现在的领导力140:2019年3月汇编

这里有一些精选的微博你不想错过的2019年3月:

• 如何将激情和纪律结合起来获得巨大的成果激情和纪律是相互依存的。
• 用这5种心态培养教练能力由@Julie_WG
• 千禧一代对领导力发展项目最挑剔@HBPCorpLearning via @_hrtechnologist
• 终身学习来自@wallybock
• 导师可以为你做的三件事从@JohnBaldoni
• 在你雇佣的人身上寻找10个重要的特质由@LollyDaskal
• 有很多文章告诉你怎样才能成为一个好的领导者。但是，是什么造就了一个糟糕的领导者呢?
• 没听说过"问题资产救助计划(Tarp)的隐喻但我认为这是描述团队中健康冲突的一个很好的视觉效果。好东西。
• 基本的人际交往技能:适应缩小差距由@KateNasser
• 构建模块(改变的战术方法)由@edbatista
• 想要增加合作?看看我关于这个话题的视频。
• 领导:如何成为有创造力的领导者从@wallybock
• 华兹华斯的领导品质
• 最成功的领导者会问开放式的问题——你会吗?通过@allipolin
• 美味的好时巧克力的历史通过@HarvardHBS @nancykoehn
• 当工作走向错误的方向时，如何保持高质量的沟通由@ArtPetty
• 为什么不吃自己的午餐会有好处作者:Gary Pisano @motogp61
• Doris Kearns Goodwin):同理心造就伟大的领导力从@JohnBaldoni
• 5个陈词滥调可能会损害你的领导力许多领导者坚持的信念不仅过时了，而且会严重限制赞同这些想法的领导者的成长潜力。
• 这就是美国150年的就业状况
• 三步让无所事事的千禧一代领导者成为优秀员工由@DanitaBye
• 凯文·斯通的《驱除恐惧》@XPastorOnline
• ”当我们改变时，制度也会改变。当我们用顺从来换取愤怒。”——@profhamel
• “真正的领导力意味着为你的员工和团队服务。”由SAP的Jennifer Morgan主持的播客与@garyvee
• 你一天中有5%的时间在户外。试着做得更多通过@wired

看到更多的 推特．

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Michael McKinney于下午04:24发布
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道德规范真的能让你成为更好的商业领袖吗?

E在公司和组织内部，THICS并不是一个经常使用的词。许多公司都有一套价值观和公司政策。然而，很少有公司对领导者进行道德教育，并鼓励领导者与团队讨论道德问题。

道德通常是事后才想到的，只有在导致企业或团队分崩离析的事件发生后才会认真对待。如果一个敬业的领导者理解并实施道德规范，那么道德规范有可能将停滞不前、衰落的团队转变为富有成效和投入的团队。伦理使新的团队能够随着个人和业务的发展而继续成长、维持和繁荣。

道德是和平与进步的基础。我们不都渴望工作中的平和与进步吗?伦理是一种永恒的原则，用来指导我们对自己和对他人的行为，并转化为具体的行动。

道德是推动个人成长和使大规模合作努力工作的动力。不清楚道德是什么，以及道德在行动中真正涉及到什么，这是许多领导者在工作中践行道德的主要障碍。以下是对职业道德的理解和有意实践如何使领导者，进而使企业更强大、更成功。

随着时间的推移，真实打开并修复了沟通的线路。

伦理学珍视诚实的原则。虽然这看起来很简单，但对团队成员和同事说实话往往需要勇气。随着时间的推移，与团队成员实践诚实的领导者会建立真正的信任。实践真实、透明沟通的领导者建立了一种人际尊重和团结的团队文化。

培养信任的一个方法是与团队成员定期举行一对一的会议。在一对一的会议中，把科技和干扰因素抛在脑后。让你的团队成员专注，询问他们是否有问题，并给他们积极和建设性的反馈。领导者通过透明和真诚的沟通来建立信任。团队团结在诚实和真诚的沟通中，作为一个有凝聚力的单位向前发展。

个人发展的机会促进集体进步。

在工作中理解并践行道德的领导者也更善于激励和授权个人，以推动集体进步。另一个基本的伦理原则是不偷窃的概念。在工作场所，不偷窃远远不止是偷窃物质财产。在领导中，不偷窃指的是不偷窃(而是给予)机会、知识和对团队成员的认可。

领导可以通过向团队成员提供知识、技能和机会来实践不偷窃的道德实践。在一对一的会议中，与团队成员分享你的技能和知识。当他们独自完成一个特殊项目或任务时，指导他们。当个人有机会获得个人成长时，他们会更有奉献精神和技能。实行“不偷窃”的领导者明白，为了让整个团队向前发展，每个团队成员都必须实现个人的和平与进步。

无依恋使创造性地解决问题和产生新想法。

领导者经常发现自己陷入困境，领导着一个停滞不前的团队，因为他们执着于自己的方式或过时的信念。对对错的信念或对人的局限性的信念常常阻碍团队的进步。不接受新想法和新反馈的领导者会损害团队的集体进步。

不依恋是通过放弃你对人、方式、结果或地位的过时信念来实现的。团队成员提出的新想法和建议往往是主动解决或避免问题的答案。不要对事情应该是怎样的，某人应该进步到什么程度，或者结果应该是怎样的抱有坚定的信念。允许无限的可能性和进化发生的空间。以开放的心态邀请和评估新的想法和建议。这种做法有助于集体进步。

积极的沟通和正念能培养专注力，保护有价值的能量。

最后，有道德的领导者是培养合作条件的大师。在动态的、快节奏的商业环境中，领导者和团队经常会发现自己匆匆忙忙，工作中充满了错误。经过长时间的精疲力竭的会议，人们很快就会筋疲力尽。小的分歧或偏差会演变成政治问题。争论会阻碍注意力的集中，并对工作效率和参与度产生负面影响。有道德的领导者知道如何控制自己的精力，以培养团队的专注力和放松感。

控制能量包括用积极的语气交流。即使在给出建设性的反馈时，有道德的领导者也会以积极的肯定开始，并在整个谈话过程中使用一种平静的语气。这是一种可持续的而不是短视的做法。这种对能量的控制有助于培养冷静，保护团队和他们自己的能量。控制精力还包括经常进行建设性的休息，以恢复和恢复活力。离开屏幕和通常混乱的工作环境，到外面走走，会对重置你的身心产生神奇的效果。以身作则，鼓励你的团队成员也这样做。

道德是强有力的领导和合作的基础。

当人们理解并在工作中付诸实践时，道德规范就有可能提高工作效率，激发工作积极性。有道德的领导者培养专注力、信任和联系，这些都是成功领导的关键要素。在行动中践行道德准则的领导者发现，这些原则的影响远远超出了公司的范围，也为他们工作之外的生活增添了价值。道德是普遍的，为我们的工作和生活增加价值。

你如何将道德运用到实践中以加强你的领导能力?许多领导者没有意识到，不同的团队往往对实践中的道德有非常不同的个人看法。团队需要学习一种关于伦理的集体语言，以使伦理易于理解而不是模糊。领导者可以以身作则，把道德准则运用到行动中去醒着的道德指导手册，做个人和团队练习，将这些原则付诸实践，并反思个人的行动如何与他们的和平与进步的核心意图相一致。

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本文由希拉里简Grosskopf．她是醒着的道德 :使你的行动与你的核心意图保持一致的系统(2018)和清醒的领导 :清晰而有创造力的领导体系(2018)。她是领导指导，战略家，作家和创始人清醒的领导解决方案．

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由Michael McKinney于中午12:44发布
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失败更多的

E你做的每件事都有风险。唯一的问题是什么和多少。糟糕的选择会让你陷入失败，而好的选择会让你走出失败。

“成功和失败这两个留下改进的空间。每一次成功中都有失败的痕迹，每一次失败中都有成功的痕迹比尔·伍德迪奇写道失败更多的．他写这本书不是为了鼓励不负责任的行为，也不是为了允许“故意地一次一个错误地让生活不及格”，而是通过有意的练习不断提高自己，并愿意接受这个过程，并能从结果中学习。

没有人喜欢失败。我们被引导着相信失败意味着我们有问题。失败只是一种挑战;这不是要避免的。”如果你试图逃避那些对你的成长至关重要的事情，你将在以后为你的忽视付出代价。”

完美不是人类状态的一部分。很多人在开始之前都在等待“完美”，但完美不会凭空出现。如果我们要挑战极限，我们都必须做艰苦而乏味的工作。你必须把你的脚趾放在“舒适”的边缘，踏入改变的痛苦和不确定的乌云，让你的生活真正不同。

我们渴望确定性，这助长了我们的恐惧。当它变得不舒服，当恐惧开始时，”你不能情绪化;你必须以逻辑为中心，每天把事情分解成小胜利这就是你克服障碍的方法。。“当你从情绪(恐惧)转向逻辑(障碍管理)时，你就可以通过想象实现它所需要的步骤来想象一个结果。”

的教训失败更多的就是继续前进。“拒绝会打在你的脸上，不是一次，不是两次，而是很多次，你都数不过来了。但你的目标会迫使你继续前进，适应和成长。”

有很多材料提醒我们拥抱失败，也有很多聪明的表情包指引你前进，但Wooditch的演讲是我读过的最好的主题之一。书中有马云、马克·库班、史蒂夫·哈维、萨拉·布莱克利、j·k·罗琳、大卫·尼尔曼以及其他知名和不太知名的人物的故事，但他也包含了自己的亲身经历，这使得这本书有深度和可信度。

失败更多的会帮助你克服恐惧，克服障碍，设定现实的目标，并从每一个结果中学习。成功是一个过程，而失败是这个过程的一部分。失败给你关键的反馈，你需要做出必要的调整，使你更接近你的目标。

请记住:

1. 不要成为受害者。
2. 生活把逆境当作追求幸福的障碍。
3. 不要用外部事件来衡量你的自尊。
4. 当你努力为他人创造价值时，首先要审视自己。
5. 当你在追求他们的时候，享受你的劳动果实。

以下是更多的收获:

有一个预期故障范围这就是“好”的代价。学会接受它。

没有更多的是尝试更多的．

最大的成长点发生在你的极限之下。

成为那些工作到自己舒适边缘的人中的一员。

如果我们想要取得更大的成功，我们都会从一个需要改进的地方开始。

当你寻找不确定性时，你就是在向可能性敞开心扉。

拖延症、缺乏优先次序、缺乏目标都源自恐惧。

为了得到你想要的，你必须做那些能让你有信心在第二天多做一点点的事情。

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Michael McKinney于下午05:54发布
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你生活在冲突债务中吗?

W如果你逃避艰难的讨论和决定，你会阻碍你的事业，使你的团队功能失调，并给你自己带来压力。你建立了一种冲突的债务．

冲突债务，Liane Davey写道漂亮的一仗，“是所有有争议的问题的总和，这些问题需要解决才能向前发展，但却仍然没有讨论和解决。”

解决办法是增加冲突，而不是减少冲突。“我们没有解决那些有助于我们的组织向前发展的冲突，而是避免、推迟、逃避、躲避、回避、推迟它们。”我们需要工作是否H我们有争议的问题。

我们大多数人都是冲突的反面——作者也是——她解释了为什么我们会这样。我们已经习惯了和睦相处，但我们常常认为这意味着我们应该避免所有冲突或简单地迁就他人。但她总结道:“冲突是健康关系中很自然的一部分至关重要的国防反对不健康的。”

冲突是正常的。我们要么让它变得更好，要么让它变得更糟。这并不是假设我们是对的。我们需要对另一个人或一群人以及他们来自哪里感到好奇。

在建立了冲突的案例之后，Davey将注意力转移到避免不必要的冲突和建立有效冲突的基本规则上。她称之为冲突的代码．

首先，你需要建立沟通渠道．也就是说，在你需要信任之前就建立信任。

接下来,创建一个连接这样你们就可以像盟友一样解决问题，而不是像对手一样战斗。“当讨论变得激烈时，所呈现的事实和信息会为玩家提供重要线索。注意别人说了什么(没说什么)，把注意力集中在利害攸关的事情上。

最后，如果你已经完成了前两个步骤，你就可以开始了为解决方案做出贡献．她提供了六种技巧，帮助你提出解决方案，而不排挤其他人。

在第三部分中，Davey重点讨论了“如何将冲突系统化，使之成为团队标准操作程序的一部分。”这部分就值整本书的价钱。她的例子引起了共鸣，因为它们似乎是日常团队动态的重要组成部分。

明确的预期

从一开始就明确角色和设定明确的期望，可以避免很多不愉快的冲突和戏剧性事件。“如果每个人都清楚自己的角色和他们被期望增加的价值，他们就不太可能让团队中的其他人失望，或者被其他人失望。”为此，她创造了你的工具．

U Tool记录了“您需要从上级那里得到什么，您的团队将添加什么，以及您对下级的期望是什么”以及“应该在什么时候添加这些价值”。她涵盖了U工具可以帮助中和的问题，如缺席的老板和微观管理。它还有助于提高期望值。

这种情况是我在作为顾问的工作中看到的:

在错误的水平上增加价值会在团队中造成相当大的冲突。首先，当你忽视战略问题时，你就无法提供团队需要的方向和背景。在这种情况下，你会成为缺席的老板，让你的团队走向失败。另一个问题是，当你深入研究那些应该在下一阶段做出的问题和选择时，你就剥夺了领导的权力，而他们的工作是做这些决定。当你做他们的工作时，他们会感到沮丧，因为这剥夺了他们增加价值的机会。我甚至见过高层领导侵占个人贡献者的工作。我的一个客户不好意思地承认，他一直“在大学的底层”。他同时剥夺了团队两层人的权力。

紧张关系正常化

当我们想到团队时，我们想到的是没有冲突的成员都朝着同一个方向努力。这忽略了现实和我们处理现实的能力——如果我们这样做的话。“你可以是一名优秀的团队合作者，但仍能与队友制造紧张关系。”

Davey引入了一个比喻叫做问题资产救助计划．想象一下，一群人展开一块防水布，每个人往不同的方向拉。如果一切都在平衡中，它就会起作用。但是，如果一个队员比其他队员用力，会发生什么呢?如果一个队员的力量超过了他的队友呢?如果某个团队成员受够了，翻了个白眼，然后离开了呢?

为了从团队中得到最好的答案，你需要向不同的方向拉，始终优化系统上的张力——绝对不要拉得太用力，当然也不要拉得太轻柔，以免遮挡你的角度。这才是富有成效的紧张关系应该有的感觉。

常见的问题是，当一个团队成员过于努力地主导讨论时。或者相反，当某人因保持沉默或放弃表达自己的观点而处于贡献状态时。

冲突的习惯

让富有成效的冲突成为一种习惯。一种你“不需要特别注意和努力就能养成的习惯”。

要在您的组织中添加有效的冲突，您可以从明确期望开始，然后通过提供另一种视角添加一些低强度的冲突，定义结果，并突出假设。通过观察而不是判断来改善你的反馈。(非常有用的部分。)她还建议使用幽默和暗语“以一种温和的方式吸引人们对麻烦行为的注意”。

最后，在会议中鼓励有成效的冲突。“会议往往只是长达一小时的团队权力和政治展示，而不是为浮出水面和解决富有成效的冲突创造一个论坛。讨论和达成解决方案的实际工作被搁置在私下谈话中，他害怕会议之后的会议。”

我们经常看到团队生活在冲突债务中。他们让问题堆积起来，直到有人离开或爆发。引入富有成效的冲突会减轻压力，鼓励合作，帮助你完成工作。

漂亮的一仗是一本写得很好的关于关键问题的书。这些例子是很有帮助的，它包括一个额外的章节，关于如何帮助在家里。模板和工作表你可以在她的网站上找到关于U工具和创建你自己的Tarp图表的信息。

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由Michael McKinney于上午08:12发布
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赢得人心:你需要建立参与的四个基石

E互动管理已经成为企业的“圣杯”——渴望很高，但却很难得到。有很多移动的部分，很难把它们都对齐。Mark Miller说:“对于许多组织来说，参与是成为高效组织的最后一战。”

在赢得的心，马克·米勒列出了建立敬业度的四个基石。在这个商业寓言中，首席执行官布莱克·布朗意识到他的公司存在敬业度问题。他向老导师黛比·布鲁斯特寻求帮助。这导致他和他的妻子在国际上寻找关于布莱克的父亲从历史上的人物和地点收集的教训。

布莱克和他的团队将敬业度定义为“一种反映个人对工作、同事和组织真正关心程度的内心状态。”如果护理水平足够高，就会带来精力、努力、热情和主动性”，或者更简单地说:

参与=关心的程度

他们去了阿拉巴马州的塞尔玛，意大利的佛罗伦萨，希腊的佩拉，威斯康辛州的格林湾，最后去了西德克萨斯完成了这幅画，他们发现接触的四个基石．

连接

交谈是主要的驱动因素。“你甚至可以说我们——我和我的同事——生活在一起。我们谈论成功和悲剧、恐惧、失败和挣扎。我们谈论如何互相帮助。””Real conversations are the bridge to real connections.” And this includes conversations with all stakeholders.

肯定

“他们的秘密武器是‘谢谢’。粗略地说，当他们向员工表达真诚的感激时，他们正在创造一种肯定的文化。他们每天会给病人进行多次确认。”

责任

“领导者必须愿意真正赋予人们责任!”创造一种文化，让分担责任成为常态，而不是例外。只要有必要，就让人们对目标、方法和决策负起真正的责任。”

环境

“如何就是看看人们在身体和情感上赢得胜利真正需要什么，并提供它。教练们只是为球队的成功做好准备。”

从布莱克父亲在西德克萨斯州的一个老朋友那里，他们了解到如果你只是雇佣一个男人的手，你就失去了赢得他的心的机会。”

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由Michael McKinney于上午10:22发布
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让精明的

FAKE NEWS并不是一个新现象。从一开始，人们为了得到他们想要的，就对真相不加考虑。信任也经历了几千年的兴衰。不是新买的,人们一直都需要警惕假新闻。几个世纪以来，很多东西通过了我们的过滤器，对我们今天习以为常的假设产生了负面影响。

也许今天的不同之处在于我们通过技术如此迅速和有说服力地传播它的能力。这使得辨别事实和虚构的任务变得更加困难。我们所知甚少的信息铺天盖地而来，在匆忙形成观点的过程中，我们很容易受到错误信息和他人意图的影响。正如乔纳森·斯威夫特(Jonathan Swift)在1710年所写:“谎言飞舞，真相一瘸一拐地跟在后面。”我们相信我们想相信的。

这是主题精明:在后真相时代，驾驭虚假公司、虚假领导人和虚假新闻由Shiv B. Singh和Rohini Luthra夫妇组成。

残酷的现实是，我们已经进入了……一个新的post-trust时代在这种情况下，我们必须保持警惕，强烈意识到我们被耍的方式，以及我们是如何在不知不觉中加剧问题的。造假不仅渗透到政界，还深入到商业和我们的个人生活中。

假新闻之所以有效，是因为它很有销路。它会吸引我们的注意力。当它产生共鸣时，我们就会接受它，并把它传递下去。正如沃尔特·凯利在他的弹簧单高跷连环画“我们遇到了敌人，他就是我们自己。”我们真的不能责怪我们的机构、我们的媒体、我们的领导人或我们的邻居。他们是我们的。

“悟性是指理解我们(作为信息消费者)在屈从和传播虚假信息方面所扮演的角色。正如我们有技术故障一样，我们处理信息的方式也有人为故障。”因此，作者列出了一些我们容易欺骗自己并成为假新闻的方式。这些“小故障”被很好地呈现出来，从源头上解决了假新闻的问题。

重复造就真理

如果我们听到谎言的次数足够多，我们就会开始相信它。我们都很清楚，简单地反复听到某件事并不意味着它就是事实，但我们还是会落入这种说服策略的圈套。为什么?”我们倾向于熟悉的事物，因为它们让我们感到舒适。“我们用的东西越多，它就会变得越熟悉，而熟悉就会产生信任。”

我们想要归属感

归属感是强烈的。这不仅助长了群体思维，而且通常会产生一种有毒的我们对抗他们的心态，“经常导致‘他者’的妖魔化，导致歧视，有时甚至暴力。”他们鼓励我们欢迎不同意见。尊重持不同观点的人。

我们希望自己是对的

“我们希望自己是正确的，我们会寻找支持我们现有信念的信息。”这被称为确认偏误。由于这种偏见，当我们试图让别人相信真相时，他们往往更相信自己的立场。你越是试图让别人相信你的观点，他们就会越坚持自己的观点。最好的办法是找到一些共同点，在此基础上建立信任的基础。谦卑是必要的。对自己观点的过度自信会影响我们的判断力，导致我们忽视他人。

我们向权威低头

我们倾向于相信有权威的人。在我看来，我们应该永远尊重那些有权威的人，因为我们自己的自尊。虽然尊重是一种选择，但领导者也必须知道，他们需要以一种值得尊重的方式行事。也就是说，我们不应该盲目追随领导者。“评估领导者的信誉、专业知识、经验和正直。”

我们盲目相信人工智能

也许这言过其实，但作者的说法是正确的，“快速发展的创新正在提供新的能力，这要求我们认真考虑对部署这些创新的公司和政府机构以及技术本身的信任程度。”再次强调，关键不在于技术，而在于使用技术的人。有些人会利用它们极大地提高我们的生活质量，有些人则会利用它们来控制别人。我们需要辨别其中的差别。我们不应该责怪电脑或用它作为不尊重人类的借口。电脑是被编程的，不管它们看起来多么像人类。

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由Michael McKinney于中午12:36发布
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大公司如何像创业公司一样创新

T我们在成功的初创企业中奖励的是一种被引入初创企业的心态，而不一定是每家初创企业的固有品质。创新不是自然而然就会发生的;我们为它创造了条件。大型组织可以像小型初创企业一样进行创新。

在创造性的建设加里•皮萨诺(Gary Pisano)表示，当大型组织创新失败时，根本原因往往与“管理实践和领导力有关，而不是与组织规模本身有关。”虽然组织规模让创新变得复杂，但“如果利用得当，规模实际上可能成为创新的优势，而不是不利因素。”但问题是:

简单地将一个大的组织拆分成更小的单元或创建自治的团队不足以复制初创企业的文化。紧迫感、责任感和风险承受能力是初创企业的心态。在一家成熟的公司里重塑这些心态是具有挑战性的，因为这在一定程度上源于初创企业所处的独特压力和环境．

创造性的建设是维持和振兴现有组织的创新能力的过程。“创造性的建设需要在利用现有资源和能力方面取得微妙的平衡，而不被它们束缚。”

创新建设需要三个基本的领导任务:制定创新战略、设计创新体系、建设创新文化。皮萨诺详细说明了企业应该如何做到每一项。

制定创新战略

一个好的战略可以帮助公司明确在短期改进和长期机会之间需要做出的权衡。它还能让公司围绕共同的优先事项保持一致。

创新战略必须以需要什么样的创新为基础。他描述了四种类型:常规、颠覆性、架构性和激进。它们都需要一个不同的系统来执行。无论创新是什么，“判断任何创新(和创新战略)价值的正确方法是创造和获取价值。”

当面临技术或业务模式中断的潜在威胁时，您需要考虑两件事。首先是威胁的性质。你对威胁有多确定?它是迫在眉睫还是遥远?第二，对你的盈利能力有什么影响。如果你采用这种技术或商业模式，你能获得合理的利润吗?他制作了一张图表，有助于澄清这些机会。

例如，如果威胁非常有可能(迫在眉睫)，并且从中获得的利润至少与你目前的业务一样好，那么抓住这个机会就是你要做的事情。他称之为情景新的一天正在破晓．另一方面，威胁迫在眉睫，但你却无法做出有益的反应，那么派对要结束了．在这种情况下，你可以找到你可能竞争的新市场，或者试图捍卫和扩展最终结论，给你时间创造一个更好的结局。

其他的可能性是有趣的可能性而且地平线上的乌云．在这些情况下，你不确定威胁是否会实现，或者它是否会破坏你的盈利能力。“当面临高度不确定性时，最好的策略是对冲，为未来建立选择。”

创新领导力常常被当作是对“胆量”的考验——你愿意下大赌注吗?这种“全押”的赌注会成为商业新闻的头条，但如果你面临高度的不确定性，这种赌注实际上是相当愚蠢的。在高度不确定的环境中，进行较小的赌注、试验、学习和适应都是提高生存能力的行为。

创新体系设计

他谈到的下一个重要的领导任务是设计一个系统，让你有能力执行你需要的创新类型。一种方法不能适用于所有情况。没有最佳实践。适用于苹果和谷歌的东西可能并不适用于你。

设计创新系统首先要找出并发现新的问题和解决办法。“创新是普遍的，尤其是对创新思想的探索一种强烈的人类活动．我们看到的，经历的，我们听谁说，我们和谁说话，我们观察谁，这些都塑造了我们对值得解决的问题和值得追求的解决方案的看法。”

皮萨诺说要发现，发展和保留合成器在你的组织中。那些善于发现不同领域之间联系的人。

哪些项目你应该做，哪些项目你应该放弃?将学习作为选择过程的一部分融入到你的系统中。创新意味着权衡。“每花一美元去探索一个新空间，就意味着要少花一美元去改进一个新产品。”使用分析来驱动问题，而不是答案。

建筑文化

我们都听说过创新文化的特点。但领导人并不总是能很快接受它们。也许，仅仅这些特征是不够的。皮萨诺这样修饰每一个词:

容忍失败但绝不容忍无能
有能力的人会失败，但绩效标准应该很高。没有草率的执行。

实验的意愿但纪律严明的
清楚地知道自己在做什么以及为什么要这么做。迅速消灭坏主意，继续前进。

心理上的安全但残酷的坦诚
批评性反馈需要是双向的。不要把礼貌和尊重混为一谈。“坦诚并没有什么矛盾而且非常尊重他人。”

协作但单独负责
创新文化融合了两者。“在个人问责制较高的环境中，决策可以追溯到特定的个人。”

平但要有强大的领导力
矛盾的是，扁平化的组织比等级森严的组织需要更强的领导力。(如果你把等级制度理解为命令和控制的话。)

领导者必须在他们的行为中体现这些价值观。创新文化是一种心态。创造性的建设性领导者拥有这种思维模式和相关的战略、制度和文化挑战

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由Michael McKinney于晚上08:10发布
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主要观点:企业家是创造性破坏的英雄

资本主义在美国是一本通俗易懂的美国资本主义传统和企业家文化的历史书。

在这本从美国独立战争开始的按时间顺序的书中，美国创新成功的天才不仅在于它对创造性破坏的容忍，而且在于它对创造性破坏的偏好。尽管有时痛苦，但它是经济发展的动力。

作者不仅谈到了我们熟悉的产品创新，还谈到了美国的过程创新——管理创新和组织生产创新。

来自社会各个阶层的企业家是这种创造性破坏的主要驱动力。与开放和机会相关，美国比其他任何地方产生和吸引了更多的企业家。

企业家是创造性破坏的英雄——他们有能力从骨子里感知未来，并通过纯粹的意志和智慧将其变为现实。企业家通过追求自己的梦想来推动生产力的长期增长，比如创建企业、推出产品，或者(人性本来就是这样)发财。但他们很少是最随和的英雄，或最善良的英雄。他们几乎总是犯下可以被称为灵魂帝国主义的罪行:他们会牺牲一切，从自己内心的平静到周围人的生命，只为建立一个商业帝国，然后保护这个商业帝国免遭毁灭。伟大的企业家从不休息;为了生存，他们必须不断建设和创新。他们还容易出现挪威人所说的Stormannsgalskap，即“伟人的疯狂”。

美国如此成功的原因之一是它拥有大量生产这些有缺陷的英雄的天赋。查尔斯·古德伊尔(Charles Goodyear)对硫化橡胶如此痴迷，以至于他的家庭陷入了贫困和肮脏的生活，他的三个孩子在婴儿期就夭折了。艾萨克·辛格(Isaac Singer)的罪名包括欺骗合伙人的生意，掐死其中一位妻子，以及一夫多妻制和忽视儿童。约翰·亨利·帕特森是国家收银机公司的创始人，他是一个饮食时尚者和运动狂热者，他每天洗五次澡，有一次绝食37天。亨利·福特推出了一系列雄心勃勃的计划来改善世界，包括消灭他无法忍受的牛。1915年，他带着一船商界领袖和和平活动人士前往欧洲，试图结束第一次世界大战，“让那些男孩走出战壕。”《纽约时报》(New York Times)的一个标题是“结束圣诞节的大战”;“福特停下来。”托马斯·沃森(Thomas Watson)把IBM变成了个人崇拜的对象，他在公司的歌中歌颂“我们的朋友和指路之手”，一个“勇气无人能阻挡”的人。

这些企业家丑陋的一面对于他们的成功往往和他们令人钦佩的一面一样重要，就像毁灭和创造一样重要。你不可能重塑整个行业，不可能从无到有地建立公司，除非做得过火。这些负面的品质往往最终会破坏他们帮助创建的帝国，特别是当这些品质随着年龄的增长而恶化时。正是这种执拗让亨利·福特在还没有许多可供人们驾驶的道路之前就开始大量生产汽车，也让他忽视了美国消费者渴望多样化的事实。亨利·福特的失败为通用汽车的崛起铺平了道路。

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由Michael McKinney于凌晨12:54发布
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霍斯特·舒尔茨:每一位领导者必须做出的4个决定

HORST SCHULZE从11岁起就知道他想在一家酒店工作。在他第一次学徒期结束时，在一篇指定的论文中，他创造了一个指导他余生的短语:“女士们，先生们，为女士们，先生们服务。”

这个指导原则- - - - - -女士们先生们服务的女士们先生们这是舒尔茨所做和所教一切的基石。它有广泛的应用，因为它是关于有足够的自尊，尊重他人。

舒尔茨是丽思卡尔顿酒店和卡佩拉酒店及度假村的联合创始人《卓越胜出:在妥协的世界中成为最好的人的严肃指南》．在整本书中，他分享了尊重的实际应用，以及它如何塑造人、工作场所和客户体验。以下是他从自己的经历中学到的一些重要经验:

真正了解客户是绝对必要的。

有时候，一个客户服务问题——或者任何缺陷——的根源都远在它出现的地方。一个人在某个柜台是无法独自解决的。它需要与流程相关的每个人的最佳思维，因为他们完全与流程相关，因为他们完全致力于给客户所有的理由，让他们一次又一次地回来。

优雅是温暖而不傲慢。

当我们看到任何一个雇员，甚至是一个申请人，我们需要停下来并识别;这就是我以前的样子。他想从梦想中获得灵感。

归根结底，这个世界上绝大多数的人都想在某件事上出类拔萃。他们只需要一个这样做的环境。他们指望我们作为领导者提供这样的环境。

舒尔茨说，领导力包括很多有意识的决策。“关键是你要下定决心，相信某些事情一定会发生，因为你会不懈地追求它们。”每个领导者都必须做出四个决定:

决定1:努力去激励别人

因为员工很重要，我会创造一个大家都想做好工作的环境。我会邀请你，而不是命令你。我将通过激励而不是控制或命令来得到结果。

决定2:不要满足于少

我不会满足于低于幻象的条件。不允许找借口，无论是我自己还是和我一起工作的人。借口和“解释”毫无美感可言。它没有前进的动力。我不花钱请人想出“解释”;我付钱让他们去找答案。

我该如何服务?而不是“这是不可能的。”

决定3:不要让任何事情影响你的视野

我不会让公司的发展和复杂性影响我的视野。一个组织规模越大，你雇用的人就越多，你设立的部门就越多——随着这一切的发展，你就越容易忽视愿景。任何一天都有消极的事情发生，管理者就会制定一项政策，防止这种事情再次发生。下个月，又发生了一些事情，另一份保单被写了出来。很快，政策手册就有400页厚了。

这就是所谓的官僚机构。人们害怕跳出规章制度。增长是阻碍。创造力也是如此。

决定4:总是寻求改进

我会一直寻找新的方法来提高效率。真正的领导者从不停止问:“我们如何改进这个过程?”我应该请谁来帮助我想出一个更好的方法?我愿意听到不符合我先入为主想法的东西吗?

你可以根据这些原则来建立自己的生活和事业卓越赢得．这里还有一个值得思考的想法。这与他的咒语直接相关:女士们先生们服务的女士们先生们．

有人对我说:“不是每个客人都表现得像淑女或绅士。他们中的一些人可能非常讨厌。”

“是的，我知道，”我回答，“但这不是由我们来判断或分类的。他们可能已经决定要变得暴躁，但我们决定无论如何都要尊重他们．这就是我们的价值;这是我们的恒等式。不管怎样，这就是我们。”

始终坚持自己的愿景。

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Michael McKinney于下午02:52发布
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如果你…

N我们中的一个人会欣然承认自己是一个糟糕的领导者。我们认为自己很好，或者至少是出于好意。但是人们并不能感受到我们的意图;他们体验我们实际做的事情。

当我们挣扎着与他人相处或仅仅是为了完成任务时，我们应该明智地审视一下自己的假设和行为。即使只是专注于一个方面的改进，也会为你的领导力创造奇迹，并对追随你的人产生巨大影响。

无论我们是多么优秀的领导者，我们都会在前进的道路上做一些伤害。因此，观察糟糕领导的表现方式是有益的，这样我们就可以最小化糟糕的领导，放大好的领导。

如果是的话，你可能不是一个好领导被权力和地位所驱使．这种动机必然会导致腐败和不道德的行为。这就是为什么在其他方面卓有成效的领导者会变坏的原因。它为我们与坏领导联系在一起的其他各种心态打开了大门。我们的领导力必须超越自身。权力是可以分享的东西。

如果是的话，你可能不是一个好领导很容易不知所措．在不确定性中发挥作用是领导力的本质。这一切之所以成为可能，是因为我们清楚地知道为什么要做我们正在做的事情。领导者必须不断地传达这一目标，以带领他人进入一个经常动荡、不确定、复杂和模糊的世界。

如果是的话，你可能不是一个好领导太死板．这是一种未能保持相关性的失败。坚持到底是令人钦佩的，但领导者必须了解自己所处的时代。它们必须在当前的现实中有效。芭芭拉·塔奇曼(Barbara Tuchman)指出，一个糟糕的领导者不会“被事实所扭曲”。

你可能不是个好领导，如果缺乏自控能力．领导者不是人类的超人。和其他人一样，领导者也有冲动、欲望和需求，但当我们无法控制自己的冲动时，我们往往会误入歧途，破坏我们的领导力。我们失去了信誉，因为追随者们期望——这是理所当然的——领导者们将群体的需要置于个人的需要之上。当然，有些冲动只会分散别人的注意力，有些冲动会摧毁我们，伤害我们周围的人。为了自己和他人，我们必须表现出自我控制能力。缺乏自制力的领导者会自取其辱。

如果你觉得你可能不是一个好领导只要目的正当，可以不择手段．如果越界太多，我们就会走上不道德甚至邪恶的道路。这种领导力的失败是基于自身利益。这是自私的。对领导者的评判标准是他们的业绩，但不是不惜任何代价。这种有害的心态通常是渐进式的，一旦在组织中得到容忍，它就会开始影响所有的决策，削弱参与其中的每个人。

你可能不是个好领导，如果铅被恐惧．这种领导具有高度的控制力。它还会导致无能，因为组织永远无法超越领导者本身。最后，整个组织都是无能的。好的领导者必须知道他们不知道什么。正如《肮脏的哈里》所说:“一个男人必须知道自己的局限性。”

如果你有一个缺乏尊重为了其他人，为了他们的为人。缺乏尊重表现为不友善，轻视他人的意见和需求，控制他人，或因地位或重要性而表现出偏袒。当我们对别人感到好奇并倾听他们时，我们就会尊重他们。

你可能不是个好领导，如果不能超越自我．作为领导者，我们不仅要对我们领导的人负责，还要对所有受我们领导影响的人负责。做正确的事是一种失败——当我们有能力做正确的事时却没有做正确的事。

你可能不是个好领导，如果缺乏竞争力的为我们的工作。这并不意味着愚蠢。它是关于技能。我们是否需要掌握技能，以便在我们被委派领导的领域取得进展?

你可能不是个好领导，如果缺乏情商．领导者必须了解和敏感他人，更重要的是，他们的领导力是如何被他人体验的。这意味着需要诚实和坦诚的反馈和日常反思。我们的自我创造了盲点，所以我们必须时刻控制我们的自我。这就是谦逊的意义所在。一个好的领导者首先领导自己。

我们必须能够识别出糟糕领导的迹象，这样我们才能在它破坏我们之前解决它。这些心态一次又一次地出现，因为它们对人类来说是共同的。我们无法改变这一点。没有人能幸免把头埋在沙子里是没有用的。只有当我们在自己的领导中发现这些问题时，我们才能够有效地处理它们。

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由Michael McKinney于下午03:32发布
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持续一生的领导力课程

一个在麻省理工学院任教18年后，我认为自己对领导力有所了解。毕竟，我获得了终身教职，指导了几十个学生攻读本科和研究生学位。但是在1999年，在互联网最繁荣的时候，我请了两年假，在Akamai Technologies担任系统架构总监。Akamai Technologies是麻省理工学院的一家初创公司，位于剑桥。那个职位让我感到谦卑，也让我学到关于领导的经验，这些经验在20多年后的今天仍然在使用。

当时，Akamai的100名工程人员中，绝大多数都是从麻省理工学院和其他顶尖大学直接招聘来的。和我一样，在那之前，大多数人都只在学术界工作过，我们满怀期待，踌躇满志地承担起公司的角色和责任。有什么能阻止这种集体智慧的强大力量?

嗯，有一个集体赤字可以做到，也确实做到了:缺乏有效的领导。

你看，尽管他们才华横溢，我们的团队却完全运转不良。几周内，人们开始感到不满，然后更糟的是——愤怒、嫉妒、报复。士气下降了，我们的生产力也下降了。

幸运的是，Akamai的人力资源副总裁史蒂夫·海因里希意识到了这一点，并请来了查克·麦克文尼，他是一名管理顾问，擅长团队合作和领导力培训。查克开始教工程领导们一些我们以前从未接触过的话题:情景领导、处理多样性和冲突、提供有效反馈、培养创造力，以及如何建立一个调动个人才能的有动力的团队。值得注意的是，仅仅在两次非现场研讨会之后，我们的团队就开始更好地工作了。我们能够集中精力，共同努力实现我们的目标。

研讨会的内容并不复杂，但如果您目前正在运行一个研究实验室，很可能您从未见过它。这是因为学术界和其他研究机构很少提供领导力和管理培训，因此，太多的工程师和科学家浪费了他们的时间和资源来处理无益的人际关系问题和不必要的冲突。为了纠正这种错误，以下是我在Akamai学到的5条最重要的经验教训，这些经验今天仍在我的实验室中使用:

研究是人类的努力
否认或忽视它是没有意义的:人性在日常技术工作中发挥着作用。作为一名研究人员，你必须重视和尊重构成团队合作基础的人际关系。

认识你自己
高级研究人员一旦理解了自己是如何感知情况的，以及为什么会做出这样的反应，就会成为更好的领导者。自我评估练习、互动活动和其他工具可以帮助你获得这些见解并利用你的优势。

精神多样性加强团队
如果你想让你的工作产生最广泛的影响和最有意义的，你需要组建一个由不同思考者组成的团队，然后确保每个人都能以一种互补的方式做出贡献。这是压力测试和改进想法的最好方法。当然，作为一个团队领导者，你需要具备管理这些不同风格和性情的策略。

沟通是关键——这需要付出努力
资深研究人员很容易与资历较浅的同事隔绝开来。要注意保持沟通渠道的畅通，这样团队成员就可以自由地与你谈论日常运营。定期互相检查，让每个人都在同一页上，使你能处理小问题，在它们演变成更大的问题之前。

要保持领先，就要不断学习
好的领导者会不断地学习和成长，以适应自己的角色。成为终身教授或在没有参加管理培训的情况下晋升会强化无效的习惯，造成绩效盲区。

我从Akamai回到麻省理工学院已经20年了，现在企业每年通常花费数十亿美元来教授员工“软”领导技能，就像我刚才列出的这些。如果大学和其他研究机构哪怕投入其中的一小部分，他们的实验室就会成为一个更愉快的工作场所，他们的团队也会更有创造力和生产力。

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本文由Charles Leiserson．他是麻省理工学院计算机科学与工程教授。他是麻省理工学院职业教育年度课程的首席讲师。工程和科学学院的领导技能，该项目为麻省理工学院和世界各地的数百名教员提供了关于学术界领先技术团队所涉及的人际问题的教育。他曾担任Akamai Technologies的研究总监和系统架构总监，并担任Cilk Arts, Inc.(2009年被英特尔收购的初创企业)的创始人和首席技术官。他目前是四个专业协会的会员:ACM, AAAS, SIAM和IEEE。

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由Michael McKinney于凌晨12:04发布
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第10届彼得·德鲁克全球论坛35句领导力语录

T他是第十届全球彼得·德鲁克论坛2018年11月在德鲁克的家乡奥地利维也纳举行。今年的主题是管理:人的维度．以下是这场为期两天的活动中值得反思的35句话:

创新不会发生在一个人灵光一现的时刻。

►是员工的年龄。相信他们，他们会创造奇迹。

最重要的人不是CEO，而是面临挑战的人。

你可以消耗时间，也可以收获时间。当你遇见人的时候，你收获了时间。

你可以把工作外包出去，但你不能把责任外包出去。

►我们需要和人们保持联系。走到社会中去，看看人们对你的企业有什么看法。

高管们需要走出大楼，到熙熙攘攘的街上去。领导应该从等级制度转向忙碌。

►进入下一步。尝试一些新事物，摆脱机械的方式。试着做点傻事。

ceo们应该花些时间静心反省，读柏拉图的书，多思考哲学。

►我们必须小心，不要让我们的人性被数字革命淹没。

我们花了很多时间和领导们在一起，告诉他们该做什么，但我们没有告诉他们该停止什么。

今天的领导者是创造一种环境，让其他人选择加入并尽力去做的人。

把自己想成艺术家。它给你爱的能力，学习和失去它!我们需要一个能打动我们的故事和一个能留住我们的空间。

如今，企业一直处于危机状态。首席执行官需要接受领导挑战，帮助其他人应对这一挑战。

管理部门可能变得过于迷恋机器了。

许多经理把制定战略和制定计划搞混了。

忙碌意味着你无法控制自己的时间。

资本主义正在自我毁灭，除非它开始为自己对社会的影响负责。

如果行动主义符合你公司的价值观，它是好的。否则:控制你的自我。

这与修复资本主义无关。这是关于修复社会的。

如果你把解决方案强加到一个问题上，效果可能是暂时和短暂的。拉的力量利用内部能力，创造持久的影响。

领导力是一种分布在整个组织中的能力。

成功转型的三个关键是领导力、人才和文化。才能与文化的发展速度一致。

如果你想发起一场运动，你需要两样东西:主人翁意识和社区意识。

随着我们的改变，制度也会改变。当我们用顺从来换取愤怒。

企业和工人从根本上重新定义工作中获益:工人第一次在做人类应该做的工作。

定义一个目标，然后创造推动这个目标的文化。

生产力和效率是20世纪的挑战。未来的标志性公司现在开始迎接下一个挑战:调动情报。基本上:思考!

你可以雇佣优秀的人，却把他们变成平庸的或杰出的人。这取决于领导人做出的选择和他们创建的生态系统。

►如果你想要更好的表现:采用正念;2.得到足够的睡眠;3.停止多任务。

我们这个时代的重大问题是:我们如何重建对国家的信任，对权威的信任?

还有什么比管理更有人情味呢?然而，我们经常以一种工程的思维方式来处理它。

权力不是等级制度给你的。当你采取主动时，权力就是你的。

没有多样性和冲突就没有创新。

►当然，有些东西是无法衡量的;这是无法数字化的。在我最好的时候，我有想象力和远见。我有梦想。我有希望。我有信任和同理心。我有承诺。我有可能性。我拥有所有这些让我变得有趣的东西。让生活有意义。 And work worth doing. So aren’t we lucky that these can’t be measured because otherwise if the organization were purely digitized, purely went through numbers, it would be a very dreary place—a prison for the human soul.

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由Michael McKinney于上午07:23发布
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每个领导者都需要做的11个转变

T从我们现在的地方到我们想要达到的地方需要我们思维的转变。当我们在某个领域的思维发生变化时，我们的视角也会发生变化，新的机会就会出现。我们为人们提供不同的服务。

在Leadershift，约翰·麦克斯韦尔说:“作为一个领导者，你所取得的每一个进步都需要一次领导转变，改变你思考、行动和领导的方式。”

思维的转变需要你看到更大的图景，重新思考你的观点，理解你所处的环境。你的领导潜力取决于这些转变。

你不太可能一次性做出所有这些转变。有些会逐渐发生。有些会在一夜之间发生。有些对你来说是天经地义的，而有些似乎是违反直觉的。我们都是不同的，但我们都需要做出这些改变。从本质上讲，它们都归结为从“我”到“我们”的转变。

麦克斯韦提出了11个帮助他成长为领导者的领导转变。以下是他描述的每次领导层换届的一些想法:

领导者的转变#1独奏者到指挥-焦点的转变

你一个人做不到。领导能力不是一个人的练习。当然，与他人合作是有挑战的。这个转变的很大一部分就是把你的注意力从接受转移到给予。每天都在增值，不记分。“作为领导者，我们必须停止幻想，开始工作。我们必须开始播种成功的种子，而不是寻找成功的‘秘方’。”

领导者转变#2目标增长-个人发展转变

与其专注于目标，不如专注于成长。“目标帮助我做更好了，但是成长帮助了我成为更好。”从内部开始。“内部的增长带动外部的增长。”你不可能什么都做，所以要关注以下四个方面:态度、发展牢固的人际关系、你的领导力以及让别人在没有你的情况下也能继续工作。要变得更有成长性，你需要接受改变，接受教育(谦虚)，从失败中学习，与其他有成长性的人联系，相信自己，并明白真正的智慧是随着时间的推移而获得和应用的。

3 .向价格倾斜——成本转移

伟大的领导力不在于控制、收入或角落办公室。它是关于牺牲。伟大的领导让我们付出了代价。美国传教士阿多尼拉姆·贾德森据说说过:“没有牺牲就没有成功。”如果你没有牺牲就成功了，那是因为有人在你之前受苦了。如果你牺牲而没有成功，那是因为有人会在你之后成功。”伟大的领导者首先行动。“伟大的领导者与其他领导者的区别在于:他们行动之前其他人,他们做更多的事比其他人。伟大的领导者会面对自己的不确定和怀疑，并从中走出来，为他人铺平道路。”

4 .取悦他人到挑战他人——关系转变

你可以在某段时间取悦一些人，但你不可能在所有时间取悦所有人。但如果你想让别人发挥出最好的一面，你就必须挑战他们。“你必须放做什么对你的员工和组织是正确的感觉适合你。”这意味着你要着眼于大局。有时你不得不进行艰难的对话，但你必须在关心和坦诚之间找到平衡。

领导转变#5维护到创造——富足转变

维护并不总是那么容易，但这是最容易陷入的心态。这不是为了改变而改变，而是“我们能做得更好吗?”创造一个创造性的环境，让人们收集想法，重视不同的观点。“僵化和坚持我的计划限制了我和我的组织。”拉里·斯托克斯蒂尔说:“我生活在‘是’的另一边。这就是我找到富足和机会的地方。在那里，我成为了一个更好、更伟大的自己。千载难逢的机会，必须在机会的有生之年抓住。所以只要有机会，我就试着说‘是’。”

领导转移#6阶梯攀登到阶梯建筑-繁殖转移

这种转变是为了装备他人。我们正在爬梯子(我能飞多高?)，然后我们转移到扶梯子(稍加帮助，别人能走多高?)，然后梯子延伸(在很多人的帮助下，其他人能走多高?)到最后，梯子建造(我能帮他们自己搭梯子吗?)．“如果你想让学习者听从指示，你只需要提供什么。如果你想让他们领导别人，给人指路，他们也必须知道为什么。”

领导转变#7导向连接——沟通转变

你必须学会与人交往，成为你能成为的最好的领导者。从指导人们说,准备好答案,你始终坚持connecting-listening,问,授权。做一个人们可以信任的人。别人往上举。“当你作为一个领导者与他人互动时，你的心态是什么?”你是打算纠正他们还是与他们建立联系?”

领导转变#8团队统一到团队多样化——改进转变

如果你周围的每个人都和你想的一样，你需要扩大你的社交网络。一个多元化的团队将填补知识、观点和经验的空白。“马尔科姆·福布斯说过，多样性是一起独立思考的艺术。”

9 .地位权威向道德权威的转变——影响力的转变

道德权威不在于地位，而在于你是谁。人们在追随地位权威之前会先追随道德权威。麦克斯韦列出了一个领导者要具备道德权威需要培养的四个方面:能力、勇气、一致性和性格。“每一位拥有道德权威的领导人都曾在某个时刻不得不独自面对。这样的时刻造就了领导者。”

领导力转变#10受过训练的领导者向变革型领导者转变——影响转变

麦克斯韦尔认为，如果你只在你的领导方式上做出一个改变，那就是因为它“会给你和你周围的人的生活带来最大的改变”。变革型领导者激励他人变得更多。但那是因为他们努力变得更像自己。“如果你想看到你的世界发生积极的变化，你必须改变的第一个人就是你自己。作为领导者，你和我必须改变自己，才能带来改变。我们教授我们所知道的，但我们复制我们自己。”

职业转变为职业——激情转变

这是从做一份工作到做你天赋所能做的事情的转变。亚里士多德写道:“我们的才能与世界的需求相交之处，就是我们的职业所在。”你的使命与你无关。“一种召唤将我们从世界万物的中心转移到成为他人获得美好事物的渠道。”

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由Michael McKinney于上午10:30发布
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首先看:2019年3月的领导力书籍

以下是将于2019年3月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．

卓越赢得:《在妥协的世界中成为最好的人
霍斯特•舒尔茨

作为丽思卡尔顿酒店(Ritz-Carlton Hotel Co.)的联合创始人和前总裁，舒尔茨带领公司实现了前所未有的数十亿美元增长，确立了商业愿景和以人为本的标准，使丽思卡尔顿品牌成为全球精英。舒尔茨的原则对各个年龄段、各个职业阶段和各个行业的领导者都是万能的，而且完全实用。你不需要一个强大的标题或一连串的直接报告——你现在就有了使用它们所需的一切。

赢得的心:如何创造一种全身心投入的文化
马克米勒

员工敬业度低得惊人——但这不是员工的问题;这是领导力的问题。畅销书作家马克·米勒说，创造一个员工真正想要的工作环境取决于领导者——他揭示了做到这一点的四个关键。

100 x领袖如何成为一个值得追随的人
杰里米·库比塞克和史蒂夫·科克拉姆

你一生中遇到过的最好的领袖是一个解放者，他愿意为你的最高利益而战，甚至不惜付出个人代价。在本书中，全球领导力专家杰里米·库比塞克和史蒂夫·考克拉姆解释了是什么让领导者如此独特，如何成为那样的人，以及如何与他人分享同样的天赋。的100 x领袖将帮助你成为——并建立——值得效仿的领导者。

创新创新:领导工具，推动您的业务前进，使变革发生
大卫·莫雷

创新是打破。商业领袖们努力想办法打破他们自己的公司政治或官僚体制，从防守转为进攻，培育真正的突破，推动有远见的创造力，为他们所做的每一件事增添新的价值。莫雷将指导您完成11个具体而务实的步骤，解锁并推动您的业务中的日常创新，帮助您在市场中获得长期的竞争优势。

经理的培养:当所有人都看着你的时候该怎么做
朱莉卓

朱莉•卓曾管理过数十个团队，规模从数十人到数百人，她深知其中最重要的一课:伟大的管理者是培养出来的，而不是天生的。如果你有足够的心思去阅读这篇文章，那么你就有足够的心思去成为一名伟大的管理者。无论你是初入职场的人，还是经验丰富的领导者，还是希望得到晋升的人，这本手册都是你需要的，让你成为自己希望成为的那种管理者。

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由Michael McKinney于上午12:28发布
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