OM PETERS写了另一本发人深省的书。卓越红利绝对是彼得斯。他是一个终身学习的狂热者，这本书是他过去几十年所学的总结。他认为这是……的续集追求卓越．你可能不同意他写的所有东西，但这会让你思考。

我们正面临着威胁我们工作的科技海啸。康奈尔理工学院院长丹尼尔·胡滕洛彻(Daniel Huttenlocher)说:“工业革命是关于增加和取代体力劳动的，而数字革命是关于增加和取代脑力劳动的。”机器学习和人工智能将改变我们的工作方式。

彼得斯说抵御这场科技海啸的最佳方法就是卓越．卓越是一种进攻策略。这是积极的。我们需要把注意力集中在“有效部署的人类属性上，这些属性可能会超出人工智能的范畴”。他认为我们需要继续进攻，在我们所做的每一件事上创造卓越。

卓越不是一份做与不做的清单。这是一种心灵的品质。它是一种“精神状态”。它表现在我们做的每一件事上——我们做的下一件事。这是我们的下一封邮件;我们接下来的对话。“卓越是一种时时刻刻的生活方式。或者什么都不是。卓越中没有明天;只有现在。”“卓越是接下来的五分钟。“细微的接触是最重要的区别。小胜于大。

执行就是一切。执行是领导者的工作。“业余人士谈论策略。专业人士谈论后勤问题。”“现在就行动。完成工作。在这一点上，50年来什么都没有改变，包括一个事实:战略往往是鼓舞人心的，但执行大部分是擅离职守．”

人们第一次。硬就是软。软即硬。“你的客户永远不会比你的员工更快乐。”培训是你最重要的投资。彼得斯说:“简单地说，帮助员工实现有价值的未来是经营公司最赚钱的方式。期。”

说到创新WTTMSW：谁尝试的东西最多，谁就赢这是必然的，WTTMSASTMSUTFW：谁尝试的东西最多，把事情搞砸的最多，谁就会赢得最快．这是一个数字游戏。“如果你知道自己的方向，你就不会创新。如果事情按计划进行，你就没有在追逐任何有趣的东西。”

我们必须全身心投入到创新中去。“为了有效地、创造性地应对特定环境，我们必须系统地、非常努力地、一天一天地、一小时一小时地强迫自己，全身心投入到新奇事物中．小说设置。小说的人。小说的一切。”

说到领导者，“精英中的精英都是非凡的倾听者。”我们大多数人认为自己是好的倾听者，但我们不是。“倾听是一种策略。”它不是被动的。这是一个行动词。”激烈的倾听。积极的倾听。”

彼得斯对激发卓越领导力的26种策略给出了有力的解释。当然，没有它是不完整的MBWA．四处闲逛来管理。正如约翰·勒Carré所说，“从桌子上看世界是一个危险的地方。”清单包括，你是你的日历，总是演出时间，零规则(每天都是一个开始)，承认，谢谢，礼貌和道歉。

里面有很多很多很多卓越红利．正如你可能从汤姆·彼得斯的书(或他的任何东西)，有很多东西需要消化，也有很多东西需要学习。他给出了你现在就可以付诸实践的具体行为。但我想彼得斯会说"别想太久。从现在开始追求卓越，从实践中学习。”

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由Michael McKinney于晚上11:49发布
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ONATHAN LØW已创建的GuruBook改变、精炼和增强你的思维。他汇集了45位国际知名实干家和思想家关于创业、创新和真正的领导力的观点。

你会从Sonia Arrison、Edgar H. Schein、Henry Mintzberg、Tom Peters、Pascal Finette、Andreas Ehn、Murray Newlands、Brian Chesky、Hampus Jakobsson、Craig Newmark、Alf Rehn、Paul Nunes、Nathan Furr、Mette Lykke等人那里找到深刻的见解。但在我第一次阅读这本书时，我发现了以下几个有趣的地方:

史蒂夫·布兰克:创业公司不是大公司的小版本

我们知道，初创公司是一个临时组织，旨在寻找可重复和可扩展的商业模式。对于企业的推论如下:

公司是一个永久性的组织，旨在执行可重复和可扩展的业务模型。

一旦你理解了现有的公司是为执行而设计的，那么你就能明白为什么他们在持续的和破坏性的创新上有困难。

丹尼·兰格:成为真正的数据驱动

我们看到，如果你不开始认真对待机器学习，24-36个月后你就会遇到麻烦。这种情况尤其会发生在交通、航运、金融和零售等行业，但所有类型的公司和领导者都应该更深入地研究这个问题。

当然，大公司有一个优势，因为他们经常拥有大量的数据。初创公司缺乏这一点，而数据正日益成为王道。

例如，你也许能够开发一个比Uber更好的应用程序，拥有更好的后端，并支付给司机更多的钱，但如果你没有数据来提供持续更好的接车体验，所有这些可能都无关紧要。

Christian Ørsted:真正的领导是自恋

领导者最重要的任务不是表现真实，而是专注于服务。领导者对世界或自己的看法，完全不关心他或她如何以最好的方式为组织和世界服务。

这就是为什么真正的领导力这个概念很容易给领导者一个自恋的借口，让他们只关注自己和自己作为领导者的价值观，而不是如何为员工创造最好的文化。

Daniel Burrus:《如何预测未来》

当我们学会如何区分我所说的“硬趋势”(即将发生的趋势)和“软趋势”(可能发生的趋势)时，我们可以准确地预测很多事情。把它想象成一枚双面硬币。敏捷是一方面，允许您对不可预见的变化做出快速反应，另一方面是预见性，允许您看到将要发生什么，并在变化发生之前采取行动。

敏捷基本上就是对变化做出快速反应。因此，理解敏捷创新是一种反应式创新是很重要的。敏捷创新会让你对别人创造的颠覆性创新做出反应。

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Michael McKinney于下午01:34发布
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前第一夫人芭芭拉·布什是一位服务型领导人。美国历史上最受欢迎的第一夫人之一。她机智、聪明、敏锐、直率、不装腔作势、诚实。

1925年6月8日，她出生于纽约拉伊市的芭芭拉·皮尔斯(Barbara Pierce)，是一位出版主管的女儿，也是富兰克林·皮尔斯总统的远房表妹。她被称为“一个王朝的女族长”。作为第41任总统的妻子和第43任总统乔治·w·布什(George W. Bush)的母亲，她是美国历史上两名让儿子跟随父亲入主白宫的女性之一。第一位是阿比盖尔·亚当斯，约翰·亚当斯的妻子，约翰·昆西·亚当斯的母亲。

今年1月，布什夫妇庆祝了他们的73周年结婚纪念日，使他们成为美国总统历史上结婚时间最长的夫妇。

在她丈夫的政治生涯中，她是一个很有价值的盟友。她的儿子乔治·w·布什写信来第41篇:我父亲的画像，“有一件事是肯定的，芭芭拉·布什愿意说出自己的想法。”在她丈夫1992年的连任竞选中，她告诉《华尔街日报》洛杉矶时报“有些人分担丈夫的工作，有些人则不。这将取决于婚姻或妻子的工作。但你必须有影响力。当你结婚47年了，如果你没有任何影响力，那么我真的认为你有大麻烦了。”

她坚持不懈地为家庭扫盲工作。“你知道，坐在那里，搂着小孩子读书。它不仅教会他们阅读，还让家庭保持强大。”她相信:“如果有更多的人会读、会写、会理解，我所担心的一切都会更好。”

以下是她对生活的一些看法:

“我认为团结是家庭生活非常重要的组成部分。”

“永远不要忽视这样一个事实:衡量你成功的最重要标准是你如何对待他人——你的家人、朋友、同事，甚至是你一路上遇到的陌生人。”

“你们家庭的成功……我们国家的成功…不是取决于白宫内部发生了什么，而是取决于你的房子里发生了什么。”

“乔治·布什给了我整个世界。他是最好的——体贴又有爱心。”

“如果人类被视为潜力而不是问题，拥有优势而不是弱点，无限而不是迟钝和迟钝，那么他们就会茁壮成长，发挥自己的能力。”

“你可能认为总统非常强大，但他不是。他需要从主那里得到很多指导。”

1990年6月，她在韦尔斯利学院的毕业典礼上发表演讲时对在场的人说:

我希望你们中的许多人会考虑做出三个非常特别的选择。

第一个是相信比你自己更伟大的东西，参与到我们这个时代的一些伟大的思想中去。

一开始我做了另一个选择，我希望你们也会这样做。无论你谈论的是教育、职业还是服务，你都是在谈论生活——而生活真的必须有乐趣。应该是很有趣的。

第三个不可错过的选择是珍惜你的人际关系:你与家人和朋友的关系。多年来，你一直铭记着奉献和努力工作对你的事业的重要性。当然，这是对的。作为医生、律师、商业领袖，你的义务固然重要，但你首先是一个人。而那些与配偶、孩子、朋友之间的人际关系，是你一生中最重要的投资。

在你生命的尽头，你永远不会后悔没有多通过一次考试，没有多赢得一次判决，或者没有多完成一笔交易。你会后悔没有和丈夫、孩子、朋友或父母在一起的时光。

谁知道呢?在在座的各位中，说不定有一天会有人追随我的脚步，以总统的配偶的身份入主白宫。我祝他好!

她在1994年的回忆录中总结道:

乔治·布什和我一直是世界上最幸运的两个人，当一切尘埃落定，所有的人都走了，重要的是信仰、家庭和朋友。我们非常幸运，我们知道这一点。

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由Michael McKinney于晚上08:41发布
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我们正面临着尊重危机。礼貌和尊重并不是日常工作场所互动的规范。他们也不是我们社区的常态。

我们自己的观察使我们敏锐地意识到这些动态。不幸的是，现在有研究支持我们的观察。2017年美国文明调查(an年度研究报告万博宣伟、鲍威尔泰特和KRC研究公司进行的一项调查发现，69%的受访者认为美国存在严重的文明问题。

75%的受访者认为，不文明行为已经上升到危机水平。73%的人认为美国作为文明国家的地位正在下降。

受访者中几乎没有乐观主义者。只有22%的受访者认为美国的文明礼仪将在未来几年得到改善。

另外三项研究强调了我们工作场所缺乏尊重和文明。

盖洛普的员工敬业度数据(员工敬业度调查显示，只有35%的美国员工积极投入工作。在全球范围内，积极参与的员工数量为15%。

tinpulse 2017年的文化和参与度报告发现只有26%的员工觉得自己在工作中受到重视。

工作场所欺凌研究所2017年的研究(WBI 2017美国工作场所欺负的调查工作场所欺凌研究所)发现，19%的美国员工在工作场所经历过欺凌，另有19%的人目睹过职场欺凌。61%的美国人知道在他们的组织中存在职场欺凌。

这项研究和我们自己的经验清楚地表明:在工作场所以尊严和尊重对待同事并不是常态。

在我们的组织中，不尊重和不文明行为每天都在侵蚀信任、绩效、服务和主动解决问题的能力。

并非全无希望。我与各种规模和行业的组织的高级领导一起工作，帮助他们创建有目标的、积极的、高效的工作文化。

发展你的工作文化需要三个步骤。它们是:

1. 定义的。
2. 对齐。
3. 完善。

定义理想的工作文化。

高级领导必须让价值观和结果一样重要——并且在形式化价值观期望和衡量价值观期望时采用同样的原则，就像他们在形式化和衡量绩效期望时一样。

价值观必须从崇高的理想转变为可观察的、有形的和可衡量的行为。通过用行为来定义公司价值，这些有价值的行为就变成了可衡量的期望。

让我们以“尊重”为例。我最近的一位文化客户将他们的尊重价值定义为“欣赏他人的价值，礼貌友善地对待每个人”，这是他们确定的六大价值观之一。这是一个很好的定义，但它还不是一个可观察的形式。

他们定义了这三种有价值的行为所需要的确切行为:

• 我寻求并真诚地倾听他人的意见。
• 我不会粗鲁地言行，也不会轻视他人。
• 我的工作是通过直接与相关人员沟通来解决问题和分歧。

这些行为——以及来自其他五个价值观的有价值行为——明确了这个组织中公民的最低标准是什么。

他们“明确价值观”的努力已经完成，但他们还没有完成嵌入这些行为。

对齐所有的计划、决定和行动都与你珍视的行为有关。

高级领导必须在每一次互动中示范和展示这些有价值的行为。简单地定义这些有价值的行为——并疯狂地推销它们，例如在你的工作空间里张贴海报——除了提高意识外没有任何作用。建立信誉并激励公司里的每个人每天实际展示这些有价值的行为的唯一方法，是高级领导——以及组织里的所有领导——在每一次互动中都以这些行为为榜样。

每一天。

这并不容易——但却是必须的。审查是严格的。高层领导和他们接触的每个人之间的互动质量标准大大提高。

建立信誉需要时间——4-5个月或更长时间。

在这段时间内，高级领导者不仅要做那些有价值的行为的榜样，他们还必须指导那些有价值的行为，赞扬一致的行为，纠正错误的行为，等等，在他们的余生(!)将所有的计划、决策和行动与您的有价值的行为保持一致将成为一个永无休止的项目。

这种指导、表扬、重定向等是让他人为这些有价值的行为负责的基础。这些同样的实践也是让其他人对绩效期望负责的良好基础。

校准阶段的一个重要部分是创建定制价值调查，每六个月由所有员工进行一次。这项调查将成为你的“价值观仪表盘”，一种定期衡量员工在多大程度上认为领导者是团队或公司价值行为的楷模的方法。

每次执行自定义价值观调查时，各个领导者——从高级领导者到一线团队领导者——都会收到一份个人资料，其中显示了员工对他们展示的每种价值行为的评级。领导者因一致的行为而受到赞扬，在不一致的行为上受到指导。

请注意，我的一些客户正在做脉搏值调查，每个员工每周问一个问题，而不是每六个月问36个问题。这提供了一个有价值的、持续的衡量领导者价值观的方法。

只有当领导者对有价值的行为负责时，这些行为才会成为你健康工作文化的基础。

完善根据需要，每两年左右评估一次行为。

细化步骤就是每两年左右花点时间根据需要更新你有价值的行为。有些有价值的行为可能根深蒂固，你不需要再把它们列在你的价值观清单上了。可能需要添加一些新的有价值的行为，以应对新的诱惑、新一代、新客户或市场需求等。

你的价值行为需要随着文化的发展而发展。

这三个步骤适用于部门、小型企业、大型跨国公司以及介于两者之间的各种规模和类型的组织。

这种影响是强大的。当我的文化客户执行这三条规则时，三种结果不断出现。员工敬业度提高了40%。客户服务排名上升40%。结果和利润增加了35%——所有这些都是在实施这个经过验证的过程的18个月内发生的。

不要把工作文化的质量交给运气。让文明和尊重成为日常工作场所互动的标志——改变规则，遵守规则，并让人们对规则负责。

看我的三分钟"文化领导责任的视频，以便进一步了解。

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S.克里斯·埃德蒙兹她是一位广受欢迎的演说家、作家和执行顾问，也是“有目的文化集团”的创始人和首席执行官。在领导了15年的高绩效团队之后，克里斯在1990年创办了自己的咨询公司。自1995年以来，他还担任The Ken Blanchard Companies的高级顾问。克里斯是公司的一员。杂志评选的100位杰出领导力演讲者，并在2015年西南偏南大会上担任特邀主持人。克里斯是亚马逊畅销书的作者文化引擎，畅销书更高层次的领导与肯·布兰查德合作，以及其他五本书。Chris的博客、播客、研究和视频系列可以在这里找到http://DrivingResultsThroughCulture.com．成千上万的追随者在推特@scedmonds上欣赏他关于组织文化、服务型领导和工作场所灵感的每日名言。

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由Michael McKinney于晚上08:50发布
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我们生活在一个混乱的时代。对这种变化的普遍反应是组织、奖励和促进自私。领导者和其他变革者感到无法以任何有意义和有建设性的方式重新引导事件的进程。用奥托·沙默(Otto Scharmer)的话来说，我们正在“共同创造(几乎)没人想要的结果”。

部分问题在于我们处理我们“知道”和做的事情的方式。我们需要一种新的看待、学习和做事的方式。这就是Otto Scharmer希望做的你的理论．

通过“U理论”，奥托·沙默(Otto Scharmer)将一些众所周知的观点进行了深刻的结合。他问道:“当未来出现时，我们如何从它中学到东西?”

在U理论的要义，夏默采用了第一次提出的观点你的理论十多年前，让他们更容易接触到。

U理论开始于盲点．我们以自己的方式看待这个世界。我们创造了我们生活的世界。行动来自于我们的内心世界。Scharmer说:“我以这种方式关注，所以它以这种方式出现。”

所以我们开始带着盲点理解U理论。我们常常忽略了自身的内在条件。“我们可以看到什么我们做(结果)。我们可以看到如何我们做它(过程)。但我们通常没有意识到谁:内心的地方或源我们就是从那里开始运作的。”这是我们的盲点:我们注意力和意图的来源我们的来源。

领导者面临的问题是我们的盲点是如何在我们的领导中显现出来的?“我所注意到的，我所注意到的，我所采取的行动，都是我内在条件的一个函数。这当然会影响我们学习的方式和内容，从而影响我们在任何特定情况下的应用。

通常情况下，我们从过去的经验中学习，但因为或大多数问题，用我们学到的东西来回应是不够的，Scharmer建议我们努力从未来中学习。他称之为存在．

我们可以通过两种方式参与当下。一个是“基本上是过去的延伸”的当下。当下是由过去塑造的。第二个是当下的品质，它是通往未来可能性领域的大门。当下的时刻是由想要出现的东西所塑造的。这种时间质量，如果与之联系起来，就会从(预感知)最高的未来潜力出发。”

在我们这样的时代，“当下”的第二种存在感才是最重要的，因为“没有这种联系，我们往往会成为破坏的受害者，而不是共同塑造者。”

我们该如何开始呢存在作为个人、组织和社会?

U理论是一种使一个系统(或个人)认识和认识自身的方法。核心流程如下图所示。看下面的" U " Scharmer描述了每一个关注和共同塑造世界的七种方式：

下载一切如常。重复着同样的思维模式。在这种状态下，“世界被我们旧的心理习惯和过去的经历冻结了;没有什么新东西进入我们的脑海。

看到就是当我们停止习惯性的判断，以全新的眼光醒来。当我们暂停时，我们必须容忍什么都没有发生。关键是要坚持下去。

传感就是“我们将注意力从对象转移到源的时刻。”我们的认知扩大和加深了。“观察者和被观察者之间的边界打开了。”我们开始从一个包括我们自己的角度来看问题。系统开始看到自己。

存在就是当我们放下旧的，连接到周围的未来潜能的时候。“观察者和被观察者之间的边界崩塌为未来出现的空间。”我们正在连接最深的源头——我们运作的内在条件。我们的目的。从整体上看。我们必须愿意放弃一切不重要的东西。“跨过门槛意味着愿意放手。放下旧的模式、假设，甚至旧的自我。’只有这样，我们才有可能进入我们休眠的潜能，我们正在浮现的‘自我’。”

结晶就是当我们开始想象未来寻求从与源头的深度连接中出现。“想象发生在未来的领域(而不是我们的自我)。

原型设计就是在做中探索未来。通过即兴发挥，将头脑、心灵和双手的智慧结合起来，将新事物变为现实。

执行通过从更大的生态系统——整体的背景中体现新事物。通过新的实践、过程和基础结构嵌入新的，同时保持与源代码的连接。

图表顶部的倒立视图大约是破坏而不是创造。它是封闭的意志、心灵和头脑的结果——恐惧、仇恨和偏见。下载后，我们并没有体验到存在感，而是出于偏见开始否认或沉默其他观点，我们固守、操纵、欺凌并最终摧毁。

沙默说:“领导力是一种改变我们经营的内在位置的能力。”这领导的主要工作是帮助人们发现观察和共同观察的力量．

U理论是关于改变的。当你作为一个改变者开始看到你以前没有看到的东西，同时，看到你在维护和捍卫过去的模式和思维中所扮演的角色时，真正的改变就会开始发生。“转型变革的关键杠杆点始于关注你作为一个改变者是如何与你想要改变的系统和你想要产生的系统联系起来的．”

对于Scharmer来说，对变化的理解可以归结为:“任何系统所取得的结果的质量，都是这些系统中的人们运行所依赖的意识质量的函数。三个字:形式跟随意识。”



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Michael McKinney于上午07:39发布
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通过服务型领导的实践，我们就能更清楚地了解什么是服务型领导，什么不是。编辑肯·布兰查德和蕾妮·布罗德维尔收集了一些关于这个主题的好文章。

肯•布兰查德首先告诉我们，有些人认为你不能同时领导和服务。但这是因为他们不明白服务型领导有两个部分:一个愿景/方向，或战略角色领导服务型领导和实现或操作角色的方面仆人服务型领导的方面。“领导服务型领导方面是传统等级制度的责任。的仆人服务型领导的另一个方面是颠覆等级制度，帮助整个组织中的每个人发展良好的关系，取得伟大的成果，并最终取悦他们的客户。”

Raj西索迪亚是自觉资本主义运动的领导者，并将服务型领导与首字母缩写“无私的:力量，热情，爱，灵活性，长期导向，情商，系统智能和精神智能。他解释说:“仆人领导是一个完整的人，而不是一个支离破碎的存在。SELFLESS体现了成熟的男性特质和成熟的女性特质的和谐融合。”

史蒂文·r·柯维说信任是必不可少的。“服务型领导力和基于信任的领导力都与传统的位置型领导力背道而驰，后者充斥着控制语言:‘你必须按我说的做，因为我是老板。另一方面，仆人型领导者和信任型领导者都能从更深层次的意义中汲取灵感。他们首先提供服务，首先给予信任。领导力是副产品，地位权威充其量是事后才想到的。”

马克弗洛伊德他承认:“仆人型领导并不总是完美的，但他们忠于自己的领导风格。他们通过颠倒组织结构图和服务他人来保持谦逊。他们与团队沟通形成他们文化的目标和价值观，这样每个人都能集中注意力。他们知道自己的长处和短处——通过反馈和跟随一直以来最伟大的仆人领袖[-耶稣]。他们一直在努力做正确的事情。”

西蒙Sinek他补充道:“仆人式领导的日常实践并没有人们想象的那么伟大。它不是建立在一系列交易的基础上，而是建立在承诺在别人最需要你的时候出现在那里。一个提供金钱或未来财富潜力的领导者并不能赢得忠诚。他们正在建立一种可能促进自身利益的交易关系。领导人零星的、善意的行为不会造成伤害，但不会培养忠诚。他们不足以赢得信任。就像任何一种以信任为基础的关系一样，很多小事的结合造就了一切的不同。”

为了避免让你偏离轨道的触发点，马歇尔·戈德史密斯建议你下次遇到冲突时，问自己这个问题:“我现在是否愿意投入必要的投资，在这个话题上做出积极的改变?”

Erwin麦克马纳斯说明服务型领导不是一种技术，而是一种存在方式。他的妻子看到他在倾盆大雨中勉强为一个无家可归的人做了一件事，她说:“这是你所做过的最伟大的布道。”这些话改变了他的一生。他写道:“坦白地说，我一直希望我最重要的信息是传达给成千上万的听众，而不是一个人。现在我更明白了。我们的信息是总是只有一个观众，也就是我们服务的人。在服务他人的过程中，我们的信息就是我们的生命。我们必须活出我们的信息，因为我们的信息才有生命。对我来说，这就是仆人式领导。”

在麦克马纳斯看来，乔恩·戈登他在文章中补充道:“我公司的使命是激励和授权尽可能多的人，每次一个人。一次一个人意味着我们永远不会因为太忙而错过帮助一个需要帮助的人。”

在Brené Brown, Cheryl Bachelder, Henry Cloud, Jon Gordon, James Kouzes, Patrick Lencioni, Dave Ramsey, Art Barter, Larry Spears和其他许多人的其他文章中，你会发现更多有用的想法和想法，将帮助你塑造和完善你的领导方法。

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Michael McKinney于下午02:08发布
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