让孩子在网络世界中茁壮成长

R在现实世界中抚养孩子已经很难了，但现在又有了数字世界的附加维度。理查德·库拉塔(Richard Culatta)说，虽然我们花了大量时间让孩子们为在现实世界中取得成功做好准备，但“我们却很少花精力确保我们的孩子在数字世界中做好安全和健康的准备”。

在数字为善:培养孩子在网络世界中茁壮成长，库拉塔写道，“发生在虚拟世界中的事件并不依附于他们的生活，而是其中最重要的一些元素。”

尽管虚拟世界提供了所有的美好，但它也充满了邪恶的问题。它们大多源于一个根本性的缺陷是:我们从未花时间为有意义的参与建立基本规则．在过去的二十年里，我们一直在兴奋地寻找各种方法，将各种各样的体验迁移到数字世界，但我们没有停下来思考，当我们的公民社会也迁移到数字世界时，我们将如何保护它。尽管虚拟世界提供了所有的美好，但它也充满了邪恶的问题。其中大多数都源于一个根本性的缺陷:我们从未花时间为有意义的参与建立基本规则。在过去的二十年里，我们一直在兴奋地寻找各种方法，将各种各样的体验迁移到数字世界，但我们没有停下来思考，当我们的公民社会也迁移到数字世界时，我们将如何保护它。没有对可接受行为的期望和近乎完全的匿名性，我们创造了一个最适合自我毁灭的环境。

当我们试图教育孩子时，我们关于网络安全的讨论太有限了，专注于不分享个人信息，不与数字陌生人交谈，不发布他们以后可能会后悔的东西。我们需要扩大对话范围，“阐明一个更广泛、更有意义的愿景，即利用科技丰富我们孩子的生活。”当我们进行这样的对话时，我们需要采取积极的方法——不仅仅是列出一些不应该做的事情，而是我们的孩子可以实践的积极行为做在数字世界里。

Culatta是国际教育技术协会的首席执行官，也是美国教育部教育技术办公室的前主任我们应该用这个框架来指导我们教授数字公民的方法：

是平衡的
平衡不是时间谈话。不同的数字活动有不同的价值。它们并不都是像看电视这样的被动活动。“将屏幕时间作为控制科技使用的主要方法，会让人觉得数字世界中发生的所有活动都具有同样的价值。事实远非如此。我想我们都认为，与奶奶见面和玩《Temple Run》是两种具有不同价值的活动，尽管它们都发生在同一台设备上。”它强化了二元思维。

将屏幕时间作为调节科技产品的主要因素，会剥夺孩子们学习自我调节的能力。我们希望我们的孩子学会在合适的时候开始新的活动，而不是因为时间不够了。

改变话题。与其说你沉迷于手机，不如举一个没有得到足够重视的物质世界活动的例子。Culatta提供了重塑其他常见对话的建议，比如，“你玩那个游戏太久了”，“不要整天坐在电脑前”，“你需要与真人互动。”和你的孩子一起进行应用评价。

消息灵通
创造一个学习环境，奖励好奇心。“只要一点点建模，好奇的学习者就会开始意识到数字世界是一个超级强大的学习图书馆，而不仅仅是一个娱乐机器。”帮助他们将手机视为一种学习工具。

帮助他们学会从垃圾信息中识别有用信息。强调提出更好的问题，选择最好的来源，并评估相关的答案。有帮助的问题是，“您可以用其他来源验证这些声明吗?”“这些信息有多久了?””而且”Does the content us hyperbolic, alarmist, or emotional language?”

维基百科从未声称是一个可靠的来源，相反，它是一个为更深入的学习之旅收集基本信息的起点。

是包容的
在网络世界里，我们很容易接触到更多的观点，也很容易忽视它们。我们应该从各种来源寻求信息和新闻，以避免泡沫效应，并“抵消那种永远认为自己是正确的危险观念”。

大多数情况下，算法“不只是向我们展示更多相同的信念，而是这些信念的更极端版本....对于YouTube的推荐算法来说，你似乎永远都不够‘硬核’。”

如果我们不让年轻人了解如何重视和尊重多种不同的观点，他们可能会失去一个最好的学习机会，更糟糕的是，他们会不尊重持有不同观点的人。

当然，我们必须在我们的行为中做出榜样，即使直言不讳的个人、组织和政府的声音没有这样做。

订婚
同样重要的是要教会我们的年轻人，他们的声音很重要，他们有很多方式可以在他们的知识和成熟水平上积极贡献和参与他们的社区。

索引项目“允许世界各地的人们将重要的历史文物数字化，使它们可以在网上搜索和发现。有一款应用程序可以通过移动设备连接视力正常的志愿者和视障人士。“如果盲人在某项特定任务上需要帮助，比如阅读牛奶盒上的过期日期或阅读电话号码，他们可以通过这款应用程序与视力正常的人联系，让他们读给他们听。”

此外，它们还可以通过联系、捕捉家庭经历和保存家庭故事来帮助加强家庭关系。

保持警惕
在每台设备上使用网络过滤服务只是一个起点。我们需要讨论当他们遇到可疑情况时该怎么做。“教育我们的孩子，不是虚拟空间中的每个人都是值得信赖的，不是每个地方都是安全的，我们的个人数据应该得到保护，这是保护他们免受网络风险的关键因素。”

Culatta专注于一种现在就可以实施的积极方法，即使你觉得情况已经失控。年轻人将向我们学习。如果我们要把这些积极的行为教给我们的孩子，那就假定我们自己知道并实践它们。奇怪的是，所有这些似乎对成年人也有帮助?!?

技术没有良心——这是我们的工作。同样的技术可以解决我们最棘手的人类问题，也可以以惊人的效率分裂和毁灭我们。

我们的孩子永远都是数字化的。让我们确保它们也永远是数字化的。

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由Michael McKinney在上午08:36发布
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领导力就是语言

T曾经有一组人思考工作，另一组人执行工作是有道理的。制造环境适合这种结构。思想家和实干家。这是建立工业革命势头的最有效方式。

这种结构还有助于减少可变性，这正是制造环境中所需要的。当亨利·福特开始制造他的T型车时，他不需要很多自由思想家在流水线上工作。他需要的是人们能够持续高效地工作。没有变化。减少可变性是创造良好制造环境的关键。我们发现，领导方法和使用的语言与这一目标相一致。

这种心态不仅存在于制造环境中，而且几乎存在于任何涉及人类的地方。我们很自然地喜欢减少可变性。但是没有可变性，我们就无法进步。我们不创新。我们没有成长。

今天的工作场所已经发生了变化。随着我们周围变化的速度而来接受可变性的需要只是为了保持相关性。我们现在需要做这项工作的人也思考这项工作。

大卫·马凯在书中深入探讨了这种需求领导力就是语言．我们彼此之间的沟通方式可以帮助我们接受变化，是我们取得成功的最佳机会。如果我们不遵守这一原则，我们就会减少可变性，冒着无关紧要甚至灭绝的风险。

我们第一次认识马凯和圣达菲号，是在让船掉头．在这本书中，我们了解到他努力将自己的领导方式从领导者-追随者或思考者-实干者转变为领导者-领导者的方式，让每个人都能领导、思考和行动。从领导者-追随者的动态转变为领导者-领导者的动态，需要我们改变彼此接触和沟通的方式。这是主题领导力就是语言．

从工业革命以来我们所遵循的思考-行动剧本中产生的做与想之间的节奏不平衡Marquet说。“行动和思考是所有人类活动的基本组成部分。这两项活动的正确平衡有助于我们实现目标。”他澄清:

简而言之，做与想的正确平衡推动着学习。它让公司保持相关性和偿付能力。通过做我指的是与世界的物理互动。

做某件事并不意味着你没有思考，但大脑会更自动地运作。做是我们的默认模式，因为它更快更有效，而我们的大脑如果没有效率就什么都不是。

通过思考我指的是对信息、信仰、故事和假设进行审慎、好奇和开放的探索，以解释我们周围的世界。

我们需要一个新的剧本。“我们需要采取行动，平衡所有的工作，并在各个层次(而不仅仅是最高层)进行更多思考。”

下面的图表提供了Marquet所说的“做”与“做”之间的一些区别Redwork，并思考或Bluework．关键的区别是“思考接受可变性的好处。做减少可变性的好处。

《新剧本》的六个主要剧本

1.控制时钟

我们被设定为服从时钟——完成任务，继续前进。控制时钟是红工/蓝工循环的开始。这是一种刻意的举动，即退出红色工作，转向蓝色工作。

控制时钟是我们所有行为的一个有意识的暂停。这是在呼吁我们自己暂停，以便学习、提高和合作。

我们要做到这一点，不仅要暂停，而且要使它成为可能。避免对质疑和重新考虑一个决定设置障碍的陈述，特别是根据新的信息。为了坚持下去，实践这样做。即使不需要暂停，也要调用暂停。团队成员可能很难暂停，因为他们“可能会因为时钟的压力而迷失在红色工作中”。

2.合作，而不是胁迫

有时候，合作实际上是一种强迫。“老板们努力让人信服，而不是好奇。他们会问一些引导性和自我肯定的问题。他们压制不同意见，推动达成共识。这不是合作。这是伪装成合作的胁迫。””Build consensus” or “Get everyone on the same page” is another way of saying, “I’m right, and you need to change your thinking.”

解决办法是让实干家成为决策者。在表达你的观点之前，先了解他们的想法。与其问“是”或“不是”的问题，不如问“如何”的问题。而不是“我们能按时发布吗?””ask, “On a scale of 1 to 100, how strongly do you believe we should launch on time?” And in the face of an outlying opinion, ask, “What do you see that we don’t?”

Marquet提供了七种提出更好问题的方法。“关键是我们不想要一个‘和谐的对话’。’我们想要的是对现实的准确描述。”他还提出了一个很好的观点:“提供信息，而不是指示。”很有帮助。

3.承诺，不遵守

如果你想遵守你的承诺，不要把它放在行为上，而更多的是关于你是谁。不是“我不能”，而是“我不想”。

遵从性可能适用于简单的、体力的、重复的、个人的任务，但不适用于复杂的、认知的、定制的、团队的任务。遵从只能得到最低限度的需求满足，而承诺则需要自由裁量的努力。

4.完成，不继续

工业时代的心态是继续——继续生产——没有什么是完全的。这样做的目的是最大限度地延长花在返工上的时间。完成标志着红工的结束。

当我们埋头苦干时，我们受益于一种证明的心态。然而,我们的整体思维指导着红蓝节奏的提高．

关注过程，而不是结果。

当人们以旅程中的里程标记来看待自己的成就时，他们更有可能继续那些导致他们达到目标的行为。

5.改进，而不是证明

改进是蓝工的核心目的，是为了改进红工。在这里，我们反思，提出问题，寻求反馈。我们在红工结束时执行改进战术。

现在我们需要人们既做红色工作又做蓝色工作。我们都是红色工人和蓝色工人。这就要求我们能够从制作人的角色中走出来，以一个改进者的冷静眼光来回顾我们的制作。

Marquet提供了四种方法来执行改善玩了。首先，向前看，而不是向后看。“关于这件事，我们下次要记住什么?”第二，关注他人，而不是保护自己。“如果让别人接手这个项目，你会对他们说些什么，让它变得更成功?”第三，关注过程，而不是人。这有助于减少我们的防御心理。“怎么才能做得更好呢?””而且forth, seek excellence rather than trying to avoid errors.

6.联系，而不是顺从

连接是所有其他游戏背后的心态，使它们能够更好地工作。它是关于关心——“关心别人的想法，关心他们的感受，关心他们的个人目标。”而不是结束，它是与．

连接不是一种肤浅的“友谊”，而是关心别人，希望他们得到最好的。连接就是爱。

让权力梯度变平的部分方法包括领导者表现出脆弱，并能够承认他们不知道。

这里有一个很好的结论:“永远不要低估恐惧的力量，在一个控制和服从文化很强的环境中扭曲常识。”

虽然马凯提供了来自各行各业的大量例子，但他最后以具体的例子来说明这些原则是如何在工作场所发挥作用的。我们使用的语言确实会产生影响。不要错过将在这里发现的见解付诸实践。

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由Michael McKinney在早上07:23发布
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与队友保持社交互动

我N远程领导:卓越远程领导的规则，我们包括远程领导需要遵守的19条规则．第一条规则是其他一切的基础:首先考虑领导力，其次考虑位置。“成功领导的原则是相同的，无论你是在你的团队的大厅里，在他们旁边的小隔间里，还是他们在远程工作。

领导力的实际应用首先，地点其次，是将过去有效的方法适应新的远程工作环境。当我们搬到远程工作环境时，最大的变化之一就是保持社会互动。我们被要求保持社交距离。虽然保持身体距离是必要的，但我们希望在保持身体距离的情况下促进社会亲密和互动。要做到这一点，你需要有目的性和创造性。

取代自发交互

很多成功的职场社交都来自于一天中自发的对话。它包括在角落里偷看你的头，与附近的人分享一个笑话，在等待咖啡壶煮好时与同事分享你的周末活动，以及在短暂休息时分享一杯咖啡。这样的互动有助于将一群人转变为一个团结起来实现共同目标的团队。

然而，当团队远程工作时，那些自发的对话就不能再有机地发生了。然而，这种社交互动对团队发展仍然至关重要。当我们远程工作时，我们如何取代它呢?

利用技术帮助别人

技术可能是答案的一部分。你正在使用的交流平台可以用来创建我们在办公室里进行的相同类型的对话。我们需要的是意识和许可。大多数人认为这些工具是用来工作的。事实上，我们所谈论的社交互动实际上是作品本身的一部分!虽然我们必须重视生产力，但我们也必须让团队成员知道，联系、分享笑话或只是叙叙旧都是可以的。事实上，它可能比以往任何时候都更重要。

一些简单的例子

这里有三个简单的例子。虽然您可以使用其中任何一种或所有这些方法，但其目的是在您的情况下开始创建适合您的团队的方法。

• 重现饮水机。在我们的即时通讯平台(我们使用Slack)上有一个频道专门讨论与工作无关的话题。这个名为“Watercooler频道”的频道提供了在传统工作环境中会自发进行的各种对话。我们谈论运动(当运动正在进行时)，我们的周末，我们孩子的成就，我们喜欢的最新表情包……只要不是工作就行。
• 虚拟咖啡休息时间。如果鲍勃和拉里想在休息时喝杯咖啡，他们仍然可以远程实现。鲍勃只需要联系拉里，并邀请他使用网络摄像头进行对话。他们可以谈论他们的自制啤酒如何比办公室更好，以及他们过去在休息室或办公室谈论的所有其他事情。
• 虚拟的午餐。在政府关闭之前，作为一个远程团队，我们长期使用网络摄像头进行会议、午餐和庆祝活动。为什么不让大家一起吃午餐呢?我们和人一起吃午饭(或早餐，取决于时区)，享受彼此的陪伴。我们的团队有12名成员在一起，在某种程度上，这种午餐比面对面更好，因为很少有边聊。

把这些作为你的出发点，而不是一个完整的策略列表来保持社交互动和亲密，即使你和你的团队保持身体上的距离。与你的团队分享这篇文章，作为一种方式来启动一场对话，讨论你们作为一个团队在分开工作时可以做些什么来保持团结。

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电子战技术正在改变我们工作和互动的方式。工作岗位正在被淘汰，行业正在被颠覆，因为我们试图掌握这项技术是如何改变我们的，以及我们如何使用它。

要记住的是，机器是机器，而我们是人。如果你正在阅读这篇文章，这就是你的优势。具体来说，你的优势在于你能够以富有想象力的方式交流，以一种与听众产生共鸣的方式交流。你说服别人和讲故事的能力。

在五颗星， Carmine Gallo说:“你有说服力的沟通能力是让你在未来十年脱颖而出的最重要的技能。问题就在这里:要找到能够清晰而有说服力地沟通的人是“出了名的难”。

亚里士多德给了我们良好沟通技巧的基础。良好沟通的目的是鼓励说话者和听者都能畅所欲言。为此，演讲者必须清楚地阐述论点的主题，然后证明他们的论点既可靠又合乎逻辑。但是一个好的争论并不能推动我们前进逻辑孤独，但它也要求，精神(信任、智慧、善意或说话人的品格)和感伤(情调)。

保罗·扎克博士说:“一个有情感触发的引人入胜的故事会改变我们大脑的化学成分，让我们更信任、更理解、更开放地接受各种想法。”种子加速器Y Combinator的合伙人杰夫·拉尔斯顿(Geoff Ralston)告诉加洛:“我必须讲一个故事足够吸引你参与其中我的故事因为我创造了一种改变，一种新的有趣的东西。我希望你们能参与到这个故事中来。人类就是这样创造了我们的文明。”

加洛给我们举了一个又一个例子，告诉我们男人和女人是如何通过讲故事打动我们的，他们用逻辑、智慧和情感编织了一个主题。像尼尔·德格拉斯·泰森、凯特琳·格里森、理查德·布兰森、理查德·图雷、布莱恩·史蒂文森等等。以下是一些要点:

“沟通比以往任何时候都更重要，因为我们要求物理学家、社会科学家、生物学家一起工作。在过去，他们会独自完成个别项目，并保持自己的纪律。安德斯·萨尔曼

“一个强有力的领导者知道如何激励一个群体，并利用其中的知识。——steven Sloman和Philip Fernback

“如果人类的大脑必须努力工作才能理解信息，那么它就无法被说服。——carmine Gallo

“在这个社交媒体注意力分散的时代，如果你是一个品牌，你必须善于通过对话接触人们，你必须有他们想看的好内容，否则他们就不会听你的。——大卫·帕克曼

“最有效的说服工具之一是使用经典的叙事结构，将故事分为三个部分或‘幕’:背景描述当前情况;冲突突出了客户面临的问题，解决方案提出了你的想法或解决方案。——carmine Gallo

”用更短的句子说话是一个更成熟的领导者的标志。当你达到高管级别时，要让你的演讲尽可能简单。用较少的词汇与人交谈需要练习。通过专注于用更少的语言更快地说服别人，你正在培养一种独特的技能。”- - -麦肯锡的优势

“能够茁壮成长的人是有能力的强大技术人员将他们的专业知识转换成非技术人员可以理解的术语-本·高歇林

“你不能过度投资于沟通技巧，包括书面和口头沟通。作为一个领导者，你必须不断地动员军队。学习如何激励人们——小型团队、中型团队、大型团队——以及如何以简洁扼要的方式写作。——卢英德

2012年，谷歌开始了一项名为亚里士多德计划(Project Aristotle)的为期三年的研究，以确定最高效团队的习惯。他们发现，团队成员之间的互动方式比团队成员之间的互动方式更重要。“现在谷歌的许多会议都以分享故事和经历开始——这是团队建设中将人们联系在一起的情感组成部分。”

接下来加洛将注意力转向我们如何从优秀或一般到优秀列入star-communicators。他提供了许多观点和例子，但以下是一些关键观点:

故事能与你的观众建立情感联系。创造一个标志性的故事——一个你和你的品牌独有的故事。布拉德•斯通认为，“如今的新贵们拥有一项关键技能，使他们有别于上一代企业家——他们能讲更好的故事。”

故事应该由三部分组成:设置(触发)，冲突(当一切似乎都失去的时候)，以及解决方案。包括细节、惊喜和有同理心的角色。

坚持使用简单的单词和短语。想想8级的可读性。简单需要大量的工作。“优秀的沟通者让他们的工作看起来毫不费力，因为他们付出了很多努力。”

使用类比和隐喻。亚里士多德写道:“成为隐喻大师是迄今为止最伟大的事情……这也是天才的标志。”比尔·克林顿(Bill Clinton)的前演讲撰稿人约翰·波拉克(John Pollack)写道:“在许多争论中，谁的类比最好，谁就赢。”加洛说:“没有类比，劝导就不可能存在。类比迫使人们跳出常规思维。当一个想法或概念与以前的想法完全不同时，就需要非传统的思维来推销它。”

连接来自各地的想法。创造性天才不是因为“他们更聪明”而成为天才;他们是天才，因为他们愿意把不同领域的想法联系起来。”

加洛还介绍了如何应对公众演讲的恐惧。神经科学家已经发现了两种技巧，可以帮助你在压力下发光发热:重新评价和重复．重新评价仅仅意味着重新审视你自己和你生活中发生的事情。将消极的想法转变为积极的想法是获胜的关键。一旦你改变了你的想法，你就必须投入时间去实践。一遍又一遍地重复演讲可以增强你在大日子里的信心。”

这本书中有很多内容将帮助你在所有的沟通中表现得更好。今年只要读一本关于交流的书就好了,读五颗星作者:Carmine Gallo。

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由Michael McKinney在上午10:58发布
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昂起头来。领导力的有效性并不是拥有所有的答案，而是不了解和利用你所领导的人的力量。

在脆弱的力量，巴里·卡普兰和杰弗里·曼彻斯特解释说，释放领导者、团队和组织力量的秘密是通过脆弱性．领导者越是敞开心扉，揭示恐惧，展示真实的自我，团队成员之间的联系就会越深，团队就会取得更多的成就。

它之所以起作用，部分原因是当我们隐藏在我们习惯性放置的façades后面时，我们开始更好地理解别人——他们的动机、价值观和信仰。当我们更好地理解自己的内心时，我们就会更好地理解别人的内心，也就不会太在意别人的评论和行为。我们将开始更全面地理解他们的观点。它产生尊重和分享观点的意愿，可以加强整个团队。

你不能以放弃自己的商店来开始这段通往真实和脆弱的旅程。风险既有真实存在的，也有想象中的。有些环境比其他环境风险更大。“想象一下，存在一个连续的风险，在频谱的一端，你完全关闭了，而在另一端，你完全打开了。你站在这个连续统一体的某个地方，你的主体性决定了什么是什么。这是你的安全点，你的内部风险经理允许你在这里玩。”要迈出第一步，“你需要得到内部风险经理的允许，迈出一小步，比如只扩大10%，以显示脆弱性。”

如果你认为分享自己的观点不够安全，那你就不会这么做。然而，由于您清楚地知道自己想要什么，您现在可以想象关系和团队动态，以确保您可以更充分地表达自己。因为你清楚地知道你需要创造安全，它已经更安全了。

当你也让别人可以安全地展示他们的弱点时，对你来说也会更安全。为他人创造一个安全的空间包括:

1.现在:

排除干扰。虽然你可能会觉得断开连接很安全，但“如果你想变得更开放、更脆弱，展现你的力量，那么你必须首先从断开连接转变为有意识地练习连接。”作者建议从心理上、情感上、身体上和精神上审视自己。你现在在这四个能量中心的哪个位置?

2.理解并承诺我们将如何连接的指导方针和协议:

例如，每个人都承诺尊重保密，活在当下，在困难的时候留下来，说真话，要求你想要的，拥有你的判断和感受，积极倾听，在提供反馈或建议之前征求同意。

3.使用“清理和解决模型”:

清理房间里的大象，这样“每个人都能与自己和同事保持一致”。有一个清理的过程，提出五个问题;事实是什么?你的观点是什么?你有什么感觉?你在吸引这个问题上扮演了什么角色?你具体想要什么?

4.完成练习，一步步走向真实:

通过一个练习来打破僵局，比如每个人都分享自己的一些事情，让你从头脑中走出来，在情感上敞开心扉，更加关注当下。创造共享的经历。“每周或每月的会议不算数，因为这些会议的主要焦点是公司的业务。每季度、每半年、至少每年一次的额外投资，都需要帮助维持已经建立的信任和联系势头。”

5.锚定和集成流程:

通过创造仪式来创造一种节奏，来维持你已经建立的联系。真实的核心是联系。它必须是一个有意识的选择，一遍又一遍地练习。

当我们的灵魂与其他灵魂透明地连接时，神奇的事情就会发生。你开始因为你是谁以及你的观点所提供的东西而被看到、了解和接受。你的多样性被接纳，其他人的多样性也一样。这会让我们对周围的人产生更深层次的理解和尊重。

把事情做好，成为老板，成为真正的领导者，最好的方法就是鼓励他人发挥自己最好的个人领导力．这意味着作为老板，你需要接受你可能不总是对的，你可能不总是知道答案，你甚至不知道谁知道答案。你还需要接受，进入未知领域是可以接受的，甚至是明智的(尽管有风险)，相信最好的结果是你可以既当老板又当领导，而不必总是领导。接受这样的现实:有时候最高形式的领导是当你在背后领导时，为其他人创造一个环境，让他们获得权力，站在你前面。

开始这段旅程时，要练习脆弱，希望团队中的其他人会真正看到你，并为自己寻找一段旅程。把斗篷挂起来。

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由Michael McKinney在上午10:50发布
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我们大部分的谈话都是这样的即兴．对我们大多数人来说，这是自发的。我们在即兴发挥。毕竟，这是即兴的。但是，正如我们都经历过的，这并不总是顺利的。

朱迪思·汉弗莱写道即兴:引领当下，“你必须。准备好随性正因为我们不这样做，所以“我们的日常对话往往不是针对领导力的，我们的相遇也不那么鼓舞人心，这也就不足为奇了。”

有趣的是，虽然即兴这个词的定义是“没有事先准备的”，但它来自拉丁语在promptu意思是“准备就绪”或“准备就绪”。

毫不奇怪，爵士音乐家兼教授斯蒂芬·阿斯玛在一篇文章中写道《纽约时报》评论文章，“成功的即兴创作的关键是把你的自我让开。通常，自我会试图协调一切，但是好的即兴表演者会克制自我让具身系统在减少自我监督的情况下行动，发挥和回应他还指出，“即兴发挥的能力不仅仅是‘临场发挥’。它建立在学习和实践的基础上，让即兴表演者为行动做好准备。”

在亚伯拉罕·林肯发表著名的葛底斯堡演说的前一天晚上，当人们排在街道两旁，请他说几句话时，他回答说:“同胞们，我出现在你们面前，只是为了感谢你们的赞扬。我没什么可说的了在我的立场上，我不应该说任何愚蠢的话，这有点重要。

具有影响力或领导力的即兴交流的关键是正确的心态。汉弗莱说，要为阿斯玛所说的“行动时刻”做好准备，正确的心态包括有领导的意图，成为一个好的倾听者，真实、专注和尊重。

为即兴演讲打下基础，你知道自己在说什么是很重要的。你还需要牢记你的关键领导信息。你的信息应该支持你的观点。无论你的组织、团队或任务是什么，写下你的关键信息和支持性信息。把它们牢记在心，这样你每次说话都能引用它们。它们将成为你许多即兴剧本的基础。”

汉弗莱已经形成了四部分脚本模板可以调整(扩展或收缩)以适应任何情况。它有助于组织你的思想。

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由Michael McKinney于下午03:35发布
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文明社会教导我们，评判他人并不是件好事。我们被告知，这是一种贬低，尤其是当它用于人的时候。尽管初衷是好的，在领导人们和管理一个组织时，不愿判断将会阻碍人们和组织的发展．关键是要学会以一种对员工和组织有益的方式做出判断。

我们在NASA任务控制中心的管理团队中经历了惨痛的教训。一开始，一位高管只是信任他的高级经理来管理他们的部门，而不是在他们的同事面前讨论挑战或糟糕的表现，这演变成了一种期望，即对其他部门的批评不要声张。随着时间的推移，这种情况进一步发展到在管理会议上甚至不提及任何重大问题或挑战。管理团队的口头禅变成了“池塘里没有涟漪”。

虽然这导致了礼貌的、非对抗性的、看似学院式的会议，但这也意味着不断增加的成本、进度和技术问题，这些问题没有得到解决，甚至没有出现在管理我们6.5亿美元/年企业的高级管理团队的雷达屏幕上。正如人们对政府机构的刻板印象一样，我们被称为“行军的军队”，花费太多，但近50年来仍然按照我们的方式做事。我们的客户项目经理正试图放弃我们，找其他团队把他们的航天器交给我们，因为他们对我们控制成本的能力失去了信心，尽管他们仍然认为我们是地球上最好的运营团队。最糟糕的是，他们的大多数批评都是有根据的，由于“没有涟漪”，我们作为一个管理团队在文化上已经无法讨论和采取任何行动。

判断可以让组织自由

然后，我们通过在政府和私营部门对几个不同行业的运营团队进行基准测试，将目光投向公司外。我们震惊地发现，一个接一个的团队不仅比我们优秀，而且在某些领域让我们看起来像外行，包括一些我们认为的核心竞争力。这是我们需要的游戏规则改变者。

从这个认识中，我们知道我们必须把“池塘里的涟漪”放出来，讨论组织的绩效在哪里不足。选择其他方式意味着我们不是解决方案的一部分，而是问题的一部分。

我们开始做出判断，而不是逃避。我们确定了导致业绩下滑的管理实践，以及我们需要改变或实施以改善的管理实践。目标就变成了有意地在最高水平上表现，我们都知道这一直是我们高绩效组织的预期标准。

我们没有对彼此做出个人判断，但我们坚定地要求彼此对这种透明、价值驱动、全身心投入的管理风格负责。它为每一次讨论设定了基调，无论这些决定是否涉及我们的技术工作、战略风险、业务管理、人员发展或任何主题。随着时间的推移，这成为做生意的自然组成部分。我们以“外交明确”的正式政策彻底颠覆了“没有波澜”的说法。

这种程度的坦诚和持续的判断没有阻碍我们，反而增加了整个团队的信任。这种真诚和开放的合作也使我们制定了管理实践和商业战略，如果没有整个管理团队的人才和经验，我们就不可能发展出这样的管理实践和商业战略。这只是影响组织绩效的一个衡量标准，在两年的时间里，我们能够在执行相同的工作的同时，将客户的总成本降低一半，并且仍然提供预期的高质量支持。

判断力能促进个人成长

学会对团队行为做出判断是一回事，单独做同样的事情仍然是一个挑战。一位受人尊敬的高管曾告诉我，“没有人比我更好或更差，真的。他们的天赋水平都差不多。作为一名管理者，你真的无法改变这一点。”

在实践中，这种“池塘里没有涟漪”的个人版本感觉很好，因为它避免了伴随评判而来的不适。但它也让我们陷入困境，因为，当然，我们都不一样。我们每个人都有不同的长处和短处，要想取得最佳表现，我们必须首先了解这两者。

就像基准测试帮助我们的管理团队一样，性格评估(Myers-Briggs, Birkman, DISC等)，反馈和执行教练都是很好的工具，可以深入了解我们个人的优点和缺点，以及我们如何因此影响他人。有了这种认识，我们就可以判断我们的哪些行为有助于组织的成功，哪些行为会阻碍组织的成功。

这些判断与团队的成功是一致的，而不是批判性的，有了它们，我们就可以选择刻意改进。

看《池塘里的涟漪

我们所做的每一件事都已经在池塘里荡起了涟漪。问题是:我们是否愿意承认这些问题，并主动采取行动?

高绩效的团队和个人不会忽视池塘里的涟漪——那些可能侵蚀成功并导致失败的问题的指标。他们学会了发现问题，并对问题采取措施。

这需要判断，但这不是判断个人价值。它是关于判断我们的行为，以及它们对团队成功的协调程度。有了这样的理解，批判性的判断就不那么危险了，改进所需的行动也就更容易确定和实施了。

根据这些判断，表现最好的团队能够利用整个团队的优势，同时也围绕或改善我们每个人的薄弱环节。这样，他们就最有能力应对挑战和发现机遇。

这是主要的。

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