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06.30.19
现在的领导力140:2019年6月汇编
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Michael McKinney于下午02:08发布
06.26.19
探索室内景观
T不断变化的组织和领导环境正在以如此快的速度变化，领导者需要快速发展。辅导比培训更注重个人的具体发展需求。抛开技术技能和天赋不谈，我们如何领导也是我们自身的产物。教练的目的是让我们更多地意识到指导我们互动的心态，这样我们就能更有意识地进行领导。 当然，教练本身也是如此。虽然教练可能会使用某些工具和技术来帮助他们的客户，但影响教练关系的最关键因素是教练自己。你是什么样的人，就代表你是怎样的教练。帕梅拉·麦克莱恩探索的正是教练的这一方面Self是教练，Self是领导者． 如果一个教练能够了解自己是谁，以及自己给教练关系带来了什么，那么他就能更有效地帮助其他领导者了解自己。作为教练和领导者，探索我们自己的室内景观至关重要。 麦克莱恩说:“我们需要培养的最好的工具就是我们的自我。” 更重要的是，要了解一个人的自我，需要有一种强烈而勇敢的意愿去探索一个人内在风景的许多层面，这是一个难以捉摸、神秘莫测、令人困惑和矛盾的领域。如果我们没有在那里花太多时间，这个空间可能会让人望而生畏。 为此，McLean介绍了一个过程通过六个广泛的维度来检查我们的室内景观内在认知的重叠和相互支持:存在感、同理心、感受范围、边界和系统、体现和勇气。“作为一名伟大的教练，我们最有价值的目标是保持在自身成长的边缘，始终对自己在发展中所处的位置心存感激，同时对自己在发展中所处的位置心存感激，同时向新的层次和新出现的机会学习，以深化自己作为教练的能力。”
存在 麦克莱恩发现存在有三个层面:存在于我们内心的声音(我们的想法、假设、偏见和判断)中，存在于关系中(我们的声音、语言、情感、客户的身体和身体信号)，存在于生态或我们周围的环境中。 我们是否能够把我们的议程搁置一边，倾听我们的客户或同事的意见?我们必须能够把自己的经历排除在外。 同理心 同理心是一种让我们能够感受和理解他人的技能，这样我们就能“提供敏感的、有洞察力的、适当的沟通和支持”。但必须有一个平衡。太多或太少都会妨碍我们的工作。她解释了如何培养适量的同理心。并注意到:“没有什么是理所当然的，检查你对他人情况的理解，以确保你没有用你的解释或故事模糊他们的故事。” 感觉的范围 对于一个教练来说，了解各种各样的感受是很重要的，这样才能满足他人的需求。我们从盘点自己的感受开始。随着时间的推移，我们已经对某些感觉形成了判断。“揭露判断的简单行为让我们能够接触到一些被禁止的感觉，并增加我们的技能。”我们能控制自己的情绪。“我们的现实是，事情发生在我们身上，我们有一种感觉，或者我们决定自己有一种感觉，但别人永远无法‘让我们有感觉’。” 边界和系统 教练们需要克制拯救客户的冲动。 在指导工作中，当我们的边界存在漏洞时，我们几乎会自动倾向于接受客户带给我们的东西，想要解决问题，让别人感觉更好，让他们远离自己，披上斗篷去工作。 当我们有了适当的边界，我们就更容易把整个系统看作一个整体——所有事物的相互联系。 体现 “体现是关于我们如何生活在我们的身体里，让我们的身体成为我们在这个世界上互动和移动的中心。”我们应对生活和压力的方式是建立在我们的肌肉记忆和我们控制自己的方式中。“我们坐着和站着的方式会改变我们思考和感觉的方式。” 勇气 对于教练来说，勇气是指愿意面对我们的恐惧和我们长期持有的思考和存在方式。此外，领导者需要勇敢的教练。“领导者需要勇气去寻找教练，当一个领导者来敲门时，他们应该得到教练的勇气，帮助他们去看那些看不见的、只能勉强接触到的、难以探索的东西。” 的自我教练范本创建一个有价值的框架来发现和评估我们作为教练和领导者的表现。它有助于提高我们对室内景观的意识。
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06.19.19
提升领导力——麦肯锡之道
B在你开始你的下一个领导力发展计划之前，阅读这篇文章。 经常听到领导者抱怨领导力发展项目并没有培养出有效的领导者来执行他们的战略和目标。虽然领导力的建议数不胜数，但这些建议并不总是能转化为能带来组织所需结果的领导者。 在规模化领导，麦肯锡的合伙人克劳迪奥·费泽、迈克尔·雷尼和尼科莱·陈·尼尔森分享了麦肯锡在整个组织培养更多更好的领导者的方法。“规模意味着接触到临界数量的领导者和员工，达到一个临界点，超过这个临界点，变革就能自我维持，组织就会从根本上改变它的领导方式。” 首先，要提高一个组织作为一个整体的领导效率，领导者必须“从组织的、系统的层面上思考，而一个人采取的方法与提高单个领导者的效率明显不同。” 麦肯锡的方法建立在构成有效领导力的四个信念之上: 1.领导者团结、执行和更新。“领导者做关于人员和方向的决定(对齐);他们看到他们的意图被执行(执行);他们会考虑活动的下一次进化(更新)。”更新指的是不断变化的环境。“组织环境一直都在变化，因此，领导力的一个关键要素是展示弹性和敏捷性，以便继续蓬勃发展。” 2.所有的领导都是在特定的环境下进行的。“我们坚信，不存在不受企业战略或特定职位等级等环境因素影响的标准领导行为。” 3.通过实际生活经验建立的技能使有效的领导行为成为可能。“伟大的领导者的技能是在工作中磨练出来的，领导者积累的经验和技能有助于他们展示更有效的领导行为。” 4.领导者必须在自省和自我意识的基础上发展正确的心态。“我们关注心态，因为心态最终会驱动行为。让一个人的心态成为有意识审视的对象，是提高领导效率不可或缺的先决条件。” 这就引出了钻石规模下的领导力． 钻石规模下的领导力 支撑麦肯锡方法的是四个核心原则，他们称之为钻石规模下的领导力．这些原则必须存在，以提高整个组织的领导效率。
核心原则1:关注驱动不成比例价值的关键转变。 将领导力发展与组织环境和战略联系起来，关注对绩效影响最大的三到五个转变(行为、技能和心态)。 令人惊讶的是，领导力发展往往与组织的目标和战略不一致。在他们的研究中，高管们告诉他们，“他们的组织没有将战略转化为他们的需求。”相反，他们使用了“通用和广泛的能力模型”。这个结果并不令人惊讶。 他们的研究确定了三类领导行为: 基线行为:促进团队合作的有效性，展示对人的关心，支持期望的改变，并提供批判性的观点。这些行为适用于任何环境，但它们本身并不能区分平庸和优秀的表现。 麦肯锡还得出结论说，只有少数行为能推动组织绩效，而且这因环境而异。因此，除了特定于环境的行为之外，组织中足够数量的领导者的能力是能够快速调整不同的情况和伴随的行为。 核心原则2:让整个组织的关键影响者达到一个临界点。 组织必须确保足够的广度、深度和节奏，以改变整个组织的领导行为，并让所有员工了解什么是伟大的领导。 关键的影响者是那些5%到15%的人，其他人从他们身上寻找成功的线索。首先与这些人合作，要明白培养领导能力是需要时间的。当然，培训应该反映这一事实。 核心原则3:基于神经科学设计最大化行为改变的程序。 设计干预措施，明确关注如何利用与神经科学相关的最新原则，帮助个人“更好地从事日常工作”，以最大化所教和所学内容的价值和组织影响。 领导者需要实践新的行为，而不仅仅是教学和课堂方法。麦肯锡围绕七大成人学习原则设计了项目:
核心原则4:在更广泛的组织中集成和度量程序 组织必须确保更广泛的生态系统直接支持和加强领导力发展计划所促进的行为、技能和心态的转变。 你不能孤立地开展领导力发展计划，并期望取得积极的结果。组织的文化必须支持它或使组织正式和非正式需要的新行为成为可能。作者指出，实际的能力建设过程只占所需的25%。“人们的行为在很大程度上受到大环境的影响，为了可持续地改变他们的行为，你需要改变大环境。” 在本书的第二部分，他们在实践中分享了这种方法。它是相当全面的，案例研究是有指导意义的。
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06.17.19
你信任你的下属吗?
T伟大的作家欧内斯特·海明威曾经说过:"要知道一个人是否值得信任，最好的方法就是信任他。“在我加入的新组织中，我经常告诉人们，我信任他们，直到这种信任被侵犯。这给了他们一种健康的压力，不要违背这种信任。结果往往是更强的性能。 这里有两个故事证明了信任的价值:一个反映了在没有信任的情况下会发生什么，另一个反映了在有信任的情况下会有巨大的表现和学习。 当没有信任存在时 1992年，我是美国陆军10个师之一的G3(作战官)，被部署在欧洲的前线。在任职不到一年的时间里，我带领了一个军方对军方的交流之旅，前往前苏联的卫星国之一匈牙利。冷战已经结束，我们现在正在向东欧国家打开大门，这些国家在几十年前曾被俄罗斯的强大力量强迫加入华沙条约。 1989年柏林墙倒塌后，欧洲所有军事力量的盟军最高指挥官乔治·朱尔万将军建立了一个名为“和平伙伴关系”(Partnership for Peace)的计划。他的想法是跨越以前的铁幕，在美国和它以前的敌人之间建立新的关系。目标是把华约国家从俄罗斯的势力范围拉到我们的势力范围内。 我的行程是美国军方第一次与匈牙利进行这样的合作，我亲眼目睹了美国军方与东欧军方——推而远之，还有俄罗斯军方——在建立信任方面的不同做法，因为苏联卫星国的军事教条反映了母舰。 匈牙利人在向我们展示他们的武器装备时，确实是想给我们留下深刻印象，但他们似乎没有意识到，如果他们必须在战争中面对我们，他们拥有的几十年的装备远不如我们的装备。俄罗斯给东欧前线国家提供了最古老、性能最差的装备，把最好的留给了自己。苏联的卫星国，如匈牙利、捷克斯洛伐克、波兰和东德——在二战后加入了苏联——坦白地说，被俄国人视为炮灰。 虽然当时我只是一名中校，但我受到了将军般的待遇。无论我走到哪里，都只有军官(少校以上)在向我们汇报情况。他们不信任下级军官和士官，就像美国信任下级领导一样。俄罗斯的影响无处不在，缺乏信任和严格管理与美军的运作方式形成了鲜明对比，后者是根据指挥官的意图下达任务命令，从而让下属在这个框架内自由行动。在美国军队中，一切都是关于信任和授权。我在匈牙利很少看到这种情况。 几个月后，作为回报，我们把匈牙利的高级军事领导人带到了我们在德国的基地。这些代表团大多由上校和将军组成。当我们把他们交给我们的士官(实际上是士官做了简报)时，他们感到震惊，而当我们让他们和我们的部队混在一起——在我们听不到的地方——去看看美国士兵的真实样子时，他们更加震惊。 朱尔万将军的做法显然奏效了，因为一些前苏联国家现在是北大西洋公约组织(NATO)的成员:捷克共和国、波兰、保加利亚、爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、罗马尼亚、斯洛伐克、斯洛文尼亚、阿尔巴尼亚、克罗地亚和黑山。是的，还有匈牙利。 当信任存在时 我很快就发现自己在上校和指挥官的名单上。有一天我的老板打电话给我，告诉我我被选去指挥一个基地。事实上，这是我们所在的基地:第98地区支援组(ASG)，总部就在德国的维尔茨堡。 虽然我对经营基地知之甚少，但我只用了几个月的时间就意识到这是发生在我身上最好的事情。在我的3000名员工中，95%以上是平民，一半是女性，还有同样数量的德国人。我就像一个“镇长”，为超过45000名选民和顾客服务。我的领导风格需要适应这种截然不同的环境，否则我就会失败。我加入了他们的团队，需要快速学习如何适应他们的环境。 指挥一个基地需要我对一个比我更了解手头任务的工作人员给予信任、信心和信心。我必须领导团队，但与此同时，我必须相信他们分享的反馈和建议是有价值的。他们需要知道我信任他们。 我当时所掌握的领导技能与管理一个陆军基地的技术方面没有太大关系，而是那些需要领导人才的技能;这是我花了20年磨练出来的我发现自己会表扬和鼓励那些运行良好的东西，同样重要的是，我试图了解哪些地方运行得不好，以及我们如何才能使它变得更好。将这两者区分开来并不困难，因为我所要做的就是关注那些我们所提供的内容的接受者。简单地说，我倾听我的“客户”。当事情不对劲时，他们会直言不讳。我非常理解这一点，因为在过去的18个月里，我也是这个社区的客户。 这段截然不同的经历帮助我成长为一名领导者，也为我以后的军旅生涯做好了准备。我成功的关键之一是我对团队的信任。它以卓越的表现得到了回报。 对于大多数领导者来说，直觉应该是，你在公司的阶梯上爬得越高，你就必须越依赖那些低于你的人。支持你的团队，让他们做他们的工作，你会惊讶于他们的回报。这就是我在98警备队时想做的，而且成功了。它也可以对你有效。 
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06.13.19
裂缝的复杂性
T这里有复杂的问题，那里也有复杂的问题。复杂的问题本质上是技术性的。它们是线性的、有序的、可预测的。复杂的问题是适应性的挑战。他们是混乱的，不稳定的，不可预测的。“办婚礼很复杂;拥有幸福的婚姻是复杂的。” 如果你想破解一个复杂的问题，你需要代码。David Benjamin和David Komlos提供代码裂缝的复杂性． 我们能够掌握高度复杂的技术和技术挑战，因为我们非常善于从一个技术成就到下一个技术成就之间建立线性联系。但复杂的、多维的挑战则完全不同。他们不是线性．这些问题是无法通过技术力量解决的，甚至是无法解决的。他们不会静止不动。他们不会耐心等待解决方案。复杂性是一个完全不同的球类游戏。 问题是，“在不知道会发生什么的情况下，我们如何才能最好地处理我们从未处理过的事情?”解决问题的传统方法通常依赖于一小群聪明的人，他们躲在一起，负责决定前进的最佳方式。我们需要一种解决复杂问题的新方法，使我们能够在大群体中共同创造。 复杂性公式 这个公式背后的基本思想是阿什比定律或者是必要变化法则州:只有多样化才能破坏多样性。“阿什比定律说，你需要在解决问题的过程中加入相应数量的多样性。”换句话说，一个高度多样化的团队，可以集体解决要解决的问题中固有的多样性。复杂性公式帮助您解锁身边人的技能、知识、经验和专业知识。 公式中的所有步骤都是相辅相成的，是一个接一个的，以便在复杂问题上实现快速跨越。 的前五个步骤把事情安排好。步骤六到九在哪里，各种各样的人可以花很短的时间——通常是两天——去感受、吸收、思考、决定，然后投入第十步对复杂的问题采取行动。 以下是十个步骤，每个步骤都有一些关键的想法： 1.承认复杂性 第一步是明确你所面临的问题的类型。复杂的问题:复杂的问题或真正复杂的问题第一步是“认识到没有已知的答案，没有外包供应商会帮你解决问题——至少是足够快的速度——旧的解决问题的方法不再有效。” 2.构造一个非常非常好的问题 用一个好问题来框定这个问题。一个复杂的问题需要一个解决其复杂性的问题。“检验这个问题的最好方法是看人们对它的反应。他们对它感到不舒服，是因为它挑战了现状，把标准定得很高，还是意味着有很多工作需要做?相反，他们是否因为这个问题很容易回答就完全适应了呢?不要因为人们的反应消极而回避你认为的好问题，也不要因为人们不反驳而感到满足。”例子:“在接下来的12个月里，我们必须做些什么来推动思维、行动和行为的必要改变，以充分实现……的好处?” 3.目标是各种必要的解决方案 让正确的人参与进来。确定匹配和吸收复杂性所需的必要的人员种类。你的目标是包括必要的视角、特征、角色、功能、层次级别等等。如果你缺乏必要的多样性，你就没有或部分解决方案，执行力也很弱。”作者提供了一个系统来确保你把正确的人聚集在一起。 4.本地化求解器 让所有人面对面地聚在一起。它允许神经同步。在谷歌的团队研究中，他们发现区分高绩效团队和低绩效团队的不是团队凝聚力、动力或平均智商，而是频繁的对话和对团队成员的想法和感受的高度社会敏感性。 5.消除噪音 噪音有各种形式:“一下子有太多的信息;错误或不准确的信息太多;还有太多信息缺失、模糊、不可靠或碎片化。”他们建议我们“宁可在研究太少、数据、信息和知识太少的情况下犯错误——把精力投入到必要的各种人身上，他们拥有默契的数据库和强大的处理器。” 6.就正确议程达成一致 不要预先设定议程。一旦你把所有人都召集到一起，开始决定要谈论什么。“让小组来决定他们必须谈论什么来回答这个问题。他们在一起的第一个任务是就如何将问题分解成正确的组成部分进行讨论达成一致。” 7.把人们放在一个碰撞的轨道上 一场精心设计的对话——精心设计的意外发现。“偶然发现经常发生在人、领域和/或系统碰撞的地方。碰撞是可以设计的。当我们谈论领域和系统碰撞时，我们指的是来自一个领域或系统的人与来自另一个领域或系统的人发生碰撞。” 8.迭代和紧急推进 你必须相信答案会浮出水面。“你所需要的多元化团队需要充满活力地运作，并期望通过正确的互动产生正确的答案。”此外，“在制定了议程之后，你的团队需要一遍、一遍、再一遍地浏览整个议程。”三倍是数字——更多的收益在递减。 9.改变人们的互动方式 如果你的团队成员之间的互动不是富有成效的，什么也不会发生。为了有效，他们需要“坦诚、尖锐、不受约束、不设防、透明、激烈和专注”。这需要“纪律和结构，合适规模的团队(不超过8人)，有效的对话角色，以及可以预期有成效的摩擦而不被反感的环境，还有一个中立的记录者。” 10.将清晰和见解转化为行动 “使用复杂性公式的结果可以分为三类:要做的事情、要尝试的事情和新发现的复杂性。”第10步的工作是将解决方案分为三类，然后“以正确的方式处理每一堆问题，以取得进展，继续学习，迎接下一个大挑战。”有时，处理一个复杂性会揭示另一个需要解决的复杂性。
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06.07.19
如何在网络世界中应对重大挑战
T当没有单一的、简单的、理性的答案时，很少有个人或公司能够独自解决这个问题。当然，在面对全球、国家或社区问题时，这是正确的，但在组织和小团队中，这是越来越正确的。 当面对复杂的问题时，我们倾向于通过分析越来越多的数据和民意调查来找到一个理性的答案，然后把答案公布给那些必须跟随的人。这是一种严格的战略规划方法。我们需要一种灵活的方法来利用我们所有的认知多样性。 在一个网络化的世界里，问题变成了。”在开放的、松散连接的网络中，当没有人可以告诉其他人该做什么时，你如何设计和指导复杂的协作?“在不进行社会批判的情况下，这已经成为广泛的组织和机构关注的一个主要问题。 为了回答这个问题，艾德·莫里森和他的战略执行团队＊设计了一种敏捷的战略规划方法，并在他们的书中提出，策略性行动:敏捷领导的十项技能． 好的策略会回答两个问题:我们要去哪里?和我们怎么去那里?这些问题的答案将为你提供一个有效的策略，但它们本身并不能激发我们这个时代迫切需要的参与。 策略性行动将这两个问题分为四个问题：我们能做什么?和我们应该怎么做?提供目的地。然后回答我们是如何拥有的我们该怎么办?最后,什么是我们的30/30?
这些问题鼓励建立联系和真正的合作-“以增强彼此创造共享成果和互利的能力的方式连接、利用和调整资源。”举个例子，一个公民团体聚在一起实施了战略行动战略行动打破了我们的拨款上瘾。“他们能够走到一起，识别和解锁资产，所以总和大于部分。 在一个层次结构中，挑战在于就该做什么进行信息交流下来，并获取有关结果的信息向上． 策略性做事方法包含十个技巧，在四个策略性问题的框架内工作。“当我们遵循一套简单的小规则时，复杂的合作就会出现。这些规则——实际上，只是对每一项技能的实施——嵌入了许多实践，学者们发现这些实践在广泛的学术领域都很有价值。”这十项技能本身鼓励合作，因为没有人擅长所有这十项技能。当你招募一个多样化的团队来将这些技能带到网络中时，就会产生变革性的结果。 战略行动的四个问题 技能1和2通过为富有成效的、合作性的对话奠定基础来开始这个过程。 技巧1:为深入而有重点的对话营造一个安全的环境。一个敏捷的领导者会沟通和加强公平的声音，并承诺以建立信任和相互尊重的方式行事。把团队规模控制在5到7人也能增加我们成功的机会。 技巧2:用一个赞赏的问题来组织你的谈话。“我们生活在我们的问题创造的世界里。我们花时间制定框架问题，以确保我们都在同一个世界里，就像我们在同一段对话中尽可能仔细地观察一样。”因此，我们需要用一个基于资产的、对个人有意义的问题来定义问题，这个问题有很多答案，可以鼓励人们反思和思考。 问题1:我们能做什么? 技能3:确定你可以支配的资产，包括隐藏的资产。有一些资产是团队成员可以控制或影响的，但也有一些资产是人们甚至不知道自己拥有的。通常情况下，这些都必须由团队中的其他人哄骗出来，因为我们太过低估了自己能带来的东西。这些可以包括某人多年来独立追求的爱好、技能和兴趣。 技能4:连接和利用你的资产创造新的机会。连接资产使我们能够横向思考。也就是说，合并来自不同学科、领域或知识体系的资产。它是一起思考和扩展我们的思想。 问题2:我们应该做什么? 技巧5:找到一个你能产生动力的大机会。决定哪一种选择成功的可能性最大并不容易。作者提出了一个考虑两个标准的2x2矩阵，以从群体中引出更好的想法。 技巧6:将你的机会改写为具有可衡量特征的战略成果。在这个阶段，你试图定义一个每个人都同意的共享结果，并在他们的脑海中看到。它必须是情绪化的，否则人们不会继续下去。这不是一个模糊的愿景陈述。作者建议在起草敏捷策略时问三个定性问题:如果我们成功了，我们会看到什么?我们会有什么感觉?谁的生活将会改变，如何改变?然后列出你可能衡量结果的方法，这样你就可以确保每个人都以相同的方式理解结果。 问题3:我们要做什么? 技巧7:定义一个小的开始项目，开始让你朝着目标前进。你并不是在寻找完美的计划;你在寻找行动。朝着目标迈出一小步，你就不会不知所措。在你做任何事情之前，你不需要规划好整个路径。你只需要开始——边做边学。“在我们开始之前，我们真的无法学习如何朝着那个结果前进做的东西。” 良好开端的四个要素是:第一，足够短。他们让团队中的每个人都参与进来。他们制造了轰动效应，为作品吸引了注意力。他们测试了一些关键假设。最后，它们不需要许可。 技巧8:制定一个短期行动计划，让每个人都能迈出一小步。没有观众。确保团队中的每个人都分担实施的责任。 问题4:什么是我们的30/30? 技巧9:每30天开会一次，回顾进展，调整，并为未来30天制定计划。没有反馈，我们很容易偏离轨道。“敏捷领导者需要一种特定的反馈循环:学习循环“变化是不可避免的，所以我们需要在这个过程中做出调整。”我们学到了什么?每个人都同意我们追求的结果吗?我们需要做出改变吗?30/30是一个30天回顾和未来30天展望的指导方针。你可能需要将时间缩短到7/7或更长时间。 技巧10:推动、联系和促进以加强你的新协作习惯。建立新的习惯和做出改变并不容易。敏捷领导者提供指导。“如果人们模糊地认为这个网络会靠自己发展，那它就不会。”敏捷的领导者督促每个人将想法转化为行动，完成他们的任务。他们通过连接新人和其他网络来加强自己的网络。他们通过发布成功案例来推广它。 在这四个问题的框架内实施的这十个技能将创造对话，从而导致革命性的改变。这四个问题是一个循环，你一次又一次地回到你从实践中学到的东西，并完善你的策略。 *爱德华·莫里森，斯科特·哈奇森，伊丽莎白·尼尔森，简妮斯·法登，南希·富兰克林
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06.05.19
用想象力领导的7个原则
我想象力就是看到别人看不到的东西。在一个颠覆性的世界里，我们需要更具想象力的领导人。我们都有想象的能力，运用想象力就能释放或充分发挥潜能。 布莱恩·帕拉迪斯(Brian Paradis)是佛罗里达医院的首席财务官，2006年他受命领导这家陷入困境的机构。受怀疑和缺乏经验的困扰，他记录了他的旅程用想象力领导为了使企业扭亏为盈。 用想象力领导他写的是“如何领导，以及如何用想象力去做。”它首先是关于如何做人，关于性格，然后才是清单和待办事项清单。它是关于“如何把你自己和你领导的人从自己的思想和我们的组织的约束中释放出来。” 这是一本有力的书。诚实，直率，有洞察力。帕拉迪斯在他的旅程中学到的教训，我们可以和他一起学习。他引用了戈登·苏利文将军书中的一段话，希望不是一种方法，这尤其具有启发性。苏利文是越战后摇摇欲坠的美国陆军的主要继承者。 今天的问题可能如此接近，如此激烈，以至于他们像盲人一样．超越今天从以下开始想象你的组织在未来的发展。问问自己“可能是什么?”假设新的范式，然后想象一下你的组织在里面。许多人似乎对这个过程感到不舒服。他们认为这是太多的艺术和太少的科学——在一个有截止日期的世界里，这是无关紧要的神学。事实并非如此。这就是20世纪70年代和80年代陆军领导人如何建立起在波斯湾战争中取得成功的陆军。事实上，这是成功的商界领袖，各行各业的领导者们的经营之道:专注于当下，着眼未来总是在前进． 想象是关于去除沙利文所描述的那些眼罩。下面，我复制了他的对帕拉迪斯的七条原则的总结．你需要阅读每一章的故事，以获得他信息的全部影响。 1.所有互动中的爱 爱是想象的基础、土壤和燃料。爱既是力量，又是力量。出于爱而做的行为、服务或商业努力，结果往往更好。然而，爱是艰难的。屈服于恐惧、玩世不恭和自私自利要比带着爱去领导、生活和服务容易得多。 帕拉迪丝说，爱应该成为我们的品牌，首先在我们的组织内部，这样它就可以在我们的组织外部辐射到我们服务的任何人。 2.走出舒适区:向真实和谦卑靠拢 一旦你承诺了爱的原则，当你的领导倾向于真实性时，一个很高的障碍就出现了。与此同时，你必须意识到自我的影响。你的自我必须得到控制。这项工作没有一个简单的公式。奋斗是这段旅程的核心，用想象力去领导。如果言行不一致、言行不平衡，想要有效地前进是很困难的，甚至是不可能的。 真实和谦逊能建立信任。 我以我开始的地方结束:真诚地犯错误，谦逊地说对不起，请求原谅，并承认有时我只是不知道。在这里，你将赢得人民的信任，你有特权像仆人一样领导人民。 3.混乱、平静和画布:创造重要的环境 领导者的主要工作是搭建舞台，而不是在舞台上表演。如果你想用想象力来领导，你必须释放大多数人的力量、能力和能量，释放少数人的束缚——即使少数人包括你。这是创造性的工作。我们经常使用“创造文化”的语言;然而，我们对这些词的含义思考得不够。这是一项涉及到仔细思考和考虑我们所做的每一个决定的工作，就像另一笔涂色一样，要么把我们带到一个表演杰作，要么让我们远离它。 4.无畏的行为:练习脆弱和正确的冒险 脆弱就是为了完成某件事而将自己置于潜在的伤害之中。这需要明确和创造性的行动。它暴露了你。在那个暴露的地方，我们从准备领导转变为想象力领导。首先，我们个人承担风险，然后我们可以开始有组织地承担正确的风险。这就是想象力、创造力和创新这三种力量在所谓的良性势头中站稳脚跟的地方。 5.容忍的好奇心 好奇心始于问题。质量和数量都很重要。问他们还不到过程的一半。保留答案，暂停判断，质疑:我们是否已经有了正确的答案?这是较大的一半。这就是艺术。 6.关于幽默的误解 笑是爱降落的跑道，然后再次起飞。生活是严肃的，这是肯定的。组织也很严肃，但它们是由人组成的。正因为如此，幽默为文化贡献了不可或缺的活元素。幽默使我们成为人类。它把我们联系在一起。它给我们能量和能力来处理压力和挑战。它鼓舞了我们。如果我们相信人是我们最大的组织能力，那么在企业中注入幽默是一种高回报的投资，作为一种创造力和文化力量被低估了。幽默打开了通往突破和新见解的道路。 It becomes a competitive advantage. 7.连接这些点:不惜一切代价 当领导是一项艰苦的工作。用想象力领导和以结果为导向的领导需要技巧和能力、不断的自我评价、一颗仆人的心和一种“大部分”做好的不屈不挠。它是关于向你自己和组织提出重要和困难的问题，并等待答案。它是关于参与和鼓励有用的东西，拥有和处理不好的东西。这是关于找到方法和做任何需要做的工作来支持球队。它指的是持续不断地想象愿景，与之沟通，并为之采取日常行动。波士顿爱乐乐团(Boston Philharmonic Orchestra)的指挥本杰明·赞德(Benjamin Zander)曾描述过音乐作品的“长线”或视觉。他解释说，如果过于关注单个音符或短段落，“线”很容易丢失。作为领导者,让我们的组织和企业回到音乐的长线上，把这些点连接起来，找到最重要的原因，这是我们始终不变的工作．
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06.03.19
5个领导力课程:像亚马逊一样思考
l长期思考是亚马逊发展的关键。杰夫·贝佐斯说过:“我们真正关注的是长远考虑，把客户放在我们宇宙的中心，并不断创新。这是三个长远的想法因为很多发明都行不通。如果你要发明，就意味着你要进行实验;你必须从长远考虑。这三个理念，以客户为中心，长远思考，以及对发明的热情，是一起出现的。我们就是这么做的，顺便说一下，这样做很有趣。” 亚马逊(Amazon)前高管约翰•罗斯曼(John Rossman)表示有50½个点子在亚马逊成功了并能帮助你在数字时代取得成功像亚马逊一样思考．他写道:“杰夫·贝佐斯和亚马逊在应对和应对挑战、经营业务和技术、思考新想法、市场和增长方面有着非常一致的方式。”所有50个想法都是对幕后的精彩展示。它们可能都不适合你，但这些原则可以应用到任何地方。这50½个想法值得认真考虑，但我在这里只关注其中的5个。
还有一个是专门为潜在企业家准备的:
这是物联网。在亚马逊，一切始于对顾客的痴迷。这意味着尝试很多通常不成功的事情，坚持做那些成功或可能成功的事情。专注于更好的客户体验以建立长期的信任。 利用连接设备提供独特的客户体验有无数的机会。怎样才能让物联网为你服务?罗斯曼提出了四个想法: 从客户开始 “让自己在客户的生活中度过一整天。不仅仅是你的产品或服务，而是广泛和深入。互联设备会如何改变你的产品或服务适应那一天的方式? 消除摩擦 识别并消除摩擦。“有时候，创造伟大的客户体验的最好方法就是从想象糟糕的客户体验开始。(例如:亚马逊Kindle Fire的五月天功能。服务代理可以远程接管用户的屏幕，为他们解决问题。) 认为广泛 想想你目前的专业领域以外的事情。对亚马逊来说，顾客的痛点不仅仅是购物体验和他们提供的产品。它延伸到产品的交付。“连接设备使你能够更多地了解你的客户，并利用这些更深入的洞察，为他们所使用的环境构建更好的产品和服务。什么样的数据能帮助你更好地了解你的客户和他们的体验?” 不要执着于规模化 在扩展之前，尽可能长时间地进行测试，以确保它是正确的。“公司可能犯的最大错误之一是，在一个新功能或能力还没有经过彻底测试和完善之前，就致力于扩大其规模。保持新方法处于测试状态，并为客户提供有限数量的新方法。把他们的期望设定得现实一些，告诉他们这是新的，是一次尝试。”
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06.01.19
第一看:2019年6月的领导力书籍以下是将于2019年6月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．
杰弗里·赫尔分享了他和他的客户成功背后的秘密、策略和科学。他将现实故事与实用技巧和最新的循证研究结合在一起，为读者提供了在当今世界茁壮成长所需的洞见。根据他在哈佛医学院(Harvard Medical School)医生和纽约大学商学院(NYU business)学生中颇受欢迎的课程，赫尔确定了在这种新职场中领导者成功所需的6个关键因素:灵活性、意向性、情商、真实性、协作性和参与度。 
 你这《危机，变革，以及在最重要的时候如何领导》伦纳德·马库斯，埃里克·麦克纳尔蒂，约瑟夫·m·亨德森和巴里·c·多恩
如今，领导者们可以在瞬间发现自己直面危机。一个活跃的射手。媒体的争议。数据泄露。它将带你到我们国家领导人面临的一些最艰难的决定的第一线，从如何在飓风期间或爆炸后动员，到阻止肆虐的流行病。作者向读者介绍了元领导的实用模型和方法。它们向您展示如何理解危机和变革时刻所发生的事情，如何应对它，以及如何磨练这些技能以领导高效的团队。
 赞助人效应:如何通过投资他人成为更好的领导者西尔维亚·安·休利特
许多人都知道找到一个赞助人的好处——这个人超越传统的导师，与初级员工合作，帮助他们培养技能，在机会出现时为他们辩护，并为他们打开大门。但很少有人意识到被赞助人对职业发展的重要性不亚于发现一个。根据一项新的研究，支持不断上升的人才的高管比那些没有这样做的高管升职的可能性要高53%。同样地，有门生的中层经理得到弹性工作的可能性要高出167%。但是，你如何找到优秀的门生，更不用说培养他们，让他们为你和你的组织做出贡献了呢?
 反馈(和其他脏话):为什么我们害怕它，如何解决它Tamra Chandler和Laura Grealish
反馈:只要提到这个词，我们的血压就会升高，我们的防御能力就会增强。然而，如果我们退一步思考它的真正意图，我们就会意识到反馈不一定是坏事。毕竟，了解别人对我们的感受为学习和成长提供了宝贵的机会。如果做得对，反馈已经被证明是改善你和你的组织的沟通和表现的最有效的方法。
 重新启动:领导力和成长的艺术杰瑞报摊
Jerry Colonna是创业公司最受欢迎的高管教练之一，他帮助创业公司的ceo们与他们的魔鬼、心理习惯和行为模式和平相处，这些心理习惯和行为模式帮助他们成功——把他们塑造成非常有成就的个人——但却对他们的人际关系和最终的幸福有害。“重启”是一个彻底的自我探索之旅，通过整理阻碍你职业发展的情感包袱，甚至更重要的是，在你的人际关系中，帮助你重置你的生活。
用这些特色建立你的领导力库39个标题．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。 “读书的习惯是唯一没有合金的享受;当所有其他的快乐都消失时，它依然存在。”
——安东尼·特罗洛普
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重置你的时钟。你的旅程不会很短，也不会是一条直线。贝佐斯说:“如果你做的每件事都需要三年的时间，那么你就是在和很多人竞争。但如果你愿意投资7年的时间范围，你现在是在和这些人中的一小部分人竞争，因为很少有公司愿意这么做。只要延长时间范围，你就可以参与到你永远无法追求的努力中去。在亚马逊，我们希望事情能在5到7年内完成。我们愿意播下种子，让它们生长——我们非常固执。我们说我们在愿景上很固执，在细节上很灵活。”
不要为了合得来而合得来。社会凝聚力给实现艰难结果带来的风险。“友好相处是必要的，也是被重视的。如果你什么都没有，只剩下破釜沉舟，你就不可能取得正确的结果。但相处却不是这样最重要的事情。考虑组织的优先事项和社会规范。如果相处比正确更重要，随着时间的推移，企业将变得更注重相处，而不是做正确的事情。”
你愿意被误解吗?“创新最具影响力和最不被重视的方面是挑战人们对事物运作方式的普遍和长期持有的假设。当你为这些假设创造一个替代方案时，就会有很多怀疑者。”罗斯曼补充道:“如果你想要创新，你不仅必须愿意被误解，而且必须脸皮厚。如果你不让别人心烦，你可能就不会扰乱太多事情。”
流程vs官僚主义。创建可伸缩的过程。“定义良好的流程有助于防止官僚主义，或在官僚主义存在时暴露它。”贝佐斯认为:“良好的流程是绝对必要的。没有定义的过程，您就无法扩展，无法将指标和工具到位，无法进行管理。但避免官僚主义是至关重要的。官僚主义是失控的程序。”罗斯曼补充说:“贝佐斯明白，A-level水平的员工讨厌官僚主义，他们会离开那些受到官僚主义影响的公司。官僚主义让表现不佳的人隐藏起来，这就是他们喜欢它的原因。”当你不能得到一个直接的答案或当规则没有任何意义时，你就会知道官僚主义。“当你致力于发明和完善流程时，永远记住，简单是抵御官僚主义侵蚀的重要堡垒。”
你是做什么直接走出去技术?利用物联网重塑客户体验。亚马逊去提供“不排队、不结账、不收银台”的服务。你只需在进入商店时用Amazon Go应用程序登记并开始购物。你拿的任何东西都会自动添加到你的购物车中。走出去吧。罗斯曼说，这比入店行窃容易。
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