体的帮助,和订阅在一个一体化的创新,基于云的解决方案。

公司大胆地拥抱扰动,有可能危及他们的获胜,我们发现。和他们的成功是关于产品的更少,更值。这些公司更上一层楼。

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这篇文章是由彼得Sheahan和朱莉·威廉姆森的作者问题:超越竞争,创造更多的价值,成为显而易见的选择。彼得Sheahan全球咨询公司创始人兼首席执行官Karrikins集团,是国际上创新的商业思维和思想领导。在成功发展自己的跨国公司,彼得的第一手的经验建立一个业务在一个不稳定的挑战,颠覆性的世界。他曾与一些世界大国的品牌,包括微软、IBM、美国电话电报公司(AT&T)和富国银行(Wells Fargo)。朱莉·威廉姆森博士,首席增长推动者Karrikins集团负责战略和研究。她是一个领先的声音如何组织创造可持续增长的联系沟通、设计、策略,销售、营销和服务。朱莉是一个扎根理论研究,她在策略使用传统和进步的资源和转换工作。

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在新的管理

我T是很难放手背后的思考我们今天仍在使用的一些管理工具。设计类型的工作,不再流行,这些系统被设计为另一个时间。

大卫Burkus报告在许多看似激进的管理理念在新的管理。他强调,我们寻找实践限制员工的潜力并消除它们。他质疑的最佳实践:

禁止或者限制访问权电子邮件实际上提高了生产率。“研究人员认为,限制电子邮件减少压力和提高效率,因为它减少了多任务和分心。“还应该考虑限制邮件正常工作时间。

客户至上?把员工放在第一位可能是最好的方式来服务客户的需求。“利润是由客户的忠诚度,顾客忠诚度是由员工的满意度,和员工的满意度是由把员工放在第一位。”

作为工业时代的工件当经理需要确保所有变化都淹没了,严格假期政策是必需的。但随着工业工作给知识的工作方式更加自由的假期政策常常增加接触和性能。“当你采取负责任的行动给予员工信任和自由,你不需要那么多的政策。“信任允许员工关注的性能。在一项研究中,被信任的催产素水平上升(结合激素,创建一种幸福的感觉)在大脑中进而触发更慷慨的和信任的反应。“信托品种更值得信任的行为。”Burkus also discusses the value of sabbaticals and pre-cations.

人们感觉不舒适的讨论工资。多少员工的薪水应该公共知识吗?一些研究说,是的。“当人们知道他们的立场,知道如何移动的范围内,他们更有动力去工作改善性能和提高他们的地位。“但是虽然可以提高感知公平和参与的感觉有明显的缺点。

没有竞业禁止协议组织没有动力去投资于员工或创新研究,因为他们可以很容易地离开,把他们的知识竞争对手公司。但研究表明,竞业禁止协议创建一个“人才流失”的状态,执行这些法律。公司的统计数据没有竞业禁止协议,当一个员工离开公司另一方面,两家公司都从中受益。两家公司不仅获得新知识,但两家公司创建的新员工之间的联系。“实际上,离职员工对两个组织的思想融合的影响。”

Burkus理由抛弃绩效评估,人们戒烟,做出招聘决定引进团队,不断变化的组织图表和关闭开设办事处。

他还解决了一个问题:经理有必要吗?尽管一些研究表明,员工更有效率和当他们,而不是他们的经理,控制自己的命运,这些并不是相互排斥的。然而,Burkus总结道,“受益于自治的激励力量,领导不需要放弃完全控制和火所有的经理,但每一位领导者都需要考虑当前的结构如何限制自由和阻塞的知觉组织从顶峰的潜力。”

在新的管理给领导多考虑。阅读研究和那些做的故事,你决定。

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迈克尔·麦金尼10点代传
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平衡3盒

U保障我们的未来linear-incremental-improvements不在。在nonlinear-nonconforming breakthrough-change。但是未来是建立在现在的问题。现在我们应该做的事情,以确保我们有一个未来?

教授维贾伊•戈文达拉扬达特茅斯写道,“我们可能会口头上承认的事实,未来将从过去大大不同,我们经常表现得好像这将是完全相同的。”的re is a tension between and what we have to do now to continue on as an entity and what we need to be doing now to create our future along with the things that we are doing that get in our way of doing any of it. How do we create the future while managing the present?

Vijay Govindarajan已经注册好的原则来管理变成一个框架调用三盒解决方案。这是一个方法来同时满足性能要求对你目前的商业行为,对未来仍然大幅thriving-while改造它。它是关于管理保存、破坏和创造。

每个盒子里有一个函数,它需要执行领导一个可持续发展的业务:

箱1:目前的盒子——管理目前的核心业务在最高效率和盈利能力。

框2:过去的盒子——有选择性地忘记过去的陷阱通过识别和剥离企业和放弃实践、思想和态度,改变环境中失去了相关性,否则影响你专注于发明未来。

盒3:未来的盒子——产生的非线性,突破性的思想,并将其转换,通过试验,为新产品和企业。这不是关于预测未来,但你不能控制的情况做好准备。

三厢车解决方案需要思考和行动的能力同时在多个时间框架。每个需要不同的领导和整个3箱必须保持平衡。这是一个平衡。

大多数企业关注盒1 -保存。这是可以理解的:直接的回报,这是一个已知的数量和相对较低的风险。这是个挑战:

大箱1中你的成功,你可能会面临更多的困难在构思和执行突破盒3策略。这个“成功陷阱”通常是不故意的意图但压倒性实力的过去带来了成功。最有害的影响成功的陷阱是,它鼓励商业假设它已经知道它需要知道为了成功的未来。

框2和3是创造未来。箱1中有一个值在坚持你擅长的事,但在盒子3你扔出去。这个想法是构建未来不断,而不是等到你被迫做些什么。那时一般是太晚了。

盒2和3很容易忽略,因为“当你忽视未来的今天,今天你看不到的伤害。”

箱2是特别困难的,因为很难放弃的假设让你今天你在哪里。(即使他们不为你工作,坦率地说)。我们抵抗选择性放弃过去是傲慢。它反映了一种欲望控制我们的世界。但它变化,我们必须随之改变战略。箱2问题限制了我们的未来。它们是障碍箱3。“这是一个组织更难承认本身是时候停止做某事比知道什么时候是时候发明一些新的东西“在某种程度上,因为我们有这么多投资于过去。它变成了一个情感问题。

如果你骑框1的听话的马一路盒2和成盒3没有停下来考虑需要忘记,你最终停留在你的舒适区。”

盒1必须执行或盒3问题更难以处理。

3-Box解决方案是一个日常运营平衡。

对领导者而言,这意味着:

1. 避免过去的陷阱
2. 警惕弱信号——紧急变更技术、文化、市场、经济、消费者品味和行为,和人口统计数据
3. 构建未来的每一天
4. 尝试和学习——早期测试最关键的假设和尽可能便宜
5. 练习计划机会主义——准备期货你无法预测
6. 投资于“马你可以控制。”

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迈克尔·麦金尼29点代传
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9我们破坏的方法

F罗人的工作就是破坏别人的努力,我们可以一两个教训。

在简单的破坏,作者罗伯特•Galford鲍勃·弗里希和加里·格林解释说,1944年1月的OSS(中央情报局战略Services-predecessor)发表了简单的破坏战地手册列车阻力成员破坏的艺术。“手册详细的简单的方法破坏和瓦解敌人的机构而不被发现。”

的一个部分手册提供八个战术特别设计来扰乱敌人的组织。作者增加了九分之一,跟上时代的步伐。

您将会注意到一件事:从每一个策略或行为他们都没有表面上那么糟糕。人们可以很容易地找到一个合理的解释从事仪器的一个点。这就是问题所在。这就是为什么这些阴险的。

我们常常坚持繁殖行为后很长一段时间最迟销售日期。我们不放手,当我们应该我们无意中破坏我们的最大的努力。这里有九的破坏行为我们无意中陷入:

破坏的服从
坚持做任何事都通过通道。不允许捷径为了加快决策。

破坏的演讲
“演讲。”Talk frequently as possible and at great length. Illustrate your “point” by long anecdotes and accounts of personal experiences.

破坏由委员会
如果可能的话,请参考所有事务委员会,“进一步的研究和考虑。“试图让委员会possible-never不到五一样大。

破坏无关的问题
尽可能经常把无关紧要的问题。

破坏的讨价还价
讨价还价精确的文字通信、分钟、决议。

破坏,重新开放的决定
参考问题在上次会议上决定并尝试重启的问题的明智的决定。

破坏,过度谨慎
提倡“谨慎。”Be “reasonable” and urge your fellow-conferees to be “reasonable” and avoid haste, which might result in embarrassments or difficulties later on.

破坏Is-It-Really-Our-Call ?
担心的礼节decision-raise等行动是否考虑的问题在于管辖范围内的组或是否会与一些更高阶层的政策冲突。

破坏了CC:每一个人
答:每一个人。尽可能频繁的更新,包括分配列表中连影子都参与其中。

在每一章作者使用的例子来帮助你识别行为和根的不是像你想象的那么简单。行凶者可以很容易地捍卫他们的行为,但这些行为如此有效。出于同样的原因,也很难看到自己。

简单的破坏是关于日常例行的相互作用和过程我们依靠我们的工作吗受到意外破坏。通过识别和移除成百上千的小,几乎察觉不到的irritants-the“沙子”,木底鞋你将改变你的工作场所或工作经验和你周围的人的经验。

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迈克尔·麦金尼上午10:15代传
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Superboss的剧本

我MAGINE一个世界一个世界,你叫你老板的人改变了你的生活,帮助你完成更多比你有没有想过可能的。

在每个行业都有一个领导者,脱颖而出。一个Superboss。

他们的秘密是什么?

在Superbosses、悉尼芬克尔斯坦发现,尽管他们在领导风格可能有所不同,他们共享一个剧本,导致非凡的成功建立在别人成功。

Superbosses可以激烈或温柔,好战的或自我贬低,但无论他们的风格,他们做得更好激励和教学与门徒因为他们进入战壕,以身作则,给他们个性化的关注需要快速提升。

这里的轮廓Superboss的剧本——技术、心态、思想和世界上最好的老板的秘密:

Superbosses招募人“得到它。”
他们寻找那些司机的变化。他们非常聪明(拉尔夫•劳伦(Ralph Lauren)寻找的人一种时尚感),创造性(以不同的方式看待事物的人),极其灵活(人们可以多做一件事)。superbosses这么做”的一个重要方法是适应职位描述来适应人,而不是使人适应工作。”

Superbosses激励优秀的人才去做不可能的事。
他们注入可能性的劳动力。他们给他们的信心相信他们可以使事情发生。Superboss迈克尔·米尔肯说,“我们都能够执行在一个远比我们有更高的水平。面对挑战,我们能做到。也许我们不够挑战自己。”F在kelstein adds, “Superbosses credibly push others into their discomfort zones because they model high performance themselves.”

Superbosses坚决地开放。
虽然superbosses保护“为什么”,他们邀请人们重新考虑工作他们做的一切。大多数老板都不开放的新思想。”而非创新进入日常工作,它们包含并限制它通过设置特殊任务部队,委员会和项目团队致力于适应和改变。“开拓”的创新而不是生活和呼吸的时间每一分钟。它是特别困难的,发现老板在他们所做的妥协和开放几乎恒定的变化。”

Superbosses接受学徒模式。
他们“使用这个非正式的教学方式不仅传达知识,还对一个强大的、几乎是父母影响的时代。“操作硕士,他们建立持续、包罗万象,强烈,和亲密关系为他们工作的人。

Superbosses交易员在机会。
他们相信他们的人们和委托。在这个过程中他们压缩学习和成长。“Superboss组织公认行业推出pads-places,员工可以在字(词)的门徒,“发现自己”,成为“有能力做我们最终想要做什么。“他们给人们带来成功的机会。

Superbosses时尚团队作为“兄弟连”。
他们“灌输一种邪教的不同的时代。“门徒被视为领导者。“superbosses,极端的协作和有意义的竞争并不是对立的,他们携手并进。”F在kelstein explains: “One reason healthy, balanced competition is so valuable for organizations is that it generates a ‘cohort effect’ when it comes to talent; the more you help people become better, the more they help一个另一个变得更好。”

Superbosses创建一个战略校友网络。
“Superbosses努力保持联系与他们的门徒,甚至数年之后离开了。“当一个员工走出大门,superboss不考虑的关系结束了。这是在他们的最佳利益。它提高自己的威望和影响力。成功的门徒superboss校友网络吸引更多的人才。

我们需要新的方法来培养人Superboss剧本由Finklestein完全学会的任何领导人,他无所畏惧,竞争力,富有想象力的,可信的,真实的。

Superbosses是一个令人着迷的看着繁荣和经常改变他们的行业的领导人发展未来的一代领导人。

如果你不为一个乏味的人工作,这本书将帮助你成为一个。

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Superbosses的三种类型

光荣的混蛋:这些superbosses关心一件事:获胜。他们最终艰难的司机,但他们意识到得到最好的结果,他们需要开发世界上最好的人,团队。所以他们做的。
例子:拉里·埃里森,迈克尔·米尔肯,邦妮福勒,朱利安罗伯逊,杰伊

养育孩子:这些教练和老师像传统导师最多。他们在使别人感到自豪,非常关心他们的追随者的成功。他们帮助人们完成比他们想象的可能。
例子:比尔,玫琳凯灰沃尔什,迈克尔英里,诺曼Brinker,汤米第一

里程碑:这些高管们通常在创新领域,他们一心一意的对工作的热情激励他们的追随者。
例子:拉尔夫•劳伦,爱丽丝的水域,乔治·卢卡斯,乔恩·斯图尔特,Lorne Michaels,罗伯特·诺伊斯

可用的,Superbosses剧本:一个工作簿的同伴对Superbosses。它向读者展示了如何应用这些“superbosses”的策略在他们自己的组织。它功能评估、案例研究和演习旨在帮助任何人招募人才,领导绩效、激励团队,甚至部分的人喜欢一个真正的superboss。

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迈克尔·麦金尼08:40点代传
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世界上最好的领导人如何提高他们的生产力和效率

世界上最好的领导人知道如何做事巧妙地利用周围的人的天赋。这方面的一个最好的例子是成功的领导者的关系享受高性能的行政助理。

领导人知道如何选择合适的人选。当吉姆·柯林斯在他的书中写道从优秀到卓越,领导者首先得到正确的人在公共汽车上,在正确的席位。

在我的书中CEO的秘密武器:伟大的领导者和他们的助手如何最大化生产力和效率,我采访了全球商业领袖如理查德·布兰森,唐纳德·特朗普,史蒂夫·福布斯,约翰·钱伯斯,和其他人,反复演示了这个诀窍的招聘合适的人可以操作的无缝扩展。对于这些商业领袖,所有他们的助手已经超过20年,有时,超过30年。唐纳德·特朗普告诉我,“我有很好的直觉,但我始终相信每一个雇佣是一场赌博。”了解你自己,你的工作习惯和工作作风是关键。诺玛·Foerderer讨论招聘他的助手,与他在25岁之前退休,特朗普告诉我,“我需要有人坚强因为我工作迅速和要求。我也需要一个直shooter-someone谁会实话实说。我是这样,我不能拥有的人不是。每个老板都赞赏的人是诚实的。”

所以,这些全球业务图标怎么弄到这么多通过聪明的使用他们的助理吗?这里有一些建议如何做同样的在您的业务:

给他们访问:给你的助理完成访问你。让他们学会通过观察你的决策过程,你的情绪,你为什么喜欢或不喜欢的某一个东西。这种观点将为如何给他们一个罗盘代表你的行动。自信的你想要的东西,他们不会犹豫做你们的代理。

给他们自主权:伟大的领导者知道何时成为沉浸在细节和当他们应该让别人带头。如果你雇用合适的人,让他们做他们的工作。信任他们。不要猜测他们做什么。据报道,巴顿将军说过,“永远不要告诉人们如何做事。告诉他们做什么,他们会惊讶你用他们的聪明才智。“在the case of exceptional executive assistants, you don’t even need to do that. Simply share your vision with them and trust their experience, skills, and creativity to take it from there.

给他们信心:当你信任人,建立他们的信心和鼓励计划。我很幸运在我的职位是助理成功的商业领袖如峰值性能策略师托尼·罗宾斯允许相当大的纬度的我做我的工作。然后工作变得兴奋因为你照顾它并运行它,就像你自己的业务。盆尼派克理查德•布兰森的前助理告诉我,经过多年的工作与布兰森近距离,有一天他告诉她,他所有的最重要的文件,回到他们的游艇。她说,虽然感觉奇怪的是离他一开始,就觉得她运行自己的业务。事实上,通过所得到的经验被我信任的老板和独立工作,给了我很大的信心,当我开始自己的事业,因为决策和在肢体没有新的给我。

给他们荣誉:管理顾问彼得•德鲁克告诉我他没有多少兴趣讨论助理和我因为他的重点是战略和助理不创建策略。如果他今天还活着,我想德鲁克先生会惊喜地看到许多助手正在扮演的角色在帮助他们的高管定义战略,因为战略地位的领导者在组织中占据了助理。助理经常参与信息,不会让它的耳朵CEO,除非助理告诉他们。通过做什么或说什么,员工如何应对新的指令,这是沟通的助理,首席执行官是谁的手指在组织的脉搏。聪明的领导人注意到助理的建议。管理大师马歇尔·戈德史密斯评论在我的书中,“高管应该得到的习惯问他们的助手,“我怎么能成为一个更好的合作伙伴在我们的关系”,然后听着,学习助理的思想和行动。”

给他们尊重:每一个最具影响力的商界领袖,我有幸了解或听说,显示礼貌和考虑他们的助理——在公共和私人。他们不尊重他们的助理,不让别人不尊重他们的助理。我记得,作为一个年轻的助理,告诉我的首席执行官老板,有人对我无礼。我的老板马上叫他说当我打电话,这个人需要跟我说话就好像他是跟我的老板说话。这样的经历告诉我,老板支持他的人。尽可能多的助理“老板”,老板也应该这样做。

给他们的感激之情:承认你的助理的工作代表你。一次又一次,伟大的商业领袖们告诉我,他们不可能做他们没有他们的助理。正如Ken Blanchard说在我的书中,“助理给你做那么多的能力。”Remember to express your thanks, show consideration and once in a while, look for ways to reward them.

养成这些习惯,你就会学到的一些秘密,给一代又一代启用特殊领导人函数在最佳水平,有效地与他们特殊的助理工作。

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简•琼斯的作者是CEO的秘密武器:伟大的领导者和他们的助手如何最大化生产力和效率。她是总统1月全球琼斯演讲人,从她的经历作为个人发展的行政助理图标,托尼罗宾斯和十年独家代表小企业有远见卓识,迈克尔·嘉宝。更多信息:theceossecretweapon.com

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迈克尔·麦金尼09:24点代传
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领导团队走向成功利用人、产品和利润

这是一篇由肯•戈尔茨坦的作者没完没了的内容:重复成功通过人、产品和利润

我写这句话人、产品、利润(依次)多年来很多次很容易认为他们是一个简单的口号我用,一个标语意在激起您的兴趣。我向你保证这种情况不再是比苹果使用单词不同凡想作为一个聪明的口号。这句话想不同,People-Products-Profits是管理哲学,口号一部分,和在一个有抱负的背景下,宗教的一部分。当我调用这些话设置表的着手,以完整的知识,我可以听起来愚蠢,失败,落在我的脸上,也可能让你相信,不懈追求的是在你的掌握。这是一个很多咬掉的几句话。这是命中注定。

在我的新书《没完没了的内容,一位名叫达芙妮的资深首席执行官花一个晚上和一个名叫保罗的积极进取的执行官,帮助他与潜在的第一次失败后他可能会面临一个巨大的初步成功。它们被困在了机场,通过时间。她是领袖,他是领袖,只是此刻他太沉迷于自己的个人接触认识到他未能成为一个领导者试图鸭偏僻的自己的事故。更担心的是他所做的而不是他学到了什么,他已经从边缘到流行的体重问题。事实上,他可能会面临失败与其说是一次挫折,因为它是一个机会。在故事的结尾,他已经接受了,重置他的目光投向了持久战。

除了指导从达芙妮,保罗可能错失良机。和飞机。,可能是他在物质奖励的形式,充满激情的成就,知识丰富,和情感上的满足。这是千钧一发,但他在煤。也可以,如果你有一个达芙妮在你的角落,你愿意倾听,或者如果你否则来承认,作为一个领导者,你的角色是更多关于长期的例子你比你目前的具体提供组冠军。是永久性的和有形的,另一个短暂的,超出了你的控制。你喜欢集中在哪里?

主要通过人、产品、利润意味着承诺的人才是一个先天所有的成功。这更少的与自己的人才比人才你组装、授权和激励。不要创建世界一流的产品和服务。他们是由人类,通常高绩效团队,你投入的时间建设和支持那些团队直接反映了你的价值观。

当你的团队确定产品概念是值得追求的,领导成为执行的支持的吹捧一个主意。我们都能梦想伟大的想法,但很少有人能把他们推向市场。那些能够几乎总是需要某种形式的管理的团队通过无休止的穿孔列表的详细信息。如果不够挑战,你可以拥有世界上最好的球队,世界上最好的产品,但是如果你的商业模式是不明智的,不维持企业,它真的不重要你着手完成。业务创造价值,通常以利润的形式,如果你不能领导一个团队去做,通常情况下,你不可能得到许多机会站在中间环。

的口号是设置优先级的语气,平衡,和视角。可能每个人都想要一个有利可图的业务,但跳跃直接结果忽略了最有价值的元素混合:你的客户。一个出色的团队已经精确使客户在第一位置,本质上他们最高的老板,与主希望如果超出客户的期望,客户可以成为生活的一个客户。当我们讨论的概念生命周期价值,我们谈论的是:我们感到惊讶和高兴客户以这样一种方式,他们把情感的品牌代表什么?将与成本效益促使他们回来了,和他们会告诉他们的影响圈好经验的广度和深度呢?这就是为什么一个商业领袖负责第一个顾客,因为他们掌握着全部的主动权,这就是为什么当他们追求商业机会,他们将投资人才第一,产品创新第二,第三和业务模型。你需要三个,但把它们放在错误的秩序和你离开从客户中提取价值而不是键客户成为合作伙伴创造价值。

是的,你必须同时处理三个球在序列,如果你想重复一次成功,你不得不这么做。是不容易的,它不应该是简单,因为如果它是,你不值得表扬或财富,因为任何人都可以做到。同样的,领导是一种选择。这不是适合每个人。回报远比衡量,更内在,落在你的脸在公共论坛是永远不会很有趣。你将会失败。我们都会失败。如果你学习失败了你也会赢。你必须决定,如果领导真的是你准备的肩膀。如果你选择你的话,仔细这些单词的顺序。 The talent around you will only become cynical if you're insincere and don't stand for something more than winning right now.

重复成功的旅程。主要是关于语气和物质。项目总是短暂的。可以短期或长期的职业。永远是你自己的选择。你的价值观总是问题。如果你故意在决定你如何建立一个共同的价值观,文化最好的你周围总是会听。保持真实,他们的结果会让你大吃一惊。这些可能会非常惊喜。

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肯•戈尔茨坦一直是Shop.com的董事长兼首席执行官、执行副总裁&迪斯尼在线董事总经理和副总裁/执行Broderbund出版商的娱乐和教育软件。他现在建议初创企业和建立公司品牌,创意人才,电子商务和数字媒体策略。肯在二手书LLC的董事和好人媒体,Inc .)他博客CorporateIntel出版业务。我们和他的第一本书,这是愤怒:小说的硅谷和其他疯狂,于2013年出版的故事。有关更多信息,请访问他网站和跟随他脸谱网和推特。
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迈克尔·麦金尼09:44点代传
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让人们前面和中心

一个T点我们都来看,人是最重要的计划的一部分。我们陷入的任务,但它的领导人需要关注的人。

鲍达民全球咨询公司麦肯锡公司的董事总经理提醒我们这的沃顿商学院的采访时说。与ceo反映在他们的任期内他发现他们都说他们会“在人…采取更快的速度较快,搬起来更快,花费更多的时间在…的人。我没有听到一个领导者不是说这[在]那些对他们的职业生涯的结束。”

这是你能够更容易区分你的工作。如果你能单独隔离,专注于问题持续很短的时间,你能更好地保持大局mind-keep关注真正重要的事情上来。他补充说:“你得到这么多问题你来,他们中的一些人可以麻痹你。”He related a story from a Liberty Mutual CEO who told him, “‘In my first three weeks of my job, I would have kicked you out of my office.'” The CEO explained that at that time, he had been told by his general counsel that the company was being sued for $6 billion, and that everywhere he looked, all he could see was $6 billion. “Now, he said, ‘I’m talking to you, and I have six of those [issues going on right now], but I’m focused on you.'”

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迈克尔·麦金尼11:51点代传
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公平是高估了

公平是高估了是一个坚实的领导底漆上如何创造一个健康文化的日日夜夜。蒂姆·史蒂文斯来自教会的领导的角度来看。然而,他52原则是适用的地方因为人们患有同样的问题只有来自同辈的压力变化(不幸的是)。

52原则是围绕四个关键领域:成为一个领导者价值后,找到正确的人,建立一个健康的文化和领导自信地度过危机。

史蒂文斯始于“与利润率生活”,以“五个阶段的失败。”Living a life with margin structured in not only helps all of the other leadership principles discussed here but it helps you move through the five stages of failure faster. So it’s a foundational principle.

一个领导者值得追随的有完整性。是性格。了解自己和隔离是一个重要的方法来保持完整。您需要构建重要的空间。

找到合适的人发现和发展领导人最重要的他是作为执行牧师。“这是我所相信的我的核心:成功的领导人将上升或下降的基础上,决定他们对周围的人做。”

当雇佣人史蒂文斯建议不会独奏。让其他人参与进来。化学比技能更重要,经验,或教育。使用社交媒体来“了解”你正在考虑的人。寻找他们如何对待他们不同意的人。招聘过快导致的问题。支付。“你不想让员工加入,因为钱。你不想让员工留下来,因为钱。你不想让员工离开,因为钱。”

如果你有一个健康的文化,人们排队加入你的组织。一个健康的文化是由领导者不是对别人的成功缺乏安全感。八卦是不被容忍的。员工生活;不仅仅是一份工作。

在一个健康的文化领袖移交权力给别人。让你的领导。“任何组织、教会、政府或公司可以有一个健康的文化,是由一位独裁者统治着,君主,或单一的个性。“你需要一个强大的团队运行组织。

史蒂文斯是这里讨论的是谦逊。一种有毒的文化不可能改变它。

领导自信地度过危机意味着你有信任的人算出来的地方。一个自信的领导人不是一个,说:“我能算出来”但说,“我们可以算出来。“有一个优秀的团队是至关重要的。如果你找到了合适的人,发明了一种健康的文化,那么就容易导致在危机中自信地。

这52原则更容易实现,如果你有说真话的人。再次,谦逊是关键。

在这本书中有很多被认为是。编写良好的(有点特纳页),你就会一次又一次的想回去看看你测量。

顺便说一句,公平是被高估了。“不要混淆公平与正义。正义是做什么是正确的。公平意味着每个人都一样的。“这是关于优先级。

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一个精益观察值

由雅各布短距起落

“是你付出代价。价值就是你得到的,”沃伦•巴菲特(Warren Buffett)说,熟练地观察价值不仅仅是一个概念的东西的价值。

顾客价值是基于物质与观念普遍追求的渴望伟大的组织,也是精益管理系统的基本构建块。精益的伟大成就之一是,它将价值分为一组指标,可以积极地追求。卓越的领导人渴望可以从研究这种方式中获益。

从废物中分离价值

丰田,他开创了精益方法在第二次世界大战之后,学会了如何在严峻的情况下最大化价值。为了充分利用稀缺资源,他们开始了一场无情的运动来消除任何费用或活动没有直接贡献价值,顾客愿意支付。换句话说,最大化价值——巴菲特的众所周知的“得到”——是一个清除的过程。例如,一个汇编程序在车辆上安装一面镜子在那一刻增加价值。穿过植物检索螺丝刀车辆闲坐,然而,被认为是不或价值的浪费。如果有更多的工人比必要的组装汽车,或部分超过需要的库存,这些被认为是浪费,增加了不必要的成本。

这里的关键是,工件被当作一个代理为客户。好像多步行是保持顾客等待,或无关的活动是在浪费客户的钱。这适用于任何行业,无论工件是制造产品,在准备一顿饭,或者保险索赔。在医疗、工件和客户都是一样的,使不活动价值的等待特别明显和令人反感的。

客户在哪里?

在精益组织中,所有的努力都集中在客户体验。为了支持这一点,精益组织提升使用直接相关的指标,客户价值,如缺陷率,准时交货,交货期和成本库存周转率等指标。

也重视角色根据客户价值——你越接近客户,更重要的工作。在工厂,车间工人生产货物是最重要的。在医院,动手保健工作者。在保险公司,手机上的代表,处理客户投诉。

这种方法对员工不具有深远影响的产品或与客户互动。精益的定义,非生产活动,包括,工程、人力资源、会计、是的,高级管理人员,只能提供价值的生产间接通过他们的支持。

这需要主要角色的转变。人力资源,而不是赞助领导力课程,可能会花更多的时间在工作场所帮助员工发展解决问题的能力。会计,而不是试图解释方差在过去的季度,可能花时间发展中实时报告帮助生产管理人员作出更好的购买决定。、高级管理人员可能走出行政套房和找出他们能做什么来支持他们成为创造价值的员工。

当评估一个活动是否有价值,一切都源于一个问题:“为什么我们的客户支付这笔钱吗?”如果答案是“我不知道,”或许是时候消除它。

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关于雅各短距起落
短距起落(jacobstoller.com)是一个记者,演讲者和顾问,和作者的新书精益的首席执行官(麦格劳-希尔教育)。关注雅各短距起落推特。

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由迈克尔·麦金尼十二11点发布
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如何精益首席执行官认为,为什么你要吗

精益的首席执行官由雅各布短距起落背后的想法为什么精益管理工作。我认为“精益”是一个贫穷的绰号给的方法。它往往使人想到削减成本或如何获得最大的工作的人数较少。这听起来像一个制造业的事。但这是误导。

这是一个整体的管理方法。它产生卓越,因为它是好领导。这是“一个根本性的改革公司管理方式的人。”是sure it is about creating the most value from the resources you have whether it be time, money, people, or equipment. It strips away any event that does not add value by creating leaders at all levels.

短距起落指出,精益组织超越non-Lean组织有两个基本原因:

精益带出最好的人
精益是尊重人,开发和利用人们的礼物。“精益的解药提供了常见的抱怨“我爱我的工作,但我不能忍受其他所有的东西。”精益看到“其他东西”浪费,任何员工觉得挫折可以使电荷摆脱浪费。“这建立团队精神。我们怎样才能产生最好的一起工作吗?

精益领导人在与现实脱节
管理不缺乏数据。通常缺乏的是上下文。精益提供了上下文。它连接每一个成员的团队到底是怎么回事。精益组织本质上是一个学习型组织这使得它特别适合于不确定的时期。

“精益提供了一个有序的结构,允许一个组织集中资源可以衡量的以顾客为中心的目标,基本上编纂了公司成功。因为精益创建一个持续改进环境,所有员工都要求输入在决策、精益之旅让首席执行官从反应日常决策者自然进化到积极的老师,教练,和战略家”。

短距起落开始精益的首席执行官用一个特殊的调查我们要如此浪费。浪费人们的时间、精力和天赋。丰度往往会导致浪费和隐藏的问题应该处理。许多精益ceo不会采用精益实践没有危机。

短距起落概要28精益ceo在这本书中,实现精益在各种行业取得了巨大的成功。有很多从这些页面收集。这里有一些观点反思:

精益创造了理想的环境激励工人。识别、多样性、自主性,学习的机会都是内在的员工的角色在一个持续改进的文化。

生产力不是关于更多的努力,在一天结束的时候更累。是共同努力创造条件更加有效率。

离开一个人成败的违反了什么可能是最重要的支柱精益:尊重的人。

问责制是确保每个人都知道我们要去的地方。如果他们没有达到目标,这并不意味着他们一定做错了什么事。这可能意味着他们没有设置成功,我做什么的。这是关于支持他们,这样他们就可以取得成功。和问责制意味着回来一个动作,或他们所做的事情有下一个,计划下一步会做什么。“我这样做,这,这,这是我学到的,这是我在哪里,这是接下来我要做什么。你们是怎么认为的呢?

我们庆祝的个人,而不是数字。数字是一个副产品。

这是高水平的订婚加速的艺术观察和共享思想普遍持有的利益目标。

它困扰我当我听到精益人说你必须摆脱障碍年代一样快。他们是一个障碍,还是提供另一种输入?

自私的领导者不会生存在一个精益的环境。

精益不仅仅是一个制造系统。它是一种思考方式适用于任何组织的人。精益是一种文化。这不是一个指令。这是一个的思维方式。它是关于开放和谦逊。关于多样性的思想和理解,好的创意来自任何地方。

精益的首席执行官可以从任何地方意味着什么领导的核心。

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在10点54分迈克尔麦金尼代传
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的5个习惯,白手起家的亿万富翁

年代ELF-MADE亿万富翁比我们大多数人想法不同。

我们大多数人认为像作者约翰Sviokla和米奇·科恩所说表演者因为他们的成功是通过跟踪性能。他们擅长在已知的系统优化。他们努力excel在定义良好的地区,对任何一个组织很重要——事实上,他们是重要的白手起家的亿万富翁。

作者所说的白手起家的亿万富翁生产商的心态。他们在不确定性。生产商是至关重要的任何公司想创造巨大的价值,因为他们重新定义什么是可能的,而不是简单地满足先前存在的目标和标准。结合可靠的判断力和想象力的视觉,生产商想出全新产品,服务,策略和商业模式。

为白手起家的亿万富翁的效果,他们采访了120名亿万富翁,发现他们有共同之处的五大思维习惯。有趣的是,大多数组织淘汰的人,他们需要创造巨大的价值。想象雅达利会有什么样的成就如果史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)呆在那里开发第一个大众市场个人电脑。

白手起家的亿万富翁能够集成思想和行动,大多数个人和组织保持独立,甚至在直接张力。白手起家的亿万富翁有效运作的世界里dualities-they无缝地持有多个想法,多角度、多尺度。这里有五个关键的二元性,他们观察到额外的想法:

善解人意的想象力

想法通过极端的婚姻生产商数十亿美元来同情客户的需求和想要的,和一个富有想象力的思维模式,允许他或她提出和探索新的、未经测试的想法。

关注今天的能力正是导致公司陷入他们所服务的市场和他们提供的产品现在,小眼睛的变化和创新,他们需要为明天。有时候需要稍稍换个角度看机会通过不同的镜头。

史蒂夫•凯斯说,他的经验在威廉姆斯饱学顶级文理学院是一种实验室的富有想象力的思考。“文科教育很重要,尤其是在一个迅速变化的世界里,因为有很多的流动性。有不同观点的融合,有一种东西,有一种如何了解和寻找连接。”

病人紧急

生产商迫切准备抓住一个机会,但耐心等待机会充分显现。

生产者愿意同时操作多个速度和时间框架。

病人等待时间成熟的想法是不一样的空闲时间。他们会等待时间是正确的,但他们会准备无情以便他们准备跳上机会到来时。

他们不去跟踪规划下一阶段之前利用当下。

创意执行

生产商方法执行相同的他们的想法综合,他们创造性思维模式应用于想出一个数十亿美元的想法放在第一位。的自由让他们客户体验的设计方面,外界认为固定,从而打开新的价值。

生产商经常在市场上运作,要求他们重新思考产品或业务设计的基本原理,以大规模交付。

相对的风险

白手起家的亿万富翁不是冒险者。感知风险是相对的:他们担心失去他们所拥有的远比不是一个更大的未来的一部分。

生产者不愿意风险是机会抓住一个机会。这种动态创建一个关键之间的二元性正确的的风险和弹性需要做一遍时,原计划是不行的。

他们投资沼泽,但他们往往有一个平行弹簧的收入或安全的现金来源可以依靠它们工作时溶剂的更激动人心的高风险的机会。

领导合作

生产商绝大多数不单干。创造数十亿美元价值需要一个主生产商,谁能把不同的想法和资源结合成一个重磅炸弹产品设计、表现和艺术大师,他可以用他或她的创造性智慧设计优化的潜力。

创造数十亿美元价值需要:生产者的能力把不同的想法和资源结合成一个轰动一时的概念和创意设计,和表演者的能力实施细节需要业务工作。

为什么不组织持有非常有才华的人?这些生产商吗?

事情是这样的:当我们都可以得到这些心灵的态度背后,组织上我们通常不奖励这些特征。我们承认和奖励的表演者。他们得到加薪和晋升很大程度上是因为他们很容易辨认。他们适合;他们可以投入运行。生产商另一方面并不总是适合,因为他们认为不同于周围的人。“他们提出的观点对标准方法后,摩擦是您所需要的价值实现突破。“这让我们感到不舒服。因此,我们倾向于赶走生产商或使他们放弃。

我们需要两种类型,但当寻找新员工我们需要寻找更多的人的背景暗示了以不同的方式看待事物。人开始新的东西。原始的想象力的人看到新的东西和必要的毅力来完成执行的困难。

“关键管理是必须区分机遇需要表演者和那些需要一个制片人。看成就为业务领域,世卫组织的工作。当制片人,意识到,给生产者她接下来Producer-appropriate挑战。”

作为领导者,我们需要接受生产者和表演者和拒绝。我们需要找到并支持积极的异常,同时促进系统的改进。

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迈克尔·麦金尼11:30点代传
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文化引擎

CULTURE是任何组织的引擎。这是背后发生的一切。它赋予行为沟通我们是谁我们是否喜欢与否。让它正确是至关重要的。

我们如何创建一个文化带出最好的人?

克里斯·埃德蒙兹说,这可以通过创建一个组织宪法。“一个组织宪法是一个正式的文档,州公司的指导原则和行为。“这描述如何您的组织运作。它表明我们的期望是什么,我们如何去实现它们。

我们必须首先了解我们的组织如何运作的真相。我们是我们想去的地方吗?你必须de-insulate自己,真诚地与团队成员,寻找讲真话的人,分享你的假设和你学习。不管我们喜欢与否,我们必须“理解,人们会做出行动。他们现在的行为被强化了,虽然也许无意中。“换句话说,如果你要定义一个更好的方法,你必须生活在一个更好的方法。

领导人定义文化。所以这是很重要的一个方面,你住宪法中的价值观和行为的组织。“这审查是不公平的,但它是完全可以理解的,这是不可避免的。你需要期望,不辜负它。”

宪法的第一个元素是你组织的原因。你的目的宣言应该明确声明的公司做什么,为谁,为什么。

第二个元素是“积极的价值观和行为你想让每位领导者和员工展示在每一个与团队成员和客户交互。“这些必须被定义行为条款所以人们有一些具体的来衡量自己。有一个良好的态度是不够具体。你不能管理态度但你可以管理行为。

第三个元素是策略。战略代表了公司目标和期望。“每一个团队成员应该能够描述他或她的日常项目,目标和任务为团队或公司策略的成就。”

埃德蒙兹然后解释如何管理、测量和其他教练接受组织宪法。“在高性能、价值组织价值观问责与绩效问责是同等重要的。领导人花尽可能多的时间,如果不是更多,交流、建模和加强美国的价值观和价值行为。”

文化引擎在每一章提供了工具让这种事发生在你的组织中。这里的想法并不局限于几个领导人在顶部。各级组织中,你可以改变你的势力范围之内。作为一个领导者,你应该故意对你负责和文化。

组织文化不是一种无形的东西——这是领导的例证。它可以引导公司向上或向下,保持它的使命或迫使它偏离航向。对于一个组织实现其潜力,必须点上的文化,真正反映公司领导人的核心团队成员在公司。文化引擎帮助领导定义的竞技场。

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迈克尔·麦金尼01:01点代传
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加速(XLR8)

我N以可靠地保持一个组织没有什么比一个组织良好,良好的层次结构。但是为了生长,避免崩溃,并利用的变化发生在我们周围,我们需要更多的东西。

约翰科特提供额外的我们需要的东西加速(XLR8)。他写道,管理导向型的投资等级是“仍然绝对必要的组织工作。“那么他建议不是一个/或但是一个/和。这是一个双操作系统。一个第二个系统是组织作为一个网络在合作与现有工作的层次结构。

建筑领导人和响应在一个破坏性的,不断变化的环境”将不再是通过调整改善通常的方法或添加涡轮增压器单个分层系统。”

第二个操作系统并不需要从现有的组织,但它补充说,提高它,喂它。它是基于一些基本原则:

•许多人开车重要的变化,和来自世界各地,而不仅仅是通常的任命。它认识到可能的贡献由组织中的任何人。“你需要更多的眼睛看到的,更多的大脑去思考,和更多的腿为了加快行动。“它给更多的人启动发展基金会领导人的纬度。

•“开始就”的心态,而不是一个“可以”。你现有的人只会加大,但如果他们是允许选择和感觉他们真的有进步和行动。”

•头和heart-driven行动,而不只是头驱动的。逻辑本身是不够的。人们会想帮助你如果你能给他们更大的意义和目的。

•更多的领导,而不是管理。管理的核心引擎,但“这场游戏的名字是领导,而不是从一个有传奇色彩的执行官。“实践至关重要但管理仅将“在动荡的世界中不能保证成功。”

•牢不可分的伙伴关系的层次结构、网络,不仅增强的层次结构。“两个系统、网络和层次结构,作为一个工作,以一个恒定流的信息和活动之间的规矩的方法,成功,部分原因在于人们本质上是志愿工作在网络层次结构中已经有工作。”

科特发现,“只是5到10%的人口管理和员工在一个层次结构是所有您需要使网络功能完美。“他描述八加速器启动和维持这两个系统模型。

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迈克尔·麦金尼02:28点代传
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领先的新秀人才:绷紧的绳索和安全网

我年代,我们实际上是我们最好当我们至少能胜任这项工作?

在我的研究中研究情况和类型的领导人,能找到最好的人,我注意到违反直觉,但持久的主题:人们倾向于做他们最好的工作当他们走出他们的舒适区域,做重要的事情和困难,往往第一次。当我们达到限制(通常之外),我们被迫专注,学习快速模式我叫“菜鸟智慧。”

工作之上的技术水平可以感觉到像绷紧的绳索法案——这些新演员感觉紧张和知道所有人都在关注他们。这是不可避免的,他们会摆动,甚至脱落。最好的领袖和导师不仅要把某人放在钢丝;他们也必须赶上他们。

BTS,全球咨询公司,开发了一种高效的系统启动和保护新秀人才高风险项目。副总裁兼合伙人丹•帕里说,“我们的工作是把人们从左到右,学习曲线。当有一个陡峭的学习曲线,你需要建立一个安全网。”在每一个project, one person, such as the account manager, is the designated safety net. When veteran consultants or project managers assume this role, it is their job to launch the junior talent and be their safety net. When they see a struggling team member, they intervene without usurping control and then put the rookie back on the tightrope.

管理者如何干预没有篡夺控制和避免的怨恨来自公共识别门生的假步骤?没有人喜欢从钢丝上掉下来,落在她回来,需要“拯救”的老板。的BTS使用安全网推出人,不是缩小:

1. 让它真正安全。他们发现最好的安全网没有经理,而是高级的同事和项目经理负责客户端项目,而不是直接管理员工。
2. 使它成为一个好处。他们推广公司“安全网”这个词。被视为一种惩罚,而是保障被视为一种服务,一位年轻女同事的一个好处是资格要求。
3. 保持网队。高级合伙人和项目经理给出一个大跨度的控制(本质上运行一个三环马戏团)。这意味着高级领导人刚刚足够的时间提供有意义的指导和咨询,但没有足够的时间来进行微观管理人才。
4. 逐步降低网。当有人是一个完整的新手,绳子可能会设置低和净组高。但随着新秀获得经验和成功,经理可以提高绳子和降低网络新秀甚至不知情的情况下的参数已经改变了。

一段作业,工作高度绷紧的绳索,可以可怕,走路和手表。但在最佳性能的双重承诺和专业成长,聪明的领导人看到构建这些具有挑战性的作业作为他们最重要的角色之一。他们已经学会了得到舒适的要求别人很不舒服。

离开舒适的栖息绝非易事。我们很多人去踢和尖叫。外出的人可以感受到最佳性能的喜悦。他们也可能感觉他们的经理安抚拍拍他们的肩膀,温柔的将紧随其后。

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莉斯怀斯曼莉斯怀斯曼是一个研究员和执行顾问教授高管在世界上的领导地位。她的作者新秀智慧:为什么学习节奏知道工作的新游戏,乘数 :最优秀的领导者如何让每个人都变得更聪明和影响球员 :如何带头,玩大的,增加的影响。你可以联系她@LizWiseman。

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迈克尔·麦金尼01:12点代传
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领先的新秀人才:帮助新员工达到目标

一个你的新员工放纵或热寻导弹?

在一个快速变化的世界,经验可以是一个诅咒。策略可以陈旧和创新可以停止生长。新,幼稚,甚至是愚蠢的,可以是一个资产。

新秀,任何年龄的人都是新的任务,不拖累老假设和更有可能探索新的可能性。缺乏自己的知识,他们寻找和动员网络专家——我的研究发现他们比有经验的人咨询专家的五倍。因为他们不确定他们小,计算步骤和快速行动,这样他们就可以得到反馈。他们的精益和敏捷的工作方式是在动态环境中非常宝贵的昨天的不适用的最佳实践。

如果新手真的那么有价值,管理者应该放开他们,让他们去吗?

新手快速工作,但是有时他们跑错了方向,迅速得到错误的答案。往往一个完全开放的地形会使他们漫无目的地游荡。在美国海军指挥官说,“新秀都推力和向量。”他们full of energy and willing to do the work, but they need to be pointed in the right direction.

提供明确方向,先做你会做的事对你更有经验的staffers-clarify需要完成什么,为什么这很重要。但是,进一步把它,提供一个明确的目标和交战规则。

1. 定义问题。给他们一个有趣的难题解决。激活他们的饥饿与一个明确定义的问题寻找答案。例如:“我们怎么能简化我们的网站点击返回客户可以下订单在6 ?”
   
   
2. 定义完成标准。没有玩过这个游戏,他们的风险调整不足或过度球门线。让他们知道“完成”是什么样子。例如,告诉他们,“你的工作是完成当你有样本群多样化的客户购买产品通过一个测试网站和收到的积极评价他们。”
   
   
3. 建立参数。帕特里夏·斯托克斯的研究已经表明,人们倾向于给出约束时更具有创造性。缺乏约束,很容易依赖过往中。相反,限制增加了挑战,迫使我们以新的方式思考。护栏设置,让他们知道他们可以以最快的速度,只要他们不偏离了正轨。例如,“你可以改变页面的布局,但是留在公司的视觉风格指南”。
   
   
4. 让他们联系。直接的专家可以提供指导。不要只是给他们咨询许可,挑战他们跟至少五个专家之前采取行动。
   
   

而新手需要明确方向,他们也需要空间去探索,实验,甚至犯错误。所以一旦你帮助他们锁定一个目标,要确保他们有一个实践领域来构建他们的技能。

您可以创建一个空间实验通过定义两类工作:1)这些任务必须确保成功和2)那些失败可以恢复。第二个领域成为你的安全range-a安全空间,你的团队或新来的斗争和潜在的失败而不损害你的利益相关者或他们的业务。在这个空间中,确定一个项目,你或你的同事可以承担风险,然后在一系列小,计算步骤,进行迭代,直到解决马克。你甚至可能提供了保证,“在这个空间,如果你完全搞砸了,我有你覆盖。”

不仅是你的新秀的能力惊人的工作,他们可能只是菜鸟思维的火花,释放了一波在你整个团队——即使你最有经验的员工。但他们崭露头角,他们需要领导者知道何时控制当释放他们。所以,当你发布这些新兴巨头,确保它们是收取正确的目标。

看我的下一篇文章我们将探讨如何提供你新秀人才上绷紧的绳索来执行和安全网,以防跌倒。

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莉斯怀斯曼莉斯怀斯曼是一个研究员和执行顾问教授高管在世界上的领导地位。她的作者新秀智慧:为什么学习节奏知道工作的新游戏,乘数 :最优秀的领导者如何让每个人都变得更聪明和影响球员 :如何带头,玩大的,增加的影响。你可以联系她@LizWiseman。

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迈克尔·麦金尼05:33点代传
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主要新秀人才:分级指导作业

R可怕吧:笨手笨脚的新手,需要大量的管理?充分利用顶级表演者需要宽松了吗?

虽然我们经常认为新移民(他们年轻的员工或有经验的员工从另一个领域),空瓶子需要填满,我的研究表明,作为一个菜鸟,面临一个新的问题或者首次挑战——可以引发最佳性能。在知识的领域工作,新手往往比那些有经验,特别是在创新和速度。

为什么?因为他们不是阻碍与先前的知识和资源。并且,他们饿了。需要迅速缩小知识差距,hyper-learning,导致他们寻求指导,实验,得到快速的反馈。他们工作精益和敏捷,聪明的所有专业都应该在当前的工作方式,不断变化的环境。当循环旋转速度和知识没有站住,许多领导人从来没有两次面临同样的问题。在这样的环境下,学习的能力远比知识积累更重要。

虽然是新秀比我们想象的更有能力,他们还需要领导和指导。

首先,他们需要足够大的规模的挑战——一个真正延伸,但并不是那么大。当学习差距太大,人很容易变得不知所措,只是放开(或分解)。然而,当挑战太小,人从不参与。

如何创建正确的大小的拉伸挑战?

当一个人在一个新手任务,宁可让第一个挑战doable-make建设性的“micro-challenge,”一个与足够的张力创造运动和适当组合的相关性,为识别困难和机会。初级员工,开拓了一个项目,可以在两周内完成,因此,新秀得到即时反馈和认可。

当珍Lamorena, eBay的大学招聘经理带来自己的新员工,珍给了她一个重要项目,创建和执行社会媒体策略来支持公司的计划招募顶尖大学人才。新雇佣的员工似乎进入一个旋转周期和发出遇险信号。珍不介入并进行微观管理,她范围micro-challenge——创建一个视频。有了这个明确的起点,新职员开始在两周内联系和动员资源,产生了一个惊人的大视频建立她的信心需要应对更大的运动。

当建立拉伸的程度,领导人还必须考虑利害关系和协调之间的紧张关系是什么让人们学习和保护他人免受潜在的错误。当我在教学领导研讨会在耶鲁医学院医院,几个physician-leaders监督实习项目表达了一个有趣的挫折。当他们想给医师空间和自由做他们最好的工作,他们的工作迫使他们生死的本质和树皮进行微观管理订单。他们坚持认为,没有学习的空间当有人平平在手术台上。我同意了,问道:“多少百分比的你的时间都花在这些情况下吗?“他们认为这可能是3 - 5的时间百分比。是的,这些关键的情况下没有新秀的时刻。但是其他的95 - 97的时间只是可能。

加上micro-challenge,新手需要micro-feedback-a源源不断的信息来帮助他们采取纠偏措施,保持正轨。最好的反馈是小剂量和快速破裂,通常在驾车时尚而不是正式的会议。更新的人是一个任务,他们需要的更多的反馈,他们需要你认识和反映了他们正在做的事情。

当人们在学习曲线的底部,从小做起,建立一系列的胜利。然后提供快速的反馈和照片在聚光灯下燃料最陡峭的学习曲线的一部分。

当领导人提供一个规模的挑战,他们产生一个成功的周期。作为新人迅速的贡献,他们树立信心,准备一个更大的挑战。有了正确的领导,他们会成为永久的新秀,长期生活和工作在陡峭的学习曲线。

看我的下一篇文章我们将探讨如何提供你新秀人才自由和方向的正确的组合。

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莉斯怀斯曼莉斯怀斯曼是一个研究员和执行顾问教授高管在世界上的领导地位。她的作者新秀智慧:为什么学习节奏知道工作的新游戏,乘数 :最优秀的领导者如何让每个人都变得更聪明和影响球员 :如何带头,玩大的,增加的影响。你可以联系她@LizWiseman。

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迈克尔·麦金尼霎时一切都点代传
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五种方式来减少冲突时没有正确的答案

TO是一个领导人今天在几乎任何组织意味着你每天,如果不是每小时,问题和挑战的狂轰滥炸,没有明确的“正确”的答案。,或者更混杂,有许多“正确”答案,取决于你的视角。这些挑战包括满足相互矛盾的需求(例如,倾向于你的“明星”,构建团队作为一个整体),提供季度业绩虽然对未来的投资,保持一致的标准和策略适应独特的客户需求,或保持关注结果而坚持公司的目标和价值观。的例子不胜枚举。面对这些复杂的矛盾,许多领导人选择拒绝他们,只是“完成工作。“但马利的鬼魂,未解决的和未答复的问题保持再现。领导人忽视或否认他们,开始出现冲突,巩固地位,解决变得越来越困难。

要明确:我不是谈论冲突指的是分歧如何作出决定的事实指向一个明确的结果或个人纠纷中,一个或另一方感到轻视或瘀伤。相反,我指的是那些分歧出现在团队或组织由于可能的动作是如何定义,通常在“非此即彼”的条件。两者之间并没有意识到一个问题和一个悖论,领导人无意中产生冲突。这导致双方采用赢/输的立场,因为问题尚未有效的框架。不承认矛盾,鼓励“/和”,不是“非此即彼”,行为从一开始,悖论,比如“我们如何保持全球一致性同时鼓励本地定制?“可以很容易地变成了冲突、张力和纠纷。冲突肆虐时,领导人经常试图“解决”采用失去/失去妥协的解决方案中,没有人是快乐。

在我30 +年的工作作为财富500强企业的行政领导和教练,以及通过采访了100位ceo和最高领导人,我已经确定了五个成功地管理冲突的有效方法在面对悖论:

• 承认矛盾:在我的工作中,我经常发现团队感到释然的感觉明显意识到他们实际上是所有在同一的悖论——他们必须找出如何管理结合在一起。
• 承认彼此的观点:当人们感到他们的观点被忽视,他们变得固守阵地。这么基本的问题似乎是,人们惊讶生气当他们相信没有人关心足够听出来。当领导人花时间倾听,他们表明他们关心;这可以迅速缓解情况,让双方更加周到和自适应。
• 调用客户:考虑到每个人的目的是为客户创造价值,调用客户和他们的未满足的需求可以把每个人的抱怨和怨恨在一个新的光。虽然这可以通过多种方式,最有效的是经常会见用户在客户和非市场的人/销售功能在一个房间里。许多公司内部人士可能从来没有见过一个客户面对面。那些不和可以更好的看到他们的共同目标,并设置党派问题。
• 开始的协议:100年而不是老参数不同的方式,寻求确认,你可以找到它,在一个团队目的或一个特定的组织目标。人们需要备份和寻找更多agreement-typically的基本领域,与一个更大的目的。如果团队可以同意”我们领导,“它可以有一个更有效的讨论“如何我们将到达那里。”
• 记住你的目标:团队冲突和个人经常对战术和选择不同意,因为他们已经失去了专注于真正重要的公司或团队的整体任务或目的。保持目的在帮助人们“打开”真正重要的问题和对齐。

通过了解不同的观点,然后将通过客户洞察力和组织的更高的目标,人们可以成功地解决冲突和在一起有意义和有效的答案。

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大卫Dotlich大卫Dotlich高级客户端与光辉国际合作。注册在职业发展心理学家,人生规划,库存和众多的心理,他被评为排名前50位的教练之一在美国。Dotlich先生12本畅销书的作者,包括他最近,顶部的转换:组织必须做些什么来确保新领导人成功。他也是Pfeiffer领导力发展年度的联合主编。他是前霍尼韦尔国际执行副总裁;Mercer Delta前总统咨询;CDR国际的创始人和前总统,δ执行学习中心,主领导(2015年主被光辉国际收购)。

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由迈克尔·麦金尼14点
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5 Wiki管理的学科

T他我们现在生活的世界迫使我们重新审视我们的领导方式在工业时代获得了卓越的人,我们往往不成熟的领导下,“我负责”的心态。

威权领导意味着最聪明,最有价值的人在顶部,所以领导命令和追随者。不仅是不正确的,这不是可持续的世界指数变化的特征。

柯林斯杆中写道Wiki管理,“今天的经理可能花更多的时间征求员工的意见,但在一天结束的时候,基本的社会技术仍然是相同的:经理仍然是老板,工人们仍然下属,而后者仍将做他们被告知。”

夏威夷“维基”是一个术语,指的是采取快速行动产生直接、有效的结果。再加上管理,提供了一种方法来描述一种管理旨在帮助经理人跟上加速改变。合作网络和更快更聪明比自顶向下的层次结构。

“维基管理假设最有效的组织高度相关,自组织网络,旨在利用集体智慧的力量和取得非凡的成果。”,而不是领导人“充当控制器负责,做出的决定,他们认为主持人的角色出现的发现过程最好的决定。”

一般来说,维基管理就是把膨胀的自我从实践的领导和打破壁垒定义层次结构。

柯林斯检查五个关键学科蓬勃发展的关键在这个“奉承”,高度协作的景观:

1. 理解最重要的客户。相连的世界中,最好的公司以…和围绕流程的任务优先级高于取悦老板取悦客户。
2. 聚合和利用集体智慧。今天最聪明的组织领导人不再利用个人情报通过构建功能性的官僚机构。相反,他们培养协作能力迅速聚合社区和利用他们的集体智慧。最好的领导人如今越来越多的主持人,而不是老板。
3. 建立共享的理解将每个人都在一起,在开放的对话。公司成功管理的步伐加速变化创建创新流程有效整合多样化的观点,共同创造一个强大的、共同的理解,和清晰的目标在整个组织。无处不在的集中计划在指挥控制组织旨在消除惊喜,因此降低意外的惊喜。
4. 专注于关键的几个性能驱动程序。管理就是创造未来。聪明的领导人不关注结果措施但司机措施创造的结果。
5. 人负责同行。的秘密世界掌握wiki的前所未有的挑战是确保组织中没有人有权杀死一个好主意或保持一个坏主意。控股人负责同行而不是监管者允许协作所需的速度和创新。

柯林斯提供50具体实践来帮助实现这些学科和转变你的思维从控制器到主持人。但是不是这里的一切都是新的Wiki管理确实非常好,是指导您完成经常违反直觉思维是协作的领导。领导,允许人们繁荣和可以帮助排毒的工作环境。

Wiki管理是一本重要的书。调整杆柯林斯写道,“最困难的管理者,因为他们接受维基的五个学科管理来应对他们的新角色的主持人和催化剂有效的对等协作。组织可以成为非常有效的主权主管减少。”

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由迈克尔·麦金尼38点
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Xceptional执行

Y你不需要成为一个大师。你不需要很富有。你不需要发明是一个成功的下一件大事。凯文·凯利说,你需要做的就是找到一个普通的想法与xceptional执行和实现这一想法。你可以开始与你所拥有的你在哪里。

的原因我们不应该做一些通常是长和有说服力的。我们倾向于接受它。所以我们让我们的想法死。恐惧和知识的结合往往是致命的,我们最好的想法。

凯文·凯利中写道做的!追求Xceptional执行太多的知识,“解药是执行。为什么?执行有助于克服恐惧和树立信心。知识总是会给你足够的理由不采取行动。执行下一步,尽管这些知识。”Have you ever seen someone doing something that you’ve always wanted to do even though你他们应该知道更好?然而,他们在做什么,你不是。也许应该是“那些知道教,不做。“太多的知识可以是一个危险的事。

这并不意味着我们跳进不假思索的东西。这是不明智的。凯利说执行取决于两大支柱:意识(自我)和注意力(别人)。

的一部分意识是能够收到负面的反馈,从中学习和应用它,你成长。任何你接触到的是一个潜在的老师。凯利说,“你会发现有0度分离从潜在的教师。”

阻碍我们的一件事不是我们不能解决这个问题,那就是我们没有看到这个问题。我们是谁是显而易见的,别人的同事和客户。你必须知道你在投射给其他人。

另一个支柱是注意。“人们渴望真诚的,真实的,一心一意,这是非常积极的副作用:忠诚、参与和积极的口碑宣传。”凯莉建议我们”专注于建立友谊,不是客户关系。”

我们总是不知道到底要做什么,我们在什么地方,但凯利坚持xceptional执行精神将带你你从未想过的地方。Xceptional执行=机会。

凯利谈判九xceptionalists了解他们的故事他们做他们所做的,以及他们如何执行尽管跌宕起伏。在这些例子中会发现心态和行为,引起自己的共鸣的情况。做的!将扩展你的思维、拓宽你的方法。

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艺术与科学的完美时机

WE说时间就是一切。它是。但是大多数时候它看起来就像好运。

在当斯图亚特·阿尔伯特说,使用正确的工具我们可以成为更好的管理和决定时机的问题。良好的时机是一个技能,可以获得。

我们错过了时机问题”,因为我们描述世界的方式,我们必须完成的任务我们需要忽略的事实…。They fail to include all the sequences, rates, shapes, punctuation marks, intervals, leads, lags, overlaps, and other time-related characteristics that are part of the temporal structure of everything that happens, every action that is taken, every plan that is implemented.” And we routinely omit them from our thinking. I had never thought of it that way. I was intrigued.

如果我们不寻找和注意time-relevant特征序列,利率,持续时间、开始和结局,我们不会有我们需要良好的时机决策的信息。例如,我们的问题是否激励我们选择是正确的,但我们不认为这些激励机制成为重要的原因在那个特定的时间。

艾伯特的结构比作时机分析乐谱的结构。有一个水平和垂直的维度。五horizontal-sequence、标点符号、间隔、速率和怎样有一个垂直dimension-polyphony。他们一起在一个组织为我们提供了洞察时机。这些模式形成时间的体系结构。

序列指的是事件的顺序,就像音符的旋律。
颞标点符号指的是时候,事件或过程开始,暂停或结束。
时间间隔(和时间)显示多少时间流逝事件之间和每个事件将会持续多久。
率是指事件发生的速度有多快。
形状描述了节奏和其他模式,如周期,反馈循环,山峰和山谷。
复调音乐之间的相互关系的问题都发生在同一时间。

我们必须学习如何倾听的节奏发生了什么,紧张或释放的时刻,时刻我们必须停下来改变方向。以这种方式学习查看事件将帮助我们发现机会,很好地执行,避免代价高昂的错误。

最坏的时机错误并不是那些重要的人类或财务成本,但是那些似乎令人费解,我们问,“怎么会有人犯了一个错误呢?”一个example of a sequence issue is Cooper Union’s decision to build a 166 million dollar engineering building on its campus in New York with the hope that a donor would step forward to fund the building. As of May 2013, nobody has. This is a classic sequence inversion error, playing notes out of order—in effect putting the cart before the horse. The first step should have been to attract the donor, who would help select the architect, and then become involved in the design of the building.

为了获得正确的时机阿尔伯特说我们需要超越领域和网络,框和箭头,树木和树枝,而不是认为的高复调乐谱中大量的过程和事件是在同一时间玩。这里有更多的:

重塑世界复调,多重节奏的分数变化我们如何看待事件的原因和后果。我们大多数人花大量的时间寻找“在路上”,接下来的一段时间,我们所说的未来。所以,很自然地,当我们想到我们的行动的后果,我们认为的一条线,左侧的先例,consequences-separated一些——正确的数量。

当我们说A导致B,我们把注意力集中在水平维度的得分。我们的重点是(原因)之前,是什么,之后(的影响)。这是好,但是我们也应该注意到垂直是怎么回事必须,一定不能在同一时间。

当提供了一个更深刻的方式来看待事件和时间分析的七个基本步骤。时机问题并不总是显而易见但阿尔伯特帮助我们知道去哪里看什么去寻找我们将更有可能得到正确的时机。

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菲尔杰克逊11注意领导的原则

P边境杰克逊,被认为是历史上最伟大的教练之一的国家篮球协会,已经赢得了11个冠军教练。NBA历史上最。十一个戒指对我来说,是一个回忆录,比篮球更关于领导力和关系。

杰克逊的原则是值得一看。他们支持这样一个观点,一个领导者的工作是建立各级领导。你可以回到你的组织和实施今天任何一个以下11个原则:

1。由内而外。避免时尚。从你是谁。“随着时间的流逝,我发现我越说从心脏,更多的玩家能听到我,从我收集中受益。”

2。板凳上的自我。“我试图直接施加力量,强大我就越少。我学会了回拨我的自我和尽可能广泛地分配权力没有放弃最后的权威。自相矛盾的是,这种方法加强我的有效性,因为这使我专注于我的工作团队的愿景的门将。

“一些教练坚持最后一句话,但我总是试图创造一种氛围中,每个人都扮演了领导角色,从最天生的新手到经验丰富的巨星。如果你的主要目标是将球队带入和谐合一的状态,这对你没有意义的严格实施你的权力。”

3所示。让每个球员发现他自己的命运。杰克逊的目标没有提供所有的答案。“我一直感兴趣的玩家为自己思考,这样他们可以在激战中做出困难的决定。”

“我的方法总是与每个玩家作为一个完整的人,不只是在篮球机器上的一颗螺丝钉。这意味着他可以促使他发现截然不同的特质使游戏除了投篮,传球。他有多大的勇气?或弹性?字符在火呢?我指导的许多球员看起来不特殊的纸上,但是在这个过程中为自己创建一个角色他们发展成强大的冠军。”

4所示。自由之路是一个美丽的系统。相似原理用于促进创造力和创新在一个组织中,杰克逊使用一个系统被称为“三角进攻”。“三角形吸引我的是它赋予玩家的方式,提供每一个至关重要的作用,以及高水平的创造力在一个清晰、明确的结构。”

5。把平凡的神圣。领导人的注意。杰克逊写道,“在我看来,我的教练的工作是做一些有意义的世界上最平凡的活动之一:打职业篮球。”He incorporated meditation into his team's practices. "I wanted to give players something besides X's and O's to focus on. What's more, we often invented rituals of our own to infuse practices with a sense of the sacred."

6。一口气=一个主意。玩家“往往瞬间决策面临巨大的压力。我发现当我有球员坐在沉默,一起呼吸同步,它帮助使他们在非语言层面上远比语言更有效。一口气= 1的想法。”

“如果你设置太多限制球员,他们会花费大量的时间试图推卸责任体系。像我们所有人一样,他们在他们的生活中需要一定程度的结构,但是他们也需要足够的纬度来创造性地表达自己。”

7所示。成功的关键是同情。“现在,‘慈悲’不是一个词经常在更衣室里流传开来。但我发现一些善良,体贴的话可以有很强的变革性影响关系,即使最艰难的男人在房间里。”同情breaks down barriers among people.

8。一直关注你的精神,而不是在记分板上。当一个球员是“打在他的自然能力,他激活一个高潜力的团队超越自己的局限,帮助队友超越他们的。当这种情况发生时,整个开始加起来大于各部分的总和。”He adds, "Most coaches get tied up in knots worrying about tactics, but I preferred to focus my attention on whether the players were moving together in a spirited way."

9。有时候你必须退出“大棒”。有时杰克逊”技巧来唤醒玩家使用,以提高他们的意识水平…。Not because I want to make their lives miserable but because I want to prepare them for the inevitable chaos that occurs the minute they step onto a basketball court."

10。有疑问时,什么也不做。“篮球是一个动作的运动,和大多数人参与是高能的人喜欢做something-anything-to解决问题。然而,在有些情形下,最好的办法就是什么都不做…。我subscribe to the philosophy of the late Satchel Paige, who said, 'Sometimes I sits and thinks, and sometimes I just sits.'"

11。忘记了戒指。我们都讨厌失败。”,然而作为教练,我知道是专注于赢得(或更有可能的是,不失去)是适得其反,特别是当它导致你失去控制自己的情绪。更重要的是,纠结于胜利是一个失败者的游戏:最希望我们可以成功的创造最好的条件,然后放开结果。”

杰克逊总结道:“最重要的是玩游戏的正确方式,勇于发展,作为人类以及篮球运动员。当你这样做时,环负责本身。”

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迈克尔·麦金尼33我代传
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三个规则提供尽可能最好的性能

迈克尔·雷纳和艾哈迈德去找这些公司足够的时间长到足以被认为是异常和排除运气作为其性能的主要来源。他们发现他们出现在这三个规则公司认为:例外。

当他们看行为他们发现,杰出的公司比一般公司因为他们做任何他们“正确”。Not too helpful. But when they looked at what exceptional companies认为而不是他们做了,一个模式出现了。他们能够识别出一组小的决策规则隐含在特殊的公司做的选择,较之公司似乎并没有使用。这种形式的基础这三个规则。

这里有三个规则可以用来指导自己的决策:

1。之前更好更便宜。非价格竞争价值,而不是价格。当谈到如何从激烈的竞争中脱颖而出,寻找基于非价格的位置值。不要在价格上竞争。基于价格的竞争可以工作,但只有很少开车特殊性能。

当2008年经济衰退的打击,Abercrombie & Fitch(他们的特殊公司之一)被批评为不像大多数其他零售商削减他们的价格。虽然他们的盈利能力在短期内遭受了显著和全面复苏仍然是一个艰难的攀登,他们不努力治愈他们的客户的“折扣上瘾。”"Those competitors that coped with the recession with price discounts are finding it difficult to increase their prices, having taught their customer that their T-shirts do not have to cost $30 after all."

当然,没有公司可以忽视其相对价格的位置。这就是为什么规则是“更好之前便宜:“价格竞争是无关紧要的,但当谈到位置在市场,特殊性能更经常造成更大的非价格价值而不是低价格。

2。之前收入成本。优于通过更高的收入而不是降低成本。当特殊企业面临权衡增加盈利能力通过增加收入或降低成本,他们系统地选择增加收入即使这意味着承担更高的成本。不要试图“削减”你的伟大。就像基于价格的竞争,成本优势可能是有效的,但只有很少。盈利能力优势由更高的收入,即使他们付出更高的成本,被证明是比由低成本优势更有价值。

“击败的可能性,”作者说,“你想专注于创造价值之前使用更好更便宜,与收入前成本和获取价值。”

3所示。没有其他的规则。无论你可能会面临竞争环境变化或挑战,不放弃第一个两个规则。其他的都是待价而沽。一切。前两个规则告诉你你应该怎么做。第三个规则告诉你你不能做什么;即认为什么重要系统,可列举的方式。无论你必须对你的business-your市场变化,你的技术,你人…任何东西。但无论如何,坚持之前更好更便宜和收入前成本。

什么样的领导最好有助于企业成功:魅力,强硬的,比生命ceo使公司向前发展似乎将通过武力,或卑微,深思熟虑,share-the-glory仆人式领导?我们可以告诉,所有重要的始终是领导是否专注于构建一个非价格位置和创收盈利公式。

这里的想法是,当面对战略决策,最好问自己哪个选项符合三个规则。使用规则就像指南针点你在正确的方向上。这不是一个公式跟随但思维方式,通知你的决定。问自己如果你的策略是把你的方向更好,收入或更便宜和成本。作者发现,公司一贯选择前者路径提供优良的结果。

这三个规则是可测量的,因此可操作的。“因为你可以测量的程度三个规则后,你可以调整你的行为与他们保持一致。”

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清晰的原则

清晰的原则查塔姆沙利文,大约是很多(大部分)组织面临的普遍问题:我们是谁,我们做什么呢?我们的目的是什么?这是一个极其重要的问题,很少真的不理会。这是一个很难回答的问题,而且大部分的功能失调的原因,在许多组织中痛苦和荒谬的活动。相反的我们被领导的业务我们应该是领先的。

清晰的原则州清晰来自目的,从一个关键行为和目的选择领导人做出的业务。沙利文说,问题不在于组织定义本身不正确,那就是他们不选择。选择”是一个冒险的前景,充满了个人,政治,和文化风险对组织及其领导人。”领导人often "duck their responsibility for choosing because they cannot accept the tradeoffs, risk, and loss that accompany an act of commitment to choose one definition of the business over the other."

目的不一定是一成不变,尤其是在今天的商业气候。“公司做和应该重塑自我。但重新定义你的目标有很大的区别,试图整合冲突的商业模式。”He adds, "attempting to simultaneously preserve and replace the core is very likely a fool's errand. There is only so much artful balancing a company can endure. The goal of achieving balance between contradictory models often becomes the biggest excuse for failing to make the bigger choice."

我们可以避免选择保护组织及其人民的愿望保持稳定和共同掌权。解决一个选择在其他会扰乱人们已经习惯的方式操作。但从长远来看,这种沉默最终将损害组织。

沙利文写道,“领导的主要责任是定义业务的目的。这意味着理解和选择解决战略组织面临的困境。”

我们看到的功能异常业务不仅作为“人的问题”,但上升流的表情大基本业务困境。因此可能起初似乎是两个部门之间的争斗是起源于一个持久未能阐明公司的目的或痛苦的与同事个人失败或冲突的风格是小于一个重要的战略困境的证据。

企业生活常常令人失望沙利文写道,因为“共享目的的损失使业务的经验觉得这是每一个男人或女人为他或她。人与企业的主要任务变得孤立。”

沙利文的对话提供了大量的例子已经在公司内部寻找他们的目的。他们的斗争可以决定我们自己的启发和帮助。

如果你不是首席执行官?负责这些事情在你的控制能力。

小领导行为可以产生巨大影响。他们表演的角色作出重大事业更容易实现。事实上,你不需要成为一个高管拒绝,面对,甚至扭转危机的传染效应。如果业务的冲突可以从高向下流动,在整个组织中产生故障,也可以创造性的解决方案和有目的的行动向上流动,帮助解决危机。

你能做什么:

1. 适应你周围的动态演变
2. 有责任感的社区
3. 保持忠诚的原则做正确的事情,而不只是沿着。

这本书中的问题解决会引起大多数人的共鸣。“对抗歧义是永无止境的,”沙利文说。选择定义和建立,有些事情会比其他人更重要。领导者的工作。

当你认为你已经定义了你的目的,像一本书清晰的原则拉你。也许你还没有体会到。地盘之争、低士气、糟糕的政治和误导策略:这些都是问题,声称一个领导者的大部分时间。但是这个游行的障碍和混乱的“人”的问题实际上是指一个组织对其核心业务,干仗,想什么一切组织面临着身份危机。

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由迈克尔·麦金尼36点
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如何做出更好的决策

“为什么我们很难做出好的选择?”问芯片和丹希斯决定性的。

“你的精神生活的一个显著的方面,”丹尼尔·卡内曼说,“是你很少难住了。”We have opinions about nearly everything and are quick to jump to conclusions based only on the information that is right in front of us. We often just go with our gut. And that hasn't always served us well.

•估计有61535在2009年在美国纹身正好相反。

•百分之四十一的婚姻以离婚告终。

•百分之四十四的律师不建议年轻人从事法律。

•百分之八十三的公司并购不能为股东创造任何价值。

希思兄弟已经确定了“四个坏人“当谈到决策:

1. 狭窄的框架。我们倾向于过分狭隘地定义我们的选择和看到他们在二元关系。我们错过了其他的选择。
   
   
2. 确认偏误。我们开发一个简单的信念关于然后寻找信息,证实了我们的信念。当我们想要的东西是真的,我们寻找理由来证明它。
   
   
3. 短期的情绪。我们的情感麻痹我们的决定。我们认为我们出来工作,当我们真正做的是激起“灰太大,所以我们不能看到前进的方向。”
   
   
4. 过分自信。我们认为我们知道的比我们实际上做的。问题是,我们不知道我们不知道。“未来拥有一种不可思议的能力,能惊喜。我们不能重点地区当我们不知道它们的存在。”
   
   

我们能做些什么呢?我们可以抵消倾向与作者所说的这四个策略包装过程从每一步的首字母:

1. 扩大我们的选择。事实证明,大多数的“决策”我们不涉及任何真正的选择。他们是否是非决定。我们甚至不考虑其他的选择。像一个青少年,我们“陷入思考这样的问题我应该去参加晚会吗?聚会是在他们的精神焦点,评估在隔离,而另一个选项去未知的。一个更开明的青少年可能会让聚光灯下漫游:“我应该去参加聚会,或者和几个朋友去看电影,或者参加篮球比赛,然后下降党几分钟?’”
   
   我们甚至不会损害他们的利益。添加一个更多的选择我们的“决定”。考虑opportunity costs. ("If I do this, then I can't do that?") Or the消失的选择测试:如果你不能选择任何你考虑当前的选项,你还能做什么呢?并考虑问那些“在那里做过。”
   
   
2. 现实测试我们的假设。鼓励建设性的分歧。考虑相反的。考虑到“外部视图”——平均水平。如果可能的话,进行小实验来测试我们的理论。
   
   
3. 在决定前达到的距离。试10/10/10分析10分钟:你觉得你的决定如何?10个月怎么样?10年呢?同时,识别并坚持你的核心重点。也许最强大的问题解决一个个人的决定,“我会告诉我最好的朋友,在这种情况下吗?”
   
   
4. 准备是错误的。我们伸展的未来将带来好的和坏的。考虑到极端。未来不是一个“点”——单一场景,我们必须预测。这是一个范围。设置一个tripwire:“我们将行动当…”一组预先确定的点。

做出更好的决策是一种选择。这个过程将帮助我们做出更好的选择。

您可能期望从希思兄弟,决定性的既丰富又有趣的和值得的投资。这将是一个伟大的让你的孩子读的书。总是会有糟糕的决定,但四个步骤的过程我们可以改善我们的几率,有更大的心灵的安宁。“你可以放弃问,‘我缺少什么呢?你可以停止痛苦的循环。” (顺便说一句,如果你曾经有机会看到芯片(丹)健康生活,这样做。表示非常好。)

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你是一个给予者还是接受者?

RESEARCH表明捐款者沉入成功阶梯的底部。捐赠者可能让别人更好,但他们这样做在自己的费用。

但是事情是这样的,捐赠者的土地前的梯子接受者和匹配器在中间。亚当·格兰特探索在给予和获得,区分捐款者底部和顶部。不同之处在于没有能力,但是使用捐赠者的各种策略和他们做出的选择。

格兰特指出,在“纯零和的情况下,赢输交互,很少有回报的…。但大多数生活并不是零和博弈。”

给予者的优势往往是在短期内很难看到,因为“给予者的优势生长。”Chip Conley, founder of Joie de Vivre Hotels, explains, "Being a giver is not good for a 100-yard dash, but it's valuable in a marathon."

弱关系的力量

捐赠者与人随便他们知道,他们的熟人。虽然很难找他们帮忙,他们是更快的通向新线索和思路。“休眠关系提供了更多的小说比当前联系人的信息。在过去的几年里,当他们失去了联系,他们已经接触到新的想法和观点。”

五分钟的支持:“你应该愿意做一些会让你五分钟或更少为任何人。"

捐款者周围创建一个连锁反应。“给,特别是当它是独特的和一致的,建立一个模式,转变别人的互惠风格在一组”。Givers take on the tasks that are in the best interests of the group.

发展他人

作为领导者,捐赠者不寻找人才第一,他们关注的动机。“因为他们容易轻信他人的意图和乐观,在他们的角色作为领导者,管理者,和导师,捐款者是倾向于看到每个人的潜能。”

接受者有普遍的不信任别人。“即使接受者是另一个人的能力印象深刻或动机,他们更可能看到这个人视为一种威胁,这就意味着他们不愿意支持和发展他或她。”Takers desire to be the smartest person in the room.

“匹配器的错误在于等待高潜力的迹象。由于匹配器往往为了安全起见,他们经常等提供支持,直到他们已经承诺的证据。”

Otherish捐赠者

捐款者,最终之上otherish。“otherish意味着愿意给你收到以上,但仍保持自己的利益,使用它们作为指导选择当,,,,你给谁。”Giving energizes and is meaningful when it is done out of choice rather than duty or obligation—and otherish givers give more than totally selfless givers.

为了避免被,重要的是要区分捐赠者和接受者和那些假装的付出者。捐款者成为匹配器时处理人。

格兰特提供大量的新鲜examples-people各界。他发现最磁成功捐赠者:“他们到达山顶没有贬低他人,寻找扩大市场份额的好处自己和周围的人。而成功是零和的一群人,捐赠者,这可能是真的,整体大于部分之和”。

每次我们与另一个人在工作中,我们有一个选择:我们试图要求尽可能多的价值,或贡献值而不用担心我们收到的回报吗?在工作场所,亚当·格兰特说,捐赠者是相对罕见的品种。

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由迈克尔·麦金尼分发布点
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好公司完成第一

当你有能力通常与领导下,很容易开始认为你可以做任何你想要的。你可以把你想要的任何方式。有时候工作在短期内,但它从未在长期工作。以自我为中心,最终杀死了你的影响力。它的核心信息好公司完成第一由彼得·夏克曼:“作为一个自私的混蛋谁不相信规则适用于你根本不会得到你很远。”

夏克曼援引的一项研究有700人来自不同的行业报道治疗他们收到经理:

31%的报道,他们的上级给他们“沉默”。
37%的人说他们的上级信贷时,由于未能给出。
39%表示,他们的上级没有兑现承诺。
27%的报道,他们的上级负谈到他们在他们的背后。

它还在继续。毫不奇怪,这种虐待行为的结果在一个劳动力,“经历更多的疲惫,工作压力,紧张,沮丧的情绪和不信任。”

夏克曼你的经理可能是一个混蛋,如果他们说:是一个万事通独裁者,反馈不感兴趣,不公平和公开,是资源的浪费,是一个荒岛老板(不存在),帝国的缔造者,是说话,而不是一个实干家,认为对手比团队工作,或者在危机的不断循环。

九个“好”的特征

夏克曼然后确定了9个“好”特征,消除“混蛋”的行为开始“开明的利己主义”,因为它支撑着所有的人。与开明的利己主义领导人将考虑事务的好处他们所做的一切。当然有些时候领导人必须要做出不受欢迎的决定,但是,夏克曼说,“你可以做出有益的决定,导致贵公司的伟大不通过三年级校园战术。”

一个开明的领导人负责,投资于他人,与影响决策咨询,寻求法律顾问,希望真相,反应谨慎,积极的任何情况。

其他特征描述是:

可访问性(无法访问,冷漠的ceo可以运行成功的企业,但从长远来看,他们糟糕的领导人。),

战略听(领导是“少了很多关于说服人们和更多的受益于复杂的信息,得到最好的和你一起工作的人。倾听理解帮助得到你的信息,当然,但更多;也是最伟大的你能给予他人尊重的迹象。”),

良好的管理(良好的管理是负责管理和道德标准同步的担忧所有的选民对你的生意很重要,包括股东、股东、投资者、邻居、和社区),

忠诚(360 Loyalty-loyal适合整个公司和优秀员工。),

玻璃半满的观点(看到的区别“一切都OK !”和“一切都会好的,如果我们做以下事情。”),

客户服务的(“使它容易成为并保持客户在每一个方式。”年代erving first selling second.),

以业绩为基础的竞争对手(通过差异化竞争。没关系,很高兴你的竞争对手。杀死他们的好意。)

给出了一个该死的(“拒绝容易推卸责任,而不是做正确的事是我们最难的选择。”)。

你不能假装友善。“随着通信变得更加流畅,领导人会更加暴露。我们不会能力隐藏什么了。”

书赠品

为了让更多的人有机会受益于这本书,我们会免费5份。在得到一个机会,你必须采取以下两个措施:

1. 请在下面留下你的评论。这本书告诉我们,为什么你想要的。这本书吸引你什么,为什么你想要一份吗?
2. 推这篇文章的链接。可以自动通过点击在这里。如果你没有一个Twitter帐户,您可以使用脸谱网。

周一,4月22日,我们将选择5人接受免费。如果你是其中的一个选择,我们将为你的地址通过电子邮件通知你。

没有办法制度化或“公司制”niceness-it来自顶部,渗透到人的地方。它是最成本有效的方式促进你做什么。

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迈克尔·麦金尼12:14点代传
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引爆神圣的牛或我们如何不知不觉地把自己的优点变成恶习

引爆神圣不可侵犯的人由杰克布里登就是其中之一bring-you-back-to-reality必读的书。它是关于我们如何破坏我们和我们的组织和让自己舒适的车辙,由于盲目地跟随看似良性特征。通常是将我们的优势过大或误用。

我们的价值观给我们生活和方向一方面,“另一方面可以窃取我们的能源,效率,和成功。在河道像岩石,这些未经检验的值可以在我们的方式,阻碍我们的努力,我们甚至倾覆,”布里登写道。

朱利安公司的缰绳,立即着手减少浪费和inefficiency-his核心价值。利润暂时上升但最终增长停滞。他把公司”从种植效率有效地缩小。“在an effort to be efficient, he ripped the heart out of the organizational culture. Breeden advises:

朱利安·弗莱彻不应该停止efficient-he需要开始更加复杂。他需要提高他的比赛,所以他理解效率可以与其他互补协调领导特质他需要滋养。

当领导人拥抱信念没有理解和管理潜在的副作用,信仰成为神圣的牛和妨碍。当领导人切断他们的大脑和盲目地遵循传统智慧的陈词滥调引发一系列意想不到的后果。

布里登解决七圣牛:

平衡:“平衡运作通过不断的选择。”平衡是often thought to mean finding the middle ground. That’s not balance, that’s compromise. In order to find the middle ground, our choices “can too easily drift toward the middle in a cowardly compromise of nothingness. Balance backfires when it moves from being about bold, sometimes tough, choices to being about bland compromises.”

合作:合作应该承担责任而不是自动的。“工作应该独处的默认状态;领导人应该只有当他们必须合作。根据你的角色,这可能意味着你的工作需要协作的重要组成部分。但问问你自己这个问题:这项工作是否真的需要更多的比我吗?

创造力:我们都喜欢的创造力。很有趣和令人兴奋的。但真正创造力需要有用和满足需要或只是自恋creativity-creativity服务我们的遗产。“创造力应该是务实的,而不是狂妄的。”

卓越:我们追求卓越”适得其反当我们高标准窒息的进步。“强迫卓越的过程,而不是结果。

我想补充一点布里登的部分优秀:卓越不是每件事都力争完美。这就是完美主义。我们需要小心不要混淆这两个概念。卓越是一种思维方式,包括制作优秀的错误,学习一个很好的教训,甚至使一个新的和不同的错误。如果使用卓越优柔寡断的借口,避免所有风险或不合理的和固定的标准,这是适得其反。卓越是一个术语,我们有时会把周围太松散。是借口封面完美主义和/或控制和以自我为中心的行为准则,对不起我,无拘无束。

公平:“公平适得其反,当我们的一些高贵的本能迫使我们确保公平的结果而不是公平的过程。“晚上计分和分数,以确保没有人比他们更“公平分享”经常导致遗憾。

激情:坏的激情的人群一切让你沉湎于一件事牺牲别人。健康的激情是一个多样化的特征的一部分。激情适得其反,当它成为强迫性的。

准备:这里的问题是有太多后台准备。准备是至关重要的但有时最好的工作是做real-time-onstage preparation-learning当你正在做的事情。

让这一切非常实用,布里登提供在每一章七个步骤:让你大胆的平衡,让你负责任的合作,让你的创意有用,让你的卓越有意义,训练你的大脑专注于过程公平,让你的激情更和谐,和七个想法把你准备中心舞台。非常有用的材料。

“有时,而没有意识到这一点,我们用我们最放心的价值观为借口,以避免实际上主要的不适。“组织文化和个人假设促进某些值。如果这些值不了不时的总体目标,然后他们可以导致脱轨或停滞。

我们可以训练自己“避免浪费,来自未经检验的传统智慧的意想不到的后果。“我们可以学习领导智慧。

引爆神圣不可侵犯的人是一本重要的书,明智地应用感兴趣的人的美德。它提供了理解为什么事情有时会严重即使我们做了一切“正确”。

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5个关键实践获得信任

TO相信或不相信是我们每天都做的决定。作为领导者,我们不仅可以影响人们的决定信任我们,但其他组织中,甚至组织本身。

罗伯特·赫尔利十特定的信任因素已经确定信任的决定。前三个因素trustor-related:风险容忍度,委托人的心理水平调整,和委托人的权力地位。

其他七个因素是情境:它们是安全、相似性,对齐的利益,认为仁慈的担忧的水平,能力,可预见性和完整性和沟通。前三个是更多的受托人的性格被委托人——而另七更对委托人的看法情况。

记住这十个因素,你可以更容易地诊断为什么信任可能(或可能)在您的组织高或低。你也可以看到你的贡献情况积极的还是消极的。这里有五个关键实践赢得信任:

1。使你的利益与那些相信你想要的。高度信任的领导人一起努力把企业通过封装不让利益相关者与另一个利益相关者的利益。如果你想建立信任,首先澄清和协调利益相关者利益,证明你将促进这些利益以公平的方式。这可能似乎自不待言,但“信任坏了的原因之一在商业和社会一般是,在很多情况下并不承认利益不一致的复杂性,必须处理。“在这些情况下,你能做的最好的就是明确的利益,决定谁的利益将小学或中学,是透明的权衡你在做什么,为什么。”

2。展示仁慈的担忧。我们倾向于相信那些我们相信会关心我们的社会福利,他们展示一个仁慈的性格。出现的人只关心自己,产生不信任。如果你想赢得信任,展示给别人,你会为他们做正确的事,即使它使你处于危险之中。“证明一个尊重他人和理解他人的需求,帮助他们找到双赢的解决方案。”

3所示。在这个问题上开发和演示能力。我们只是值得信赖的如果我们能兑现我们的承诺。好的意图,仁慈,甚至道德行为,不值得信任,如果对方是不称职的。高度信任的领导人确保有一个合理的概率和能力做出承诺之前交付。

4所示。创建一个可预见性和完整的记录。高度信任的领导人倾向于实践基于价值观的领导下,创造行为的一致性和连贯性。信任来自总是努力荣誉的词。

5。沟通,交流,沟通和明确而公开地做这件事。因为在很大程度上是关于人际关系,沟通是至关重要的。沟通也是诚信的其他四个要素的车辆。调整利益,展示仁慈、准确沟通的能力和实践你所说都需要有效的沟通技能。螺旋的不信任则往往从误解,导致背叛导致进一步沟通的贫穷和结束的慢性不信任。开放透明的沟通可以诱发其他开放和回报的感觉自信的依赖。

相关的利益:
人们的工作1

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迈克尔·麦金尼上午10:10代传
永久链接|评论(0)|道德,管理,信任

聪明的冒险者的5件事做得很好

Doug Sundheim的书,聪明的冒险,并不是要让你的下一个冒险的决定更聪明或更安全;是把你所有的选择风险更大,但每天更聪明。

我们倾向于认为我们的选择风险或安全。安全很好虽然风险,有风险的。你将有机会与风险选择;它可能会导致毁灭。Sundheim说这种观点不捕获的本质在冒险。冒险是“暴露自己损失或受伤的可能性在实现收益或回报的希望”。这是我们会考虑冒险的原因而不是谨慎行事。这不是一个非此即彼proposition-safe或风险。而是因为我们理解,我们会尽我们所能来避免风险,留在我们的舒适地带。

Sundheim列表五个常见的谨慎行事的危险太久:

•你不赢。
•你不成长。
•你不创造。
•你失去信心。
•你不觉得活着。

你在舒适区吗?这里有一个认为我们都可以涉及到:

被抓住的舒适区并不意味着你无所事事。比这更微妙。你可以取得进展,但不够迅速。你可以冒险,但不够大胆。你可能会处于危险的境地,但是还远远不够,和额外的推动是都会产生一定的影响。

Sundheim主张是什么改变我们的心态有关的风险。而不是感知风险负(“现在情况可能并不完美,但是它们并不都是有害的。如果我搬家,事情可能会更糟。我最好不要冒这个风险。”),我们应该把它看成是一个平衡的关注都承担风险的缺点而不是冒险(“我会后悔如果我不追求这个东西。我有找到一些聪明的冒险它向前移动的方法。”)。限制的心态和解放的心态。

从限制转向解放是“从需要总安全在前进你不能理解安全总在前进。“安全与风险之间smart-risk区。

聪明的冒险者一直做好五件事disrisk无论他们:

1. 找到值得争取。这就是聪明的所有风险的共同点。它必须简单,情感搅拌,适合一个故事或叙事,激发行动。
2. 现在看到未来。问问题,理解问题,测试你的想法背后的概念,并预测提前点,你可以尽可能多的失败。有一个开放、诚实和信任你身边的人来确定什么是最坏的可能真的发生。
3. 行动快,快速学习。开始之前你知道从哪里开始,早期的失败,往往和构建的学习一切,保持谦卑。接受,你必须忍受failure-since这是一个不可避免的副产品冒险,甚至聪明的风险。智能失败是最好的学习方法。
4. 有力的沟通。希望沟通来分解和相应的计划。分享思维过程,定期开会,不要避免困难的对话。
5. 创建一个smart-risk文化。定义一个智能故障时,可接受的界限内,好失败。奖励成功和这些聪明的失败。

沟通是一个关键元素的每一个阶段。“在每一个阶段的任何风险,改善的方法讨论想法,计划,和行动的最有效的方法是derisk风险,也就是说,要聪明。”

聪明的冒险使一个坚实的理由并给出了方法,推动我们和我们组织我们的舒适区实现增长,创新,结果,和满足。重要的是,它还一本关于如何面对的不可避免的失败是有意义的生活的一部分。

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由迈克尔·麦金尼在34点
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领导人真的重要吗?

个别领导人真正负责最终的结果,或者他们只是碰巧从而更好还是更差?问Gautam Mukunda在不可或缺的。可以肯定的是,林肯和丘吉尔都很重要,但每一个领导人有关系吗?

当然,每一位领导者都关系到一个人。但这里Mukunda是讨论领导者在一个大的伸缩问题影响我们所有人的问题。会发生什么如果别人充满了同样的作用。“领袖的影响可以被认为是最好的边际到底发生了什么和什么之间的区别会发生如果最有可能替代领导人来…。他或她会显著不同的选择比其他可能的候选人。”

就到我们如何选择我们的领导人,我们如何推进人们通过一个组织。这个过程,Mukunda调用领袖过滤过程(联赛)。给定的联赛将过滤候选人通过一个过程旨在找到那些符合特定值系统模态或标准的领导者。偶尔一个极端会成为候选人。许多组织清除潜在的极端。军方的推广系统是一个严格的过滤过程。在另一个极端,创业是一个非常宽松的过程成为企业家只要决定去做。

极端的领导人

一个领导者,绕过一个LFP可能是一个极端。魅力帮助领导人旁路过滤。“家庭关系、个人财富和名人,例如,所有权力铺平道路没有让候选人被LFP过滤掉的风险。”

模态领导人可以成功的在正常情况下。他们擅长维持现状。我将联系管理与模态的领导人。极端,另一方面,都是创新。“极端领导人将更有可能改变他们的组织或者国家追求的目标,采取手段实现这些目标,其他领导人会由于激励就是为什么他们有这样显著的影响相对于其他情态动词。”

如果你困,一个极端的领导人可能正是你需要的。虽然极端deviate-and可能是一件好事他们“更有可能比情态动词有戏剧性的成功和失败。”

“过滤会阻止不受欢迎的特色领导人获得权力。“这是可以理解的。然而,“许多不受欢迎的特质并不是纯粹的结果正确的情况下,他们可以是一个巨大的资产。”

是什么使一个极端的大当他们夫妇决定谦卑。“极端领袖做别人不会做的,即使别人建议他或她。做出这种选择当赌注很高需要巨大的信心。有时,然而,极端的顾问将是正确的。这是真的的时候,伟大的极端领袖有谦卑推迟他们的判断。这几乎是自相矛盾的自信和谦卑,标志着transcendentaly伟大领袖。”

Mukunda的领袖过滤理论影响如何,当我们选择特定类型的领导人带领我们。他建议,如果你是一个过滤领导人,你带几个极端到您的内部圈子。

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迈克尔·麦金尼05:11点代传
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苹果和乔布斯

JAY艾略特,前苹果高级副总裁,与史蒂夫•乔布斯花了很多时间。在苹果和乔布斯他写道,“艾萨克森的史蒂夫不是史蒂夫我知道。”他认为,过多的关注如何工作的消极方面处理人,不够积极。“我想,”他写道,“大多数为他工作的人,包括我,会说他们做最好的工作为他的生命,不后悔的经验。”而his stories regarding his time with Jobs don’t do much to polish his image, he does bring out aspects of his thinking that undoubtedly have given people the opportunity to feel that in spite of the negative aspects of Jobs' behavior, Apple is where they wanted to be.

在分析什么,它总是一个挑战退出重要的一课,学习如何整合好没有坏。我们都是一个复杂的动机和行为和我们所做的一切似乎是取得成功不可或缺的一部分(或没有)。但我们可以总是improve-diminish消极,强调积极的一面。

这不是不寻常的我们找到自己的位置,我们的目的是令人钦佩的,但我们缺乏的技能在最有益的方式实现它。经常,我们可以发现自己卡没有替代自己的行为模式。作为领导者,我们必须不断地学习反思和阅读将会发现,我们的生活可以拓展我们的思维,因此我们选择。

艾略特不仅帮助我们理解为什么乔布斯是他的方式,他很好地解释和推理的发展背后的苹果神秘,值得实施。

乔布斯说,“这是不我的工作将东西放在一起从不同地区的公司和清除方法参考资料的关键项目。这是我的工作团队,让他们更好的,想出如何更积极的愿景。”Jobs believed that accountability, attention to detail, perfectionism, simplicity, and secrecy, would sustain innovative leadership at Apple.

让合适的人是重要的工作创造一个新产品。“当你在一个创业公司,第一个十人将决定公司成功与否。”艾略特说道,他从工作的价值”了解自己的价值观,你可以本能地认识股票这些价值观的人”。要从这个角度反思我们自己的价值观。思考这个问题的另一种方法是考虑:如果你不知道为什么你做你做什么,为什么会有人想要跟随你吗?

正确的人的区别。“史蒂夫·乔布斯的领导模式需要有一组助手谁能将他的目标和愿景转化为详细的行动计划。苹果多年来的成功在很大程度上是由于史蒂夫的人才为自己与周围的人无法忍受热的时候他不满意,是强大到足以站起来给他当他是错误的,不仅能够传递他的指令,但他承诺,开车,和视觉船员。”

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迈克尔·麦金尼02:54点代传
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该战略的书

“战略是塑造未来,”马克斯·麦克考恩写道。有五个基本策略试图回答的问题:我们在哪里?我们要去哪里?需要做什么改变吗?变化应如何?我们如何衡量进展吗?

有许多方法来得到这些问题的答案。马克斯部工作,创造了一个战略参考该战略的书指导你的答案。

每一章定义了目标、背景和挑战——然后成功是什么样子的,你可能遇到的陷阱。深思熟虑、乐于助人。

思维像战略家的一部分学习认识到意外的机会和反应。部表示,事实上,意外的机会可能是你最好的机会创造一个伟大的策略。问题是密切关注计划所以没有回应事件,你会“有效地领导公司错误的方向。”

从某种意义上说,战略产生的风险。”战略需要完成的目标,风险是这些目标之间的差异和组织的能力去实现它们。”Because “uncertainty can only be reduced by committed decisions and actions,” you can choose to create a “certainty of purpose and direction.”

战略工具包结束时,这本书不仅仅是另一个不错的附加组件。值得其他的书。它包含了简洁的解释(没有所有的术语)的一些最受欢迎的策略工具和如何使用它们。用他自己的话说:“首先,有最受欢迎的tools-those通常在工作场所使用。第二,有一些最具影响力的工具领域的战略和管理。第三,我发现有价值的工具,在我的工作和一些世界上最成功的组织。”

工具包括:SWOT分析、波特五力量的竞争,麦肯锡7 s框架,波士顿咨询集团的产品组合矩阵,Kim和Mauborgne是蓝色的海洋,卡普兰和诺顿的平衡计分卡,明茨伯格的深思熟虑和紧急,普拉哈拉德的金字塔的底部和21。

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迈克尔·麦金尼10:20代传
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帮助他们成长或看他们去

F印第安纳州优秀员工是不够的。组织必须有一个计划来保持员工。优先考虑的许多员工今天是职业发展机会。

问题是管理者和领导者觉得他们很少有时间从事的职业发展。然而,职业发展,贝弗利凯和朱莉·温克尔Giulioni说帮助他们成长或看他们去,只不过是帮助人们成长。一个领导人的工作。

凯和Giulioni认为不像我们通常很难让它是。“质量职业发展归结为对话”频繁,简短的对话,发生在工作的自然流动。他们建议我们“重塑职业发展方式,责任完全在员工,我们的角色是更多关于提示,指导、反映,探索思想,激活热情,和驾驶行动。”

他们的职业发展框架是围绕三种类型的对话:

后见之明的谈话。这些对话旨在帮助开发self-awareness-where他们所擅长的工作。这是更明显的好的反馈。“帮助人们回顾和内还提供了一个水库的信息,允许员工前进和对他们的职业目标在有意的方式将产生令人满意的结果。”

远见的谈话。员工了解自己在事后需要应用于周围的环境中发生了什么。“当你帮助你的员工发展能力扫描环境,预测趋势,和发现机会,你为职业发展提供建设性的环境。”

了解谈话。这些对话利用你的员工学习收敛的洞察力和远见的谈话。这里你引导他们到他们可以采取实际步骤任何他们想去的地方。“向前和向上向前和向所取代。”Today, it’s not about moving up the ladder but moving to the place you want to be. Kaye and Giulioni suggest that we learn to help them grow in place. This requires a shift in thinking. “The challenge of growing in place involves stripping titles from our thinking and instead focusing on what the employee needs to experience, know, learn, and be able to do.”

过于频繁地我们限制职业谈话的范围,他们只考虑工作,晋升或拉伸作业操作员工可以继续前进。重要吗?是的。但这只是沧海一粟的谈话你可以与员工。

我们有谈话的工作,为什么不让它成为教育时机。“几分钟的谈话能帮助别人慢下来足以反映,给表面带来深刻的见解,用言语表达重要消息,并考虑如何利用他们的技能和知识基地扩张。”

如果你不认为你有时间把这个至关重要的任务在你做什么,这本书是给你的。凯和Giulioni提供模板、指南和示例的对话和问题,你可以适应自己的情况。使用他们的方法,职业发展保持新鲜,因为每个员工的职业生涯计划是独一无二的,在实时完成。

职业发展应该自然的领导人的真正对他人的关心。该框架提供的工作帮助他们成长或看他们去提供了一种思维方式来实现这一过程自然和有效,在最合适的时间。

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由迈克尔·麦金尼31点
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适应性:赢在一个不确定的时代的艺术

米AX部准确地说Unshrink我们的信仰已经缩水了。他们有我们的反应有限。它深刻地影响我们的适应能力。

适应性是一本关于人们如何适应。它是关于如何赢得更多。作者写道:“在未来,马克斯部,“你可以试着保持你已经拥有什么,或者你可以尝试超越你的情况的约束。”

当然,首先,你必须认识到需要适应。这并不像听起来那么容易主要是因为我们不得不承认有些事情是不对的。你必须明白发生了什么。热情的无知往往规则。所以,部指出,“愚蠢的存活到了聪明的成功”。知道规则和打破时成功的适应能力至关重要。

如果你发现一个系统失败,那么你也发现系统无法适应。你需要发现,首先,需要哪些适应系统的成功。第二,你应该明白成功阻止系统调整。第三,你应该找出如何自由的人体系做出必要的适应性。

一旦你认识到需要适应,你需要了解适应是必需的。在巨大的不确定性,我们需要知识的创造者,激进和叛军。“时容易,几乎任何人都可以看有效的…。当choices seem obvious, unimaginative leaders may be rewarded for making the obvious choices even when they know they’re the wrong choices.”

领导人也需要释放它的束缚被认为是可接受和不可接受的思想。有效适应不会发生有主导地位的几个人在其他人的方式思考和行动。

不仅是重要的识别需要做什么,但是继续学习,直到你得到它。一些思考:

大多数人锁定到一个特定的行动方针,他们使他们的思想早,未能适应证据证明他们的选择是错误的。因此,只有一小部分的大多数人的经验导致新的学习。

最后,您需要修改必要的适应。“最成功的自适应的公司是那些从未长大。”我t is rare to find leaders that are comfortable with “learning what is necessary from the people who do the work and know the answers.” McKeown rightly observes that being all knowing is not a human quality.

当试图适应,“这是非常诱人的,试图重塑一个新的情况来匹配一个古老的情况。“我们会继续做我们已经知道。

“在适应性方面,如果你还在游戏中,那么它总是开始。“这是一个关键的心态成功的适应。“你可以想象重新思考你的行动,这样无论你在哪里成为最好的开端。”

自适应智能感知的能力如何行为在符合一个特定的环境。是关于健康。这些想法对人际关系也有影响。失败的关系可能被视为未能适应另一个人的存在。有时被称为自我中心意识。

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迈克尔·麦金尼09:29点代传
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我的团队

经常重复短语”,没有“我”团队”只说对了一半。它忽略了这样一个事实,那就是伟大的球队有很大的个体成员。和高效团队是并不容易的地方。马克·德·圆的承认有一个我在团队,“除了少数例外,使个人的品质一样有天赋可以让他们尽管团队成员。”

伟大的团队成员通常是完美主义者,偏执,固执和/或自信。但它们确实执行。”团队领导是减轻这些风险的特征,因为它是关于开发他们的潜能。”

英国最杰出的教练之一大卫•惠特克写道团队的精神:“如果你想要一个杰出的团队,保持你的眼睛在个人…团队茁壮成长的个人选择和承诺…最强大的团队是由个人选择作为一个团队工作。”

使用新鲜的例子,de圆解决其他现实的团队:

在高绩效团队中,每个人都不是平等的。明星员工增加一个团队的总体有效性只有一个点。如果明星还是普通成员的比例超过远远超过约50%,你开始体验收益递减。当然,情商起到了很重要的作用。德圆的报道称,“如果有人强烈不喜欢,它几乎是无关紧要的他是否称职。相比之下,如果有人喜欢,她的同事们将寻求每一点能力的她,也就是说有点亲和力里程远比能力在一个理想的团队成员的人。”

没有内部竞争,团队可能表现不佳。太多的和谐会影响团队绩效。“健康水平的内部竞争可以帮助获得最佳的演员。”Citing Timothy Gallwey, De Rond explains, “each player tries his hardest to defeat the other, yet not for the sake of beating another player, but merely to overcome the obstacle he now presents.”

圆的提供,有趣的是,一个研究发现,团队成员通常价值慈善个人比我们预期的更少。后一个团队活动,成员被要求人们会消除。不足为奇的是,自私的人是不受欢迎的,但也是最无私的。一种解释是,“看到别人拿不到他们的公平份额使他们感觉不好,,唯一能拯救自己的声誉是消除烈士。美德已经成为副。”

当我们想要每个人都在相同的页面上,现实的人有不同的版本。是否他们是正确的不如他们的相关现实告诉你关于他们的优先级。“多团队冲突的根源是分歧在为什么事情,否则,很容易升级为同事们开始质疑对方的动机。认识到解释他们是一个重要的人的个人往往好第一步平静的水。”

德圆也与社会惰化或交易为什么生产力与大小跌倒。一个有趣的一系列研究表明,生产力和团队规模不协调的问题和更多的贡献的问题。团队成员是“更有可能优化他们的表现在面对成员略少于手头的任务要求。”管理consultant Kal Bishop found that with creative teams in particular, larger teams were inclined to seek consensus rather than explore novel ideas.

理解和管理我们的人性是领导团队的关键。De圆总结道:“团队领导可以选择增加依赖先进的技术设备性能但也只能永远是有效的使用这些工具时,解锁,基本共同的人性。然后,而不是分发解决方案,但是知道什么问题要问,什么时候。”

有一个我在团队处理的问题人们如何影响周围的人,他们是如何反过来——受到了它们的影响在现实中。

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迈克尔·麦金尼上午十代传
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领导的能力

J

最主要的事情:如何保持组织集中在最重要的

这篇文章由乔治·h·拉博和维克多Rosansky的作者快速调整:如何快速整合人、流程和策略无与伦比的性能。他们说对齐的第一个挑战是让每个人都在相同的页面上通过了解组织以同样的方式。这意味着进入组织的统一概念,每个人都可以做出自己的贡献。

“最主要的是保持最主要的最主要的事情!”

我们喜欢表达当我们第一次听到从吉姆巴克斯代尔联邦快递的首席运营官。这一句话捕捉高管和经理今天面临的最大的挑战:让他们的人民和他们的组织集中在最重要的。

每一个组织都需要一个主要的东西——单身,强大的表达它希望完成什么。没有它,这是不可能的,以使生产组织效率和有效性的四个要素:战略、人、客户、和过程。

您的组织有一个主要的吗?你的人理解它吗?他们指导下吗?

联邦快递的创始人兼首席执行官弗雷德•史密斯曾向我们描述他的理解主要的他指的是“理论的业务。”

每个成功的企业都有其核心,business-an理论基础的支持目标和企业哲学,给人一种操作的基础。工作在这个框架中,他们有一个想法,我们希望他们所优先考虑。我们(联邦快递)有一个非常明确的业务任务和业务理论理解肯定是管理团队的每个成员,也许90%的劳动力。”

最主要的是至关重要的。最后,战略和人类的努力服务。我们不能达到和维持对齐没有共识,信念是最主要的。然而我们总是惊讶于一些人如何表达他们的组织的主要事情。当我们问参加工作坊,”你的主要问题是什么?“我们看到人们挖掘他们的钱包为最新的使命声明。其他人怀疑地坐在他们旁边的人。我们想知道这些人可以制定一个策略或知道他们是如何做的,如果他们甚至不能状态或同意——工作的最终目的。

然而,有些人能毫不犹豫地表达他们的主要的事情。下面是一些例子:

• 在联邦快递的人,最主要的是:“People-Service-Profit。”
• 一位官员负责营养美国农业部表示,她的组织的主要就是在这个国家“结束饥饿。”
• 电子电力高管很干脆地解释他的公司的目的很明显:“电源的选择。”
• 康涅狄格州法明顿银行的首席执行官告诉乔治,其主要的事情是“中央康涅狄格州的推动经济发展。”
• 美国海军巨大的海军航空企业,提供飞机舰队和训练有素的人员,已经煮熟它主要是一个简单的阶段:“飞机和人员准备好以较低的成本任务。”
• 波士顿港口管理局,负责桥梁、机场、港口码头,曾经这样描述其主要的“波士顿的步伐,推动经济的发展。”

我们的好朋友,克劳德Roessiger一直与奢侈品牌管理经验。他把我们的最主要的一个强大的品牌概念。“一个品牌,他解释说,“产生情绪反应,同时对所有通信如何行为。”你的米ain Thing should do the same.

为你的组织最主要的是什么?你能清晰和简明的表达它吗?你的下属吗?在许多组织中,人没有明确的答案,或将提供一个令人困惑的崇高目标列表。其他人将描述他们的策略。但策略不是最主要的;它仅仅是仆人。在某些情况下,高级管理人员定义最主要的一个方法和战壕的人在另一个定义它。在这些情况下,人们在不一致的目的和政策工作;一个人当另一个人推拉。

当你制定一个主要的组织,记住这些指导方针:

• 最主要的组织作为一个整体必须是一个常见的和统一的概念,每个单元都能做出自己的贡献。
• 每个部门和团队必须能够看到它,这之间的直接关系的首要目标。
• 最主要的应该是明确的,容易理解,符合企业的战略。

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博士。乔治·h·拉博海外发展研究所的创始人和CEO,一个国际管理培训和咨询公司,管理和组织行为学教授波士顿大学管理学院的毕业生。维克多Rosansky联合创始人兼总裁LHR国际公司他有超过25年的经验作为一个顾问,帮助财富500强客户驱动快速部署和调整策略。

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迈克尔·麦金尼02:39点代传
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组织变革的转折点

WE知道绝大多数的组织变革计划失败。为什么?一般的回答是我们的变革阻力。但如果是别的什么呢?

在轴心点维多利亚、作者和詹姆斯·格雷迪问,“如果这不是一个电阻的问题的组织必须工程师一个解决方案,但更深入人的问题,组织必须首先学会理解和尊重吗?”

或许问题是更少的阻力变化和更多关于附件一些的事情。

变化包括破坏和不安全感。你必须放弃一些东西来创造一些新的东西。这是本质的改变。有时很难放弃那件事。它创造了焦虑、沮丧和不安全感。“我们附件形式独特的组织环境和我们的对象依靠他们的支持。”What we react to is our loss of attachment.

问题的本质并不是抵制变化本身,但抵制某种固有的痛苦失去我们附加或依靠的对象,我们的工作环境。这些对象可以是人、系统的地方,东西,甚至想法或environments-anything等抽象概念,为我们提供了一个“附件”组织。

如果是这种情况,那么挑战是确定这些附件和提议的改变将会对他们的影响,并设计一个解决方案在them-introducing变化将保持健康的附件。作者称之为组织变革成功的支点:“当我们意识到我们的个人对组织变革的意义,采取适当的措施来支持健康的依恋行为,并利用信息来优化现状的关注。”

作者建议“减轻失去我们的稳定的负面影响,组织一个方法可以缓解过渡变化开端的是找一个通用的替代品来取代失去的对象,直到一个新的稳定恢复。这些替代品可能是“一个领袖,一个青睐的对象,一个方法的交流,一个继续教育系列,一个技术,一个同事,一种文化,或任何组合的这些东西。”

他们还存在其他方法来预防或修改症状之前或正在开发。可以发现哪些症状是最有可能升级,让你实现一个策略来减轻这些症状在你开始之前你的组织的变化开端。

轴心点能帮助我们了解我们的自然反应稳定性发生了变化。成功改变的关键是人员管理由不稳定变化的反应。

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迈克尔·麦金尼06:28点代传
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如何将你的团队在六阶段

你怎么失去的气候转变成一个促进协作,创新,和生产力?

失去是不必要的或永久性的,但把它你需要一个领导者可以看到真相,确定已出差错的事情,和广播的现实可能,尽管实际发生了什么。转变是一个改变culture-changing团队或组织的文化。

在团队转场、作者乔Frontiera和丹尼尔Leidl six-stage团队转变过程。虽然许多的例子是体育franchises-Colts,鹰,Steelers-and他们采访的人,还包括周转达美乐披萨的故事,蜘蛛侠:关闭黑暗百老汇,密歇根州。

每个阶段都包含特定发育milestones-principles领导人和他们的团队通常掌握在继续下一步之前:

我阶段:过去的失去
阶段我调查你的组织正在失去的原因。“在这个阶段,您正在构建一个清晰的理由为什么需要发生改变,这些变化是什么。“它开始于这样一种信念:可以正确是错误的。“领袖必须遵守团队,学习失败在哪里,然后让他们。“这是障碍公开。团队在舞台上我也缺乏清楚的角色,没有它,“团队成员失去焦点和动机,沉湎于平庸。”

有趣的事实是,人们常常想要拥抱它。他们可能不爱听,但一旦它所说的,每个人的肩膀救援。最后,有人注意到,该组织一直在滑冰。最后,有人愿意面对丑陋的现实。最后,有人将集团的成功置于一切之上。

通常认为我们是我们坚持的借口。

第二阶段:致力于增长
一旦你知道是错的你可以团队的焦点转移到是有可能的。“II期研究团队需要一个它的愿景,明确价值观指导,和一个决定性的行动计划的具体的和可实现的目标。“价值观提供了结构对团队将如何前进。“团队成员必须摆脱平庸,他们已经接受了过去。”

第三阶段:改变行为在第三阶段,“你的团队成员会学会把自己是赢家…。领导人在第三阶段必须专注于提供他们的团队深入了解他们需要改变,同时提供动力。“这可能是最难的阶段,需要一个一致的例子。

第四阶段:接受逆境
一个团队在第四阶段接受和拥抱挑战来展示他们的东西。“挫折和障碍应该受到欢迎,因为你兴奋地证明你比你一次。“当然,韧性是至关重要的。

挑战的时刻growth-times为你完善自己,让自己更好,更有信心相信你在正确的路径。弹性和愿意承担逆境,四期将您的团队准备阶段中提供的更大的挑战V。

第五阶段:获得成功
第五阶段是一个胜利的时刻。一次反思的胜利和现实继续前进。你必须不断地重新定义成功对你和你的团队意味着什么。你必须努力保持新鲜。在第五阶段你会适应。重点是“定义你是谁和适应你想去的地方。”

我们认为,我们的努力,我们的愿望,就像一个电影,如果我们工作向一个大目标,付出一切,我们必须一个最高成就,当它完成,演职员表。我们变得如此专注于努力实现,我们有时会忘记我们所做的,以及它如何与更大的图景。我们有时会忘记,没有学分,这没有停止行动后我们举起奖杯。生活不断滚动即使我们的大赢家。

第六阶段:培养一种卓越的文化
成功不会永远持续下去。其他挫折最终会发生。第六阶段是准备迎接时代的发展一个成功的文化这是持久的和持久的。在第六阶段组织”需要专注于不断学习和创新。文化、不断学习和创新团队转变过程中都始终存在但更加突出主题往往盖过了前五个阶段。”

当球队获胜,他们可以自满。成功和建立信心,感觉不错,但是它也可以繁殖马虎的习惯,过分自信,和最终的性能下降。

这本书总结与团队工作簿。每个阶段的练习将帮助你和你的团队工作完成团队的转变过程。

团队的转变过程是一个有用的记住,因为它能帮助你更好地理解你在哪里,培养耐心和帮助你在当下,同时保持大局当执行一个转变。

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由迈克尔·麦金尼十一10点
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创新在贝尔实验室

B盖茨曾经说过,“我的第一站穿越探险将贝尔实验室在1947年12月”,那一年贝尔实验室发明了transistor-a小发明使我们今天的技术。

发现现代生活的一个方面,并不包含一些DNA链的贝尔实验室将是困难的。细胞通讯、激光、数字化和合成音乐,太阳能电池,第一个轨道通信卫星,UNIX操作系统,是贝尔实验室的所有产品。

美国电话电报公司(AT&T) 1月1日正式创建了贝尔电话实验室1925。在1960年代后期的顶峰,贝尔实验室雇用了约一千二百名博士和生产13位诺贝尔奖获得者。

在工厂的想法作者乔恩·特纳不仅带来起死回生的故事贝尔电话实验室通过在那里工作的人,但innovation-how的故事发生,为什么会发生,谁使它发生。这是一个告诉和引人入胜的故事。

(我第一次接触铃铛实验室在六十年代像许多学龄的孩子,通过他们的一系列的科幻电影- - - - - -麻的,我们的孙先生,网关的思想和其他人。花一个小时在科学课上的好办法)。

约翰·皮尔斯是一个聪明的和有趣的人,我们介绍了在特纳的故事。皮尔斯,建议1947年晶体管的新设备。皮尔斯是特纳所说的一个煽动者。“一个煽动者不同于一个天才,但是正如少见。一个煽动者是不同的,也从最熟练的经理,一些能够取得卓越的人可能达不到。“刺穿真正的人才是”让人们感兴趣的东西没有想到。”

人类所有遭受可怕的习惯推搡到旧范式的新想法。”每个人都面临着未来与他们的眼睛坚定地过去,他们不知道接下来会发生什么,”约翰·皮尔斯说。

创新蓬勃发展,它需要自由和结构。当皮尔斯第一次来到贝尔实验室“他得到自由去追求任何他可能的想法。他认为经验相当于漂流没有罗盘。“太多的自由是可怕的,”他会说在描述他的头几个月实验室。事实上他终于开始相信自由研究类似的食物;它是必要的,但过度节制通常是可取的。”

特纳写道,“我们通常想象发明在一瞬间发生,有一个念头,一个孤独的发明者惊人的顿悟。事实上,技术大飞跃很少有精确的起始点。起初,部队之前一项发明仅仅是开始对齐,经常不知不觉中,一群人,思想融合,直到在几个月或几年(或者几十年)的帮助他们获得清晰和动量和额外的想法和演员。似乎运气的问题,那么时机,因为它往往是正确的答案,正确的人,正确的地方没准three-require偶然遇到正确的问题。和then-sometimes-a领先。直到现在回想起来,这种跳跃比较明显。当尼尔斯·Bohr-along爱因斯坦,世界上最伟大的1938年physicist-heard分裂铀原子可以产生巨大的能量,他打了他的头,说:“哦,我们都是白痴。”

今天没有像美国电话电报公司的贝尔实验室,西部电气生产的创新科技。贝尔实验室激光科学家赫韦格Kogelnik描述了贝尔实验室的魔力:“这是基础科学和应用科学之间的相互作用,以及许多学科之间的接口,创建新的想法。”

第一晶体管发明于1947年,四分之一的美国硬币的大小。现在计算机处理器一张邮票大小的芯片包含了20亿个晶体管。英特尔,使得每秒钟100亿个晶体管。时间永不回头。“恐怕会有小有形留在后面的年龄,”皮尔斯写他的世界在贝尔实验室,”提醒我们我们是男性继承人,而不是机器的齿轮。”

而贝尔实验室是一个令人着迷的故事读自己,特纳概念机有很多领导人关于设计一个创新的环境和有创造力的人的管理。伟大的夏季阅读。

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迈克尔·麦金尼04:54点代传
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5领导教训:领导者战略家

的战略家不是一本关于策略,而是一本书旨在装备和激励你是个战略家。作者辛西娅·蒙哥马利说,我们减少了战略右脑锻炼,忽略了如何领导工作。策略决策过程的重要组成部分是领导者。

领导人不应忽视或低估自己作为一个战略家和持续的作用至关重要。“战略不是一个目标或者一个解决方案,”蒙哥马利写道。“这不是一个要解决的问题,并解决。这是一个旅程。它需要持续,不是断断续续的,领导。它需要一个战略家”。

super-manager-that的神话一个真正优秀的管理者可以获胜而不管的情况下也很难放手。首先,你必须了解你的行业的竞争力量。你如何应对你的策略。第二,即使你了解你的行业的竞争力量,你必须找到一个方法来处理他们所面临的挑战。第三,无论你做什么,不要低估这些部队的力量。

策略是为一个未满足的需求,做一些独特或利益相关者的独一无二的好一些。击败竞争是至关重要的,可以肯定的是,但它是需要发现和填充的结果,而不是目标。

没有其他更重要的是一个公司的生存和成功比它为什么存在,它打算填补,否则需求未得到满足。每个策略的概念已经进入商业的谈话managers-sustainable竞争优势,定位,差异化,附加价值,甚至公司effect-flows目的。

在你确认目的,对齐你的活动和资源,和测试结果所有内部工作步骤准备总结你的策略在一份声明中可以使用贵公司内外沟通…。实现每一个字。使每个单词计数。长句子和模糊语言可以掩盖你的努力来描述什么是非常重要的。在最好的情况下,它们是无益的;在最坏的情况下,他们可能误导和干扰。

最重要的是明白,你不是一个策略,经理或功能专家。其他人可以填补这些角色。你是谁,首先,一个领导者。你的目标是建立不是已有的东西。要做到这一点,你必须面对你已经探索了四个基本问题:

我的组织给世界带来什么?
这种差异有关系吗?
是稀缺,很难模仿呢?
我们在做我们需要做的明天为了物质吗?

作为一个领导者,你必须回答。

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迈克尔·麦金尼11:13点代传
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重要的现在

重要的现在由加里•哈默尔可能是今年最重要的书可以读。这是一个邀请重新思考的基本假设我们有资本主义,管理机构,在工作和生活。哈默尔形容说,“一个创建组织适合未来的蓝图和适合人类。”

这本书分为五个基本不成则败的问题,将决定您的组织在未来繁荣或潜水:价值观、创新、适应性、激情和意识形态。这里有一些他的想法,变得更加强大,因为他们沉:

价值观问题。

•现在重要的是,管理者接受管理的责任。

•每个机构基于道德立足点,毫无力量,可以迅速侵蚀这些基础比白内障的利益。

•我认为企业生命是如此明显世俗,所以机械,平凡,唯物主义的,任何试图注入精神注意感觉疯狂——职场相当于阅读圣经的一家妓院。

创新很重要。

•发布这些简单的问题在你的公司的想法wiki:首先,我们粗心的小方法刺激客户和我们能做什么来改变呢?第二,什么是小,意想不到的乐趣,我们可以在几乎没有额外的成本交付给我们的客户吗?

•当你确定一个收敛的信念,问,这取决于一些不可侵犯的物理定律,还是仅仅是对先例的工件?通过系统地表面这些无形的教条,你可以把反动派变成叛军。

•创新,需要看到你的组织和它周围的世界的技能和资产组合比可以无休止地重组为新产品和企业。

适应性问题。

•在动荡时期蓬勃发展,组织必须变得更加混乱和unmanaged-less结构化,更少的层次,和更少的常规化。

•只有两件事,我认为,可以把我们的习惯显得更锐利:危机无情地暴露了我们的集体近视或任务如此引人注目和荒谬的,它迫使我们重新思考难道实践。

•说白了,谈到“我们去下一个”应该由个人情感股权投资在未来而不是过去。它需要由个人觉得不需要保护被十或二十年前的决定。

激情很重要。

•释放人类的能力是不可能在没有扩大员工自治的范围。人们需要自由挑战的先例,“浪费”时间,去以外的渠道,尝试,冒险,追随自己的爱好。

如何,许多政策在贵公司只存在小说的上级是控制?有多少规则执行标准化的积极性和热情,同时提供几乎没有性能好处吗?

意识形态问题。

•控制的地位至高无上的信条。如果你怀疑这个,问问自己:你的组织不改变规则驱动的比十年或二十年前么?人们在前线感到更少的控制吗?是他们的自由少删节吗?和小齿轮不执着成为大齿轮吗?

•给人monarch-like权威,迟早会有一个皇家一团糟。

•我们不必满足于一个组织模型,旨在为古代军事指挥官和smokestack-era ceo们的利益。

是时候重造我们的领导地位。这本书将有助于这一进程。

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迈克尔·麦金尼09:54点代传
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当优秀员工做不好:六个奇怪的行为可能会先于丑闻

这篇文章的作者大卫·Gebler3功率值。Gebler相信员工已经体现的价值观需要创造一个高性能的文化,所以领导人需要删除行为障碍,阻止人们能够住他们的价值观在起作用。承诺,保持完整性和透明度组织核心价值观与对方,因为他们作为抗衡我们人类倾向去偏远的。在这里,他确定了一些行为障碍:

好的意图会导致坏的结果。特别是在有毒文化组织领导人兜售值得我们价值观然后设置障碍,阻止员工生活这些值。举例来说,如果一家公司声称它欢迎创新和冒险精神,但只奖励员工脚趾和加强公司现状,人们迟早会停止问问题,创新,和伸展。相反,他们将遵循为了取悦他们的老板。而公司的竞争力不断下降,领导人可能仍:发生了什么我们的核心价值创新和承担风险?

当我们看公司面临丑闻如回忆说,违反道德,或者犯罪,这个问题常常归结为意外的员工积极的行为扭曲了有毒文化和无能的领导人。这里有六个看似良性的行为可能回到咬一个公司如果他们变得夸张,把组织的一致性:

会议的最后期限的承诺。
有人会认为,鼓励公司员工满足期限和奖励这样做会导致super-productivity和效率。事实上,它可能会导致“灾难”。在强生(Johnson & Johnson),理解指令让产品市场艰难的截止日期创建一个文化的“不要问太多的问题”,导致了一系列的危险药物回忆道,严重玷污了公司的声誉。

过度乐观。
当一个人病了,乐观可以支撑他的精神,帮助愈合。当一个公司是不健康的,“一切都会好的”不是你需要听到那些在权威的位置。大卫·迈尔斯,世通前控制器。按照他自己的说法,他看见戴着玫瑰色的眼镜现在公司的问题。他只是一直相信,告诉他害怕员工——最终会解决自己的问题。他清醒过来的时候,他对会计欺诈被捕。

保持专注于一个目标。
告诉员工保持关注奖本质上不是一件坏事。但当目标变得更加重要管理组织的基本价值观,它可以导致不正常的文化。例如,在1990年代,西尔斯了汽车修理力学强制销售目标147美元每小时。没过多久客户开始充电或出售不必要的维修。

有一个竞争的心态。
波音公司是高度竞争的员工和工作文化而闻名。这是一件好事,对吧?不是在1996年,当公司损失了数十亿美元的政府合同之后的道德违规员工偷了25000页的专有文件从洛克希德。向前转到2005年,当员工仍非常激烈,他们自己的工作团队为已知的有用信息保密与其他团队在公司以确保他们呆在上面。太多的竞争会削弱文化价值观,导致灾难。

坚持一个预算。
大多数的管理者会兴奋如果员工顽强地决心呆在成本预算,而不是该公司任何不必要的钱。但是好的意图可以坏当财务业绩成为唯一重要的指标。的情况下,许多人认为,在致命的错误使英国石油在墨西哥湾石油平台。在爆炸发生前2012年4月由安全快捷,BP的马孔多项目超过4000万美元的预算。你知道休息。

想要请上级。
什么更有吸引力比勤劳的员工想要他的老板批准,基于高性能和杰出的结果吗?很多,在法国交易员Jerome Kerviel的兴业银行集团。他需要喜欢导致49亿美元的大规模金融欺诈通过复杂的计算机操作。科维尔被认为没有获利个人从他的罪行。他说,他只是努力增加银行的利润和使他的老板满意。

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大卫Gebler是一个广受欢迎的演说家,专家和作者的3功率值:承诺、诚信和透明度清除路障的性能(? 2012)。他是Skout集团的创始人兼总裁,这有助于公司确定是否和他们的组织文化是如何花费他们的钱,他们可以做些什么来降低风险和提高性能。

迈克尔·麦金尼02:57点代传
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为什么领导人不能拖延

这篇文章通过杰森·沃玛克,作者你最好的刚刚好——书旨在向您展示如何让你最好的更好,如何实现更多的工作和生活,以及如何维持这些会随着时间而改变。沃玛克定义生产力为:“做我说我会做什么,我承诺的时间内。”

你要结束一个电话会议上,有人说,“太好了,我们马上给你发送一些材料。”一个day goes by, and then a week. What happens to your confidence in that person? Surely, you may continue to do business together, but you'll always wonder if they'll do what they said they'd do, in the time they promised.

所以,现在是时候照照镜子你把东西了吗?因为你忘记了,还是故意?你失踪的关键资源吗?你在等关键数据,然后才能做下一个决定?或者,你拖延吗?开始探索自己的日常工作。当你了解你的工作,你可以更有效地把事情做好。这里有一个活动你可以本周实验。

写下你近似时间到达,每天离开办公室。这是你的“每周工作。”(I call this the "window of professional productivity.") For each single hour you were working, you made choices about what to focus on as “priority.” You also chose what did not get done!

这里有三种方法开始和维持自己的生产力的行动纲领:

1. 选择较小的动词。的原因之一,人们做事情,因为他们不认为他们(尤其是企业家和高层领导)是因为他们的高瞻远瞩的技能。因为他们可以把大的,他们做的。块你的目标分解成更小的标记在你的成功之路。最近,我曾与财富500强公司的管理合伙人意识到比管理时间更重要的是她需要更有效地直接集中在小块的时间她必须工作。
2. 查找、创建、使用和评估你的额外的时间每一天。到一个非现场会议的地方早?别人迟到了?也许你会在最后一刻取消预约安排。在那段时间里你能做什么呢?准备15分钟的时间(我称之为“奖金”)。为什么15分钟?窗口是足够长的时间来“做”的东西和足够短!
3. 关注发生了什么事。每天定期(午餐前,在你回家之前),花点时间和精神检查完成。通常,有这么多,这么多的你能想到的,你倾向于忘记完成多少。这是你的机会——承认完成充电是一个快速的方法回到正轨。(你有没有任务列表…您已经完成后他们? !)

远程目标常常落入“重要但不紧急”日常工作流管理的范畴。我们推迟做最重要的事情而使启动和停止进步。当这种情况发生时,紧急-最新和最要求对我们的注意力。聪明的工作,短的时间窗口最大化,和马克一样完全战胜拖延的…这是最好的办法!

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杰森·w·沃马克,硕士,米。Ed., advises corporate boards and entrepreneurs on the topics of maximizing productivity and achieving a balanced lifestyle. Visit his website atwww.womackcompany.com通过twitter和分享你的问题和评论@JasonWomack。

迈克尔·麦金尼01:51点代传
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恢复你的选择的能力

WE都喜欢认为我们是负责我们的选择。但事实是,大多数时候我们的反应,而不是选择。我们标签选择习惯。我们真的在自动。它甚至可以让我们认为我们没有选择。只有当我们pause-slow-down思考和选择reflect-are锻炼我们的能力。

娘娘腔的男人Guilmartin中写道沉默的力量暂停是“任何一个动作之间的空间和你的反应。“这是极其重要的:

今天你需要能够辨别谎言之下人的话说,他们的反应,或沉默。如果你不构建大脑neuropathways暂停,暂时脱离你的自动反应,可以引发连锁反应,脱轨的你最好的意图和策略。

Guilmartin列表七暗示暂停在你的最佳利益。是时候暂停如果你思考,感觉,或说:

1. 我没有选择。
2. 这没有意义。he-she-they怎么可以,(对我来说)?
3. 我必须现在就采取行动,否则他们会打我的。
4. 我不能相信这是再次发生。
5. 我们不是在同一页。
6. 这不是我所期望的。
7. 我知道答案,别人认为我不感兴趣。

暂停的方法是基于一个三步效率方程和十二个暂停实践的力量。方程:

暂停(镇定)+好奇心+谦卑=
专业的有效性和个人价值的实现

毫不奇怪,引用一个非常重要的加数,方程谦卑。谦逊燃料你的好奇心和驱动需要暂停。Guilmartin解释说,“在你认为你知道足够的情况下,暂停不知道你不知道是至关重要的,甚至是改变游戏规则的领导能力。”

十二个实践:

1. 驱动你的选择而不是驱动的。申请暂停收回自我控制的力量和识别你总是有一个选择。
2. 注意你的过滤器(和他们)。记住,过滤器会导致无意识的误解。
3. 给是无辜的。检查你的假设。意思不是说:这是在解释这些规则你和其他人。有疑问时,问:“你能帮我看看你看到了什么?”
4. 停止把存款放在你的怨恨的银行账户。抵制跳过早的结论或沉淀挫折根据你的看法“事实”。
5. 使用描述作为一分之二十世纪的风险管理工具。你坚持你的脖子:改述认为有人指他说什么;是信任的基石。
6. 使用好奇不愤怒的方法。“错过了理解”发生很多!他们是正常的。尽量不要把他们个人。
7. 问:在你的盘子里是什么?理解别人的优先级,同时也承认你自己的。记得问问自己,“我盘子里是什么东西?”
8. 问:我不知道我不知道?为了推动成功的额外的一种谦逊,问,我不知道我不知道什么?关于驾驶我或者他们的情况是什么?
9. 负责被理解:反向改述。反向改述确认你理解;欢迎有机会澄清任何“错过了理解。”
10. 从你的怨恨的银行账户取款。早些时候撤回存款来阻止他们建立负能量在您的帐户。
11. 知道你的触发点(和他们)。防止夹在自己或他人的模式。意识到谁或什么触发你以便你能回应,而不是反应。
12. 加强关系:提供及时、具体的升值。将暂停行动的力量和及时、具体的工作是什么、为什么认可。帮助人们也知道他们可以做些什么来更有效的以及如何支持他们的最好的。

”“这是一个悖论,Guilmartin写道,“前进,你赢得时间和选项如果你暂时放松油门,暂停你的最初的反应,并考虑你的直接的假设。”

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迈克尔·麦金尼04:36点代传
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:它的文化驱动的结果

我N的纽约时报,斯蒂芬。萨道夫Saks Inc .)董事长兼首席执行官,解释说,这是文化驱动的结果:

它始于高层领导,让一种文化。文化推动创新和其他你想开车在一个公司——创新、执行,这将是什么。,然后驱动的结果。

当我跟华尔街,人们真的想知道你的结果,你的策略是什么,有什么问题,你在做什么来驱动你的业务。他们专注于底线。没有你让人们询问文化,领导,组织里的人。然而,相反的,因为它是人民,文化和思想的领导下,最终推动数字和结果。

当我们知道我们最重要的资源是人,并不是那么容易让人们“所有”令人信服的人“真正买到他们的想法和他们提出的策略,给额外的推动,导致优秀的结果。”

都在Adrian Gostick和切斯特埃尔顿解释了为什么一些经理能够让员工全心全意为提交他们的文化,给额外的推动,导致优秀的结果以及各级管理者,可以建立和维持一个有利可图的,充满活力的“workgroup”自己的文化。都在需要在他们之前发现的原则——书籍橙色革命和胡萝卜的原则——扩展了他们并将他们放在更广阔的背景中考虑。

他们首先解释,一切都取决于“信仰的因素”。人们愿意相信,但考虑到“失败可能使他们未来安全为什么他们不应该至少有一点怀疑你的计划吗?“但信念是关键。“作为领导者,我们必须首先让人们对我们的团队觉得有价值的个体,尊重他们的观点和开放他们的想法和输入,即使共享一个更好的出路。这是一个平衡,需要一些智慧。”

有文化信仰的员工必须不仅觉得订婚,但启用和活力。更重要的是,“E + E + E的每个元素可以被一个人质在其他两个不平衡。”

作者创造了一个7步骤指南开发文化人们的支持:

定义你的燃烧的平台。“你能够识别和定义的关键“燃烧”的问题你的脸和单独的从日常的挑战日镀锌的第一步是你的员工相信你和你的远景与战略”。

创建一个客户的焦点。”你的组织不仅要发展成一个奖励员工现场客户趋势或问题,但发现这样的挑战有活力,赋予人各级响应与活泼和创造力。”

敏捷开发。“员工比以往任何时候都更迫切,他们经理看到未来,做一份体面的工作,应对未来挑战和利用新的机会。”

分享一切。“当我们不知道周围发生了什么,我们变得不信任…。在一个dark work environment, where information is withheld or not communicated properly, employees tend to suspect the worst and rumors take the place of facts. It is openness that drives out the gray and helps employees regain trust in culture.”

与你合作的人才。“你的人更多的能量和创造力。现在有员工在你的组织中走动与杰出的想法在他们的口袋里。一些永远不会因为他们没有分享平台推出自己这些想法。然而,大多数不会透露他们,因为他们不喜欢合伙人组织。”

根为彼此。“我们的研究显示了无可争议的证据表明,员工反应最佳当他们认识到他们擅长的事情和这些行为,他们不得不延伸。正是这种充分发育的强化,使人们想要形状和地位。”

制定明确的问责制。“成长一个伟大的文化,你需要培养一个人的地方多出现雾一面镜子;他们必须履行承诺不只有集体但单独。“这是一个积极的想法。

Gostick和埃尔顿解释,“现代领导者提供了为什么,让耳朵接近他们服务的人,是灵活和开放,对待与尊重人民,并创建一个地方每一步指出,掌声。”

作者巧妙地研究高性能的文化和现在生产的元素。各级领导者可以实现这些想法来驱动的结果。一个很好的学习工具。

要想成功,你需要每个人在您的团队都在;你需要一个信仰的文化。高效的文化特点是人订婚,启用和活力。

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由迈克尔·麦金尼46点
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习惯的力量

习惯将永远伴随着我们。一些好。一些坏的。但你如何用好习惯代替坏习惯?更重要的是,有多少次我们问自己,如果我们所做的只是一种习惯吗?我们不如我们认为我们是故意的。

查尔斯Duhigg为我们所有人写了一本书:习惯的力量。读完它你会理解习惯是如何形成的,你能做什么。你也会看习惯以一种新的方式。习惯渗透我们的组织,成为无形的力量来对付我们从来没有意识到。发现他们学习是我们成功的关键。考虑下面的故事:

作为一个报社记者在巴格达,Duhigg听说军官进行即兴的习惯修改程序镇,首都以南九十英里的一个小城市。

他是一名陆军少校录像带分析最近的骚乱,并发现了一个模式:暴力通常是之前一群伊拉克人聚集在广场或其他开放空间,在过去的几个小时,在规模增长。食物供应将出现,以及观众。然后,有人扔石头或瓶子里,一切都将突出重围。

主要会见了镇的市长时,他做了一个奇怪的要求:他们能保持食品摊贩的广场吗?当然,市长说。几周后,一群人聚集在清真寺al-Kufa附近,或镇的大清真寺。在下午,它增长的规模。有些人开始高呼口号…。一个t dusk, the crowd started getting restless and hungry. People looked for the kebab sellers normally filling the plaza, but there were none to be found. The spectators left. The chanters became dispirited. By 8PM, everyone was gone.

从某种意义上说,一个community-your组织是一个巨大的收藏的习惯。稍后,当Duhigg主要谈了,他说,“理解习惯我学到最重要的事情是在军队。”“一旦你看到的一切,很多习惯,“Duhigg说,“这就像有人送你一个手电筒和一根撬棍,你可以开始工作。”

习惯是大脑的方式节省精力。Duhigg打破了习惯的形成分为三步循环:提示(“一个触发器,告诉你的大脑进入自动模式和习惯使用),常规(“身体、或精神或情感”),最后还有奖励(这有助于你的大脑知道这个循环是未来值得记住的)。

记得Duhigg说这里的关键是,“当一个习惯出现时,大脑停止充分参与决策。它停止工作那么辛苦,或者把焦点转移到其他任务。所以除非你故意打击habit-unless你找到新的例程的模式将自动展开。”

打破习惯以这种方式让他们更容易处理。如果我们能学会识别线索和奖励,我们可以改变的例程。我们可以生活更有意。

Duhigg显示习惯参与奥运游泳冠军迈克尔·菲尔普斯的成功,星巴克首席执行官霍华德•舒尔茨,马丁·路德·金和民权英雄,Jr .)他在幕后在宝洁(Procter & Gamble),目标超市,里克•沃伦的马鞍峰教会和NFL更衣室。他解释了如何改善一个习惯改善整个organization-Alcoa波及。迷人的材料在很多层面上思考。

你要做的是在自动驾驶仪多少钱?

有多少自动驾驶仪是什么组织?

相关的利益:
打破旧的习惯

习惯不是命运。他们可以改变如果我们理解它们是如何工作的。习惯不能消除,但他们可以更换。

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迈克尔·麦金尼07:08点代传
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这四个学科组织的健康

PATRICK LENCIONI相信任何公司可以达到的最大优势组织健康。不幸的是大多数领导人更愿意处理的数据驱动的世界组织的情报。问题是,没有良好的组织健康,组织智力是衰减的。

在的优势Lencioni解释道,“一个组织是健康的时候、一致和完整的,当它的管理、运营、战略和文化结合在一起,是有意义的。你知道你把它当你有最小的政治和混乱,高程度的士气和生产力,优秀员工的营业额很低。”此外,健康组织的价值有一个连锁反应,影响所有接触到它的人或其雇员。

什么一个组织变得健康有什么关系呢?创建一个健康的组织是一个严格的努力。Lencioni创造了一个四个学科模型:

原则1:建立一个有凝聚力的领导团队

一个组织不能保持健康,如果特许人与运行它并不是行为凝聚力。在任何组织中,从一个公司一个部门在这个公司,从一个小的创业公司教堂或学校,顶部的障碍就不可避免地导致缺乏健康。

原则2:创建清晰

除了行为有凝聚力,一个健康组织的领导团队必须在智力上一致,并致力于相同的六个简单的关键问题的答案:

1. 我们为什么存在?
2. 我们如何表现?
3. 我们做什么呢?
4. 我们如何取得成功?
5. 最重要的是什么,现在?
6. 他们必须做什么?

不可能有日光领导人之间围绕这些基本问题。

原则3:过度的清晰度

一次领导团队建立了行为凝聚力和创造清晰回答这些问题,然后它必须向员工传达这些答案很明显,反复地,热情地和反复(这不是一个错字)。当谈到加强清晰,没有太多的交流。

那样诱人,领导人必须不退位或委托负责社区和强化的清晰度。相反,他们有玩的不知疲倦的作用确保员工在整个组织中是不断反复提醒什么是很重要的。

原则4:加强清晰度

最后,为了使一个组织保持健康随着时间的推移,其领导人必须建立几个关键,non-bureaucratic系统加强每个process-hiring清晰,管理绩效、奖励和承认,员工dismissal-that包括人。

若不是这些学科听起来,他们是健康是一个度的问题。任何改善都将获得好处。总是会有那些使用“理想主义”为借口,不努力;找到这个太显著的实际实现。毫不奇怪,关键是领导。但它是一种牺牲。

如果一个组织想要获得健康,就必须有“真正的和积极的参与负责的人。对于一个公司,首席执行官。对小企业来说,这是店主。对学校来说,这是校长。的教堂,牧师。部门在一个公司,部门主管…。的leader must be out front, not as a cheerleader or a figurehead, but as an active, tenacious driver.” Without the leader's commitment, this model will be sabotaged or seen as “career suicide.” The leader must support it and reward it.

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迈克尔·麦金尼07:57点代传
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聪明是不够的

B意赢互动智能已经成为一种商品。它的许可,Patrick Lencioni说。他写的的优势:

在这个世界上无处不在的信息和纳秒技术交流,这是历史上比以往任何时候都保持竞争优势基于智力或知识……我绝对相信成功的公司的区别和平庸或不成功的与他们所知道的或他们有多聪明;这一切与他们有多健康。

他原因,健康组织可以聪明的随着时间的推移他们很快从经验中学习,彼此,但是聪明的组织不一定得到健康的由于他们的智力。事实上,它常常站在自己的方式与他们不愿意学习。“改善和成功的关键因素,Lencioni写道,“不是获得知识或资源,像这些东西可能是有用的。很健康的环境”。

健康的组织能够利用更多的集体知识和使用它。“大多数组织利用只有一小部分的知识,经验,和智力资本。但是健康的利用几乎所有的。”

简而言之,Lencioni是谈论什么是谦卑的组件:可教性。可教性决定健康中发挥着重大的作用,因此一个组织的成功。不健康组织阻碍了政治,混乱,和士气低落,导致低效率和高营业额。

下次我们会看一个组织变得健康。

而不是试图变得更聪明,组织需要关注变得更健康。健康组织能够更好地挖掘和利用他们已经有足够的智慧和经验。

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迈克尔·麦金尼12:02点代传
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11个基本要素需要实现真正的合作

D沉没状态,具有讽刺意味的是,为了保持“竞争力”企业将不得不变得更加合作。协作:我们的艺术是一个实用指南超越民主或合作创建真正作为增长战略协作的工作环境。

合作并不是一个新概念,但全球化和新技术把它变成竞争优势的最好的方法之一。而不是参与一个无休止的减少屑在一个有限的市场,合作公司找到方法让派大,或创建全新的馅饼和收入,扩大每个人的市场。”这不是关于有多少人可以打败,而是你能帮助多少人赢。”

虽然网络,协调,合作可能看起来像协作,它们不是。真的是“协同合作关系时形成两个或两个以上实体合作生产出远远大于他们的个人能力和贡献的总和。“这导致之前并不存在的东西。重点是结果而不是过程。

合作是不同于合作”,尽管两党合作可能会达到一个共同的目标,他们不一定提高彼此的能力。此外,合作各方不能完全共享风险,责任,和奖励。在合作的情况下,所有的可用资源,以及风险,责任,和奖励,充分共享。”

合作成功,沉没,11个元素必须一起说:

正在进行的通信。人们需要能够自由交谈和定期。组织没有这种交互只不过是松散集合自己个人的工作任务,向他们自己的目的。

愿意参与。每个人都相信他们向相同的,互利的目标,每个人都将获得有价值的东西时,这个目标已经达到了。

头脑风暴。创造性的合作过程的一部分,在该组织成员超越“同一种思维”想出新点子,给合作带来真正价值。

团队合作。团队合作使人们多样化的技能,知识,信息和观点一起工作有效和高效地实现他们的共同目标。

一个共同的目的。如果集团推进太快而没有花时间澄清他们的目标,并确保每个人都同意这是什么,毫无疑问,他们会遇到巨大的分歧,可能会撕裂的努力。

信任。你需要相信别人在集团将组织的目标不共享自己的利益放在首位,并将组织内的机密或敏感信息,认真对待你,不尊重你的观点,把你的想法。

实现目标的计划。每个人都从同一个脚本需要工作,显然理解角色和责任,他们需要有相同的理解成功的样子。

一个多样化的群体。多样性是合作背后的力量。没有多样性群体思维。多样性,使一个团队的独特观点需要创建真正创新的解决方案。

相互尊重。合作成功,团队成员必须鼓励,听,并认真考虑所有的思想提出了组里的其他人,不管他们可能看起来多么不可行。

一份书面协议。书面协议帮助组织避免误解和缺乏透明度,可能破坏过程后每个人都投入了大量的时间,精力和资源。

有效的领导。一个人是否被正式指定为集团的领导人self-led,一些领导必须保持集团专注于目的地和促进的过程。

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由迈克尔·麦金尼十一33点
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领导者的内心世界:与曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯在沙发上

W为什么组织试图函数基础上,高管是合乎逻辑的,理性的,可靠的人类吗?

为什么固执地相信管理是一个理性的任务由理性的人根据理性的组织的目标?

这些只是几个问题和神话,曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯牢牢抓住它在他的系列,曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯在沙发上。

凯茨•德•弗里斯是领导力发展临床教授欧洲工商管理学院。他的背景在经济学、管理和心理分析,增加了大量的丰富性和环境研究的领导。在过去的三年中台中县发表了一批主要修订和更新的他,而大量的thoughtful-provoking写在这个系列的三本书。

的意见的权力持有者之一(哈佛商学院)组织行为部门是我永远不会写任何东西。特定的人必须有一个很好的对人类行为的理解。生活的小乐趣之一是做一些人们说你永远不会做的事。我相信(反思的性格和领导能力我29日的书。我一直认为学者大师在人身攻击。

凯茨•德•弗里斯系列的开始反思的性格和领导能力。在书中,他探讨了关于领导的一些主要问题。什么是领导?良好的领导是什么?什么是坏?如果领导者脱轨的组织会发生什么变化?什么是成功和失败的影响追随者和组织领导吗?

每个领导者都需要有人愿意说出来,告诉领导如何为了创建检查和平衡抗衡的人。没有这样的人领导容易破坏和组织可以成为瘫痪的恐惧,不信任和不安全感。他解释了领导人如何构建组织伟大的工作场所。

高度结构化的组织的时代已经过去…。Clearly, some executives may not be able to deal with the ambiguities that this new kind of networking, boundary-less organization entails—the external boundaries in an organization can be removed fairly easily,但人们的脑子里的界限很难溶解。断奶一些领导人从他们需要权威,结构和控制可能要花相当多的时间和精力。然而,从长远来看,这将是值得的。最终,他们会更享受他们的工作,和更有效。

凯茨•德•弗里斯说自恋是人性的一个不可避免的方面——领导。它通常有负面新闻。“有这样的事情作为一个健康的剂量,它躺在宽光谱范围从浮夸和表演技巧诋毁和冷漠。”他开始反思领导和职业发展通过讨论自恋和领导力。

领导可以病态破坏性的或非常鼓舞人心的。但是是什么导致他们的领导人自己一个或另一个吗?我相信答案就在自恋的程度的人格问题的领导者。

他讨论了描述伟大的领导者品质和互动,积极和功能失调,领导者和追随者之间的关系。“真正有效的领袖”的人知道如何平衡反映和行动通过self-insight约束力当权力的警报开始唱歌。“他需要看领导原型和他们如何在团体如何处理它们。他总结的考试问题,焦虑,和机会,我们在中年。我们如何改变我们对生活的看法成为“再生的”?

最后在反思团体和组织,凯茨•德•弗里斯看着领导的团体和组织问题。他检视了多种方式神经质个体创造神经质组织。他描述了疯狂一个duex关于“疯狂的两个“工作在一个组织设置;个人的活动或被动和因循守旧的倾向可以促进这个过程和制衡可以用来防止和管理功能失调的主从式。

凯茨•德•弗里斯并不相信领导者是天生的。虽然一些似乎有一个头开始,领导潜力可以开发。“领导潜力是先天与后天之间微妙的相互作用。”

一个有效的领导者,凯茨•德•弗里斯说,“有点像禅谜语,处理矛盾或kōan-a悖论舒适。因为一个领导者必须积极反思,性格内向和外向,从事发散和收敛思维。一个领导者需要智商,而且情商。一个领导者认为atomistically,而且整体,短期和长期的。谁能有效地平衡这些矛盾会做得很好。”

他主张建立一个组织广泛指导文化广告讨论它是如何实现的。

有几个基本的任何领导人必须做的事:提供集中,理解为什么他们的人民那样做,树立一个榜样,让事情发生。然而,伟大领袖和平庸之间的区别因素始终是相同的:创建意义…。当它归结到它,人们正在寻找意义。

这一系列的书不能快速阅读。本系列的每本书试图理解领导人,人性及其变迁。他们需要反映。他们会挑战你的思维,拓宽你的视野,也激励你做得更好。

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九个原因经理斗争

Verizon Wireless前首席执行官和总裁丹尼施特里格尔探索九领导人做和不做的特定行为,使他们严重的表演者,边际表演者,或者失败。在“经理,你现在能听到我吗?”他说,这都是关于行为。

1. 经理无法建立信任和正直。信任的三个主要品质诚信、开放、和尊重。信任总是从经理开始。你说东西侵蚀信任吗?
2. 他们有错误的重点。你的全部精力集中于实现的结果。允许任何分散你的注意力。作为经理,你的力量,让你的团队专注于结果。不断加强的四个Fundamentals-growing收入,获得新客户,保持现有客户,消除发出什么是重要的,不必要的活动总是蠕变。你觉得你这是在浪费时间、精力和金钱通过关注无关紧要的事情得到结果吗?
3. 他们不模型或建立问责制。最好的方法为你工作的人负责,向他们展示你是负责任的。你倾向于责怪别人或找借口?你谈论责任和奖励吗?
4. 他们不能持续强化什么是最重要的。经理是第一个得到厌倦了他们的信息。为你工作的人做他们最好的时候你说什么是一贯和频繁。你有一个核心的性能信息,你经常谈论与你的员工?
5. 他们过度依赖共识。共识经理很少存活于世,他们的工作。得到的支持每一个人都可能产生的原始版本的决定或行动。
6. 他们专注于流行。领导不应该是一个流行的竞赛。经理试图受欢迎经常失去焦点,浪费能源。
7. 他们陷入自大。给所有的好处你的位置,很容易成为对自己吸收。在任何一天,你可能会认为这是“所有关于我的。”Do you have a high need to gain admiration, be in the spotlight, and get public accolades?
8. 他们把他们的头埋在沙子里。最好的管理者不仅要听到问题,但是鼓励员工告诉他们当他们遇到问题或者他们觉得不正确的问题。优秀的管理者想要开放、诚实、直接和具体的沟通无论所呈现的资讯。
9. 他们解决问题,而不是原因。除非经理解决他们遇到的问题的原因,宝贵的时间将被用来解决同样的问题一遍又一遍。

杰出的经理results-focused,首先和集中Denny施特里格尔说。他们是一致的。他们依靠练习相同的成功行为,夜以继日。

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发展:把你的目的更上一层楼

前全球营销官吉姆·斯坦格尔为宝洁(Procter & Gamble),认为企业必须重新思考他们的目的达到更好的结果。但不是最明显的目的,但高阶理想或目标。例如,尊尼获加的存在是为了造就伟大的威士忌,但其高阶理想是庆祝进步和成功的旅程。

星巴克必须造就伟大的咖啡,但它必须做更多的是吸引人的方式和创新使生活更好的他们为之服务的人民的内部和外部的组织。“这是必要的,”斯坦格尔写道成长”,想要表现最好的企业,最高的标准、最优秀的人,和最满意的顾客。然而,这并不足够高的目标,看得够远,。达到更高的目标,保持在竞争需要理想。”To that end, Starbucks also exists to create connections for self-discovery and inspiration. It’s what fuels passion and creates meaningful work.

“品牌理想的改善人民的生活是唯一可持续的方式招募,团结,并激励所有的人业务,从员工到客户。“斯坦格尔认为,一个高阶的品牌理想必须改善人民生活的五个领域的人类基本价值观:

引发快乐:激活体验幸福,想知道,和无限的可能性;创造幸福的时刻,让我们的思想和情绪以及身体的感觉。(可口可乐、Zappos、瑞士莲)

启用连接:增强人们联系彼此的能力和世界以有意义的方式。在这个领域关键概念是:连接,听,达到和社区。(自然Airtel,美联储前任、黑莓)

鼓舞人心的探索:帮助人们探索新的视野和新的经验。帮助客户学习,给了他们强大的工具,并邀请他们,彻底改造自己和世界。(苹果,发现通信、帮宝适、红牛)

唤起自豪感:给人们增加信心、力量、安全性和活力;支持自我表现和鼓舞人心的激情。(Calvin Klein,喜力欧舒丹)

影响社会:社会影响广泛,包括通过挑战现状和重新定义的类别。(第七代埃森哲、IBM、方法)

斯坦格尔的基地,他的结论在一个十年的经济增长研究涉及50000年品牌。这项研究跟踪财务业绩之间的联系和客户接触,忠诚,和宣传。结果是“斯坦格尔50。“在the 2000s, an investment in these companies would have been 400 percent more profitable than an investment in the S&P 500. “If you’re willing to embrace the same concept and align your business with a fundamental human ideal, you can achieve extraordinary growth in your own business and your own career. My research shows that your growth rate can triple.”

作为边注,是否研究患有光环效应那就是另外一码事了。斯坦格尔的观点是好的心理。成功是更复杂的比任何一个因素。比坏更正确的决定(聪明的人也犯愚蠢的错误),时机和运气都起了重要的作用。然后大公司得到,不是因为他们做错了,而是因为他们停止做或未能适当地调整。提出的想法成长斯坦格尔工作什么时间他在宝洁(Procter & Gamble)和正确应用也可能为你工作。一般来说,如果是基于声音原则,总是值得考虑。和Sengel的想法。

这项研究的一个含义是有趣的。斯坦格尔说,“研究挑战了宝洁的范例经常移动周围的人。公司增长最快的有不同的范式。在招聘和雇佣他们寻找人们的价值观符合品牌和倾向于保持在同一领域工作的人更长。”

他分类运行的人斯坦格尔50作为商业艺术家年代。“世界上增长最快的企业业务领导人的关系并不是主要的运营商,无论多么精明,但艺术家的主要媒介是一种理想的。”

理想的业务案例是扮演一个角色在客户和员工的生活比竞争更重要的层面。是联系人们整体:理性和情感上,左脑和右脑。

斯坦格尔建议你不断问4个问题:我们如何理解的人最重要的是我们的未来吗?我们和我们的品牌代表什么?我们想要代表什么?我们把这些问题的答案如何生活?

的权力和执行对他们的答案。你的主要目的是什么?你服务的人关心什么除了他们买你的?你能受益于发现你更高的理想吗?

相关的利益:
领先的目的
领导:艺术释放
5领导课程:艺术释放

品牌理想的改善人民的生活是唯一可持续的方式招募,团结起来,并激励所有的人业务,从员工到客户。

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由迈克尔·麦金尼凌晨5点
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领先的目的

W行一个清楚的目的,组织变得无精打采。约翰·巴尔多尼说,在领先的目的它落在领导人确保组织的目的是理解和采取行动。退休陆军上校乔治•里德告诉巴尔多尼的重要性不能被低估。

我不认为你能达到目的足够的高级领导人。它是那些可以undercommunicated一个数量级。你不能过分吹嘘,overpronounce“这是为什么我们在这里。”

问题是,领导人认为他们有足够的沟通,但一天的危机导致人们忘记原来的意图和他们的激情。它也导致领导人忘记。重复是至关重要的。巴尔多尼状态:

领导人如何使用目的来创建愿景,模具的任务,和形状的值将作为证明他们的能力将人们聚在一起为一个共同的原因。

它可能首先解释什么组织,巴尔多尼说,但它是至关重要的,它是与组织文化和价值观。这意味着有清晰的、明确的目标,以人为本,和重要的是,减少目的一个简单的和难忘的语句。

巴尔多尼已经照亮成功的七个关键社交智能组织必须做的事情在新的未来:

目的焦点。成功的组织是那些知道他们在哪里,为什么。领导人的目的利用叙事的力量来帮助员工理解逆境和有信心在他们的组织的能力不仅仅是生存,但不断适应和茁壮成长。

培养他人的目的。优先考虑的人。人们需要知道他们在做什么和为什么他们被要求做。培养和利用高性能的人,强调任务,价值观,创建、协作和执行,明确对行为的期望,和接受的信条:“尊敬的劳动力。”

让员工熟悉歧义。目的可以提供清晰的动荡时期。领导者在混乱找到清晰,实践的实用主义的优点,并传授批判性思维技能会让生活更容易为他们的善行本身的不确定性。

把好心变成伟大的结果。即使在艰难的世界,一个人意识的公司,这是一个底线的事实:还需要完成的工作。领导人的目标平衡创造力与实用性;公司关注效率、有效性和问责制;在每一个个体劳动者,努力灌输所有权。

使它安全失败(以及获胜)。合理的风险,敢于尝试一些激进的同时保持控制对什么可行、什么不,是每一个成功突破的关键。目的探索变数的动力,领导人紧迫感,前采取行动的跳跃;尊重他们的人民足智多谋;和处理挫折与优雅。

培养下一代。一些资深商业领袖将在五年或十年后他们当前的工作。领导人目的人民准备未来超越他们小心招聘,发展能力,主管员工能够上升到挑战和抓住机遇;并使他人领先。

自己做好准备。有目的的组织需要领导人谁先了解自己;有内在的指南针指向它们的正确的方向。许多领导人从来没有花时间去这样做。花时间去思考你想要做什么,你为什么要这样做,以及如何做。

巴尔多尼表示定义的目的,你想问三个问题:

我们的愿景是什么?视力出现的使命感。形成的原因,但也拥抱未来”成为“最好的,最指出,最高质量,最可信的。

我们的使命是什么?你的任务是一个组织的什么;它做什么。

我们的价值观是什么?愿景和使命的意思是如果他们不强化了强有力的价值观。价值观塑造文化。值执行行为,员工珍惜。

领先的目的是一本重要的书在一个关键的概念。巴尔多尼说,确定自己的目标后,将为该组织工作目的是每一位领导者都面临的挑战。,重要的是要记住,一个领导者展示目的首先通过自己的行为。领先的目的选择一个2011年最佳领导的书。

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由迈克尔·麦金尼在发布点三十八分
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有良知的管理

我们潜在的障碍,当我们认为我们必须利用他人获得成功。成功并不是一个零和游戏。我们不更好看当其他人看起来更糟。

弗兰克Sonnenberg镇上的情况有良知的管理成功,唯一可持续的方式是正确的方式来削减corners-emphasizing无形资产如信任、创新、专注、速度、灵活性、关系、忠诚、和员工的承诺。虽然不容易测量,他们可以使或打破领导和组织。Sonnenberg镇上相信领导者有厌倦的无形资产不会做出的承诺必须获得他们的全部潜力。

Sonnenberg镇上了,9个关键成功因素需要构建到组织:

• 激情开发致力于组织的使命,价值观和目标
• 一个创新和创造性的环境和心态,每天改变自己
• 有效、集中和一致的内部沟通设置优先权,组织的努力和人们关注的资源提供最大的潜在收益。
• 对卓越的服务
• 一个学习型组织适应改变
• 响应与速度
• 维护一个灵活的结构在内部和外部合作
• 强调个人网络征求的想法,是一种有效的和有效的方法获得新的信息来源,增加业务发展,并吸引新员工吗
• 明白,信任是基础;是什么把我们联结在一起,使工作成为可能。

Sonnenberg镇上正面打击这些问题。有良知的管理是一个分析和实用的入门书。他演示了如何管理法律条文以外的陈词滥调。提出正确的问题有助于把你除了合规。人们通常会愤世嫉俗的最新行动,因为他们不上实现有意义的水平。因此他们从未真正得到你正在寻找的结果。Sonnenberg镇上帮助你达到目的。从雇员权利法案:

员工有权管理方法。管理人员应该宣布开放式的政策。但宣布是不够的。员工应该感到舒适接近管理。问自己如果你在你的办公室接近足够长的时间。你可以在方便的时候还是只在上午7点?你的行政助理完成一切从“局外人”屏幕,你除了把铁丝网外你的办公室吗?当一个问题被带到你的注意力,在信心,你透露任何信息的一部分吗?你只是走过场的在听吗?由你来采取主动,走出你的办公室与员工会面。过定期所以人都不认为你避免他们。

Sonnenberg镇上写道,“如果你的组织不集中,有人可能是取消你刚刚完成的东西。“真的。正如他所指出的,当人们不知道或理解组织的目的,他们最终会在不同的方向,经常互相竞争。这是真正的在社会媒体环境下,。这不是不寻常的社会媒体的参与者毁灭一个组织的价值观和信仰,因为他们根本不懂或他们是无法生存的。他们创建相互矛盾的消息,破坏组织的目的。

“社会成本”,Sonnenberg镇上写道,“每个人都像随机分子反射一个另一个就太大了。我们没有时间去思考什么是重要的。我们判断一个人的价值,我们所看到的在外面而不是他们的内在价值。我们羡慕的人取得了成功而不考虑他们所做的。“我们可以改变,如果我们开始自己的第一个例子。

这本书全面的基于“恶有恶报。“如果你把人吧,他们会把你对的。Sonnenberg镇上相信当你操作水平最高的信任和诚信,它能让你自我感觉良好,和你一起工作的人,你代表的组织。它影响你如何看待自己和别人看待你的方式。

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迈克尔·麦金尼04:34点代传
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为什么组织反应迟钝?

ORGANIZATIONS只是人类。

组织与填充的人有许多共同的特点。组织是天生的,他们成熟,他们年龄、死亡。的寿命大约是15年,只有5%的人最后超过50年。

他们开始与一个创新的观点甚至发展中超出了所有的预期,但最终他们开始显示出衰老的迹象。克劳迪奥·菲斯中写道串行创新者”,一些公司成为成功并开始抵制外部的观点所蒙蔽和挑战。有些是锁在心智模式,成为由习惯。一些失去的使命感,他们遍布在早期。一些成为官僚。一些流程和激励系统,把它们放在自动驾驶仪,主要在一个危险的方向。一些发展失调的组织文化。”

偶尔,一些组织抵制这些太人性倾向和茁壮成长。他们不断地重塑自我。他们面对刚度。他们成为创新者。

我们创建了随着时间的推移,我们自己和我们的组织的僵化。分别,我们发展僵化形式的偏见,缺乏自信,和习惯。人类思维是很擅长这个为了创建效率。我们只能如此多的过程。组织上,我们创建刚性结构,绩效管理,和奖励系统,支持文化和能力,虽然在某种程度上必要的,经常阻止我们迅速适应。更糟的是,我们添加复杂性,现有的结构、流程、价值观和规范,没有反思,可能消除过时的思想和过程。所有这一切可能会导致熵和我们的灭亡。

僵化是不会消失,但是我们可以学会更好地管理它们。菲斯说想成为串行创新者的组织必须做到以下几点:

1. 培养组织成员的愿望产生影响。
2. 建立一个团队的学习者。
3. 积极地表达组织的愿景和战略。
4. 建立在自我管理性能的细胞。
5. 促进组织成员的车程来执行和成长。
6. 投资能力迅速开发新的资产和技能。
7. 培养一种文化,促进执行和促进的挑战。

再一次,这是一个领导的领导力问题的解决方案。

如果公司领导不接受挑战和看法不同,组织也不会。

如果公司领导不自信,没有积极的心态和不榜样韧性,组织不会开发适应不断变化和动态市场的信心。

如果公司领导不改变他们的行为当面对新形势,公司将运行在自动驾驶仪上。

如果公司领导不明确的结构组织和战斗组织复杂性、复杂性会蔓延在整个组织。

如果公司领导不仔细审查和奖励性能、行为培养协作和创新将成为罕见,时间消失。

毕竟,组织也只是凡人。

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由迈克尔·麦金尼11点钟
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权力导致腐败比你想象的更快

我N写给主教Mandell Creighton 1887年,阿克顿勋爵观察到“权力导致腐败,绝对的权力导致绝对的腐败。伟人几乎都是坏人的。”British Prime Minister William Pitt also observed, “Unlimited power is apt to corrupt the minds of those who possess it.” Power is a tricky thing and we rely on it more than we should.

在一个研究通过Adam Galinsky和其他人,他们发现,当人们在权力primed-temporarily感觉有力证明了降低倾向于理解别人如何看,想,和感觉比那些较低的被试。他们过于依赖自己的有利位置,并演示了不准确性在评估他人的情绪和想法。拥有的权力,甚至权力导致的感觉很快就改变我们的想法。我们很容易陷入思维我们没有的东西,对自己成为吸收,想,“这都是为了我。”

我们的自我可以快速盲我们很快reality-self-deception集。我们失去了自我意识,因此我们对别人的影响。我们应该好好记住条纹的规则。丹尼施特里格尔Verizon Wireless,前首席执行官和总裁回忆道经理,你现在能听到我吗?:

我就任总统时亚美达科的手机子公司,亚美达科移动,亚美达科的董事长告诉我,一直陪伴着我。他说我将会管理整个公司,该公司最资深的经理,我应该永远记住“条纹”我一直给我外套穿,不穿外套的人。他警告我不要让工作去我的头,因为当我脱掉外套时,我就会像任何其他的人。

力量,似乎很容易成为主要障碍,而不是祝福。但它常常涉及到领土问题。一个明智的领导人可能会保持阿克顿勋爵的话前面和中心。

很快当我们意识到自己的力量,我们的思想开始变的冷漠,我们失去联系与服务。权力成为障碍减少我们正确地领导能力。意识到这一事实是管理的第一步。

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迈克尔·麦金尼09:25点代传
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用更少的钱做更多的事

米大部分公司都要求员工用较少的资源做更多的事。这些要求在短期内可能会产生积极的结果,但他们在长期是不可持续的。“组织可以用较少的资源做更多的事只要不留下很多未开发的性能在桌子上。“人们经常面临的挫折这些条件不是订婚问题;这往往是一个支持的问题。

马克皇家和汤姆阿格纽Hay Group的解释订婚的敌人是挫折引起的高度投入的员工无法成功的一个角色由于组织障碍或无法使他或她的大部分人才、技能和工作能力。具有讽刺意味的是,越投入,越沮丧,因为他们更关心。

用更少的钱做更多并不意味着魔术更高水平的动机从稀薄的空气中,而是允许激励员工去做到最好。是关于利用的潜能释放沮丧employees-those谁想给他们最好的但不能由于组织障碍和约束。

通常我们把更好的与领导接触,但驱使它是更好的管理。修复订婚意味着处理挫败员工的不满。具体管理实践作者详细的包括:

• 创建特定的、可衡量的目标,清楚地展示出员工需要买单——精确的行为和活动来实现这些目标。
• 为员工提供定期、混凝土和建设性的反馈对他们的工作和它的价值交付的商业策略。
• 让员工进行必要的决策执行和擅长他们的工作确保员工理解哪些决策控制。
• 优先投资于资源和员工强调为员工提供他们需要的工具和支持才能成功。
• 分配和协调角色,认真考虑每个员工的长处,奖励和强化团队精神和协作。

最可行的一件事要做的就是简单地问:“我们怎么能改变周围的事物来帮助你更有效吗?“这样”经理为员工创造一个机会说话诚实和公开的支持问题。”

支持硬盘接触什么,最终使它。让人们他们需要做什么工作,让开。订婚的敌人关注员工,激励,loyal-who不准备给那些正在经历挫折的,但在工作中。最终,它要求我们反思的概念意味着什么是一个领导者和管理意味着什么。我们插入远远超过我们。

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5领导教训:如果你可以控制你的生活与一个决定?

G•领导人知道他们不能让别人决定他们的情绪和行为。这个决定是我们的。大卫Pollay写道垃圾车的法律提醒我们,“这不是我们的责任吸收沮丧、焦虑,和失望的人。地球上我们没有把别人的负面能量,我们创建了也没有负担别人与我们的。”垃圾车的法律很简单:

许多人就像垃圾车一样。东奔西跑,满是垃圾,充满沮丧,充满愤怒,充满了失望。随着他们的垃圾堆积,他们寻找一个倒垃圾的地方。如果你让他们,他们会把它倾倒在你身上。所以当有人想抛弃你,别往心里去。只是微笑,波,希望他们好,然后继续前进。相信我,你会更快乐。

这里有五个David Pollay教训帮助我们专注于真正重要的个人和专业:

垃圾车的法律谦卑。没有人是完美的。你不必为自己辩护每次指出你的一个缺陷。同时不需要评判别人的缺陷。如果你让垃圾车不必要激活你的防御在每个转折点,你不是在玩。相反你允许别人取笑你进入战斗,不是你的战斗,因此将你的能量从你要运行。

别人不是唯一给我们的生活带来垃圾的人-我们创造很多自己的消极情绪激起我们过去的记忆,让我们害怕我们想象在未来等着我们。当调用负面记忆时,我们常常沉溺于寻找新的含义。当我们接触这些糟糕的记忆,他们通过我们的意识,我们加强他们。我们觉得最初的失望的情绪,焦虑,和怀疑。通过激励这些旧的记忆与新思维,我们给他们额外的重要性在我们的生活中。

许多人度过他们的生活试图让垃圾车。他们觉得虐待、挑战或违反运行结束后,他们的任务是尽快予以回击。他们经常想想他们可能说或应该做的和幻想复仇。当你中心生活报复每个挑衅和轻微的反复思考,你危害每个人的健康,安全,happiness-including你自己的。

在我们的生活中垃圾的卡车:像垃圾车的人允许他们的愤怒、沮丧、不安全感,和失望淹没大多数周围一切都好。幸运的是,人们不像垃圾车。最终他们会离开安全的垃圾Truck-if甚至一会儿。他们会做或说些什么好,表现出关心,在一些场合或提供他们的帮助。然后,你必须认识到他们最好的。让他们知道你看到的好。向他们展示你有多在乎他们,他们对你意味着多少。当你寻找和关注他人的优点,你帮助他们看到什么是可能的在他们的生活。你给什么是正确的能源。你的爱和关注可能使他们能够改变什么。

是什么发泄吗?发泄帮助人们了解你的问题。倾销,让人感到负担你的问题。发泄是基于许可和变成倾销时不允许卸载你的抱怨,烦恼,沮丧,失望的人。发泄是时间敏感。倾销,但另一方面,似乎没有尽头。它开始不同意和表明,没有可能的解决方案。你浪费人们的时间和负担你的垃圾。

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迈克尔·麦金尼上午10点43分代传
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5领导教训:EntreLeadership

戴夫拉姆齐定义EntreLeadership“导致导致风险的过程中成长和繁荣。”Entreleaders know how to blend their entrepreneurial passion with servant-like leadership that motivates employees through persuasion instead of intimidation.EntreLeadership是一本关于商业如何运作从从业者。他的建议,在运行一个业务的几乎每一个方面,是基于坚实的原则。这里是他的一些思想领导:

的事情你想从一个领导者是非常领先的期望从你的人。你必须每天故意变得更加的每一个成长你自己和你的业务。在某种程度上你没有做,你成为一个失败的领导者。

你想知道是什么阻碍你的梦想成为现实?去看看你的镜子。好消息是,如果你的问题,你也解决方案。

你怎么开始培养和实现这种服务您的团队精神与力量?避免行政津贴和象牙塔。与您的团队在公司餐厅吃午饭。有时自己煮咖啡。没有预留的停车位。寻找小操作你可以告诉你的团队,你负责时,当你从力量,你们都在一起。

而persuasional领导需要更长的时间和需要更多的克制,这是更有效的从长远来看。位置领导不需要交换的,但你必须一遍又一遍,一遍又一遍。

太多的人在业务已经放弃了眼前的事实,他们的团队成员是人类,他们是人。太多的人在商业已经变得如此肤浅,他们仅仅是事务性的,没有关系。人民对你的工资不生产单位,他们是人。他们有梦想,目标,伤害,和危机。如果你践踏、不要打扰他们关系你将永远挣扎在操作。

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代表团的三个核心要素

不代表任何组织可以有效功能。然而,缺乏勇气正常委托,和怎么做的知识,组织失败的最普遍的原因之一。

莱斯特Urwick,元素的管理

每次你将工作委托给队友,三个代表团都在玩不可避免的核心元素。权威,责任,问责制形成一个综合的过程,必须用你作为一个统一的整体。

机关可以委托

作为领导者,你可以转移的正式职权到另一个队友,当将一个任务分配给那个人。从本质上讲,你可以代理你的队友代表你采取行动的界限内委托(转移)的权威。

主要来自于权威权力的位置。权威越多,你代表更高层次的能力,更有意义和具有挑战性的任务,帮助他们学习,发展和成长。

责任不能委托,但它可以被指定

作为一个领导者,你可以将责任分配给另一个队友的结果需要实现。然而,你只需要记住你的责任分配给你的队友。

如果你的队友”的堂皇地犯规,”你的经理会谴责你,而不是你的队友。简而言之,你永远不能完全移交给别人你的任何责任。分配责任应完成的目标或结果,而不是做这项工作的详细细节。

问责制意味着义务

问责制是由队友的道德冲动感到满足的目的和目标分配的任务。接受任务分配的结果,实际上你的队友给你一个promise-either表达或可以做她最好的,开展与之相关的活动。承担着任务,你的队友有义务完成它,因此由你的结果负责。

改编自构建团队力量 :如何发挥团队的协作天才接触,增加生产力,和结果由托马斯·a·凯塞

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领导:分享责任

UNCERTAINTY需要寻找更多的智慧在我们组织的需要。这只能通过创建一个领导整个心态整个组织。这是共同的责任。任何领导人认为他们可以单独是纵容自己的自我。

詹姆斯•钱皮和Nitin Nohria警告我们不要假设前提上没人能比得上自己的野心,能力和视野。我们不得不接受这样一个事实,有很多智慧的点在我们的组织和一个明智的领导人会让他们参与进来。太多的领导人不习惯于接受来自初级成员无论多么有价值的输入。这将创建一个缺乏信任和开放。领导的货币关系和一个明智的领导人应该好好鼓励尽可能多的资源输入,特别是不从通常的嫌疑人。

前首席执行官菲尔•诺兰Eir有限,这样描述领导的时候:

分布式领导力的概念会让你接触到环境。如果你想让人们对这种环境下,你必须有领导在组织。我们通常倾向于压低管理组织,但不是领导。

作为一个组织,我们必须准备领导在组织行为。我认为这对我们来说是最困难的事情,当人们坐在上面。感觉就像一个不自然的行为。

各级领导需要规范。

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5领导教训:策略好,糟糕的策略

RICHARD鲁梅尔特写了一本富有洞察力的书发展的能力识别和培养良好的策略。好的策略,糟糕的策略显然是由于几十年的实践发展战略和许多案例研究和课堂互动的个人和非常可读。

我们都在那里。大会议室灯火黯淡和幻灯片开始。我们坐在用心领袖讲台上告诉我们类似的步骤:“今后我们将达到全球领导在我们的市场,增加收入和利润百分之十,理顺我们的供应链和吃的午餐的竞争通过大量市场分享所有基于一个世界上最才华横溢的员工来说,成功是从不放弃直到你赢了。”

提示的火之战车配乐,卷卷的好看的人的公司,并释放气球。

这里有很多:这是有远见的领袖,雄心勃勃,目标导向和激励。是否把人送上月球,打一场战争,推出一种新产品或应对市场动态的变化如出版业的过渡从纸到像素,他或她是阐明不是进步克服障碍的策略。

策略时,我们已经偏离轨道认为毛茸茸的陈词滥调,目标,励志口号,和一厢情愿的想法是一样的策略。因此,我们没有得到预期的结果。“糟糕的策略,”鲁梅尔特说,发生在有坏的原则,避免艰难抉择时,和/或当领导人不愿或无法定义和解释的性质的挑战。

这里有一些关键的想法从这个经典策略:

大量的战略工作是试图找出发生了什么。不仅是决定要做什么,但更根本的问题的理解情况。一个好的策略诚实地承认所面临的挑战,并提供一种方法来克服它们。战略必须包含行动。飞行不是策略。

是一名出色的领导者识别中的一个或两个关键问题状况中枢轴点,可以用努力和那么集中和集中行动的有效性和资源。

组织经验重要熵不断漂移走向瓦解。大部分有用的经理和顾问的工作是维护熵不断的斗争。分析师必须战斗这永无止境的漂移对自己的组织内一片混乱。他们必须设法利用竞争对手的混乱。

每个组织面临情况的复杂性和模糊性的情况令人生畏。任何领导者的重要职责是吸收很大一部分的复杂性和模糊性,通过组织一个简单的问题,是可以解决的。

一个好的策略,至少三个组成部分:诊断的情况下,一个全面的选择指导政策和的设计一致的行动。许多尝试策略缺乏良好的诊断。大多数咨询活动的明星,客户想要一个特定的行动方针的评价或希望建议该怎么做。我几乎总是备份和试图创造一个更好的诊断情况之前进入的建议。

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糟糕的策略的四个特征

年代战略研究专家和作者好的策略,糟糕的策略理查德·鲁梅尔特说糟糕的策略”源于特定的误解和领导能力障碍。“简而言之,这是目标,而不是行动。“它假定目标都是你所需要的。提出了战略目标,是不连贯的,有时候,完全行不通的。它使用夸张的词汇和短语来隐藏这些失败。”

检测一个糟糕的战略,鲁梅尔特说寻找一个或更多的主要特点:

绒毛。绒毛是一种胡言乱语伪装成战略概念或观点。它使用“星期天”字(单词不必要的膨胀和深奥的)和显然深奥的概念创建高层思考的错觉。让它简单。

未能面对挑战。糟糕的策略无法识别或定义的挑战。当你无法定义的挑战时,你不能评估一个策略或改善它。如果你不能识别和分析这些障碍,你没有一个策略。相反,你要么一段目标,预算,或者你希望会发生的事情的列表。

把目标的策略。许多坏的策略只是欲望的语句,而不是战胜困难的计划。糟糕的策略是长期目标和短期政策或行动。战略目标应该解决一个特定的过程或成就,如减半时间回复客户或几家财富500强公司工作。摘自鲁梅尔特的响应客户端,有一个“策略”,是长期目标和短期行为,是有益的:

如果你继续在路上你会指望动机来推动公司的发展。我不能诚实的建议作为一个前进的方向,因为竞争不只是意志的较量;这也是一个竞争的洞察力和能力。我的判断是,动机,本身不会给这个公司足够的优势来实现你的目标。

他解释说,“当一个公司生产的跳在表现你的计划设想,通常有一个密钥强度基础上或改变行业开辟了新的机遇。”

糟糕的战略目标。设定的战略目标是一个领导者来结束。战略目标是“坏”无法解决关键问题时,或者当他们是行不通的。好的策略的目的是提供一个潜在的可实现的超越的一个关键挑战的方式。如果领导者的战略目标一样难以完成最初的挑战,几乎没有增值的策略。

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虚伪不是你

我你曾经问过自己,“怎么了?为什么他们不明白了吗?”或said, “I feel like I am alone here,” maybe他们听更多的你吗行动比你的单词。

文化解释事情是如何工作的。文化反映了实用价值,来帮你度过一天不管你说你所相信的。宣扬的价值观时,太多的领导人只是头部特写。传的变化,说明现状。

改变文化在一个组织往往是困难的,因为领导让它如此。一种文化,不像你们所值反映了缺乏对这些价值观的所有权和责任。的值是“他们”,但不是度过的行为和选择的领导下,永远不会成为组织文化的一部分。文化是由我们所做的选择,而不是我们给的讲座。

在老板太多,太少的领导人,Rajeev Peshawaria表明文化变革的三个步骤:

定义>社交>加强

•定义所需的文化。表达一组行为每个人遵循的指导方针。
•社交行为准则的例子中,培训和持续的沟通。
•加强行为准则通过回答里面有我的问题。

在这个讨论他三个语句是值得反思的:

领导人应该利用每一个机会展示指导原则或价值观在他们自己的行为。

你的行为建模在别人你想看吗?

公司的高层领导经常出现在这些训练给员工价值观和品牌是多么重要。

你是为自己不从你指望别人能做什么?

与此形成鲜明对比的是,另一个客户告诉我设计会话以这样一种方式,它没有过多的依赖于管理团队的存在。他认为,高级团队已经承受了很大的压力,这将是一个巨大的时间承诺。我简直不敢相信我的耳朵。毕竟,作为领导者,你花时间如果不调整你的组织的文化愿景和策略?

你住一套不同的规则吗?

有时候这很难看到自己,所以要求一个可信赖的朋友如果有脱节你的话和你的行为是有帮助的。作为一个领导者,它太容易认为自己是例外。“我很忙。”“They don’t have to deal with what I am dealing with.” “This is for他们,我不需要它。

当一个领导者的行为符合他们的谈话,有一个连接形成质量值得信任和关注。如果我们住我们的价值观,我们可以创建彻底的改变。

通常实施的最大障碍我们的想法是我们设置的例子。我们以我们自己的方式当我们不清楚地表明我们希望看到的价值观和行为在我们的团体或组织。我们必须以身作则。

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所有权的思考

所有权的思考是关于发展的各级领导。作者布拉德火腿写道,“从根本上说,所有权是思考移动员工从“我”的思维方式和对问题的业务和财务表现。“这是领导思维在商业环境中。

当人们了解业务,他们的角色,并告知是怎么回事和负责的结果,然后他们成为更好的管家公司创造财富的资源和帮助。火腿发现,绝大多数人“想要参与和贡献,自我感觉更好,当他们有机会这么做…,他们有能力这样做。”

我们经常阻挠努力和创造文化的权利,因为作者Judith Bardwick的话说危险的舒适区,“管理者不愿做的工作要求的工作。”Hams says his mission in life is to eradicate habits of entitlement in organizations.

人产生这样做主要有两个原因:(1)他们有强烈的职业道德。换句话说,他们必须相信只有努力工作来回报,和(2)享受生产。他们是激动人心的,奖励生产不仅是他们能够负担得起的,但个人成长和价值感,来自生产:也就是说,真正的自尊。

一个帮助员工创造财富应该能够参与他们创造的财富。然而,激励计划应自筹资金,“这是所有权的义务和领导教他们怎么做,为他们提供必要的工具和培训来完成这项任务。”

简单地说,你的员工需要知道发生了什么。在一个名为章,你的员工觉得你让手推车的钱火腿有关,当他问这个问题:“你的公司在去年销售额1200万,利润你认为什么?”it is not uncommon to hear 50% from employees of companies where financial information is not shared or business acumen taught. “In the absence of information, people make stuff up.”

一般来说,最大的理解和知识的人在任何地区的人做的工作,这些人不一定是管理。对于一个组织为了实现卓越,它必须进行所有的组织成员。

所有权的思考是一个指南书。火腿解释如何创建工作的激励计划(计划,显然使员工行为与组织的业务和财务目标),如何教金融技能(公司如何赚钱,如何添加或者带走价值),创建正确的绩效指标,快速改进计划和如何实现所有权的长期思考。“练习所有权会让你思考,作为一个老板或领导,休息更容易知道你的员工做出决定和采取行动符合你自己你会做什么。”

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迈克尔·麦金尼凌晨40代传
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管理难以管理

如果我们真的想要解决一个困难或无法控制的人,我们必须在行为背后的思考。他们为什么这样做?他们为什么要这样呢?

而不是更深,更容易只是标签,避免这个问题。他是粗鲁的。她是不可靠的。他是一个极端利己主义者。她是自私的。安妮Loehr Jezra凯,作者的管理难以管理说,这些“无法控制”人们花费公司一大笔钱。平均Loehr估计她的客户失去30%的生产力,因为相关问题的员工。

事实上,“有一个世界的人的区别代理难以管理,的人不能(不会)任何其他方式行动。之间有一个完全不同的世界的人变得难以管理在应对特定的情况下(至少在理论上,可以被改变)的人只是像这样。”Perceiving the difference is the task of leaders, managers, and coaches. Most of the time we deal with people at the symptom level.

管理难以管理写来帮助你做到这一点。他们开始一个适当的谨慎:如果你发现自己被相信的人一点都不可能挽回质量好,找到一个方法来处理自己的感情在你试图控制他们的。好的建议。

有一些早期征兆是时候看起来比你看到的行为:

减少动机:“不满工作可以增长未满足的或不切实际的期望,全公司范围内的不确定性或团队或与经理的关系问题。“你会听到这样的评论:

“我就不进去了。”
“这不是我所期待的工作。”
“我不能忍受我的团队”。

不清楚的期望:误解是普遍存在的。我们并不总是尽可能清楚地沟通。通常可不好说太多。可悲的是,”经理和高管有时故意员工引入歧途,迷惑他们,或让他们在黑暗中,以避免不愉快的问题或巩固权力握在自己的手中。“听起来是这样的:

“我不知道自己想要什么。”
“这是不可能满足他。”
“她认为我所做的一切都是错的。”

缺乏信心或自尊:“很自然想知道你有什么需要当赌注上升或你的工作变得更加复杂。但如果缺乏自信,坚持,一个员工可以产生耐药性,防守,最终难以管理。他们会说诸如:

“我不知道为什么他们认为我可以这样做。”
“这只是不会做。”
“也许我应该转行。”

个人问题:“当你的员工分心,固执己见,或无法集中,她的问题可能来自于工作以外的条件。它可以表示为:

“我在周整晚都没睡。”
“我只是不能集中精力。”
“生命太硬了。”

说:“一个激进行为的转变Loehr凯,“可能是第一个迹象表明,一个好的员工是变成一个难以管理员工。”

简而言之,别人有很多相同的问题,只是他们还没有学会如何处理或不能够做什么也以同样的方式,我们将作为领导者。

这本书专门处理excuse-maker,爱抱怨的人,极端利己主义者,宽松的大炮,小丑,空想社会改良家、壁花,八卦,懒虫,rude-nik,擅离职守。

遵循“抢救”操作5度模型:提交或退出,沟通,明确目标和角色,教练,和建立问责制。每一章的重点是支持每种类型的行为并理解它。你会发现有用的组合情况下,实用技巧和对话来处理每个类型。

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共同的目标的领导

在共同的目的、顾问乔尔·库兹曼,优秀的领导人建立意义的inclusiveness-a的感觉我们会组织通过创建一个共同的目的。一个地方,人们知道要做什么,为什么,和理解组织代表什么。根据访谈和第一手的经验,共同的目的展示了如何实现并维持一种文化基于一个共同的目的。例如:

• 强调一个目标——戈登·白求恩,大陆航空公司的CEO,认识到他的客户价值准时性能。他把这作为公司成功的措施。为了强调这一目标,白求恩决定给每个员工检查每次公司首先在准时到来。在不同的城市,飞行员、乘务员、代理、力学、行李处理程序,和其他所有人联合在一起,实现这一目标,在加强“一个团队”的感觉。
• 变得平坦,而不是层次——在一个等级组织信息由下属是看个人谦虚。安然,Sherron Watkins暗示肯躺,组织的主席,公司的合作伙伴和有问题的方式被保存。躺忽略由于合理化的信息,如果有问题,他担任董事长,会知道的。创建不同级别的重要性在一个组织通常不利于共同的目的。
• 各级领导——当一个公司有一个共同的目的,所有员工了解组织代表什么,使他们能够独立地根据这些信息作出决定。丽思卡尔顿酒店总裁兼首席执行官西蒙•库珀称这“脚本服务时”。这样的客户多种多样,员工不能简单地通过选择操作从一个有限数量的预选的解决客人的要求。一个女服务员必须有权决定自己的意志给客人额外的毛巾是否基于前一晚使用。
• 铅通过倾听- FM Global的董事长兼首席执行官,FM,需要每一个机会来听他的员工。他在公司的食堂吃,经常坐在随机调频全球雇员组。苏把自己的循环与公司发生了什么。这也使得他访问他的员工,以防他们希望分享他们的想法。

最简单的方法来创建的我们库兹曼说,不幸的是创建的幽灵他们。因为它是很容易的,这可能是你看到这个动态的原因在很多各种各样的组织。虽然是共同目标的捷径”,它也可以成为垫脚石混乱,厄运,和有组织的反对。“我将增加,在组织或群体中,它还会导致傲慢,停滞和封闭的心灵。在大多数情况下它会导致下降。

创建组织实现目标,“超出个人单独完成的能力。“他们”的方法使人所以他们实现共同的目标。”This is best accomplished when you encourage people to be leaders at any level within the organization. Simon Cooper, president and CEO of Ritz-Carlton says the best reason to rid an organization of mindless hierarchy is to provide脚本服务时:员工自己决定如何让客人高兴。“他们自己做决定,在现场,使用自己的判断,和自信的感觉来自于拥有他们的工作。这是真正的领导力。”Taking risks on behalf of the organization. This requires trust at all levels and a different view of real leadership, says Kurtzman.

很难过分强调团队是多么重要的人一起工作以满足非正式不时…关键是你不能领导一个团队,如果你不知道你是领导的人,最好的方法就是非正式。

“领袖不是独立于他或她所带领的组织。相反,领导者是组织的胶力凝聚在一起,集方向,确定该组织功能。“库兹曼指出:“领导不是教练。培训的重点是帮助人们到达自己的目标。而领导,尤其是领导共同的目的,是帮助人们到达一组集体的目标。它是协调人们的努力,目标,抱负和能力。”

领导人不能认为自己是比他们的工人,或更多的青睐,因为他们有一个更高的等级。成为首席执行官不是加冕,这是一个推广。和ceo们不能做所有的事。一个组织的目的是将许多人的努力结合起来产生的结果没有一个人在他或她自己的实现。领导人必须理解这一点。他们必须住他们所支持的目标。他们必须明白,组织内的每个人都看着他们,仔细观察他们,真的,也都在注视着他们的每一个行动和讨论。在FM调频全球,公司董事长兼首席执行官,决定不买飞机尽管敦促他的董事会。相反,他决定遵守相同的公司差旅规定,其他公司的执行官遵守。如果他必须他甚至苍蝇的番茄酱。 By doing this, he sends a powerful signal throughout the company that while he may be the CEO, he’s also an employee, just like everyone else. People value that. People will do almost anything for a leader like that.

当然,一个大小并不适合所有人。“人们个人,那些生长在一个公司不可能在另一个地方。化学,健康,价值观,和其他许多品质是在旁观者的眼睛。”

库兹曼认为“组织会像星座的能力联系在一起的技术中心位于世界各地…。大公司将由小块,每个都有独特的特点,所有权结构和关系。每一个元素,结合时,将产生巨大的价值?“问题是将继续在一起。激励就不会这样做。“一个共同的目的的力量将成为赢得组织有别于留下来的因素。”

这意味着领导人必须“移情的更温和、更体贴,比过去的领导人。”We have seen this increased focus on respect as many of you write, talk, and practice this on a daily basis.

共同目标的领导下,在最基本的层面上,意识到作为个体的人。共同的目标领导始于尊重个人和他们之间的分歧,并继续庆祝自己的长处。

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迈克尔·麦金尼10:59点代传
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祝你有美好的冲突!

R管理学的祝你有美好的冲突就像又听我爸爸。他第一次见到“医生”波特在早期的年代,他们几乎立刻点击。伊莱亚斯波特的关系意识理论这本书是基于,共鸣我爸爸。

行为是我们选择和使用的工具来支持我们的自我价值。

你可以看看个人优势的行为。他们代表了不同的方式一个人可以与他人互动,实现自我价值。当一个人尝试这些优势之一,成功,他们更经常使用它。其它优势可能呈现可怜的结果,所以他们可能会倾向于使用越来越少。随着时间的推移,我们发展一套“首选”的优势。他们成为我们的做法。

但重要的是要记住,你有一个完整的工具箱的其他选项可能会得到更好的结果的时候。

可能会发生一些冲突在工作因为别人看不到你的长处你意愿的方式。…所以当你觉得另一个人的行为很讨厌,寻找其背后的力量。他们过分?他们真正想要实现什么?最有可能的是,他们的目的不是烦你。如果你能找到背后的力量隐藏弱点,你了解这个人发现可能会帮助您更好地理解他们。

冲突可能发生当别人误解你的长处。

祝你有美好的冲突是销售经理约翰•道尔的故事一直了他认为是一个当之无愧的推广。他失去了他的一些顶级表演者因为他惹恼了他们。当他出现在一位老朋友和客户的办公室来解释另一个销售代表的变化,他使他Mac博士帮助他提高自己的人际交往能力在工作和家庭。

Mac博士解释说约翰与他人交流的方法有很多。我们有默认的行为方式,当冲突我们经常转向其他行为来维持我们的自我价值。当我们想做“正确的事”来维持我们的自我价值,冲突可能发生当我们的“正确的事”似乎“错事”另一个人。冲突可以被看到有争议的行为仅仅是一个不同的风格,而不是直接挑战或威胁针对讨厌你或出轨。

他介绍了他力量部署库存(SDI)是一个工具来帮助你更好地理解自己的行为背后的动机和辨别他人的动机。给你一个框架能帮助你了解你和其他人的感受,然后帮助你能够更好地回应。

拥有一个好的交互冲突是关于承担个人责任。创建运动分辨率,我们需要给对方的道路回到self-worth-where他们自我感觉良好。比你这条道路可能会有所不同。SDI帮助你理解这些路径。“当我们困在一个地方保护自我价值,它是更难帮助别人保护或恢复重要的。管理冲突的主要任务。管理冲突是关于创造条件,让其他人来管理自己的情绪状态的冲突。有效地管理冲突,我们必须从自己开始。如果我们把发生冲突,我们通常不会在一个伟大的位置去帮助别人。”

应该在学校教的概念,然而,领导人的思维过程是至关重要的。这本书仅提供了宝贵的见解的过程和方法,但加上SDI你会有更大的成功。作者提供了一个折扣SDI这本书的读者。

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大的愿景是重要,但人们的生活细节

大多数领导人不想被称为暴君,一个控制狂,甚至一个事必躬亲。为了避免,很容易进入其他沟和自由放任的。领导人有责任在这两个极端之间导航的情况决定。

通常情况下,我们希望呈现视觉对价值观的离开细节尚待整理。我们想给大的原则没有解释如何在每天的生活中上演。问题是,一切的细节。那是人居住的地方。这就是决策,构建社区,你的愿景和价值观是实现或不是。

我们想表达“应许之地”,希望每个人都能理解。可能最明显的leaders-those工作都与员工互动day-out-because他们看到你翻译这些价值观和目标在日常的基础上。但是说真的,我们中有多少人是看得见吗?我们太忙了! ? !

我们不想被告诉人们要做什么,但我们希望每个人都在同一页上。生活不是这样的。人们看到同样的事情,听到同样的事情不同。它们以不同的方式解释它,因此它在他们的行为不同。而这正是摩擦开始。这就是社区分解。这就是审判开始了。

组织、团体和家庭需要更多的指导。我并不是说我们成为控制狂,创建更多的规则,或者成为谦逊的评判,但我们需要澄清远景和价值观在人们生活的细节。在日常生活中我们的价值观是什么样子?我们需要使用的例子,因为他们与日常行为,以我们的价值观。说明他们相配,他们不离开房间的方式来培养良好的判断和实践的智慧。

从开始和沿途needed-we需要拼出,“这是我们想要的那种公司,这是我们想要的那种人,这意味着我们不这样做但我们确实这样做。“特别。然后我们沟通这一次又一次在我们的言论和行动。人们需要知道并理解你的价值观如果他们的行为引导。如果你的价值观之间存在脱节和每个人的清晰的理解他们,混乱和不当行为将定义你的领导。

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主要观点:使反对者接近提供视角

F罗的盖洛普管理杂志是一个集合的文章旨在提供一个路线图前进到一个不确定的未来。在十年的变化资深编辑珍妮弗·罗宾逊采访退休中将罗素欧诺瑞。他指出,领导人应该亲近反对者提供视角。这一点还远远不够,因为尽管我们都知道,我们大多数人很少鼓励它。

你有三组的人在你的组织。首先,你的人,当你说它,将它完成。这些人想取代你。

然后你有团队中的人,但不一定有动力去完成任务。这些都是人们在中间。你不能运行组织没有它们,所以你带他们。

然后是第三组。他们非常有效,但他们并不积极。他们认为和你在一起。你必须决定是什么,可以有一个人从第三组团队,还是应该摆脱他?第三组的成员可以很能干,和许多领导人让他们去,因为他们不跳上跳下每次老板走了进来。

领导艺术是那些三组。你不需要担心的,希望你的工作。他们鼓掌老板说什么,每次和他们愿意不惜一切代价在团队和坚实的关键球员。然后你有那些不快乐,但他们完成。但第三组可能是最富有成效的,因为有时候最循规蹈矩的组的成员会说,“是的,这是老板说的,但这就是组织的需求。“你的一些最好的创新来自小牛。

第一组对完成任务有好处,但是如果你没有人抚养底片,你不会有任何的视角。

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专注于工作,你必须关注一线工作人员

许多管理者认为他们管理工作。他们没有。他们负责任的工作,但他们完成工作的影响的人做这项工作。

是什么让这个复杂的彼得•德鲁克指出:当你雇佣的手,它带有一个脑袋和心脏相连。所以你必须注意,很多注意力,整个人头,因为你需要更多的比你的人的时间和精力。

现在大部分工作需要知识、判断、思考、和决策,因此,如果人们关心的问题。你不能简单地给他们订单和批评。你需要很少产生的接触。其他更直接更有效的影响的形式支持,开发和鼓励是需要参与整个人。

你倾向于集中在工作或在一线工作人员吗?换句话说,你倾向于面对批评,或你支持的人,给他们良好的工作他们需要做什么?

改编自被老板:3规则成为一个伟大的领导人由琳达·a·希尔和肯特·l·Lineback。

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将一个普通的时刻转换为一个接触点

WE都有那些时刻当我们太忙了,我们周围的人。但这些时刻是领导的工作。这些时刻我们可以帮助搬东西从他们。坎贝尔首席执行官Doug柯南特说,“对我来说,他们没有中断。他们接触的机会和改善这种情况的人。”

接触点道格·科南特和Mette Norgaard,描述了一种新的思维方式对领导的工作。接触点是那些时刻的日子,你有机会碰别人的生活。每个有潜力成为一个高点或低点在某人的一天。“每个是一个机会来建立高绩效期望,赋予了这个议程更清晰和更多的能量,和影响的事件。”

每一个接触点都是弹簧与可能性。每一个可以或者打破关系。即使是短暂的相互作用可以改变人们的思考方式,他们的领导人和他们的未来。

接触点暴露了极端的领导责任。责任,在我们重载的时代,我们经常忽略。

充分利用你的接触点,他们已经创建了接触点三:听着,框架,进步。在任何时候你首先问:“我怎样才能帮助吗?“那你专心地听。这个准备你和帮助你找出到底是怎么回事。很好奇,保持监听真正的问题。接下来,框架问题,以确保每个人都在接触点是在同一个页面上。第三,你推进议程。人来找你,因为他们想要的结果。一旦你知道需要什么,你可以在那一刻推进议程;决定下一步是什么,谁负责。在接触点结束后,使一个点签到,看看行动计划要求类似,“怎么样?”或者“你还有什么需要我吗?” It’s a reminder that you care and lets you know if you were genuinely helpful.

接触点是真正与他人连接和改善结果。是从事一种提醒的方式,丰富,真实的,和适应性强:

你需要警报真正的问题。“当你完全处于当下状态,你可以看到别人的线的差距逻辑和接信息提供线索。”

你需要丰富的在你的思想;拒绝要么/或稀缺心态。

是真实的接受领导的工作,“住在一个非常清晰的代码提供了一个潜在的清晰性和一致性在每个接触点。”

”的秘密适应性强的是开发广泛的技能,这样你可以调整和适应的时刻”。

在接触点,你会发现许多掘金的关系的智慧来帮助你,正如他们所说,“工作与,不反对,事情的本质。”

作者坚持认为你澄清自己的领导模式,这样您就可以一致地应用它。为此,他们建议你回答两个关键问题:是什么让人们给自己的最好的吗?是什么让服性能在一个不断变化的世界?你的答案将帮助你定义你如何看待你自己,别人和你周围的世界。

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4从丰田的危机中汲取教训

“危机应对必须首先建立一个强大的企业文化早在危机来临之前,”Jeffrey Liker和蒂姆•奥格登说的作者丰田在火。

都是关于文化将危机转化为机会。这不是关于公关策略,或者魅力型领袖,或愿景,任何个人或任何具体的行动。这不是关于政策或程序或风险缓解过程。大概的操作被编程为个人和团队组成一个公司在危机之前就开始了。

事故发生在2009年8月,四人的生活失控的雷克萨斯给丰田带来了全国的关注。了含沙射影和猜测由国会和一些媒体,它升级成不。丰田在火不仅处理2009 - 2010年的大规模召回事件,也是丰田的应对石油危机和衰退。丰田没有典型的反应,但它遵循丰田模式。这是他们的文化的反映。这种方式包括可能是丰田的“对世界最大的贡献作为真正的持续改进”的典范,由各级组织。爱好者和奥格登描述丰田方式:

面临挑战和一个清醒的头脑和积极的能量。紧紧抓住你的核心价值观和愿景的公司。总是与客户开始。了解你所面对的问题,通过分析事实,包括你自己的失败,和理解的根本原因。充分考虑替代方案,然后选择一个路径,制定一个详细的计划,并执行纪律和能源。

“你又不关掉文化和像一个灯的开关。”Culture—like character—is built over decades of living your values in the real world. And then in a crisis, when you really need it, it is there to carry you through. The authors isolated four lessons for dealing with a crisis:

第一课:你的危机应对昨天开始。什么一个公司不可能改变当危机袭来或任何的时间长度。“他们是由文化、快速和文化无法被改变,甚至在危机中…。因此,贵公司将如何应对的问题要问自己的危机不是应急计划和政策,而是对你的文化和你的人吗。你创造了一个文化,奖励透明度和接受责任错误?你创造了一个文化,鼓励人们去挑战,争取改善?你创造了一个文化价值观的人,投资于他们的能力?你创造了一个文化长期重视?”

教训2:一种文化的责任总是打败指责的文化。常识吗?是的,但问题是你走多远接受责任?如果你无法控制的因素?回答了一个重要的细微差别在理解丰田的文化责任和解决问题。“没有价值5个为什么(相信你必须问为什么至少5次)如果你停止当你发现的问题不在你的控制。总是会有你的控制之外的因素。当你到达一个原因,是在你的控制之外,接下来的为什么是问为什么你不考虑你的控制之外的力量,找到另一种方法或通过建立灵活地适应这些部队。”

第三课:即使是最好的文化发展的弱点。持续改进的文化的最大威胁就是成功。“生存的缺点不可避免地发展,企业文化必须有明确和客观的标准,将以这样一种方式,自校正是可能的。有文化,认识到失去方向绝对是至关重要的长期生存。”

第四课:全球化文化意味着一个恒定的平衡。丰田的文化和价值观的清晰是至关重要的在每个员工不断增长的文化。之间有一个平衡的平衡集中和分散,局部和全局并不容易。这里有一个内在的需求,特别是在边缘的人,在组织的外围,深深沉浸在文化,和他们值得信任,因为他们是在做出决定玄叶光一郎”。他们发现危机的根源之一是集中决策。他们将现在追求一个区域化战略,需要信任的领导人训练保持文化。

丰田在火深入研究的价值是一个强大的企业文化,可以为你当事情去南方。讨论背后的原因解释为什么丰田也没有什么非常有用。他们最重要的决定证明是经济危机前的。然后当危机来临时,回到基础。更深和更广泛。

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有戏剧吗?

Y你不能停止戏剧。总是会有戏剧。

但这并不是说玛琳Chism问题,作者的停止工作场所的戏剧。“的时间你呆在戏剧和努力对它——你把是这个问题。投诉,借口,后悔只会保持戏剧活着。”你的什么你增加戏剧是问题。

Chism戏剧定义为“任何障碍你的和平和繁荣。”戏剧是不承认的结果或照顾小的迹象,更大的问题当他们第一次看到自己。戏剧的核心,你会发现三种常见元素之一(如果不是全部三个):缺乏清晰的关系问题,和/或阻力。Chism说,所以当你体验戏剧你需要问自己三个问题:

1。我不清楚在哪里?
2。我的关系问题是什么?
3所示。我拒绝什么?

Chism礼物八原则处理戏剧,但“缺乏透明度“给我的印象是最常见的和excuse-laden陷阱。常常我们卡住。

当我们第一次设定一个目标我们清楚。照她的说法,“我们看到岛上。”But between here and there the process becomes difficult and someone on your team becomes unhappy, and, “instead of focusing on the island we are trying to reach, we’re now concentrating on pleasing the one person who is upset. Our focus has shifted because we became confused about our number one priority.” And the fog rolls in.

”任何类型的不和、虐待、混乱或玩游戏总是归结为缺乏透明度。“一个失去焦点。

有时我们创造戏剧,因为我们想要在我们的条款。我们想象,我们不能做些什么,因为我们不能做我们的思维方式应该是尽了。Chism关系的澄清的例子最近离婚了乔与前妻探视问题帕蒂。她不是让他做他想要他想要的方式。

很多人被困在戏剧应该或不应该的。是的,你可以战斗,战斗,如果赢得一场战斗是你想要的。但是,为了清除雾和帮助乔清晰度,我问,“如果有两个岛屿,你可以去和一个意味着赢得一场与你的妻子和其他岛是让看到你的孩子和父亲的话岛你会选择哪一个?”

他说,“看到我的孩子们,但是…”

我说:“少啰嗦你愿意开车去伊利诺斯州一年几次,质量陪陪你的孩子,即使帕蒂只不过合作吗?”

乔说,“是的。”

它不像我们做的那么困难当我们弄清楚我们可以控制我们致力于。。这里的重点是,清晰度可能或不会改变乔的前妻。乔将斗争如果他的动机或意图。然而,乔的清晰将给他的本质他真正想要什么。如果他能够放开分心,而不是困在岩石之间,他和他的最终目标。

你看到,虽然这种明确性可能不会改变所有的戏剧,它会给你和平,释放你的能量更有效率的努力吗?

这种动态每天上演在我们的业务和个人生活。当我们不清楚我们想要的,什么是我们的价值观,我们致力于,很容易失去焦点,漂移偏离轨道

解决方案:明确的雾。

Chism这本书写得善良,实用,将改变你的思维和在此过程中帮助你控制你的个人和职业生活的戏剧。作为领导者,我们有责任非常清楚我们自己和我们的团队,所以我们不去消极,八卦,戏剧,阻力和…戏剧。Chism建议问以下问题:

我的十大价值观的方式是什么?
什么是我生活的地区或业务在雾中?
什么带我脱离轨道的干扰?
我被困在哪里?
我在哪里可以改善作为一个领导者?
我每天看什么戏剧在工作场所?
我看到在我的个人生活戏剧做什么?
我避免或拖延的什么地方?

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由迈克尔·麦金尼在晚上10点
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降落在办公椅

在任何组织的成功需要良好的决策,结果导向,领导能力和人际交往能力说,琳达亨曼在降落在办公椅。但是当你爬一个组织的层次结构,”的表现特征和行为变得更加复杂。”

无论你在哪里,而是人。人会让你成功。然而,你会发现,当你走到梯子,需要理解自己和他人变得更严重、更困难。这主要是因为你和你周围的人的关系将改变你的思想和他们的。

毫不奇怪,亨曼写道,“我发现直接关系的自我意识、自我调节、动机、同理心,社会外加商业结果。”比尔•乔治说,“这是情商,而不是智商最重要的领导人。”

因此,她叫亨曼已经开发了一个模型F²领导:公平,但公司。F²领导人“平衡关心任务的成就和人民的问题。“这是关于平衡优势(结果)和响应性(关系)。

F²领导人应该记住:

• 通过参与需求的结果。制定艰难的目标和坚持的分析方法。
• 了解你的人,自己的长处,自己的弱点,和他们的激励因素,然后处理每个人作为一个独特的个体。
• 保持一个“us-centered”心态。
• 演示关注和响应性。而不是仅仅试图请直接下属,与他们合作来揭示他们的担忧,然后平衡这些组织的需求。“当高势不收到高级领导人的关注,保留、生产力,和士气受到影响。”
• 把桌子上的分歧和问题一旦你理解他们。不要等到你生气或直到谈论他们的危机正在酝酿之中。

更多的领导者不工作的原因是,因为所花费的时间。亨曼写道,“跳在解决问题,告诉人们要做什么,而不是指导他们,和维护你的行动取向涉及更少的时间比让你关心的人关心任务的成就。“不幸的是,不花时间的成本是你的顶尖人才和生产力的损失。

公平是在旁观者的眼睛,但是你可以采取措施堆栈甲板上对你有利。“亨曼描述行为表明你公司但公平,和值得信赖的。她覆盖等领域的决策和解决问题,吸引顶尖人才,策略,执行,领导力发展,和建筑文化的改变。这些新领导人都是有价值的见解和经验丰富的领导人。

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迈克尔·麦金尼09:56点代传
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Bill Roedy:西点军校MTV

B前董事长兼首席执行官生病ROEDY MTV网络国际,1979年开始为HBO工作时广播每天只有9个小时。在那里,他得知分布就是一切。这将是他在MTV的咒语积极,有创造力,无情的分布。

Roedy分享他的经验和教训是什么让业务岩石。在几乎一无所有,他建立了MTV国际是世界上最大的媒体网络。对于任何涉及国际做生意,至关重要的是阅读。

HBO的国民经济核算经理,他认识到,“在生活中以及在商业销售的能力是成功的基础。“有些人不理解,他说,但即使是在越南,虽然他有正式职权迫使军队服从我的命令,我发现,如果人们不相信使命,我从未有一个总从他们的努力。“领导者总是卖。

虽然不愿离开HBO和搬到伦敦,在1989年,他成为MTV欧洲的董事总经理。他继承了行不通。他不得不快速创建一个更好的产品,获得更多的分布和产生收入。人在合适的地方创建一个企业组织是至关重要的。“从不接受“不”的回答。”“冒险。”“Break all the rules.”

他们的目标是成为最直观地与欧洲历史上的电视频道。以确保观众总是知道他们在看MTV,他们把标志在屏幕的角落里,离开了这里。之前没有人做过。(现在每个人。)

这是每一位领导者都能记住一个教训:作为领导者,你的意见matters-maybe比你知道的。但它实际上可以产生负面影响。MTV播放列表是极其重要的,它的观众,让他们想听到对MTV的生存至关重要。Roedy说,一开始,他出席这些会议如果只有理性的声音,一种微妙的提醒,他们做生意。“但这些会议出席半打后我意识到我犯了一个巨大的错误。我比我们的人口和音乐品味非常不同。我是扭曲的选择。“所以他停止参加这些会议。“我很享受作为这个过程的一部分,我不得不提醒自己,我是一个经理,我不得不将决策权委托给我信任的人。”How many leaders, for all kinds of well-intentioned reasons feel they have to leave their fingerprint on everything, while they are in-fact stifling their people and skewing the results?

Roedy在MTV的成功可以归因于这样一个事实:他总是重塑。“与相同的策略你呆的时间越长,你就越容易受到你的竞争对手。”

他最重要的贡献是这个想法,“全球思考,当地行动”。欧洲MTV已经是当地的,但它必须被分解到国家层面,国家的国家。”学习当地的文化和反映在我们每一个决定”,是他们的商业策略。他创造了一个结构类似于军事他学到了什么:小操作战斗单位在该领域的竞争。“我的信念是,当地人民将最好的反映需求,品味,和欲望当地的观众,因为他们的工作将取决于底线,他们不太可能做出危险的或破坏性的财务决策。在越南,我见过一遍又一遍的好处直接与忠诚的人口按照自己的方式,而不是试图把我们的信念强加于他们。“因为经营国际业务的复杂性,需要有在地上真的感觉。

在MTV阿拉伯例如,他们广播信道上的祷告五次每一天。斋月,他们产生了动画电影的意义解释,重要的宗教节日年轻人们创造性地一个月并没有显示任何音乐视频。

在书中有故事的音乐celebrities-singing卡拉ok波诺和鲍勃•格尔多夫装扮成一名护士在东京凌晨4点。- - - - - -和others like Sumner Redstone, Robert Maxwell, Jeff Bewkes, Nelson Mandela, Jiang Zemin, Fidel Castro, Tony Blair, and the Dalai Lama. They add color to the book and make it all the more interesting. But read it for the insights into global business.

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迈克尔·麦金尼01:28点代传
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是什么让业务岩石

一个在阅读是什么让业务岩石由Bill Roedy,我开发了一个欣赏什么建立MTV网络国际到今天。前董事长兼首席执行官Bill Roedy非凡的事业。

由于金融约束,他跟着父亲进西点军校。不是他的第一选择。他成为“世纪俱乐部”的成员收集超过一百小时的处罚责任。但他学会了“战斗系统和之间的区别隐藏它。”He also learned many of the skills that would enable him to succeed in business, including “discipline, time management, the value of teamwork, and the importance of physical endurance.”

他学会了如何划分优先级。生存依赖于它。Roedy写道,“很多时候,我看到人们关注错误的事情,不会立即直接或影响其业务…。领导人需要学会的糠来确定优先级和识别真正的目标。”

西点军校后,他曾在越南各命令的位置。“我学会了快速和公司决策的重要性,传达这些决策显然我的部队,然后做任何和一切必要的实施。我学会了建立士气的重要性,友情,和团队精神。我学会了如何处理的指挥系统,必要时如何绕过它。”

从越南他去意大利北部,他花了四年的三个北约核导弹基地。一个好地方学习如何处理压力和压力。“很少有压力的情况下比指挥一个核导弹网站并试图确定在30秒内是否飞机接近底部是朋友还是敌人。没有的误差。我们必须每天都是完美的。”

想要经商,军方11年之后辞职,去了哈佛MBA。还是个孩子的时候,比尔被电视的力量,他会记住电视指南和背诵计划回到他的母亲。他知道他想在电视台工作而不是典型的公司路线之后,他的同学,他找到了一份工作在一个小启动有线电视网络称为HBO。

Roedy的背景并不使他可能构建MTV国际,但肯定他为它做好了准备。更多关于这明天。

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由迈克尔·麦金尼46点
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是一个教练,而不是一个评论家

除非他们能强调一个问题,许多书评人不喜欢他们所做的工作。他们认为作为一个评论家意味着至关重要。很多老板以同样的方式运作。他们认为反馈是好的只有批评或负面的。

亚当科比建议经理办公室,我们是一个教练,而不是一个评论家。他写道,“员工知道他们的老板是支持他们成功,他们更加开放的反馈如果他们经理的目标是让他们感觉更好。如果你认为大多数人想要变得更好,他们想要的反馈和建议,他们希望有人关心他们的未来,然后给反馈就容易得多了。”

不幸的是,大多数老板都没有与他们“服务建立了这一事实。”他们所做的n’t deliver positive feedback on an ongoing basis and only take the time to say anything when they have some critical points to deliver.反馈不应该被认为是一个事件。应该是正在进行的和实时的。确保更加困难和耗时的,但它是你注册了。

科比什么股票的Tachi Yamada比尔和梅林达•盖茨基金会全球卫生项目关于反馈说:“我学到的一件事是,不管有多少好东西你说,坏事是什么…。每个人都有自己的优点。每个人都有自己的缺点。如果你能拿出最好的每一个人,然后你就可以有一个伟大的组织。如果你带来最严重的每一个人,你会有一个糟糕的组织。”你带来了什么?

百胜餐饮集团的大卫·诺瓦克补充说,“当你开始被人们谈论他们在做什么,这使得他们很接受反馈,因为至少你给他们他们所做的一切。然后我说,“你甚至可以更有效的如果你这样做。我认为确实有效。”

时反馈,包装就是一切。

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由迈克尔·麦金尼07:00发布点
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从价值观到行动

F鲍鱼的董事长兼首席执行官巴克斯特国际公司,哈利Kraemer,写了一个真正的,回到基础书基于价值观的领导:从价值观到行动。他的礼物四个相互关联的原则建立和贡献:

自我反省是最重要的,是你的领导核心。“如果你不反思的,你怎么能真的了解自己吗?”Kraemer写道。“如果你不知道,你怎么能领导自己吗?如果你不能使自己,你又怎么可能领导他人?”

反省可以将活动转化为生产力的原因都是正确的。它的意思是“你是惊讶的频率更低。“这是至关重要的在确定优先级。你不能做所有的事。所以反射可以回答关键问题最重要的是什么?和我们应该做什么?在某种程度上符合你的优点和价值和组织目标。

从事定期反省,持续(最好是每天)让你成为卷入情况的势头,你得意忘形,考虑不一致的行动和决定你是谁,你想做什么和你的生活。

平衡和角度是能够理解一个问题的各方。追求平衡意味着你必须抓住这一事实领导人没有所有的答案。Kraemer说,“我的任务是认识到当一个特定的角度由我的团队成员之一就是提供最好的答案…。领导力不是一个民主国家。我的工作作为领导人寻求输入,没有共识。”

因为他相信我们更有效平衡我们的生活的所有领域,他更喜欢“生活平衡”这一术语“工作与生活的平衡。“这不是非此即彼的命题。“当你确定了与你的工作,你很容易失去理智,成为无法查看所有角度的情况下。”他建议实施“life”来跟踪你在哪里花费你的时间和你自己负责。

真正的自信知道你所知道的,你不知道;与你是谁而舒适的承认你仍然需要在某些领域发展。(舒适不自满。)为什么真正的自信吗?

有些人采用角色可能会让别人认为他们有自信,但他们不是真正的交易。相反,他们拥有虚假的自信,这真的只是一个没有任何实质行动。这些人全是虚张声势,是主导。他们认为他们所有的答案,迅速切断任何方向的讨论与他们的观点相反的方向。他们把辩论是一个完整的浪费时间。他们总是需要权力意味着证明别人是错误的。

真正的谦卑生的自我认识。永远不要忘记你开始的地方。“真正的谦卑可以帮助你认识到你不可比其他人,你应该尊重每一个人同样对待任何人都不同,不仅仅是因为一个职位。”

描述这些原则后,Kraemer解释了这四种元素在日常生活中,如玩人才管理与领导力发展(“基于价值观的领导正在寻找的人表现出对她的价值观是最重要的。”),设定一个明确的方向(你一直负责创建一个快速策略,第一步就是听。“这正是你需要的时间利用的能力优秀的团队你放在一起。”),沟通(“永远不要认为你有足够的沟通。”),动机(“你必须做的是与他人,让他们知道你是谁,你代表的价值观。”),和执行(“当你成为一个领导者,你会从知道正确的答案提出正确的问题。”)。

Kraemer描述基于领袖:“自我反省增加他的自我意识。平衡鼓励他去寻找不同的角度从所有的团队成员,并在适当的时候改变主意为了做出最好的决定。与真正的自信他不一定是正确的,他和他的团队易于股票的信贷支持。真正的谦卑让他与每个人都因为没有人比其他人更重要。”

从价值观到行动是一个杰出的书,满是重要的概念,任何潜在的领导人将会从中受益。

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迈克尔·麦金尼04:13点代传
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