主导观点:找到你的声音

B基于领导就是影响力的前提，所以我们都在领导，无论有意无意，山姆·科利尔在他68页的短专著中写道，找到你的声音，你甚至都不知道自己在被引导。或者你甚至不知道你在领导别人。”因此，你需要了解这种动态，因为它塑造了你和他人的未来。

当你没有意识到某人或某事正在影响你时，你会处于一个非常危险的境地。但当你看到它的时候，你就开始接触到影响你生活的力量。然后你开始管理它。当你能控制它时，游戏就改变了!

科利尔关注了三类人，他们有能力立刻改变你的生活:朋友、领导和追随者。它们都可以通过我们的思想、决定和氛围(文化)来影响我们。

我们应该慎重选择我们的领导人。“找到一个能引领你走向成功的声音。”为此，“不是每个领导者都应该被追随。”如果他们没有带你去你想去的地方，就不要跟着。在选择领导者时，请记住:

• 每个人都需要一个被选中的领导者，一个不仅仅是朋友的人，来引导他们走向成功。
• 并不是每个领导者都是你应该追随的领导者。
• 选择错误的领导者可能会让你失败而不是成功。
• 每个领导者都有帮助他人成功的特殊天赋。你必须找到有你需要的天赋的领袖。

一个伟大的领导者可以帮助你找到自己的声音。同样地，你也可以为他人做同样的事，通过你的领导力找到自己的声音。问自己以下几个问题:

谁在跟踪我?
他们为什么跟着我?
我在领导谁?
我将如何利用我的影响力来改变现状?

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由Michael McKinney于上午10:38发布
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影响了

我如果你想做出有意义的贡献，你就必须去影响那些你无法控制的人。换句话说，你需要向上影响。

当我们试图去影响别人的时候，我们常常会用自己的方式去影响别人。在影响了作者艾伦·科恩和大卫·布拉德福德说，我们必须克服这些障碍:

• 你所持有的关于推动力度的假设
• 不愿意提出棘手的问题或与老板进行艰难的对话
• 一种好斗的语气，会引起你不喜欢的反应
• 害怕被拒绝
• 不能放下自己的顾虑，以至于不记得付出有价值的东西来获得合作
• 你在与权威打交道时可能遇到的任何问题

科恩和布拉德福德处理了所有这些问题。除了你需要做的任何自我反省之外，你还需要勇气来处理两个有影响的问题:

首先,大功率差的影响．显然，你和有权力的人之间的权力差距越大，影响就越困难。

不幸的是，这种巨大的权力差距往往会给等式两边的人带来不正常的行为。权力相对较高的人倾向于高估自己的贡献而低估他人的贡献，而权力较低的人则倾向于高估更高级别的人的力量而低估自己的。

第二,成为有权势的人的伙伴．伙伴并不一定意味着平等。这是一个“加入”的问题，而不仅仅是“向”报告，并为发展伙伴关系承担责任。要做到这一点，你需要清楚地了解你老板的世界。

该伙伴关系的特点是:

• 双方都致力于组织的目标和对方的成功，
• 你的动机必须是帮助他人的愿望，而不仅仅是个人的进步，
• 你需要积极主动(有自己的领导能力)，
• 双方都必须诚实透明，并自由地提供诚实的反馈，让对方从怀疑中受益，
• 你必须接受你和你的伴侣之间的差异。

就像领导者应该问自己:“我为什么要这么做?”so should junior partners ask themselves, “Why aren’t I doing that?” Not all bosses of course, are interested in the idea of influencing up and this is one area where the partnering mind-set really helps.

您需要仔细检查每一个相关个人、团体或组织利益相关者的利益、权力、知识和议程，并确定谁影响其他人。虽然你可能无法左右一个有权势的人，但他或她可能会对别人的观点做出回应。谁有这些关系?这种完整的分析对于推销想法或建议、为项目获得支持、中和阻力或做出改变至关重要。

基于他们在书中首次提出的模型没有权力的影响，科恩和布拉德福德处理了权力差异和合作伙伴关系的挑战，以及如何循序渐进、直截了当地克服这些挑战。

只要你不不经意地放弃你的权力，愿意做你的功课，并有合理的勇气行动，你可以增加你的影响力在各种高权力的人。

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由Michael McKinney于上午10:42发布
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今天的领导力培训有什么问题?

我这是领导者的艰难时期。哈佛大学教授芭芭拉·凯勒曼写道:“我们对领导人的熟悉和不尊重。领导力的终结“再加上我们的优越感和勇气，削弱了他们的权威，进而耗尽了他们的权力和影响力。”

在评论2011年的预算上限谈判时，她发现奥巴马的追随者“更倾向于抵制他，而不是支持他....。没有人能力去领导…但没人能做到愿意遵守。”也许没人能领导因为没有人愿意跟随。

领导美国比以往任何时候都更加困难，“不仅因为我们有太多糟糕的领导人，还因为我们有太多糟糕的追随者。”Kellerman认为缺乏参与是罪魁祸首，但事实远非如此。我们从未被教导如何以正确的方式支持一位领导人。跟随力是和领导能力同样重要的技能。

Kellerman指出，领导者和追随者之间的契约——你领导，我跟随——已经被破坏了，“因为追随者现在可以获得信息，太多的领导者被太多的追随者判断为不道德或不称职，或者两者兼而有之。”对我们领导人的熟悉滋生了蔑视。科技改变了社会格局，为我们提供了更多的信息。但我认为，它更广泛地告诉了我们，但在大多数情况下，并没有更深入地——如果我们甚至有时间或意愿更深入地研究的话。我还想说，我们有时并不是很好的判断者。我们在很多时候都缺乏事实和背景。构成我们判断框架的往往是自私的顾虑——就像我们的领导者一样。而且，我们很少用自己希望别人评判的方式来评判别人。

领导力的终结提供了一份关于今天领导和追随者状态的报告。Kellerman对领导力的历史进行了调查，以确定一个趋势——领导者和当权者的权力和影响力在减弱，而普通人的追随者的权力和影响力在增加。近年来，通信技术发挥了很大作用。“对领导者的影响是削弱他们。我们对领导者和管理者的管理方式了解得越多，他们就越容易退缩。”

领导者和追随者之间的契约发生了变化。它所基于的假设已经改变了，因为第一，“拥有权力、权威和影响力的旧理由不再那么有说服力，第二，因为现在的人认为自己比过去的人更重要，更有资格。”

库尔特·安德森在《纽约》杂志上问道，民主正在扼杀民主吗?他写道:因此，现在我们的国家绝对充满了不规律的激情和巧妙的歪曲，通过全天候的有线电视和超级民主的网络这一全新手段，它们被煽动到了前所未有的高度和数量。有一种对民主的误解管理和民主是一样的话语在某种程度上，民选官员是贤惠的，他们也会对顽固的、天塌下来的反抗和拒绝置之不理。而民选官员们却前所未有地沉溺于这种民粹主义幻想。正如开国元勋们所担心的那样，美国的民主已经变得过于民主了。

我想知道，在我们对追随者权利的激进转变和糟糕的领导鼓励这种转变的过程中，我们是否已经为另一个方向的过度修正埋下了种子。也许我们会发现自己欢迎一个由极其恭敬的领导人统治的社会来解决这个问题。历史告诉我们，当社会发展到不能正确管理自己的地步时，他们不会变得更有纪律，也不会做出必要的纠正，相反，他们会支持那些能让所有“坏”东西消失的人——通常会带来负面后果。

因为我们能够以一种不那么尊重追随者的方式来“做”领导，而不受惩罚，这并不意味着我们做得对。虽然旧的领导方式在现在是不被容忍的，但这并不意味着领导方式本身已经改变了。领导人民的“正道”没有变;我们领导人们的方法只是在沟渠之间来回摇摆。历史告诉我们，我们很少能做到“正确”。

Kellerman观察到，在我们实际生活的世界里，“领导者往往把自身利益置于公共利益之上。”如何正确的。

的想法我们的领导人反映了我们是什么样的人应该会让我们停下来。在我看来，领导力培训的主要问题在于，我们试图在领导力方面培养一些东西，而火车早已离开了车站。并不是说这做不到。只是难度要大得多。良好的领导力发展在人生的早期就开始了。

考虑到我们的情况，Kellerman问道，我们如何在21世纪学习领导?当领导者不再是从前的他们，甚至在最近的过去，如何学习领导?当诸如权力、权威和影响力等资源比以前更稀缺的时候，当任何数量的追随者都可能反对和反对的时候，如何学会领导?最后，当环境本身充满复杂性和限制性时，如何学会领导?

如果我们培养了更好的追随者，我们能培养出更好的领导者吗?更好的追随者会培养出更好的领导者吗?我们应该训练追随者吗?我们是否应该教授正确的追随者就是领导力?

领导力的终结是这是一本非常重要的书，每个领导者/追随者都应该阅读和考虑但它是一个关于领导力、追随者和社会的更大讨论的开端。凯勒曼写道，“这是对21世纪领导力未来的警告。几乎在任何地方，人们都发现领导者缺乏能力，追随者焦躁不安，环境在变化——有时是飞速变化。因此，除非我们控制住局面，否则前景不容乐观。”

Kellerman说，领导行业必须至少做出四个改变:

1. 它必须结束限制对话的领导人中心主义。
2. 它必须超越使它如此短视的具体情况。
3. 它必须接受批判性的分析。
4. 它必须反映情感的对象——随时代的变化而变化。

凯勒曼以此为基础:“我们需要把领导力看作一种创造性的行为领导者和追随者都受过教育，领导者和追随者都要在一生的学习中做好准备....有很多方法可以教育女性和男性，让他们学会成为优秀的、聪明的追随者和优秀的、聪明的领导者，并在培养情商的同时培养他们的情境智能能力。”绝对的。

考虑到追随者对领导者的评价急剧下降，是否有其他方法可以替代现有的模式——考虑到21世纪变迁的领导力教学方法?

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由Michael McKinney于下午03:19发布
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主导观点:明星追随者

通常情况下，当你听到一个领导者说他们想要可以信任的追随者时，他们的意思是他们想要的追随者会按照他们说的去做，从不质疑他们。当他们这样做的时候，他们是在暴露自己的不安全感。这对领导者和追随者都不是一种健康的关系。领导者变得孤立，追随者不能发挥自己的潜力。

罗伯特·凯利，著有追随者的力量，描述了领导者/追随者动态追随的艺术这种方式:

明星追随者为自己思考，非常活跃，有非常积极的能量。他们不接受领导的决定，除非他们自己对其合理性进行独立评估。如果他们同意领导的意见，他们就会全力支持。如果他们不同意，他们会挑战领导，提供建设性的替代方案，帮助领导和组织达到他们的目标。有些人认为这些人是真正的“伪装的领导者”，但这基本上是因为这些人很难接受追随者可以表现出如此独立和积极的行为。明星追随者通常被称为“我的真命天子”或“我的得力助手”。

“领导者”和“追随者”让人想起一个常见的脚本，在这个脚本中，领导者负责，说:“你做这个，你做那个。”与此同时，追随者被认为是低等的人，需要领导的指导、激励和保护。我们需要重新思考这个过时的剧本。

Michael McKinney于下午01:58发布
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这与你无关

这与你无关(再版Go-Giver领袖)由鲍勃·伯格和约翰·大卫·曼合著，讲述了一个领导者的旅程。任何一个好的领导者都必须经历的旅程。

本从一个议程开始。他的工作是说服一家高质量椅子制造商接受合并，如果有必要的话，还会逼迫这家制造商接受合并。本的公司认为这是一件好事，但目标公司不那么肯定。本一开始的心态是:“我如何让他们做什么我想要的他们去做。”

在让人们理解他和慢下来理解他们之间，他找到了答案。

通过与导师埃尔阿姨的一系列接触和大量的反思，本逐渐明白，这与他无关。他的旅程让他反思了五个教训:

经验1:保持愿景。困难的部分不在于提出愿景，而在于坚持愿景。“作为一个领导者，你的工作是紧紧抓住大局，在你的脑海中始终清晰地看到你要去的地方——此时此刻就存在的地方只有在你的脑海中。并继续看到这一点，即使没有人看到。”

教训2:培养你的员工。“人们有各种令人惊奇的品质和天生的能力。用木头，就是知道如何加热。对人来说，就是运用你的信仰。”如果你给人们一些伟大的东西让他们去实现，他们通常会去做。“你有多大的影响力，归根结底取决于你的意图。你的重点是什么?你的利益,或他们的“你越屈服，你的力量就越大。”

第三课:做工作。要谦逊，脚踏实地。艾丽阿姨说:“那些成就了世界永远不会忘记的伟大事业的人，都是从做了世界永远不会看到的小事情开始的。”

教训4:要有立场。做你自己。反正人们总会发现的。人们需要信任你的能力，但他们更需要信任你的性格。“能力只是你进入游戏的基准。这很重要，但说实话，这是一毛钱一打。”两位作者提醒我们，只有在你成长的过程中，你才能走得更远。艾丽阿姨说:“你必须给予的东西，通过你说出来的东西是最少的;大部分是通过你的行为;但在很大程度上是通过你自己。”

教训5:分担责任。这与你无关。“你不是他们的梦想，你只是这些梦想的管家。领导者往往会把事情搞反，开始认为他们不仅拥有别人最好的一面，而且自己也是最好的....当你开始认为一切都以你为中心，你就是交易对象的时候，你就开始失去积极影响他人生活的能力了。”

无论伟大的育儿方式是什么样子，它都与父母无关。

Go-Giver领袖是一个很好的生活课程的展示。一本供人阅读和传阅的书。不幸的是，“这与你无关”并不是那种一旦学会，就会永远记住的教训。如果是这样的话，那么在这么多年杰出的服务之后，很少有伟大的领导者会落得糟糕的下场。这是我们一次又一次面对的问题，但希望随着我们领导层的成熟，频率和强度会越来越小。这本书很好地提醒了我们正确领导的力量;领导力来自于内在的理解、服务和对他人的关心。

有时，关于领导力，最难理解的一点是，它与你无关。很容易让我们成为焦点。我们想做些什么，所以自然地我们会推动;实际上，我们应该首先考虑他人的需要。在领导力方面，就像生活中的很多事情一样，我们给予的越多，拥有的就越多。

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由Michael McKinney于晚上09:29发布
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“如果他们那样做，我就不认为他们是领袖。”

我们需要克服这样的观念，即领导者是一个拥有一系列平衡和完美匹配的品质的完美的人。而越少，你就越能成为经理。如果是这样的话，我们还不如忘掉当领导的念头。我们只是不能胜任。然而，生活还在继续，人们也会不顾自己的意愿而铅。他们的人性给了我们所有人希望，我们也可以领导、影响、产生影响和创造意义。

一个好的领导者知道自己的弱点，犯错误(有时真的很愚蠢)，承认错误，努力做得更好，然后继续前进。尽管他们自己有不足之处，但他们每天都投入工作，为比自己更大的事业而工作。挑战不在于避免错误;重要的是当问题出现时知道如何处理。

一个好的领导者知道他们不能只靠自己。他们有局限性。他们需要周围人的支持和努力。事实上，他们把某些人加入到他们的团队中，是因为他们在某一领域有所欠缺。一个领导者不会让自己的弱点阻碍自己。

一个好的领导者明白领导力的发展是一个终生不断学习的过程;持续改进。当领导不是你到达的地方。它是你种的东西成和成长与如果你想要有效率。没有增长的领导力是不可持续的。如果你要长期从事这个行业，你就必须是可教的，而不是完美的。

完美并不能让你成为一个领导者，但知道如何应对自己的不足、缺点、怪癖、弱点和错误会让你成为可能。

由Michael McKinney于上午12:19发布
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戈德史密斯的层级视角规则

马歇尔·戈德史密斯在魔力如果把这种观点放在心上，许多人就不会因为发现在自己的等级制度中有人比自己高而感到沮丧。有时，我们是房间里最聪明、最快、最好的人，但我们不明白为什么我们没有坐在驾驶员的位置上。我们要让所有人都知道。我们变得怨恨和无礼，不知不觉地侵蚀了我们可能拥有的任何影响力——加剧了我们自己的问题。

每当我们开始抱怨事情不顺的时候，我们可能会想起戈德史密斯的处方:

世界上的每一个决定都是由有权做出决定的人做出的——不是“正确”的人，不是“最聪明”的人，不是“最合格”的人，在大多数情况下也不是你．如果你能影响这个决策者，你就会产生积极的影响。如果你不去影响这个人，你就不会产生积极的影响。接受现实吧。你会有更好的生活!而且，你会为公司带来更多积极的变化，你会更快乐。

由Michael McKinney于晚上11:41发布
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领导者注定会让人失望吗?

历史学家大卫·格林伯格在大西洋，“美国人在幻想中爱上了那些谈论不受历史拖累的未来的领导人。”理智上，我们必须知道这是不可能的，然而，期待真正的改变，根本的改变——与过去决裂——是不是太过分了?想到我们只是过去的奴隶，真令人不安。我们的要求是不是太高了?

格林伯格继续说，“西奥多·罗斯福的新民族主义，伍德罗·威尔逊的新自由，富兰克林·罗斯福的新政，约翰·肯尼迪的新边疆，甚至乔治·h·w·布什的新世界秩序——所有这些都始于对新事物的承诺。当然，在一场激烈的竞选之后，选民和总统都无一例外地发现，历史会施加限制。”我们很失望。

当然，这种动态影响的不仅仅是政治领导人，而是世界各地的领导人。一个人总是要处理是什么(过去和现在)和真正的水平渴望(危机)——变革的发生。领导是一种创造性的行为。寻求变革的领导者需要具备三个基本要素:

明确的目标(如何)，
用来衡量这些目标的强大的价值观(为什么)，以及
迫切需要改变的环境(机会)。

期望为领导者创造机会。领导者产生主动性的动机往往受到潜在追随者的某种期望的影响。罗莎琳·卡特曾经说过:“领导者会把人们带到他们想去的地方。一个伟大的领导者会把人们带到他们不一定想去，但应该去的地方。”这表明，领导者的责任不仅仅是满足我们的需求。正如欧洲工商管理学院(Insead)院长j·弗兰克·布朗(J. Frank Brown)所说:“领导者必须学会在行动之前倾听和质疑。”

当我们把所有的责任和期望都放在他们的肩上时，我们就会遇到错误的领导者。在这样的环境中，我们总会发现一些人非常乐于迎合我们，并做出他们永远无法兑现的承诺，以换取一个头衔占位符领导人。领导是一种共同的责任。

一个伟大的领导者必须提升他们的追随者，赋予他们行动的权力和责任，否则他们永远无法真正领导他们。格林伯格写道:“25年前，政治学家西奥多·洛伊出版了一本书，叫做个人的总统 ．它认为，自富兰克林·罗斯福时代以来，总统所承担的监管、社会供给和经济管理(更不用说自由世界的领导了)的责任越来越大，而这些责任已经爆发成不可能实现的期望。洛伊指出，战后的每一位首席执行官——这一观点至今仍然成立——上任之初都获得了很高的支持率，卸任之时，公众对其早期的乐观态度即使没有彻底破灭，也已有所戒除。”

他总结道:“我们很容易提议降低对新总统的期望——甚至，或者也许是特别地，对那些带着改革的崇高承诺来的总统。但洛伊的诊断表明，我们不能仅仅通过下决心减少对首席执行官的要求或发誓从过去吸取教训来纠正这个问题。这个问题的根源在于，总统拥有巨大的权力，在我们的想象中扮演着核心角色。候选人要想取得胜利，最好的办法就是用一个新政治时代的梦想来激励我们，总统们别无选择，只能尝试“太多”。然而，他们这样做只会让我们失望。”

也许我们对领导的要求并不高，相反，我们对自己的要求太低了。我们能把自己从“历史”中分离出来，为真正的改变采取创造性的行动吗?也许我们需要一个少一点英雄主义的领袖多一点英雄主义的追随者?

它需要各级领导。

Michael McKinney于下午04:16发布
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让你的老板

一个西奥多·罗斯福曾经说过:“我自己就是一个‘能干’的人。”在你所处的位置，用你所拥有的，做你能做的。”

罗斯福的告诫说起来容易做起来难。我们大多数人都不可能一蹴而就。我们中的一些人处在一种适得其反的文化中，在这种文化中，昂起头来是一种很好的方式，可以让你的脑袋被敲掉。但我们可以从我们所处的位置，学会利用我们所拥有的资源，做我们能做的事。

这意味着我们必须从中间——从中间——而不是从前面——学习领导的艺术。如果我们诚实，在大多数情况下，我们会发现自己处于中间地位。(包括首席执行官)我们试图影响我们周围的人，无论是上级还是下级。因此，学会以这种方式适当而有效地领导，将影响我们在生活的大多数领域的成功。

John Baldoni写了一本关于从中间领导的入门书领导你的老板:向上管理的微妙艺术．我欣赏他的作品的原因是它接地气、具体细节和易于理解。他知道这不是件容易的事，而且可能充满危险。他写道,

那些从中间开始领导的人是那些从大局出发的人，他们能尽一切努力把事情做好，这样他们的老板和团队就能成功....那些成功地从中间领导的人也是精明老练的管理者。

这并不容易做到，但当你重新思考和重新规划你想要完成的事情和你想要怎样做时，这是可能的。也就是说，你不是在为自己而行动，而是在为组织的利益而行动。这需要主动性、说服力、影响力、坚持和不小的热情。

巴尔多尼说，领导要从回答三个问题开始:

1.领导需要什么?
2.团队需要什么?
3.我能做些什么来帮助领导和团队成功?

正如他所说，这是一种无私的行为，道出了领导力的本质。它要求人们能够独立思考，并主动让事情发生。回答这三个问题、采取主动并让它发生是诀窍，也是本书其余部分的重点。

让你的老板带领你走过每一个关键的引导步骤。它提供了克服这些不可避免的障碍的指导，你会发现以下技巧和策略:

• 像老板一样思考这样既不会抢了老板的风头，又能在同事中建立信任。
• 把想法变成行动通过批判性思考(和战略上的)，重新规划机会，挑战传统。
• 让别人去创造通过给团队指明方向，为行为和表现设定明确的预期，然后后退一步，让团队成员完成任务。
• 破门而入首先要掌握影响他人的原则和手段，然后在观察他人的需要和领导他人的需要之间取得平衡。
• 工作系统注意管理细节，确定优先级，利用组织政治为每个人谋利。
• 证明弹性通过承认失败，知道什么时候放弃而不是放弃，发挥和散发力量，擅长化挫折为反败为胜。
• 让别人做好领导的准备通过认可成就，投资于人才(将人才与技能区分开来)，并使领导力个性化。
• 是不是有激情是的，性格和信念很重要!

领导不是一项孤独的工作。“领导需要开发他人才能的能力;这很重要，有两个原因，”巴尔多尼写道。“第一，你需要证明你知道如何领导他人;第二，让别人担任领导职务可以让你有时间进行战略性思考和行动，也就是说，更有效地领导你的老板和团队。”

下面是一段两分半钟的视频，提供了作者John Baldoni对这本书的一个很好的概述:

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由Michael McKinney于下午03:26发布
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MBA的傲慢与领导力的神话

P菲利普·德尔夫斯·布劳顿著有领先:在哈佛商学院学习两年他在金融时报》关于MBA的傲慢与领导力的神话．布劳顿说:

商学院能教授的是组织行为。他们可以教授薪酬体系和招聘流程。他们可以提供有关现金和非现金激励、培训、晋升和企业文化价值的课程。它们可以为谈判、战略决策和实施变革提供框架。但是，当他们把这捆绑在一起并称之为领导力时，他们可能会给学生留下一种错误的印象，即他们现在即使没有义务，也有资格走向世界并领导世界。它滋生了mba们被嘲笑的傲慢。

他继续说:“伟大的领导者往往是那些能够综合、简化和说服的人。他们提供了清晰的信息，这样在他们之下的人就可以尽最大努力实现一个共同的目标。但是，领导能力不应该是每个商业生涯的高潮。

布劳顿的优点在于提醒读者周围领导力教育存在的问题。他是对的。商学院最擅长教授商业领袖在执行任务时所需的能力。在这个时候，他们可能正在重新思考这意味着什么。

教学领导能力——如上这些课，读这些书，你就会成为一个领导者-是另一回事。布劳顿正确地断言，MBA学生走出校园时，往往认为自己具备领导世界的独特条件。这是一种在现实世界中很少被人欣赏的傲慢，这种方法从长远来看对他们没有好处。

书籍和讲座不能使你成为领导者，但它们可以给你成为领导者的工具成为一个领导者实践的领导。他们给你指明了正确的方向。它们快速追踪你的意识。它们非常珍贵，但是他们不会让你成为一个领导者．这个标签是挣来的，不是教来的。

布劳顿说:“不是所有mba都能成为领导者，也不需要成为领导者。每个企业都需要追随者:这些人擅长自己的工作，能够执行领导者制定的计划。”

这就是关于领导力的讨论经常脱轨的地方。布劳顿把领导和职位搞混了。位置是铜环，而且数量有限。大多数人将被排除在外。他是对的。我们不可能每个人都有地位，但我们都可以成为领导者。同样，不管我们的地位如何，我们都是追随者。的想法“我是领导者，不是追随者”是一个愚蠢的概念，它掩盖了任何人对领导力真正含义的无知。领导力是有意的影响。正确理解领导力的基础是理解领导力不是职位，也不会让你成为领导者。

曾几何时，管理只是管理，是一门为创新者和销售人员提供组织支持以赢得客户和收入的科学。

管理人员跟踪资源，包括物质、财务和人力，并努力提高效率。偶尔他们会进行收购或进入新市场，这就是战略。

但不知什么时候，管理变成了听起来更性感的“领导力”。经理们是周游世界的高管，是变革的催化剂。他们的商业媒体急于把他们变成偶像，在他们的顶层公寓里拍摄他们的照片，美化他们的帝国，好像是他们而不是他们的股东拥有他们。

商学院急切地参与了这种超级规模的管理。他们不再只教育mba。他们在大量培养“未来的领导者”。

商界不需要更多的领导力课程——尤其是MBA级别的课程。

不，商学院需要领导力课程。他们只是需要更好的。他们需要适当强调领导力的课程。我欣赏他的措辞——“这种管理的超级规模”——但管理和领导力是密不可分的。它们通常是分开的，这样我们就可以把它们分开，看看它们是如何组合在一起的。我们两者都需要，我们需要练习两者。一个不比另一个好。一个好的领导者会管理。一个好的管理者会领导别人。

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由Michael McKinney于上午10:50发布
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淘汰我们需要的领导者

在时间本周杂志,迈克尔•金斯利他写道，这次我们不仅需要一个好人入主白宫，我们还需要一个伟大的人。他认为两位候选人都有成为伟人的潜质，但是不幸的是“这引起了我的注意——”我们当前的政治体系似乎就是为了淘汰那些当下最需要的品质。”

他认为，在这样的时刻，我们需要的是严厉，而不是同情。感觉我们的痛苦并不能解决问题。我们需要领导人愿意告诉人们他们不想听的话。“这并不是安慰人们当前的状况，并向他们保证情况会好转。这是在告诉他们，情况可能会变得更糟，只有他们的努力才能决定情况何时会开始好转。严厉的领导是丘吉尔呼吁英国人“振作起来承担我们的责任”。’”但他是对的。谁想把它放进白宫?

我们投票给那些告诉我们他们会解决一切，不会打扰我们的人。我们投票给那些不会让我们承担责任的人——那些可以把责任推到别的地方的人——那些会让别人付出代价的人——那些能说善辩而不是直言不讳的人。历史告诉我们，这总是要付出代价的。这对领导者和追随者都是个问题。两者都错了自己的角色，都付出了代价。金斯利写道:

在我们的历史上，我们有几次很幸运，当一些难以置信的人物在需要的时候展现出意想不到的伟大:来自伊利诺伊州的乡村律师，坐在轮椅上被宠坏的贵族，这是两个明显的例子。更不可思议的是(尽管对民主来说是麻烦的)，林肯和罗斯福都是通过承诺与他们在任时所做的或多或少相反的事情而当选的。林肯说他要保留奴隶制。罗斯福说他会平衡联邦预算。

我们还能期待这种偶然的转折吗?

Michael McKinney于上午10:56发布
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断章取义:优秀的追随者比领导更难

毫不奇怪，关于领导力的书籍的数量比那些追随者的书籍多几千倍，这些书承诺将揭示无数足球教练和历史人物的秘密，比如摩西(Moses)和匈奴王阿提拉(Attila the Hun)。毕竟，至少从亚历山大大帝(Alexander the Great)开始，领导力就是雄心勃勃的男男女女为之奋斗甚至牺牲的奖赏。无论在政治、商业、科学还是艺术领域，领导者都是行动的中心，他们是令人羡慕的明星，他们的生活似乎比我们的更明亮。我们渴望他们的权力和特权，即使当他们中的一个跌倒时，我们也会获得不恰当的快乐。事实上，当我们每个人都意识到自己主要是一个跟随者，而不是一个领导者时，这是一个真正的发展里程碑;谁会忘记跨越童年无尽幻想和成年后清醒现实之间界限的痛苦跨越?在成年后，我们永远不可能成为我们希望成为的神。”

由Michael McKinney于上午06:50发布
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老板为什么要听你的?

•“如果他们问过我，我们就可以避免那一系列愚蠢的错误。”
•“老板有盲点和缺陷。”

Jim Lukaszewski在他的书中说，这些评论揭示的思维模式是相当普遍的，老板为什么要听你的?，但这种方法总是会阻碍你成为一个值得信任的顾问。

谁不想被注意到呢?获得成功?谁不想在做决定之前就被问到这个问题呢?Lukaszewski说，这很大程度上是一个观点的问题。根据Lukaszewski的说法，你必须“抛开所有基于员工的假设，将你的生活、你的思维和你的建议导向那些你建议的人的观点、观点和问题。”你需要学会从更广阔的视角来工作。

Lukaszewski描述了领导者是如何思考和操作的，以及为什么这对值得信任的顾问很重要。在这本书的核心，他提出了成为战略上值得信赖的顾问的七项方法。

1. 是值得信赖的信任是顾问和领导或老板之间关系的第一原则和基础。
2. 成为一个言语幻想家领导者最大的技能是语言能力，领导者的顾问也必须有强大的语言能力。
3. 培养管理的视角当前位置作为一名管理顾问，就是要能够更多地谈论老板的目标和目标，而不是谈论你的员工职能。
4. 认为战略当前位置管理的一个重要现实是，领导者的工作永远是关于明天的，而几乎从不是关于昨天的。
5. 做一扇通往明天的窗户:理解并使用模式的力量。老练的顾问是能够在一定程度上准确预测明天的人。
6. 建设性地建议建议要从老板现在和他/她将要去的地方(顾问现在或曾经去过的地方)开始。
7. 向老板展示如何使用建议字体如果你想让你的建议发挥作用，教老板如何接受和使用建议。

他的建议写得很清楚，很正确。他写道:“顾问的主要指示总是首先从老板的角度看问题、问题、机会和弱点，然后根据领导的角度来检验所有的建议。这种方法可以更快地得到更好、更有用的建议。”

由Michael McKinney于凌晨12:05发布
永久链接|评论(0)|追随

根据追随者的身份调整你的领导力

当我们想到领导力时，我们倾向于几乎完全关注领导者。然而，没有追随者，就没有领袖。领导是一种参与式的:领导者和追随者存在于一种互惠互利的关系中，双方都能增加对方的效率。

这一过程的关键是倾听，因为领导力既要倾听，也要谈论，甚至可能更多。从一开始，领导者必须了解追随者的价值观、信仰和抱负，追随者的身份。人们经常经历的承诺差距，领导者的愿望和追随者实际做的事情之间的差异，通常可以追溯到没有调整领导者和追随者的身份元素——他们认为自己是谁——以找到共同的基础来运作和成长。

在2007年8月的科学美国人介意名为“领导的新心理学，作者斯蒂芬·d·赖彻、迈克尔·j·普拉托和s·亚历山大·哈斯拉姆提出了支持这一观点的研究，即有效的领导者——那些能让追随者从一种行为转变为另一种行为的人——掌握他们的追随者对自己的看法和代表，然后创建一个共享的身份。他们写道:“共同认同的发展是有影响力和创造性领导力的基础。如果你能控制现实的定义，你就能改变世界。”

因此，身份与领导力之间的联系及其在理解我们所生活的世界方面的作用至关重要。我们请这篇文章的两位作者Reicher和Haslam进一步评论。

beplay官网app下载LeadingBlog:在《科学美国人心智》的文章中，你写道:“有效的领导者必须努力理解下属的价值观和意见，而不是自成一派，以便与下属就团队体现和代表什么以及该如何行动展开富有成效的对话。”这是否意味着，在把员工调到一个新地方之前，领导者必须学会根据他们所处的位置与团队沟通?

啊基本上是的。关键是，除非你知道“我们”代表什么，否则你无法领导“我们”。

老我们论证的核心是，领导者需要根据共享的群体身份来解释他自己和他的政策。这首先需要对该群体及其历史有深刻的文化知识;第二，一套修辞技巧，使领导者能够将一般(群体认同)与特殊(自我和政策)联系起来。这些是如何获得的?一种可能是，通过在群体中成长，从内部获得文化知识，并对“我们是谁”有一个直观的把握。然而，值得注意的是，许多领导人一直处于边缘地位:出生于奥地利的希特勒;斯大林,格鲁吉亚;拿破仑,从科西嘉岛;甘地，在南非长大。在这种情况下，这个人必须对群体进行明确的研究，而且可能确实会比内部人士更本能地意识到身份的本质，而内部人士的知识被认为是理所当然的。 They may also have to work harder at being accepted as insiders and thereby hone their skills.

beplay官网app下载LeadingBlog:你把领导力定义为追随者愿意服从领导者的目标或愿景。如果一个领导者相信这是团队的最佳利益，他或她是否需要强制服从，以希望最终会有人愿意服从?

啊有时是的，因为不是所有的团队成员都有同样的信心，认为领导者代表了他们。然而，当领导者诉诸暴力时，需要理解的是，他们本质上是在使用权力，而不是在领导。这就是“权力越过”和“权力通过”之间的区别。后者是基于身份的;前者是以资源为基础的，并不是真正的领导力。

beplay官网app下载LeadingBlog:起初，似乎许多独裁者确实认同人民，给他们想要的东西。但一旦追随者的需求得到满足，他们希望少一些独裁，多一些自由。在希特勒的例子中，他似乎是为了给他们提供他们想要的:强有力的领导和安全。他的追随者向他靠拢，他也向他们靠拢，因为他们都满足了彼此的需求。他们想要强有力的领导，而他想成为一个强有力的领导。由于渐进式的效应，疯狂的独裁成为可能。最后，许多追随他的人都瞧不起他。

啊我认为这种分析在很大程度上是正确的。问题是这个群体身份的内容本身就有问题，所以在某种意义上，这个群体得到了它想要的(而且是应得的)领袖。

老领导能力可能是一种发展过程，在不同的阶段起着不同的作用，这种说法完全有道理。首先，一个人确实需要普遍服从，因为他被视为代表群体。这就是我们所描述的心理过程:通过被视为他人的一员而从他人那里获得权力。这种权力可以用来改变一个社会的政治和制度结构，以获得对压制机制的控制:警察、法院等。这样一来，一个人就可以取缔持不同意见的人，甚至可以在人们选择不同意自己的建议时对他们施加权力。从某种意义上说，领导力的基础已经从心理学转向了政治社会学。在这个过程的最后，人们可能会意识到，他们欢呼的解放者已经变成了压迫者，但一切都太晚了;例如，希特勒的领导性质从1933年之前转移到1933年之后，授权法的通过，镇压机构的兴起，等等。然而，我们不应该过度对比。即使镇压机构就位，希特勒仍有民众的支持。 The repression itself was seen as defending the group against threat (just as Stalin’s terror was seen by many on the inside as self-defense against enemies). What is more, even if people began to dissent privately, their willingness to challenge the system openly and collectively depended on whether they saw others as embracing or rejecting Hitler. In other words, it may be true that active compliance depends on one’s own acceptance of the leader as an in-group member. However, active opposition depends on perceiving that others reject the leader as an in-group member.

beplay官网app下载LeadingBlog:在你的文章中，你说“没有一套固定的性格特征能保证好的领导能力，因为最理想的性格特征取决于被领导的群体的性质。”这是否表明领导力是在一生中通过各种领导者-跟随者的经历来学习的，是一种领导者-跟随者的反馈循环?

啊我想这可能是对的。事实上，我们有一些(尚未发表的)研究表明，那些被证明是最好的领导者的人是那些以前是最好的追随者的人。

老在遵循群体现有定义和重塑群体身份之间，领导总是有一个平衡。毫无疑问，推进有争议的新身份概念的能力，可能依赖于被安全地接受为群体内的一员。因此，随着时间的推移，领导者可能更有能力重塑“我们”的概念。还有一点是正确的，当认同感随着环境的变化而变化时，领导者需要是多方面的，在不同的时间强调不同的方面。那些做不到这一点的人的保质期是有限的。例如，战争中的英国与和平时期的英国非常不同，丘吉尔无法适应这一点，导致了他在1945年的失败。

beplay官网app下载LeadingBlog:大卫·休谟在他2006年的书中，耶路撒冷的身份、意识形态和未来，论述了身份和意识形态在解决耶路撒冷问题中的作用，作为阿以冲突的大背景的一部分。他考察了一些卷入阿以冲突的领导人和追随者的身份和意识形态。他指出，在其中一些人的生活中，“身份和意识形态可以通过经历有所改变。”你是否发现一个领导者可能需要这样做来保持相关性和影响力?在牢记目标的同时，有效的领导者是否应该随着新的优先事项的出现而改变他们的方法和措辞?

啊再说一次，这是正确的，而且非常符合我们的观点，即社会身份本身是依赖于环境和不稳定的。因此，领导者必须适应群体不断变化的环境——这有时被证明是不可能的(想想战后的丘吉尔)。

老领导与冲突的问题至关重要。通常，尤其是在心理学领域，我们表现得好像偏见、敌意和冲突是在人类心理中独立产生的，而不是分析不同的领导者如何创造出促进仇恨的另一个人的形象。因此，如果我们想要克服它，我们就必须问他们是如何以及为什么这样做的。“如何”的问题以身份的建构为中心。也就是说，仇恨的典型来源是一个善良的“我们”在被恶魔般的“他们”毁灭的威胁下的形象。

当然，在中东，冲突是由于双方都有受害者意识、脆弱性和善良的痛苦而加剧的。例如，正如彼得·诺维克(Peter Novick)所观察到的那样，只要大屠杀仍然是以色列身份认同的核心，和平还可能存在吗?应该强调的是，这些版本的身份维持的方式不仅是修辞上的，而且是实际的。举一个关键的例子，阿里尔·沙龙在圣殿山的短途旅行非常有效地激起了巴勒斯坦人的愤怒，然后让沙龙得以辩称，与这样一个暴力的“他者”在一起，和平是不可能的，因此安全议程必须占上风。这个例子也说明了领导行动的原因。简单地说，如果领导人通过被视为代表我们而获得权力，那么召唤敌人就是确保内部支持的一种非常有效的方式。首先，识别敌人的行为本身表明一个人关心这个群体。第二，也是更关键的一点，一个人被认为比他的对手(沙龙的例子是巴拉克领导的当时执政的以色列工党)更努力地反对这个敌人，这是获得对对手优势的有力工具。因此，群体间的敌意可以成为群体内权力斗争的工具，这往往是阻止这种冲突如此困难的原因。

beplay官网app下载LeadingBlog:身份如何变化是解决基于身份和意识形态的冲突的希望的一个重要方面。你写道，“社会认同的出现有助于解释与现代民族国家诞生相关的统治者策略的转变。”社会认同——一种共同的国家认同——的出现是否也有助于解释为什么我们有时发现自己在国家认同问题上陷入僵局，比如中东危机?领导人是否应该更加重视身份认同问题?

啊再说一次，我认为这个分析基本上是正确的，而且相当敏锐。

beplay官网app下载LeadingBlog:你在文章中提到了领导者和追随者之间的共生关系。如果一个领导者试图把一个群体带到一个新的理解或现实中，这个过程会是利用他们共有的身份，然后试图创造一个新的身份吗?身份的可塑性有多大?

啊我认为这是一个相当有效的策略。托尼•布莱尔(Tony Blair)可能就是一个很好的例子，他正是用这种方式改变了英国工党(这未必是件好事!)与前面的观点一样，身份是可塑的(特别是如果新形式的身份对追随者有效的话)，但也有限制，正如托尼•布莱尔所发现的那样。
老那么，身份的可塑性有多大呢?为了解决冲突，改变我们的生活方式和行为方式，我们能在多大程度上重塑它?这是一个极其复杂的问题。简而言之，套用马克思的话，我们可以创造自己的身份，但我们不能在自己选择的条件下这样做。恒等式有一定的惯性。我们确实构建了它们，但随着时间的推移，这些构建会沉淀下来，形成我们可能称之为“物质文化”的东西。比如说，身为美国人意味着什么，它被载入教科书、载入纪念碑、载入博物馆的布局和载入机构的结构。这些都是人们在某个时间点做出的，作为身份的反映，但对后代来说，它们成为社会现实的一部分，而社会现实反过来又塑造了身份。如果我们要挑战他们，那么，我们需要新的论点和新的修辞，但我们也需要创造新的社会现实:新的教科书，新的纪念碑，新的仪式，等等。

因此，一个领导者的技能必须既要有口才，又要有实践能力。正如我们所说，领导者必须是身份的管理者。也许，在他们能够改变整个世界之前，他们需要在社会运动本身中创建新的结构，让人们“实践”他们正在推进的想法，从而使这些想法更加切实和有说服力。

显然，这些都是相当普遍的。这些问题代表了一个正在进行的研究议程——这将是多么令人兴奋的研究啊!
两位作者将于2008年10月出版一本基于这些概念的新书。领导的新心理学:身份、影响力和权力将在心理学出版社发售。

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由Michael McKinney于上午12:16发布
永久链接|评论(0)|追随，面试

好的追随者是最好的领导者

我如果你到现在还不知道，我只能说，追随者是领导力的熔炉。学习领导能力最好的方法就是在别人的领导下——坐在第二把椅子上领导。虽然听起来很讽刺，但这是真的。学会在别人手下领导，让你有机会(必要)学会在没有强迫的情况下领导。你要学会让你的领导力为自己说话——真实地说话。

然而，正如芭芭拉·凯勒曼在她重要的新书中所言，追随，高估了领导力的重要性，低估了追随者的重要性。她认为，“只考虑领导力而不考虑追随者，这不仅是误导，而且是错误的。”为什么?领导环境已经发生了变化。

首先，领导人已经被去神秘化了，这在一定程度上是由现代媒体造成的，这些媒体每天24小时都在为自己的工厂提供原料;部分原因是现代文化，在现代文化中，权威人物不再被尊崇，甚至不再那么受尊重。其次，由于领导者和被领导者之间的界限已经模糊，被领导者变得更加大胆。

她指出，这在很大程度上是周期性的。我同意。人类很难找到平衡。因此，我们不断发现自己对别人的过激行为做出反应。

虽然我们花了大量的时间来区分领导者的类型，但我们并没有在追随者身上做同样的事情。Kellerman在书中花了很多篇幅解释追随者。她描述了四种类型:旁观者、参与者、积极分子和顽固派。她写道:“追随者就是我们自己。当然，这并不意味着我们所有人都在遵循所有的时间——有时我们会领导。但我们所有人都有跟随的时候。这是人类的状况。”

她提倡追随者不要试图成为另一种人，更重要的是，他们改变自己对自己的等级、对上级的反应和对手头情况的反应。她强调:

• 追随者构成一个群体它虽然杂乱无章，但成员之间有着共同的利益。
• 从定义上看，追随者缺乏权威，至少在与上级的关系中，从定义上讲，他们并不缺乏权力和影响力．
• 追随者可以变革的动力．
• 追随者应该支持好的领导，阻止坏的领导．
• 追随者的人某样东西几乎总是被首选吗致不作为的追随者。
• 追随者可以通过绕过他们的领袖，加入其他追随者代替。

我们现在需要的是一个追随第2部分在那里，它向追随者解释人们应该如何追随。我们不要求个性发展和自律，这对追随者是一种伤害——就像对领导者一样。当我们学会培养更好的追随者时，我们就会得到更好的领导者。

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由Michael McKinney于上午10:06发布
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