领导力now 140: 2015年7月编译

这里有一些精选的微博2015年7月，你可能错过了:

• 在必须和想要的交叉口，我们找到了自己由@LollyDaskal
• 来自世界上最成功的人才温床的10个教训由@PaulJSohn
• 扰乱的信念:来自@McKQuarterly的商业模式创新新方法
• 30个你想要的团队成员由@BrianKDodd
• 决策和时机作者:Ahmed Mujtaba
• 变更变更管理数字化推动变革的力量。
• 睡眠不足会损害一项基本的社交能力由@PsyBlog
• 15种不好领导的方法由@bradlomenick
• 领导难相处的人由@DanReiland
• 一个真正积极主动的领导者的10个显著品质由@dbonleadership
• 命运的人质由@jamesstrock
• 传统如此重要的7个原因由@FSonnenberg
• 冲突如何让我们变得更好由@paul_larue
• 感恩的力量作者:Manfred Kets De Vries，来自@INSEADKnowledge
• 发展性任务很重要:不要浪费他们的潜力从@DDIworld
• 为什么领导力项目会失败:不是你想的那样从@KotterIntl
• 你需要知道的29个员工敬业精神通过@snacknation
• 冲突的三种反应由@mikehenrysr
• 简单的步骤，拥抱模糊，引领重大改变由@kellihinshaw
• 点燃灵感的3种方法由@SusanMazza
• 3文化变革的方法:什么有效由@JesseLynStoner
• “硬数据”的软肋由@Mintzberg141
• 从@WallyBock:做一个好老板意味着做好所有的工作
• 5种让冲突更糟的方法由@MarySchaefer
• 领导者常犯的十大错误作者:Mark Miller @LeadersServe
• 2015年最佳50个领导力博客网站来自Jon Warner @ readytomage
• 我在早期领导时犯的5个错误(That You You Don't Need) by @cnieuwhof
• 从@JohnBaldoni我想成为托尼·罗宾斯那样的全息影像
• 视频:自信的领导者邀请异议由@JohnBaldoni

参见更多 推特．

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由Michael McKinney在上午11:43发布
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如果你是“杂草”，你就无法领导

领导者的工作效率是一个光谱，而这个连续体会随着你工作自然节奏的起伏而变化。当你处在一个好的位置，有足够的余量来处理你的负荷时，你会采取一种平衡的方法来满足你的需求，明智地使用你的优势，并保持良好的能力来应对每天的挑战。我们称它为性能区，这是你需要去的地方。

当你在这个地方面对我们的日常需求时，你更有可能是:响应驱动的、多维的、灵活的、主动的和参与的。然而，当你的利润很低，而资源减少和需求增加的反方程将我们的能力压到崩溃点时，这种压力会使你偏离性能区然后把你推到杂草堆里危险区域．在这个不堪重负的地方，人们很容易进入一种反动模式，在这种模式下，优先事项会因为少花钱多办事的疲劳而变得模糊。

底线是如果你迷失了，你就无法领导别人．要知道你的要求是否会把你逼出困境性能区，考虑以下每个问题，根据你的情况，用“是”或“否”来回答:

1. 在过去的几个月里，对你的要求增加了吗?
2. 它们有可能保持高位和/或继续上涨吗?
3. 如果你的需求增加了，你是否获得了足够多的时间、精力、资源和精力来充分解决它们?

如果你对这些问题的回答是“是”、“是”和“不是”，那么你就倾向于危险区域并冒着被困在我所谓的经理的困境．要知道你是否已经陷入了困境，听听你谈论自己工作的方式。像下面这样自相矛盾的说法的出现，是经理的困境开始进入你的氛围的第一个迹象:

• “我不能放松，因为现在太忙了。”
• “有这么多最后期限和要求，必须牺牲一些优先事项。”
• “现在太疯狂了;一旦事情安定下来，我会更好地集中注意力。”

从外面往里看，你可以看到像这样的陈述实际上是多么落后。如果一个朋友对你说了这样的话，你很容易就能指出他们逻辑上的缺陷，并向他们展示这些态度导致的毫无疑问适得其反的行为将使他们在困境中更加根深蒂固。然而，当涉及到我们自己的情况时，我们太接近它们，太纠结于其中，无法保持这种程度的客观性。

当我们陷入困境时，不知何故，我们开始相信这就是工作的方式。随着时间的推移，这种思维和工作方式的累积效应会让我们感觉真的没有出路。以前容易的事现在很难了。过去令人愉快的事情现在已不再令人满意。曾经给我们目标感的东西现在似乎不重要了。

好消息是，即使你无法改变你面临的责任，你也可以让自己走出困境，回到正轨。事实证明，这种困境的触发因素是旋转门，每扇门内都有一条作为逃生口的替代路径。要走出困境，你必须从你进来的路出去:

1. 它改变了我们，扭曲了我们的价值观和目标，所以确定你的视线专注于正确的优先事项。
2. 它让我们的车轮转动，让我们付出额外的努力却没有效率，所以区分你的贡献为了产生更深远的影响。
3. 它戳穿了我们脆弱的时间，精力，资源和注意力的漏洞，所以堵住漏洞恢复你的能力。
4. 它限制了我们利用日常障碍的能力，所以把挑战转化为燃料扭转两难局面。

这四个驱动因素和相关的反应可以一起改变你的工作方式。

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杰西Sostrin是《经理的困境．他的写作和演讲涉及个人成功和组织成功的交叉点。跟着他@jessesostrin．
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由Michael McKinney于01:57发布
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是时候打断你了吗?

“我向世界展示的是一个身材走样、胆怯的中年男人。这需要改变，”杰伊·萨米特写道。

破坏可以是一种强大而积极的力量。如果我们要合作并利用我们周围世界的混乱，我们必须愿意打乱自己．

所有的中断,萨米特说干扰你!，从自省开始．在早期的一次失败之后，他开始了自我瓦解的过程。“我分析了构成我身份的所有因素。我开始定义我拥有哪些独特的经历和知识，使我与同龄人区别开来。我思考我做决定的方式，我如何处理和回应信息，我如何处理问题。我思考了我向世界展示自己的方式，以及我如何向潜在的商业伙伴和客户传达我的能力。我思考我是如何分配我的时间和精力的。如果我想找到机会在世界上成名，我就必须改变我的方法。”

这有很多需要解决的问题，但这是一个我们都需要面对的过程。面对我们对自己和周围世界的假设来创造一个重新想象的自我是非常困难的。为了更好的未来，我们很难颠覆我们已经建立起来的东西——我们的身份和方法。这是未知的。我们经常对我们一直在做的事情感到更舒服——即使它对我们来说并不管用——而不是我们正在进入未知的领域。

像任何生意一样，我们也有价值链我们的身份。这些联系中的任何一个或全部都可能需要中断。你可能会想到研发比如我们解读世界的方式。我在哪里成长?我和什么样的人合作最好?我对自己有哪些不真实的想法?

生产与设计是你应对问题的方式。我是否以开放的心态、全面的思维来解决问题?你对环境破坏的反应取决于你的心态。

下一个链接与你如何营销和销售你的潜力。不是你做了什么，而是你能做什么。Samit说，成功就是定义你的未来。关于他自己的营销和销售环节，他写道:

我们以向世界展示自己的方式营销和销售自己，这些方式是基于我们所认为的个人优势或局限性。我们分配自己的方式是我们选择花时间的方式和我们集中精力的地方。从这个框架来看，自我转变的过程变得触手可及:你只需要分析内部价值链中的每个环节，找出阻碍你前进的那个环节。然后改变这个链接来打乱你自己。

最后,分布是我们如何花你的时间，我们的重点是什么。我是把我的时间和精力用于实现我的梦想，还是每天晚上都上网?我们的时间和精力是宝贵的资源，我们必须合理分配。

自我破坏是指做出深思熟虑的选择，而不是随波逐流。重要的是采取先发制人的行动，而不是成为游戏中的一枚棋子。

Samit提供粉碎机的地图在这些方面帮助你在自己被颠覆之前开始颠覆自己。考虑一下你现在的位置和你想要达到的位置。另外，别忘了问问自己，在个人和职业发展的道路上，你想要做什么。两者都是需要考虑的关键领域。

自我破坏可以让我们为未来及其带来的破坏做好准备。

每一次颠覆都会带来机遇。通过分析价值链，你可以找到获取价值的新方法。“真正的挑战是，”萨米特说，“我们每个人都要确定我们觉得自己在哪些方面可以产生最大的影响。”

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由Michael McKinney在早上06:17发布
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为什么你没有实现你的目标

BERNARD ROTH，多学科的创始人之一设计学院他在斯坦福大学写了一本书，成就的习惯．然而，它的含义远不止标题所透露的那么简单。

这是关于如何通过扩大你对现实的有限看法，更全面、更快地实现你的目标。它是关于将设计思维应用到你生活的方方面面。而是帮助我们突破那些大部分是我们自己造成的障碍。

你赋予每件事意义

罗斯一开始就提醒我们除了我们赋予它的意义，任何事物都没有任何意义．“不要再用惯常的方式给事情贴标签了。把熟悉的东西变成不熟悉的东西，结果会是令人惊奇和愉快的，而不是单调、无用和普通的。”沿着同样的路线，这适用于我们的需要正确．“下次你发现自己在玩对与错的游戏时，请记住:你赋予了生命中每件事意义，所以你可以选择结束这场游戏。不管你是对还是他们是错;你只是玩了就输了。”你有能力改变你的态度，从而改变你在比赛中的表现。

理由就是借口

然后是我们所有关于某事发生或不发生的原因。罗斯说，这些都是被美化过的借口。他总是迟到，直到他决定不再找理由，而是去解决真正的问题。这是关键例如我们用理由来掩饰自己的缺点。当我们不再用理由来为自己辩护时，我们就更有可能改变行为，获得现实的自我形象，过上更令人满意、更有成效的生活。”换句话说，我们对自己的生活负责。

我们经常因为我们在错误的问题上工作而陷入困境．我们有一些错误的假设。“经验告诉我，失眠的主要原因之一是，我们以为我们在处理一个问题，而实际上我们在处理一个答案(一个解决方案)不能很好地解决我们的实际问题把问题抛之脑后往往是最好的解决办法。罗斯告诉你如何重新思考你的问题，找到真正的问题所在。

在设计学院有一个行动倾向．失败是预期结果的一部分。在实现目标的过程中，我们还需要注意我们的语言，因为它会影响我们看待事物的方式(以及别人看待我们的方式)。这个词但产生了冲突。使用这个词而且开启对话。把“我必须做”改成“我想做”。它澄清了一个事实，那就是我们在这件事上是有选择的。

不要打断

这里有一个自我负担的沟通技巧:不要打断。“很多人打断别人是因为他们有一些事情，他们担心自己可能会忘记，或者以后就不相关了。最好的办法就是放手。如果在最后它仍然是合适的，那么就说出来。如果它丢失了，保持沉默，无论它有多么辉煌，世界都不会注意到。”

平坦的组织

罗斯描述了平坦的组织在过去的四十年里。它为什么以及如何工作。有了共同的目标和目的，我认为罗斯所描述的是可能的:“我们通过共识和谈判来运作，几乎从不对任何事情进行投票。几乎没有尖刻的言论，人们互相尊重，相互合作，有共同目标和承诺的精神。“我们都是负责人，我们想让它成功。”如果你能克服自己的偏见，“你可能会找到一个能有力支持你实现目标的管理结构。”

从设计工作空间到自我形象，我们将讨论更多的话题。所有这些都很有价值。每个概念后面都有一个“轮到你”的部分，为你提供工具和技巧，将这些想法应用到你自己的情况中。

当你很尊重自己，并对未来保持积极的态度时，别人通常会效仿你。通过选择我们赋予环境中的人和事的意义，无论我们在做什么工作，最终我们都能控制自己的经历。

成就的习惯是一本关于生活的书。如何通过设计思维设计你的生活和领导力。停止许愿，开始行动，掌控你的生活。

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Michael McKinney于晚上9点44分发布
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你在全速运行吗?

O我们中只有大约10%的人在全速运转!

能力得分旨在帮助你确定为什么你可能没有表现出最好的状态。

你的能力评分(长x宽x宽)是基于你应该问自己和团队的三个问题:

我们有这个权利吗优先级?
我们有这个权利吗谁?
我们有这个权利吗的关系?

“优秀领导力的关键是要有正确的优先级，你的团队中有正确的人，以及正确的人际关系，从而取得成果。”

有趣的是，他们的研究发现大多数领导人最软弱的地方在哪里与谁有关，然后是优先事项。到目前为止，关系因素是最重要的因素。

在考试中得高分优先考虑的因素优先级与任务(为什么)有关，它们是正确的(它们会让你得到你想要的)，它们是明确的(专注的)。

在考试中得高分人的因素意味着雇佣正确的人加入你的团队，并将他们匹配到正确的优先级。我们诊断我们的团队了解它的优势和风险?(他们能完成优先事项吗?)我们部署正确的人反对正确的优先事项?(移除表现不佳的员工，调动人员，招聘人才来充实团队。)我们发达我们的团队吗?(帮助人们走向成功。)

在考试中得高分人际关系的因素意味着建立良好的合作关系并取得成果。是交流协调团队内部和外部?(在正确的时间与正确的人沟通。)是我们的团队承诺为了任务，为了彼此?(在工作中投入感情。)我们的团队觉得挑战去完成比自己更重要的事情?(反馈和相互问责。一个受到挑战的团队将继续保持忠诚。)

这本书提供了一个问卷调查，以帮助您和您的团队确定您自己的权力得分。你还会发现后续权力对话的指导。通过与你的团队进行权力对话，并对这些领域进行评级，你可以发现可以改进和提高你的权力得分的领域。

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相关兴趣:
我雇佣了你的简历。但不幸的是，我得到的是你!

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由Michael McKinney在上午08:49发布
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把自己放在行动的地方的好处

一线领导Chris Van Gorder写的是关于领导而不是超过员工。要成为一个有效的领导者，你必须与人交流．你必须了解他们——真正了解他们。

范·戈德带着他当保安和警察时学到的经验教训，带领斯克里普斯医疗公司从濒临破产的边缘走向市场主导地位。他解释了几种有助于与他人建立联系并从中发挥领导作用的行为。例如，他建议你:

• 让自己置身于情境中一线员工是你的老板，或者你至少可以和他们并肩工作。
• 分享例如，通过媒体和对话，员工会做一些特殊的事情来改变你的客户。
• 使管理你最重要的工作，并在整个组织中灌输这种道德规范。举个例子，“她的绩效指标不是很好，她变得很沮丧。我们试图让她知道，培养与上级的关系对她来说永远不会有好处;她需要照顾她的人民，让其他人顺其自然。”
• 处理好“我”的问题。关心员工并不局限于工作场所。你的“自我”问题越少，人们就越不会觉得他们只需要为自己着想。他们走出茧，更多地为他人着想——为组织，为客户。
• 这可能看起来很理想，但是要坚持哲学-不是正式的政策除非万不得已，否则绝不裁员．这并不意味着工作不会改变或发展，或者人们不必适应，而是你应该尽一切可能让你的员工和你一起工作。它引入了大量的问责制。
• 分享权力和信息。

最重要的是，范·戈德反复使用的词是反复．作为一名领导者，你的工作效率来自于重复。虽然这可能很困难，而且肯定更耗时，但您需要承诺坚持下去，以获得这种方法的回报。面对面是你需要和你的员工做的事情，并且要反复做。”飞过比什么都不做更糟糕。”

以下是Van Gorder的一些其他想法:

当我发现自己作为首席执行官变得有点太沾沾自喜时，我会提醒自己所有我仍在学习的方法。这让我觉得自己与年轻的护士和信息技术人员更接近了，他们也在摸索前进。

你经常听到首席执行官们说，身处高层是多么孤独。我并不感到孤独，因为我有意识地让自己周围有一群我信任的知己，他们能戳破“CEO泡沫”。他们不同寻常的坦率提高了我的决策能力，同时也让我回到现实，提醒我作为领导者的真实身份和目标。

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由Michael McKinney在上午08:40发布
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接受无知能提高你的领导力吗?

管弦乐队指挥Itay Talgam写道无知的大师他说，“最伟大的领导人不仅接受无知，而且相信这是他们的一个重要选择，让他们的人民能够到达甚至还没有建成的高层。”

简而言之，你愿意放弃已知——有意识地决定无知，不知道答案，甚至不去预测它们——拥抱未知，这将是让你成为最好的领导者的关键转折点。

Talgam所说的无知不是拥有知识的湖泊，而是对探索其他知识持开放态度。这就是谦逊。它建立在我们的知识基础上，但它是超越已知的意愿——探索未知——因此，未来是一种选择，而不是惯性思维的结果。

无知与另外两种特质相结合，即愿意探索差距和倾听，可以为他人创造充分表达自己的空间。

差距产生于不兼容;当某事没有意义时;我们说的和做的之间的区别。他们鼓励探索和创造性的工作。“最有潜力的缺口往往是最令人生畏的缺口，所以它们可能被层层传统、惯例和‘这就是我们在这里一直采用的方式’的态度所覆盖。”

Talgam说:“当我们避免空白时，我们就放弃了为它们选择解释的可能性，放弃了将它们置于背景中，放弃了给它们一个故事的可能性。我们对新意义的开放态度，让我们有选择不同未来的自由。这需要所有利益攸关方的建设性参与，这需要高度的倾听。

伟大的领导者从无知的角度倾听。与其专注于传播知识，不如专注于创造对话。通过倾听创造对话和学习的空间。“作为一个领导者，你对无知的选择让你专注于你的员工的学习过程，支持他们自主发现。”倾听的重点是保持交流的空间，而不是结果。

“差距是新思维的可再生燃料，使变革成为可能。围绕公司的主要价值观和理念探索差距，是一种很好的可持续能源。”你通过“选择无知，并从无知的独特角度倾听”来探索差距。

Talgam研究了六位伟大指挥家的领导风格，从他们每个人过去或现在是如何接受无知、探索差距和倾听的。在领导者与下属建立联系方面，伦纳德·伯恩斯坦(Leonard Bernstein)的例子很有启发性。对伯恩斯坦来说，这不是一种讲究，而是一种必须。

在这宝贵的半小时左右的时间里，他根本没有排练，而是在人群中走来走去，叫着每个演奏者的名字问候他们，用胳膊搂着他们的肩膀，拥抱一些人，亲吻另一些人。他参加了一百场谈话，了解国内新闻，记住孩子们的名字和一年前被告知的事件。这些不仅仅是细微之处，而是基于共情和相互信任的关系的体现。这宝贵的三十分钟是我们一起创作音乐的基础。

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由Michael McKinney于上午8点23分发布
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5个你需要把人际关系文化作为首要任务的原因

对于领导者来说，将人们联系起来的文化似乎是重中之重。在领导者做任何其他事情之前，建立社区意识似乎是必要的第一步。但是连接文化并不像你想象的那样普遍。

这在很大程度上可能是因为我们的人性仍然让我们相信，在必要时，我们总是会默认命令和控制。或者我们只是太忙了，没有时间谈恋爱。我们只需要把工作做完。

Michael Lee Stallard提出了这个观点连接文化为了实现可持续的、卓越的绩效，组织的每个成员都需要有意识地在任务上和关系上都做到卓越。那就是他们需要不断地学习并与他人建立健康的关系。

Stallard指出，“大多数组织都包含连接文化、控制文化和冷漠文化的混合物，这表明大多数领导者并没有打算发展连接和连接文化。创建连接文化应该是组织的最高优先级，因为:

1. 那些感觉与他人有联系的员工会在工作中表现出色。他们更有活力，更乐观，做出更好的决定，更有创造力，更长寿。
2. 有归属感的员工会尽最大努力。他们超越一切，因为他们关心自己所在的社区。
3. 有归属感的员工会让自己的行为与组织目标保持一致。研究表明，近五分之一的员工会违背自己所在组织的利益。在具有联系文化的组织中，有更高比例的人会朝着同一个方向努力。
4. 有归属感的员工有助于提高决策质量。关心员工的员工更有可能说出来并分享信息，即使他们认为决策者不愿意听到这些信息。
5. 那些感觉与外界有联系的员工会积极地促进创新。有人脉的员工积极寻找改善组织的方法，并为组织的思想市场做出贡献。

Stallard深入探讨了如何为愿景、价值和声音这三个核心连接元素创建连接文化。

愿景:当组织中的每个人都被使命所激励，被价值观所团结，并为声誉而自豪。

价值当组织中的每个人都理解员工的需求，欣赏他们积极独特的贡献，并帮助他们实现自己的潜力。

的声音当组织中的每个人都寻求他人的想法，诚实地分享他们的想法和意见，并维护关系联系时。

联系是一个性格问题。这与你的态度、语言和行为有关。从你可以正式或非正式影响的当地文化开始。Stallard建议我们也“考虑它如何应用到你的家庭，你的邻居，你参与的社区组织，以及你生活的其他领域，然后采取行动来增加这些领域的联系。”

如果你想提升自己的领导力，那就和各个层面的人保持联系。
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由Michael McKinney于上午08:08发布
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首先看看:2015年18beplay官网 出版的领导力书籍

以下是即将出版的一些最佳领导力书籍18beplay官网 ．

团队的天才:高绩效组织的新科学里奇·卡尔加德和迈克尔·s·马龙
聪明的反抗当别人告诉你要做的是错误的时候，你要做正确的事爱尔兰共和军Chaleff
成就的习惯停止幻想，开始行动，通过行动来掌控你的生活伯纳德•罗斯
大野太一的管理经验《每个领导者都能从发明丰田生产系统的人身上学到什么Takehiko原田
暗箭伤人者和恶霸如何应对工作中人们的阴暗面Adrian Furnham



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由Michael McKinney在上午09:16发布
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