迈克尔·隆巴迪的《领导力课程》

米

在烤架天才在美国，你肯定会得到足球比赛的内幕消息，但它远不止这些。作为三届超级碗冠军，迈克尔·隆巴迪提供了组织文化、团队建设、战略和性格方面的课程。他关于如何打造冠军球队的哲学是沃尔什和贝利切克打造的球队的基础。

所有类型的组织都将从这里发现的见解中受益。“足球归根结底是一门生意，就像任何成功的生意一样最重要的因素是良好的文化、切实可行的计划、强有力的领导和有才华的员工队伍因此，让我们来看看这里可以找到的一些领导力课程。。

从他与优秀教练和老板打交道的经验中得到的主要教训是，文化是第一位的。“如果你没有创造出一个卓越的潜在生态系统，短期的成功将永远是唯一的。”

1979年比尔·沃尔什创建旧金山49人队:“从球场内外的人才，到工作场所的质量，再到实践领域。没有一个细节是沃尔什不能考虑的，因为在他的装配线思维方式中，只有所有细节的总和才能产生他想要的组织。正如他喜欢说的，如果他成功地完善了企业文化，胜利就会自然而然地到来．”

他写道:“性格评估是迄今为止团队建设者面临的最大挑战。与其他因素相比，不准确的性格评估是征兵委员会至今仍有如此多错误的最主要原因。首先，让我们诚实地说，NFL(和所有行业一样)的道德标准是不断变化的，在这个行业中，一个球员越有天赋，他就越能逃脱惩罚。”

“每个球员记住的信息都不一样，教练的工作是确定指导他的最佳方式。”

是什么造就了一个伟大的四分卫?

一个成功的方式。(获胜是一种习惯。)一本厚厚的皮肤。(衡量我们是谁的标准是我们对不按我们的意愿行事的事情的反应。)职业道德。(你最好的球员必须为任何阻碍胜利的事情定下基调。)足球智慧。)准备好了头脑就会敏捷。你准备得很好，不用思考;你只是反应。)天生的能力。(与生俱来的品质:沃尔什无法定义它，但当他看到它时就知道了。)马车。(四分卫必须鼓舞人心。他们总能看起来好像一切都在掌控之中，而且他们总能想出如何带领球队取得胜利的办法。没有人愿意跟随一个生闷气的人。)领导。(得不到队友尊重的四分卫会让球队失去方向感。)

建立一个团队:沃尔什的天才很大一部分在于他能在人群中发现四分卫。即使是在距离很远的地方，只投了几次球，他也能立即感觉到四分卫是否能跑动他的进攻。像沃尔什和贝利切克这样的人在这方面很不寻常:他们可以想象各种技能如何适合他们的方案，既能最大化这些能力，又能推动系统的发展。”

从比尔贝利:

“尽管练习不能生巧，但每次练习都会让你更接近完美。”

“我们不是在收集人才;我们正在组建一支团队。”

心理韧性:做对团队最有利的事情，即使这可能对你不是最好的。如果球员能战胜疲惫，如果他们能在精疲力竭时仍能集中精力，那就是精神韧性。

比尔·沃尔什:

“他的一丝不苟随处可见。”

“沃尔什选择了经验不足的人，但他们和他一样好奇，愿意学习他的系统和方法。”

是什么造就了一名伟大的教练?

房间的指挥权。追随者需要有承诺。一个领导者必须有一个计划。关于尼克·萨班在克利夫兰的表现:他有一个强有力的计划，并且有效地传达了这个计划，他自我批评的能力赢得了球员们的信任，这种信任的程度堪比他们对贝利切克的感情。

消息的命令。如果你不能谈论计划，计划又有什么用?除非玩家能够想象路径，否则他们将无法完成任何任务。表达方式没有意义重要。

命令的自我。个人的责任感是力量的终极标志。索福克勒斯(Sophocles)总结得最好:“人都会犯错，但好人在知道自己的方向是错误的时候会屈服，并改正错误。”唯一的罪过是骄傲。”在教练界，自负是导致失业的主要原因。

命令的机会。成为NFL主教练是一个过程。你在飞行中学习。一开始，你很可能不擅长。你只需要继续努力，直到你变得优秀，并祈祷你不会成为一个昙花一现的奇迹。

流程的命令。一个领导者必须公正和始终如一。当规则并不适用于所有人时，随之而来的混乱就会瓦解领导者努力建立的任何基础。

在这本书的一个特别好的章节里，打击自满他谈到了贝利奇克和沃尔什如何克服自满情绪。这句话很有趣:“不管爱国者队是否刚刚赢得了超级碗，贝利切克要做的第一件事就是洗心革面。他最喜欢说的一句话是:活在过去就是死在现在。“这就是为什么当你走过球员入口时看不到超级碗奖杯，也是为什么赛季一结束所有前赛季的照片都被删除了。”重新开始需要回归基本原则和基本原则经过对当前流程的详细审查。”他补充说:“贝利奇克和沃尔什最让我印象深刻的是他们的自我意识。在NFL取得同样的成功后，许多不那么优秀的人变得思想封闭、专制和懒惰。”

相关的利益:
领导力正在摧毁文化Michael Lombardi在TEDx上的演讲
每天的目标

* * *

由Michael McKinney于上午12:16发布
永久链接|评论(0)|一般业务，人力资源，领导，团队合作

卑微的领导

我

他们所提倡的卑微的领导进入和发展一个组织文化的基础是什么2级的关系．这是有意建立的私人关系，合作关系和信任关系。

第二级人际关系是自然而然地与朋友和家人建立的，但在工作中就不是这样了。第2级人际关系是通过将他人视为一个完整的人，而不仅仅是一个填补当前角色的人来建立的。它是能够用行动和语言说:“我想更好地了解你，这样我们就可以相互信任，把工作做得更好。”

在我自己的工作中，经常会看到有人会告诉你人际关系对他们很重要，然后转向与他们的同事建立第一级交易关系。交易型关系可以让我们觉得我们是认真的，可以通过避免所有的关系问题来切入正题。更不用说，这更容易避免与另一个人或团队建立信任和开放的艰难工作。但这是有代价的。正如他们所描述的，谦逊的领导力是关于“建立一种能完成工作的关系，避免冷漠、操纵，或者更糟的，在工作关系中经常出现的撒谎和隐瞒。”

我们的大部分工作都发生在第一级，因为我们打交道的服务、商店、医院和企业都是按照官僚主义组织起来的，以便在第一级与我们打交道。这通常是我们对官僚机构不满的根源。我们不喜欢被如此客观地对待，尤其是在工作中。

”将管理文化从第一级发展到第二级是谦逊领导的决定性任务。作者建议，要想从第一级人际关系提升到第二级人际关系，我们需要将工作中的人际关系个性化。通过这种方式，他们的意思是通过减少从属关系来了解他们作为一个整体，这样我们就“强调合作、共同责任和你自己帮助他们成功的意愿。”最好的方法之一就是一起学习，“因为在这种情况下，老板和员工可以给对方直接的反馈和建议，如何把工作做得更好。”

在第2级工作组中，谦逊的领导力通过让任何拥有相关信息或专业知识的人畅所欲言来实现，并改进团队所追求的目标。

创建和维持第2级关系的过程需要学习的心态、合作的态度以及人际关系和群体动态方面的技能。

英雄式的领导者将不再是拥有所有答案的领导者，独自去打造一个新的未来。未来的领导者需要谦逊、合作和开放。领导力将被表达为“我们在一起”。

在书的最后，有一些练习可以帮助你从第一级关系转换到第二级关系。

* * *

由Michael McKinney于上午07:55发布
永久链接|评论(0)|领导

清晰的第一

T

模棱两可可以创造前进的动力，也可以让我们止步不前。如果模棱两可在组织中无处不在，它就会失败。

伟大的领导者会利用它，并将其转化为自己的优势。这样做的好处有很多。模棱两可是领导力的一部分。这是风险所在，也是未来所在。就像压力一样，有些是好的。

诀窍是要知道你必须清楚什么。混乱不是模糊。困惑不是模糊。它们是由于缺乏清晰度而产生的。缺乏清晰度对一个组织来说就是死亡。

虽然作者凯伦·马丁似乎不同意我刚才所说的，但事实正是如此因为我们生活在VUCA的世界，她的书清晰的第一变得如此重要。正是模棱两可的事实使得清晰如此重要。

当清晰度作为一种价值存在时，个人和他们工作的组织就会以一种重视清晰度并奖励寻求清晰度的人的方式运作。在这种环境中，领导者和团队成员在他们的日常活动中追求清晰度，并在整个组织中培养对清晰度的期望。

我们周围的世界可能存在模糊性，但我们绝不应该对我们的目标、我们的优先事项、我们的过程、我们的表现、我们的问题或我们的沟通表达模糊性。在这些领域中，我们必须明确。从第2章开始，马丁深入探讨了如何让每个人都清楚。

目的
这是所有组织(和个人)清晰度的基础。目标是知道你为什么做你所做的事。正如Maritn所说:“你的产品解决了什么问题?”她会带你走三步来发现你的人生目标:你该怎么做?你这样做是在解决什么问题?你为什么要这样做?明确的目标可以明确优先级、流程、绩效、决策和沟通，并使组织中的每个人都能了解自己的工作方式。

优先级
我们都认为自己有轻重缓急的事情，但我们可能有太多的轻重缓急。马丁将优先级分为两类。首先是那些与我们每天工作相关的优先事项。第二类是指业务正常过程之外的问题——特殊项目、推广、战略计划。这里的关键是“包含在战略部署计划中的优先级是用问题术语来框架的——作为需要弥合的差距，而不是预先确定的解决方案....大多数公司将优先级定义为要采取的行动、要做的事情、要做出的改变等等。面向问题为过程注入了清晰度，因为每个人都可以看到每个优先级的起点是什么，以及组织希望向何处发展。没有多余的空间给宠物项目或与相应问题无关的模糊‘解决方案’。”

过程
许多组织“在模糊、无文档、浪费和管理不善的过程中蹒跚前行”。她补充道:“对于交付卓越价值所需的具体步骤的模糊性，是导致糟糕的客户体验、失控的成本和潜在危险错误的最大原因。”内部关系、工作描述和决策权应该是清晰的。

性能
为了有效地运行一个组织，你需要知道你在哪里。你需要某种类型的数据。当然，第一步是定义你需要知道什么，然后确定在哪里可以找到它。一旦收集和理解，“确保您度量的内容不会促使领导者和团队采取违背组织更广泛利益的行动。”

解决问题
当我们发现我们没有到达我们想要到达的地方时，问题就出现了。有一个缺口需要填补。清晰度要求我们确切地知道这个差距是什么。除非你解决了真正的问题，否则问题不会消失。太多时候，我们还没有花时间去了解我们在处理什么，就开始了。Martin提供了一个基于问题的过程，叫做CLEAR problem solving，帮助你更深入地挖掘你所面临的问题。当你的目标明确时，解决问题就变得容易得多——在各个层面上。

* * *

由Michael McKinney于上午08:07发布
永久链接|评论(0)|一般业务

亲爱的创始人

W

梅纳德·韦伯是硅谷资深投资家。在所有这些信件的背后，都是他在IBM、eBay、雅虎、LiveOps、Gateway、Bay Networks和Quantum公司的真实经历。他们遵循公司生命周期的轨迹，从开始，到相关性，到规模，最后留下遗产。

作为一个创始人是很复杂的，随着生命周期的每一步，成功的故事变得越来越少。韦伯的愿望是，这些信件将帮助你和你的团队克服大多数创始人不可避免要面对的困难。

韦伯经常发现这一点创始人把门槛定得太低了．这是不鼓舞人心的，而且公司没有“实现它的目标”。””我’ve learned,” says Webb, “that it is better to aim very high and not quite achieve perfection than to nail every goal and deliver mediocrity.” He encourages, “We are all capable of more than we think we are. Dream big, and execute bigger. If you are willing to dream and then work hard and execute well, you can achieve more than you ever imagined.”

筹款虽然很累，但能让你变得更好。“融资很像销售，只不过这次你卖的不是产品，而是你公司的股份....它可以提供一个自我反省的窗口一个让你的故事更紧凑的机会专注于你业务的重要驱动因素。”

关于企业发展的具体细节有很多介绍，但不奇怪的是，很多信都涉及到人的方面。一切都与人有关。以下是其中几封信的摘录:

当你需要授权的时候

有效的委派意味着你知道任务/项目会以你预期的结果完成。首先，这意味着你必须:

“评估团队完成任务的能力和意愿。通常，人们会自愿接受一个很酷的任务，但他们真的会去做吗?

“向你的下属传达成功是什么样子的。时间线、质量等是什么?

“确保他们知道，如果他们遇到问题，你会在那里指导他们。总的来说，你仍然要对结果负责。授权不是退位。

“建立检查点来监控进度，这样你就不会在最后遇到任何糟糕的意外。

“当团队交付成果时，庆祝他们的成功。

“你对一个团队或一个人越有信心，委派工作所需的结构就越少。”

当你不知所措时

“重要的是要意识到这是一种短暂的状态。通过转变为行动，你可以摆脱这种不舒服的感觉。一旦我意识到我感到不知所措，我就不需要去解决所有的事情来摆脱这种不知所措的感觉;我只需要一个我相信并且可以开始执行的计划。”

当你混淆了傲慢和大胆

“当然，每个进来的人都认为自己有制胜策略，但当一个人真正有信念时，它就会显现出来。怎么做?当有人能够清晰地表达愿景、价值主张、市场和潜力时。他们清楚自己的下一步是什么，以及如何使用这些资金。他们没有把竞争对手贬低为愚蠢和naïve，而是解释了各自的优势是什么，以及为什么这些优势将使他们在竞争中胜过这家新初创公司。

“有一件事表明了一种可能更违反直觉的大胆态度:足够安全，能够识别出可能出错的可怕事情。”

当你被指责工作太多时

“在经营一家公司时，不幸的现实是没有所谓的平衡．把一个想法变成伟大需要极度的——大力神般的——努力。

“有时，这些权衡值得付出代价，而有时则不值得。如果不是，不要半途而废。

“我们的工作和个人生活经常发生冲突，而且只会继续如此。让这一切都起作用的最好方法不是把这些不同的部分孤立起来，而是把它们编织成一个定制的挂毯．如果你这样做了，如果你真的在做你喜欢的事，它就会战胜平衡的欲望，实现更好的东西，一种神奇的东西。”

当你自我设限时

“当你设定了并不存在的限制时，你就是在证明你所处的位置。你现在的位置永远不如你将来的位置好。

“通常情况下，我们给自己施加的限制比任何外部力量都要多。

“如果有成功的秘诀，我相信它就是:退出防御模式，进入奇迹模式。”

当你受到公众批评时

“我开始意识到，得到输入——无论好坏——都是一种福分。它为你提供了宝贵的信息，告诉你你正在做什么，更重要的是，告诉你如何才能做得更好。

“那么，当你收到批评或负面评论时，你会怎么做?”首先，恭喜你这是对人们关心你所做事情的肯定．”

其他字母包括:

当你选择联合创始人时
当没人愿意给你钱的时候
当每个人都想投资的时候
当你需要明智地花钱时
当你需要解决销售团队的薪酬问题时
当你需要知道谁拥有什么的时候
当你需要敞开心扉的时候
当你需要制作一个伟大的电路板时
当你的第一个关键员工离开时
没人对来这里感到兴奋
当你需要处理表现不佳的人时
当你不得不面对创业失败的时候
当你需要选择你的战斗时
当你需要提高执行力的时候
当你需要扩展的时候
当你错过你的四分之一
当董事会说他们要取代你做CEO的时候
当你有一大笔钱的时候

* * *

由Michael McKinney于上午12:07发布
永久链接|评论(0)|创业

领导力的二分法

年代

在他们的第一本书出版后，极端的所有权在美国，很多人抓住了“极端”这个词的攻击性暗示，而忽略了一个领导者必须具备的更微妙的平衡。“领导者必须在相反方向的对立力量之间找到平衡。”领导力的二分法旨在帮助领导者找到这种平衡。

极端化几乎从来都不是答案。任何事情都可能走得太远。一个领导者必须能够在任何特定的情况下，在任何特定的连续体中处于什么位置。我想到了稳定。或者如罗马人所说:庄严．了解矛盾或二分法是什么是避免陷入极端的第一步。威林克和巴宾提供12个。我们将在这里回顾其中的8个。

领导者建立的底线是第一个二分法:最关心你的员工，但同时，领导他们。“作为领导者，你可能不得不做出伤害团队成员的决定。但你也必须做出决定，让你能够为了团队中每个人的更大利益继续执行任务。”在讨论领导力时，这个概念经常被忽略。这很容易出错。正确的做法就是关心。这是领导的工作。

拥有一切，但要授权他人

下一个矛盾是微观管理和放任自流的领导风格之间的矛盾。你必须要拥有所有权，但同时，给所有权．“极端的所有权你要对你世界里的一切负责。但你不能做所有的决定。你必须授权你的团队去领导，去拥有所有权。所以你必须给他们所有权。”领导者设定目标，但当人们能够帮助设定过程时，所有权就来了。

坚决，但不专横

你会在什么时候、什么地方守住底线?他说:“现在是坚定立场、执行规则的时候，现在是让步、允许规则变通的时候。他们必须制定高标准，但在战略重要性不高的问题上不能专横跋扈或缺乏灵活性。”这是关于你的领导的资本．“领导力资本是一种认识，即任何领导者拥有的权力都是有限的。如果领导人喋喋不休地谈论无关紧要、战略上不重要的事情，就可能愚蠢地浪费时间。优先考虑那些标准不能妥协的领域，并在这些领域坚持下去，同时允许其他不那么关键的领域有所松懈，这是领导力资本的明智使用。”这是领导者展现力量的一种行为——与缺乏安全感相反。

何时指导，何时解雇

知道何时与某人合作，何时让他们离开并不容易。”大多数表现不佳的人不需要被解雇，他们需要的是领导。当领导者记住“不是专注于一个人，而是一个团队——团队的表现比个人的表现更重要。”而不是继续投资一个表现不佳的人，一旦协调一致的努力，指导和培训这个人，但没有效果，领导者必须解雇这个人。”

自律,而不是死板的

规则的强加可能过于死板，这会扼杀团队的思考和适应能力。领导并不是要遵循精确的程序，而是要能够思考和做最有意义的事情，这样你才能支持和领导你的团队。“有纪律的标准操作程序、可重复的过程和一致的方法对任何组织都是有帮助的。一个团队训练的纪律越多，这个团队就会有更多的自由通过对现有计划进行小规模调整。”

领导者和追随者

跟随是良好领导的一部分。Babin回忆说,“领先的不是故意推米或者证明我知道所有问题的答案。这是关于与团队其他成员的合作，并决定我们如何最有效地完成我们的任务。在我的海军生涯中，有很多次，为了证明我的领导能力，我没有服从命令。这不但没有巩固我在团队眼中的领导地位，反而削弱了我的领导能力。”优秀的领导力不仅包括鼓励团队中的下级成员站出来并做出贡献，还包括在你不同意老板的决定时支持他并“执行计划”就像你自己的一样．”

计划，但不要计划过度

试图为每一个意外事件做计划会产生比它解决的更多的问题。你必须做好计划，但“你不能为所有的意外事件做好计划。如果你试图为每一个可能出现的潜在问题创造一个解决方案，你就会让你的团队不堪重负，你就会让计划过程不堪重负，你就会让领导者的决策变得过于复杂。因此，领导人必须只关注最有可能的意外事件这可能发生在操作的每个阶段。每个阶段最多选择三到四种最可能的意外情况，以及最坏的情况。”

谦卑,而不是被动

谦逊是领导者最重要的品质。要么谦卑，要么谦卑。“成为领导者的一个重要部分就是要足够谦虚，能够超越自己的需求。”虽然谦逊意味着你需要认识到你是一个更大的整体的一部分，不知道所有的答案，“谦逊并不意味着被动。这并不意味着在真正重要的时候不去抗拒。谦卑必须与知道何时该表明立场相平衡。”也就是说，“愿意反驳，表达他们的担忧，为团队的利益挺身而出，并提供反馈。”谦逊意味着知道什么时候领导，什么时候跟随。“拒绝老板的命令或任务应该是最罕见的例外，绝对不是规则。保持谦逊是与指挥系统建立信任的关键。”

当海豹突击队的领导人不得不从一个排或任务小组的领导职位上被解雇时，几乎从来都不是因为他们战术不健全、身体不健康或不称职。最常见的原因是他们不谦逊:他们无法抑制自我，拒绝接受建设性的批评，或者为自己的错误承担责任。”

其他二分类它们包括:刻苦训练，但要聪明地训练;积极进取，但不鲁莽，让人们负责，但不要牵他们的手;专注，但超然。

当你发现你没有很好地处理这些紧张关系时，就会倾向于过度补偿。”然而，当领导人开始调整平衡时，必须谨慎行事，不要矫枉过正。这是一个常见的错误:当领导者意识到他们在一个方向上走得太远时，他们可能会在另一个方向上走得太远。这是无效的，会使情况更糟。所以，相反地，你应该进行有测量的、计算好的调整，监控结果，然后继续进行小的、迭代的修正，直到达到平衡。”

平衡不可能一劳永逸。您将需要在这些连续体中来回移动，以获得所需的结果，因为环境总是在变化。“领导人必须继续监督形势，随着变化的发生而调整，并恢复平衡。”

* * *

由Michael McKinney于晚上07:11发布
永久链接|评论(0)|领导

动荡时期的领导力

D

在这个结构合理的研究中，她首先依次考察了每位领导人首次进入公众生活时的生活。和大多数年轻领导人一样，他们在人生的这个阶段并不引人注目，因为缺乏经验、自大、缺乏谨慎、完全错误的判断和自私而犯下错误。”但更重要的是，我们“看到了为承认、掩盖或克服这些错误所做的努力。”当然，这是他们最终成功的关键。

尽管他们在性格、气质和背景上存在差异，但他们却因“强烈的野心和对成功的疯狂追求”而团结在一起。通过坚持不懈和努力工作，他们基本上都是通过增强和发展自己被赋予的素质而成为领导者的。”这些人在30岁的时候已经具备了领导才能。

在第二部分中，当这些领袖被迫应对威胁到他们的身份和前途的悲剧和挫折时，他们的生活再次趋于一致。他们的遭遇虽然各不相同，却让人对他们的身份产生了怀疑。“亚伯拉罕·林肯的公众声誉和个人荣誉感遭受了打击，导致了几近自杀的抑郁;西奥多·罗斯福在同一天失去了他年轻的妻子和母亲;富兰克林·罗斯福(Franklin Roosevelt)患上小儿麻痹症，腰部以下永久瘫痪;林登·约翰逊在美国参议院选举中落败。”

这些事件成为他们生活中的磨难，加深并重新定义了他们的领导方式。阿比盖尔·亚当斯在写给儿子约翰·昆西·亚当斯的信中说:“伟大的品格不是在平静的生活中，也不是在太平洋站的宁静中形成的。精力旺盛的人的习惯是在与困难的斗争中形成的。伟大的需要呼唤伟大的美德。”他们如何应对自己的逆转，为我们所有人提供了教训。他们让这些经历塑造和成熟自己，成为在他们的时代留下印记的领袖。

这是他们每个人在白宫学到的经验教训。在第三部分中，我们将看到他们是如何处理当时动荡不安的问题的。有人可能也会注意到，尽管我们认为我们的时代是最糟糕的时代，因为我们离它太近了，但我们自己历史上的许多时期都有更多的悬而未决。古德温研究了每一位领导人如何运用他们独特的领导结构来应对当时的危机。

林肯发表《解放奴隶宣言》的决定来之不易。他的变革和交易领导力使这一切成为可能。他把两者结合起来。“对林肯来说，务实的交易策略提供了有原则的、变革型领导的具体细节。”

西奥多·罗斯福是在威廉·麦金利总统遇刺后上任的。此后不久，他面临着一场全国性的危机——1902年的煤炭大罢工。随着秋天的临近，持续了6个月的罢工仍未得到解决，引发了广泛的恐慌。没有先例或法律程序允许总统进行干预。但是他做到了。他如何将各方召集在一起并最终找到解决方案，为危机管理提供了蓝图。

富兰克林·罗斯福上任时，大萧条正如火如荼地进行着，失业率达到了25%。事实上，他认为在他有机会宣誓就职之前，“整个纸牌屋”可能会倒塌。但是，“罗斯福在接下来的百日里采取的措施，遏制了迫在眉睫的银行危机，启动了一场将永远改变政府与人民之间关系的转变。”这是一个关于扭转领导力的引人入胜的案例研究。

接下来，古德温谈到了林登·约翰逊的远见卓识。在约翰·肯尼迪被暗杀后担任总统，他迅速向公众保证，并表现出对肯尼迪核心集团的尊重。“他不再傲慢，语气柔和，表现出深深的谦卑，分享自己的疑虑，不断请求耐心、建议和帮助。”约翰逊有一个伟大社会的愿景，他能够通过戏剧性的开始，以他的优势领导，简化议程，建立有效的战斗秩序，履行承诺，持续的动力，以及掌握叙事来实现这个愿景。

虽然每个人都有所不同，但服务于这些领导人的是他们对人性的理解。因为林肯的“同理心、谦逊、一致性、自我意识、自律和慷慨精神”，他把一群竞争对手聚集在了一起。正如西奥多·罗斯福在他的自传中所表达的那样，领导者“最需要的是了解人性，了解人类灵魂的需求。”古德温写道:“约翰逊在参议院取得成功的核心是他著名的阅读性格的能力，衡量与他打交道的每个人的欲望、需求、希望和野心。”

这四位领导人都希望他们已经有所作为。古德温在第四部分谈到了他们的遗产。不幸的是，林肯和罗斯福都死在了办公室里。TR和LBJ将不得不处理“领导的后果”。TR直到临死前都希望竞选总统。在总统任期结束后的四年里，约翰逊知道，“带着强烈的悲伤，他积极领导的日子已经结束了。”

这些人生的教训应该在我们动荡的时代指导我们。

相关的利益:
西奥多·罗斯福的成就

* * *

Michael McKinney于下午03:56发布
永久链接|评论(0)|领导人

约翰·钱伯斯:把这些点连起来

年代

这句话一直是对的，但值得重复一遍:将赢家与输家区分开来的不是技术或资本，而是领导力和学习意愿。”

早年的经历教会他在压力下保持冷静。控制你的恐惧，直到你找到解决方法。这是他整个职业生涯的关键技能。“当你保持冷静时，你周围的人不太可能恐慌，你正在处理的情况也不太可能失控。”

他从家乡西弗吉尼亚州的经济变化中反复吸取的教训是成功的危险之一:做正确的事太久了．思科的许多竞争对手在这一过程中消失了，因为他们没有看到周围正在发生的转变。他们没有扰乱自己，所以他们被扰乱了。

在西弗吉尼亚州得到的教训让他学会了在下一次大浪潮之前保持领先。“如果颠覆不是你战略的核心，你就有问题了。”在工作或生活中，记住这一点很重要:当你与另一家公司竞争时，你是在向后看。当你在市场转型中竞争时，你就会学会如何观察周围的情况。”这在一定程度上解释了为什么拿自己和别人比较不是一个好策略。

把这些点连接起来的能力来自于看到大局的能力。“任何一个人、公司、国家、行业或国家的可见状况总是更深层次问题的症状。要解决真正的问题，你必须调查具体的潜在问题，并学会后退一步查看指向大局的模式和趋势．”

你必须从干扰你开始。“你建立的优势可以以一种新的方式部署。这并不容易，但如果你开始把注意力转移到大局上，寻找即将发生的事情的线索，你就会比那些专注于保护过去的人领先一步。”

求知欲和求知欲是成功的关键．“很多领导者会说他们很好奇。根据我的个人经验，我可以告诉你，大多数领导者都不是。他们不会问很多问题，很少挑战传统智慧，坚持他们所知道的，而且经常求助于能强化他们现有观点的资源。”钱伯斯认为，“我对自己不理解的事物的好奇心是我成功成为一名领导者的关键因素。”

好奇心源于谦逊。”一般来说，领导者都不是谦逊的人．当房间里有更聪明的人持不同意见时，领导别人需要信心和一定程度的骄傲才能做出艰难的决定。你必须在情感层面上与他们建立联系。你不能用你的才华让他们眼花缭乱。你们分享了自己的一部分。”

关注的结果。“当你围绕一个结果制定计划时，当新的因素出现时，你可以调整自己的行为。”知道你想要在哪里结束，并想清楚你需要采取的路径。首先，知道你在哪里，用人类的语言来定义它。思科是一家“互联路由器供应商”。钱伯斯将它重塑为一家将改变我们“工作、生活、学习和娱乐”方式的公司。把注意力放在结果上，然后再从结果着手。

不要把每个危机都个人化．这事发生在你身上并不代表这事和你有关。这样想会“导致一大堆情绪，从愤怒和否认到一种绝望的感觉，我们必须做些什么——任何事——来扭转局面。”首先要确定危机是否是自己造成的。“如果问题是市场造成的，不要大幅改变你的策略。”此外，“做必要的事情——理想的情况是一次性做出决定——以度过艰难时期，专注于长远。为了重新变得更强大，你必须残酷地解决让你变得脆弱的缺点。”

在危机中，我们常常会错过他爸爸的这句忠告:“专注于手头的问题，顺其自然地面对这个世界，并作出适当的回应。”否认现实很容易，只是简单地抱怨。

钱伯斯负责收购、组建团队、创建文化、沟通和我们的数字未来。他还回答了企业家们想知道的13个问题。尽管他对美国的未来持乐观态度，但他也给我们留下了以下告诫:

在美国，我们的创业速度和专注度远不及全球同行。我们错过了主要的市场转型;我们坚持做正确的事太久了;我们没能重新创造新的就业机会和家庭收入。简而言之，我们并没有重塑自己。我们的行动好像我们的成功是理所当然的。它不是。美国是世界上唯一一个不仅缺乏数字化计划，而且缺乏全国性创业计划的发达国家，而世界上几乎所有其他国家都已经在实施这种计划。因此，我们没有一个深思熟虑的战略来创建各种基础设施、教育、税收战略、简化监管、技能培训和公共政策，以促进创新和创业。

这是一个创业的世界。

* * *

Michael McKinney于上午07:54发布
永久链接|评论(0)|一般业务