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09.30.19
《现在的领导力》140:2019年9月汇编
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Michael McKinney于上午07:41发布
09.26.19
你闪亮的物件是如何让你的团队脱轨道，并破坏你的生意的
我在指导有远见的领导者时，我听到一个共同的痛点:他们的团队行动不够快，或者专注在正确的事情上。然而，当我们深入研究时，我们不可避免地会发现他们的团队并不是问题所在。相反，这是他们自己的对明亮闪亮的物体的迷恋-或者我称之为BSOs。 从疯狂的产品创意到神话般的合并，BSOs可以无所不包。尽管如此，它们对有远见的领导者来说是一个挑战。毫无疑问，他们弥合无限可能性与现实之间差距的能力是一项关键技能。但是，如果不加以控制，他们对BSOs的吸引力往往会伤害到他们的团队，通常会用不必要的障碍阻碍他们的工作。 更关键的是，BSOs有破坏业务的倾向。怎么做?通过引入一开始就不该考虑的想法。毕竟，可以做的事情并不意味着应该做。 如果您是一个有远见的领导者，并且可以承认热爱BSOs，那么您很可能需要一个过程来更好地理解、管理和审查它们。 问自己问题 想象一下一个典型的周一早上的聚会。你的团队正忙于讨论当前或即将进行的项目和优先级。然后，带着放肆的热情，你冲进来说:“我有一个很棒的主意。”你不知道的是，这就像你向球队扔了一颗炸弹。现在，为了满足你的BSO，他们失去了精力和注意力。 那么，当你把一个BSO扔到你的团队中时，你如何判断呢?震惊的沉默。滚动的眼睛。冰冷的目光。交叉双臂。一连串的问题。这些只是一些迹象。另外，人们很可能在小声嘀咕着某种指责。“你在开玩笑吗?””“哦，得了吧。严重吗?” “Here we go again.” “But what about…?” Et cetera. 为了避免这样的经历——更不要说让你的团队脱轨了——养成一个习惯，首先问自己一些关于当前BSO的问题。不妨从以下五个方面着手: 1.这如何与企业当前的战略和优先级保持一致? 2.这样做会如何影响其他更重要的工作? 3.这将解决哪些业务问题?我们是否已经有其他可能更好的解决方案? 4.如果这确实是我们应该做的事情，那么最佳时机是什么?是现在就做，还是等到其他业务优先事项得到满足后再做? 5.在把这个问题抛给我的团队之前，我能跟谁商量一下呢? 争取“不的声音” 在某种程度上，大多数有远见的领导者都认识到，他们需要一位首席运营官或其他有常识的领导者来制衡他们的bso。我称这种人为“不的声音”。 因此，当一位有远见的领导者提出BSO时，她的反对声音可能会说，“这就是为什么我们现在不能这么做”或“这是必须先做的事情。”通过这种方式，一个“不”的声音可以保护领导的团队免受创造性混乱，同时也不会扼杀领导者的幻想倾向。 在考虑一个首席运营官或一个“不”的声音时，要找一个清楚地知道专注、连续性和业务优先顺序的重要性的人，并且似乎有“少即是多”的心态——宁愿把很少的事情做好，也不愿把很多事情做得无效。 如果你不能任命首席运营官，或者你的意见是否定的，你可以培养自己的团队来承担这个角色。然而，这将要求你公开承认你的BSO倾向，有明确的业务任务，给人们权力和自由来“检查”你的想法，并在会议中为真正的、战略性的对话留出空间。 有审查程序吗 我花了很多年才意识到自己对BSOs的贪得无厌。好消息是，我现在有了一个简单的流程来适当地审查我的bso，并通过这样做来保护我的团队免受任何“入侵”。 要开始审查您自己的bso，我建议使用这些四个步骤： 1.找一个发声板。 找一个有思想、有节制的人，不管在公司内部还是外部，但不要在你的团队里，作为你的顾问。找一个你可以信任的人，和他在一起可以随意交流想法，同样重要的是，他完全有能力对你坦诚。对我来说，那就是我的商业伙伴兼妻子安吉拉，她也是我拒绝的声音。如果她不相信，我知道应该放弃BSO，或者至少把它放在一边。 2.把你的想法写下来。 如果你的想法在听取了你的意见后看起来可行，就把它写下来。这并不需要很漂亮，也不需要占用太多时间。用你粗略的想法和一些初步的目标创建一个框架。这里的要点是，简单地充实你的想法，使其易于表达和理解。 3.寻求第一轮反馈。 一旦你把你的想法写下来，回到你的顾问和一两个其他人(但不要是你团队中的人)那里。询问关于你的思考过程、想法的清晰性和可行性的积极和消极的反馈。将这些输入牢记在心，然后创建一个更紧凑、稍微更正式的文档。 4.你的团队的方法。 在这一点上，你的想法已经从BSO变成了更加具体和深思熟虑的东西。所以，最后，是时候把这个想法带给你的团队了。我建议给他们几天甚至一个星期的时间来阅读和考虑所有的事情，同时安排一个会议来讨论他们的反馈，如果合适的话，考虑下一步的方向。此外，一定要提醒人们，他们有权力和自由来反对你的想法，甚至可以发出“不”的声音。 最后但并非最不重要的是，记住你的团队只有在你的领导下才能有效和成功。通过学习理解、管理和审查您的bso，您将帮助您的团队快速行动——并专注于正确的事情。 
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09.24.19
“这是行不通的”
T故事是这样的:里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)在归还租来的一辆出租汽车时，被追缴了40美元的滞纳金阿波罗13号一鸣惊人。他很生气，想:“如果没有滞纳金呢?”于是，Netflix的想法就诞生了。 当然，我们喜欢这样的故事。它很整洁，但在这种情况下，它不是真的。尽管如此，它还是很有用的，它用一段话抓住了Netflix的精髓。Netflix的联合创始人兼首任首席执行官马克·伦道夫表示在情感上真实的。他说:“里德经常被重复的起源故事是最好的品牌塑造，我一点也不嫉妒他。” 真正的故事要长一些。虽然它是混乱和复杂的，但它更令人兴奋。马克·伦道夫也分享了这一切《永远不会成功:Netflix的诞生和一个想法的神奇生命．我读了很多商业书籍，我可以说这是你能读到的关于创业和发展的最好的书之一-情感，成功，失败和吸取的教训。这个故事讲得很好，引人入胜。 简单地说，真正的故事是，当兰多夫和黑斯廷斯拼车去工作的时候，因为合并很快就会被裁员，他会向黑斯廷斯提出想法，寻找下一个行动。在经历了诸如定制洗发水、狗粮和棒球棒等一系列想法后，伦道夫突然想到了在网上租用VHS磁带。但是，除其他因素外，采购和运输成本太高，因此被排除在外。直到他们了解到一项新兴技术——dvd。然后比赛开始了。 dvd更便宜、更轻，但它们的运输安全吗?他们通过给黑斯廷斯寄一张装在贺卡信封里的CD来进行测试。成功了，他们有了自己的想法。 人们说,“这是行不通的。” 当你开公司的时候，你真正在做的是让别人理解你的想法．你必须说服你未来的员工、投资者、商业伙伴和董事会成员，让他们相信你的想法值得为之投入金钱、声誉和时间。 伦道夫花了时间，黑斯廷斯花了钱。现在工作开始了。 我需要想出一个类似于商业计划的东西。注意我用了“接近”这个词。我从没想过要去那里。大多数商业计划完全是浪费时间。当业务开始的那一刻，你就会意识到你的期望是多么的离谱。所以，关键在于，你要让自己的想法尽快与现实发生冲突。 Randolph带我们回顾了从创意到发布的整个过程。任何企业家都会与这段旅程有关，任何想成为企业家的人都会觉得这段旅程很有启发性。他坦率地写道，如何向投资者推销自己的想法(把190万美元的支票存入银行是什么感觉)，如何寻找和招募人才，建立办公室，建立基础设施，建立库存和邮件，以及建立一个网站。 创造创新文化: 真正的创新不是来自于自上而下的宣言和狭隘定义的任务。它来自雇佣专注于大局的创新者，他们可以在问题中定位自己并解决问题不用一直握着他们的手。我们叫它松散耦合但紧密对齐． 他补充道: 大多数公司最终都会建立一个系统来保护自己不受缺乏判断力的人的影响。而这只会让拥有它的人感到沮丧。 上市日期:1998年4月14日 创业公司的生命周期有很多阶段。但在发射当天就发生了结构性转变。在上线之前，您处于计划和预测的梦幻地带:您的努力是暂时的。 不管是好是坏，事情永远不会按照计划进行。伦道夫给出了所有的解释——亚马逊可能收购Netflix, Blockbuster可能收购，商业模式的重新思考，跌宕起伏。伟大的故事中都有教训。 我最喜欢的一章是，我对你失去信心．大约18个月后，黑斯廷斯找到他，告诉他，他对自己独自经营公司的能力失去了信心。他建议(实际上更像是最后通牒)他担任首席执行官，伦道夫担任总裁。他写道，“彻底的诚实是伟大的，直到它针对你。” 伦道夫必须审视自己——他的优点和缺点，他的目标和动机——并决定什么对公司最好。这样做并同意黑斯廷斯的要求需要极大的谦卑。 我意识到其实有两个梦想，我可能需要牺牲其中一个来确保另一个成真。 这就是黑斯廷斯的力量。1998年，黑斯廷斯成为首席执行官，伦道夫成为总统。他的自知之明让他更容易知道什么时候该走了，就像他最终在Netflix上市后不久的2003年那样。他意识到，比起成品，他更喜欢做东西。最后，他写道:“我想念那些深夜和清晨，草坪椅和牌桌。我想念所有人都在甲板上的感觉，以及每天都在解决一个不需要解决的问题的期望严格与你的工作描述有关。” 
伦道夫自始至终都很健谈，对别人很慷慨。这本书中有很多基于经验的智慧。以下是更多的见解: 我们总是试图避免创业的头号陷阱之一:在脑海中建造精心设计的想象城堡，包括炮塔、吊桥和护城河。过度规划和过度设计通常只是过度思考——或者只是单纯的拖延症。说到点子，测试十个糟糕的点子比花几天时间想出一个完美的点子更有效。
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09.18.19
寻找改进创新的方法?即兴喜剧可以告诉你怎么做
D即使是最稳健的行业也在发生变革，这导致商业领袖们争相在自己的组织中创造一种创新文化。想出令人惊叹的新颖想法不是一种天生的能力，而是领导者和他们的团队可以培养的一种习得的技能。即兴喜剧的技巧可以为培养创新思维提供重要的经验。 从我20年的表演、导演和制作现场即兴喜剧的经历中，我了解到，新鲜的想法在那里等着我去挑选。创意和创新从心灵深处绽放，并不是因为有些人有神奇的创造基因，而是因为他们开放自己，在日常工作和生活中认识和探索未知的领域。这就是即兴演员擅长的地方，也是即兴喜剧技巧能够在组织内部促进创新文化的原因。 下面是一些通过即兴表演磨练出来的方法，它们可以激发新的、扩展的想法: 1.不要说“不”。 在即兴表演中，演员被教导要避免说“不”。如果一个即兴演员提出了一个想法，而现场搭档的回答是“不”，那么这个场景实际上就结束了。即兴演员被训练使用“是的，而且……”来快速推进想法，创造全新的和意想不到的概念。 当你的团队处于构思阶段时，使用“Yes, and”是最有效的。当你进入执行阶段时，你可能需要开始说“不”，并排除那些几乎不可能奏效的概念。但在最初阶段倾听并鼓励团队成员提出想法，团队成员会觉得自己被纳入其中，并更倾向于在最终决定中买进。 2.完善“增高”练习。 提升是一种让概念以一种方式进化的方式，让它们从一个看起来正常的、实用的想法成长为一个狂野的、非常规的最终产品。在即兴喜剧中，演员走上台时并不知道自己将要做什么或说什么，也不知道其他演员将要做什么或说什么。在没有任何计划的情况下，他们使用最原始的材料，编织了一个多层、不同角色、随机的时间跳跃和意想不到的转折的故事——所有这些都以某种方式导致了一个简洁的解决方案。这是“提升”，它允许他们的想象力到达令人兴奋和原创的地方，不受实际或现实的限制。 当团队允许提高时，他们会产生更多需要考虑的材料。最初的想法仍然在那里，你可以在任何时候回到它，但你也可能发现，通过让想象力自由发挥，你会得到新的，令人兴奋的和更有趣的版本的原始概念。 3.扩大你的好奇心。 下定决心追随你的好奇心。对观鸟感兴趣?报名参加一次郊游，在那里你会遇到一些人，他们可以分享他们关于装备类型、鸟类种类，甚至是什么威胁鸟类栖息地的知识。追求新的兴趣爱好会产生连锁反应。 将新的追求付诸行动所带来的意想不到的好处是，你会发现围绕着一项活动的所有不同分支。只要扩展你的知识，你就有办法发现迷人的原材料，并将其转化为新的想法。你会开始在各种意想不到的地方看到联系或可能性。这些意想不到的联系会带来创新。 4.不要为犯错而感到羞耻。 害怕犯错是我们不提出想法的最大原因之一。建立你对失败的羞耻感的容忍度的方法是通过反复的暴露。喜剧演员的工作帮助我建立了我的适应力。由于在低风险的环境中失败了很多次——在糟糕的酒吧和俱乐部的开放麦克风舞台上——我开始形成疤痕组织。当我失败的时候，我会仔细分析哪些是有效的，哪些是无效的，这样下次我就能改进。 愿意向未知领域进军，面对失败或犯错的可能性，每一次尝试都会变得更容易。同时，承认你在某个决定或想法上的错误可以让你意识到自己是对的。你会从错误中学到新的东西，通常，更好的选择会出现。失败让事情变得清晰，你开始明白你以前可能没有意识到的东西。 允许你自己和你的团队在创意创造上不受约束，对古怪的想法敞开心扉，自觉地好奇，克服对失败的恐惧。如果你这样做了，你和团队中的其他人将开始体验到灵感找到你的感觉，而不是你自己找到它。
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09.16.19
如何使领导人性化
把这颗种子种在你的内心深处 人性化的领导导师 在写书的过程中，我想起了许多人，他们在我的个人领导之旅中慷慨地与我分享了他们的时间、言语、智慧和鼓励。通常，这些人在我对自己的能力有信心之前就对我有信心。他们为我提供了必要的空间和关键的机会去学习、实验、失败和成长。他们创造了一个工作环境，在这个环境中，我的贡献很重要，在与我的每一次交流中都证明了这一点。 他们作为领导者的表现和参与方式对我的领导力发展至关重要。这些领导者的共同之处在于，首先他们是人，是意义创造者。他们明白，组织系统是由许多动态和紧急的人类系统组成的。通过他们的行动，他们提供了更高的目标、同理心和共同的意义——这些都是人和组织发展的关键基础。 人性化领导克服过时的组织观念 人性化领导就是要克服过时的组织观念，这种观念教我们通过组织图表上封闭的、常常支离破碎的黑盒子来定义自己和对组织的价值。人性化的领导就是拥抱盒子之间的空白，赋予它更深的意义和目的。 “组织结构图”本质上是一个具有陡峭等级制度的指挥中心的独立权力块的集合。空白的空白是真正的组织;这是一个存在私人关系和忠诚的地方。这也是一个组织空间，自上而下驱动的交互经常产生错误归因，包括误解和误解的信息。 通过三个真理唤醒人性化领导 人性化领导力是关于唤醒和利用三个强大的领导力真理:反思是动力，人是重要的，关系是不同的。这三个必然的现实对我们有效领导和帮助管理我们所服务的组织的福祉和实力的能力产生深远影响。通过理解人类同时存在的连续性和变化、模糊性和复杂性的悖论，人性化的领导力可以培养个性和概念技能，从而成功地将对立面并置，找到最佳点。 通过42个领导小插曲，这本书人性化的领导会改变你看待领导力和自己的方式。它努力为你的信念和领导力树立一面镜子，把人性的一面展现在你的领导力上。这三条线是用来编织自我发现和个人人性化领导成长的织锦。 1.反映燃料。作为领导者，我们在一个人际关系系统的网络中运作，这些关系的健康和力量取决于我们对自己的信任程度。如果我们不能完全理解我们的行为以及我们的行为对那些实现愿景和目标的人的影响，我们就不能期望利用我们组织的全部潜力，以及组织内部的关系。我们并不凌驾于我们所领导的组织之上;我们是他们的一部分。 领导者自我意识和自我反省的实践可以追溯到几千年前的古代哲学家和教师。然而，如今，自我反省似乎往往是领导者最不喜欢的消遣，或者是领导力的一个组成部分，被领导力的其他方面所牺牲。为了提高我们的领导技能，我们必须意识到我们的优势和劣势，我们的价值观和行为，以及它们试图影响他人的方式。我们与他人的关系反映了我们与自己的关系;非人性化的领导行为会让其他人有机会采取类似的行动。 2.人问题。我们需要不断地问自己，我们对待他人和与他人交往的态度是否很重要。在一个组织的价值声明中，“人很重要”的概念往往局限于打印在一张纸上的文字。仅仅认识到员工在组织中的作用和重要性是不够的，我们必须承诺并建立一个方向来改变组织“人很重要”的心态。要把人民作为资产的隐喻变成现实，领导人必须具有包容性。 当我们真正实行“人的事”的方法时，我们的组织受益，我们作为领导者也受益。一个完全投入的员工在一周中的任何一天都会比一个不投入的员工表现得更好。有大量的研究支持这一论断。此外，在职场中投入的员工对创新思想和新工具更开放。他们愿意用新方法来提高工作质量，而不是只做最低要求的工作。这种态度是创新和增长的先决条件。 3.人际关系决定一切。人性化的领导创造了粘合剂，将人类系统的结构粘合在一起，而粘合剂的弹性、粘结性和有效性是由组织的整体关系福利所决定的。组织不是由支离破碎的部分组成的，而是一个更大的、相互联系的人类系统中的一系列人类系统。 我们知道结构遵循策略，功能遵循形式，但关系起主导作用。没有关系，就没有战略实施，也就没有功能。人与人之间发生的事情;员工、客户、供应商、金融家、管理层、董事会等，定义了一个组织是什么以及它可以成为什么。它也定义了人性化领导的品质。 人性化的领导就是选择 这本书需要读者的参与。信息的重量在读者心中，而不是在书页上。我们分享的词汇和观点都是个人的经历和理解，是可以改编的。读者被要求使用个人的见解和提出的挑衅问题作为一个跳板，自我发现。 中国哲学家老道说过:“当我放弃我现在的样子，我就成为了我可能成为的样子。”放手为人际关系和集体认同的发展创造了空间，为信息的共享创造了空间，为人类组织系统中每个人的才能得到重视创造了空间。在这些行为和思维方式转变的力量下，我们可以实现组织改进所需的集体问责。 问这个关键问题;我容忍了自己或他人的哪些行为，与人发生了冲突，关系起了作用? 它是关于选择。 “欺骗我们的不是我们不知道的真相，
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09.13.19
伟大的领导者需要讲的10个故事
W好的故事是好的交流的基础。吸引追随者的不是这个想法，而是关于这个想法的故事。问题是，你讲的故事对吗? 保罗·史密斯是组织故事方面的权威专家，他建议我们比我们如何讲故事更重要的是我们在讲什么故事．说到故事，他的意思是“关于发生在某人身上的事情的叙述”。 因此，它将包括时间、地点和主角。主角会有一个目标，而实现这个目标的道路上可能会有一个障碍——一个恶棍。在这一过程中会发生一些事件，希望这些事件最终能够自行解决。 在伟大领袖讲的10个故事这本书的阅读时长约为1小时。保罗·史密斯揭示了领导者需要讲的10个最重要的故事，以及如何开始打造自己独特的故事。每个故事都有一个特定的目标。这些故事告诉我们原因。 前四个故事是关于为组织设定方向的: 故事1:我们从哪里来(一个创始故事) 故事2:为什么我们不能留在这里(一个为了改变的故事) 故事3:我们要去的地方(一个视觉故事) 故事4:我们如何到达那里(一个战略故事) 接下来的四个故事是关于我们作为一个组织是什么样的: 故事5:我们相信什么(一个企业价值观的故事) 故事6:我们为谁服务(客户故事) 故事7:我们为客户做什么(一个销售故事) 故事8:我们与竞争对手的不同之处(一个营销故事) 后两个是关于你作为一个领导者的: 故事9:我为什么这样领导别人(一个领导哲学故事) 故事10:为什么你想在这里工作(一个招聘故事) 史密斯还写了一本工作簿陪伴这本书，帮助你开始讲述你需要讲述的故事。这十个故事每一个都有很好的例子。最后，史密斯以8个问题的形式提供了一个大纲，帮助你组织和组织你收集到的想法和故事。有了这样的故事，你会成为一个更有效的领导者。
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09.11.19
没有更好的朋友，也没有更坏的敌人。
一个2001年9月11日恐怖袭击之后，2003年入侵伊拉克前夕，詹姆斯·马蒂斯(James Mattis)少将需要与海军陆战队第1师的每一位成员保持联系。他写道，“我把自己写的内容限制在他们可以随身携带的一页纸上，这是一个调和对敌人的残暴和对战场上无辜平民的持久关注的信息。” 这样的一封信起到了鼓励的作用，但它也提供了马蒂斯所说的“指挥官意图”。海军陆战队具有攻击性，有行动的倾向，并且被信任在指挥官的意图内行动。换句话说，他们得到的是方向，而不是很多指令。以下是我们想要完成的任务和原因。以下是我们不想做的事情，以及为什么。”它为行动、明确的边界和信任提供了上下文，以在这些边界内以任何必要的方式行动和即兴发挥，以达到预期的结果。 这很容易适用于任何团队。这种领导模式鼓励了主动性，激发了个人的才能，更重要的是，它体现了信任。说你信任你的团队是一回事。向他们展示你的爱是另一回事。 他在结尾处用了一句他把这句话当做第一海军陆战队的座右铭:“没有更好的朋友，没有更坏的敌人。”它改编自罗马将军卢修斯·科尼利厄斯·苏拉(Lucius Cornelius Sulla)的一句话:“没有一个朋友曾帮助过我，没有一个敌人曾亏待过我，而我还没有完全偿还。” 他的信蓝色的钻石： 2003年3月 水警第1师(REIN) 几十年来，萨达姆·侯赛因折磨、囚禁、强奸和谋杀伊拉克人民;无故入侵邻国;用大规模杀伤性武器威胁世界。是时候结束他的恐怖统治了。人类的希望寄托在你年轻的肩膀上。 我一下令，我们就会一起越过防线，接近那些选择战斗的势力，摧毁他们。我们的战斗不是与伊拉克人民，也不是与选择投降的伊拉克军队成员。虽然我们将迅速采取行动，积极打击那些反抗的人，但我们将体面地对待所有其他人，对那些一生都在萨达姆压迫下受苦的人表现出骑士精神和军人般的同情。 化学武器攻击，背叛，利用无辜者作为人体盾牌，以及其他不道德的策略都是可以预料到的。要从容应对。做一个猎人，而不是被猎物:永远不要让你的部队在毫无防备的情况下被抓住。运用正确的判断，为我们国家的最大利益行事。 你是世界上最令人敬畏和信任的力量的一部分。在动武之前先动脑。当我们进入离开线以北不确定的地形时，彼此分享你们的勇气。相信你左右两侧的战友和头顶上的海军陆战队。带着一颗快乐的心和坚强的精神去战斗。 为了这次任务，为了我们的国家，为了在过去的战斗中为之战斗的师的战士们生活而且永远不要失去勇气-完成你的任务保持你的尊严．向世界证明“没有比美国海军陆战队更好的朋友和更坏的敌人”。 j·n·马蒂斯 在呼号混乱，他回忆说，他从当时的英国军官那里学到了很多东西。”我采纳了他们不表现出必胜信念的做法-我们是来解放的，不是来统治的。我们没有绕道而行。”
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09.09.19
W谁在照顾你? “没有老板或导师推动我的成功——尽管他们为我打开了大门。我的成功来自于努力工作、不断学习、幸运的职业选择和一点运气——在正确的时间出现在正确的地点罗恩·威廉姆斯写道。威廉姆斯在担任安泰首席执行官兼董事长期间最为人所知，他将2.92亿美元的运营亏损转变为20亿美元的年收入。 在，威廉姆斯向我们展示了作为领导者，任何人都可以成长并获得成功。20世纪60年代，他在芝加哥最贫穷的社区之一的一个工人阶级家庭长大。这本书很特别。他将自己的职业经历与我们都能从中学到的教训结合起来。讲得好，见解深刻。 他首先断言，你拥有的唯一最重要的资产就是你自己。因此，你需要专注于变得更好。“有两件事是必不可少的:一是对每件事都追求卓越的个人承诺，二是对持续改进的承诺。”他鼓励我们以具体可行的方式，力争每年提高15%。要做到这一点，你需要认真考虑你要做的不一样的事。如果你想与众不同，你需要超越普通人。 超越你的工作职责。为你自己做这件事，建立你的声誉。”如果你坚持工作描述中列出的任务，你就拒绝展示你在更高层次上的表现能力。如果你没有提供任何证据，为什么别人会认为你是一个潜在的领导者呢?” 对他来说，贫困的背景代表着机遇。”这个世界和它的人民是我需要解决的难题。他重塑了自己的世界。正是我们的思维定势使我们无法逃离自己的框框。“重构是指创造一种新的精神景观，它具有更大的自由范围、更大的灵活性，以及一套解决任何问题的替代方法——这些方法通常可以带来新的、意想不到的解决方案。” 当你听到你周围的人说，“每个人都知道”和“很明显。””我t’s a sign that you and your colleagues may be trapped in a box of your own making—one in desperate need of reframing.” 谈到导师这个话题，威廉姆斯认为他们是有帮助的，但你不应该把时间花在寻找导师上。“导师没有计划就出现了。导师关系必须自然地产生，而不是被迫的。“然而，和他的是关键，”这并不意味着你不能有意识地努力向你周围的人学习．当你努力学习如何领导自己的时候，你也应该去寻找那些对你有价值的榜样、经验和见解的人。” 当人们确实(或似乎)妨碍了你，而不是责怪别人，假设积极的意图．你可以选择如何应对消极事件。我们没必要往心里去。“如果有什么事能让你觉得说出来真的很好，那就说出来吧瘙痒说- - - - - -不要说它．在挑衅面前大发雷霆是一种方式失去权力，而不是声称它。”假设积极的意图一直是威廉在他的职业生涯中的秘密武器之一。这是一种“解除防御、把潜在敌人变成盟友的授权战略”。 威廉姆斯说，当你领导他人，而你在一个项目或截止日期上面临反对意见时，领导者的工作就是提出许多尖锐的问题。“当有人抗议我提出的某个截止日期‘不可能’时，我会问，‘你能帮我解释一下你是怎么决定的吗?或者“是什么因素让你得出这是不可能的结论?”我尽量避免用“为什么”这个词来开始我的问题，因为很久以前我就发现，用“为什么”这个词提问往往会让人产生戒心，并相应地做出回应。相比之下，我使用的更委婉的措辞将注意力从指责游戏转移到揭示他们反对的根本原因上来。” 一个领导者还需要问一些问题引导人们以一种新的方式思考他们所面临的问题；克服他们的心理障碍——“那些毫无疑问的假设，未经探索的选择，或未经挑战的经验法则，使人们停留在低水平的成就。”这些心理障碍导致我们用支持它们的信息来强化它们，而忽略了应该提醒和启发我们的证据。当我们按照自己的谎言行事时，我们伤害了自己和我们的组织。 威廉姆斯在书中有一章是关于上下管理的，并介绍了他的观点两个/两场系统．”密切关注你周围人的想法、信息和关注——尤其是那些从不同的角度或从组织层级的不同位置运作的人——是领导成功的关键。学会正确把握我所说的战略意图在组织层级中，对那些在你之上和你之下的重要职位进行区分是一项至关重要的领导实践，你应该努力把它养成一种日常习惯。” 威廉姆斯教授的课程包括沟通、创造积极的文化、定义现实等等。实践他在这里提出的东西并不需要非凡的天赋。“你自己的能力足以让你成为一名有效的领导者——只要你专注于身边的日常挑战，然后顽强地、深思熟虑地、积极地与周围的人一起工作，克服它们。” 这本书里有很多关于情商的内容。阅读它是一个很好的方法来发展你自己的情商和检查你的自我意识。使用做好准备，迎接领导的召唤。
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09.04.19
乐观主义者的望远镜:莽撞时代的超前思考
H你如何让人们提前思考?在一个以广泛变革为特征的时代，我们需要仔细考虑我们所造成的后果。我们需要提前考虑。不这样做是鲁莽的。 因为我们不能预测未来，所以我们很难去思考未来。我们对未来的看法经常被误导，这并不奇怪。1920年，英国经济学家亚瑟·塞西尔·庇古将我们对未来经常扭曲的看法描述为“我们的未来”。有缺陷的望远镜”。在乐观主义者的望远镜，作者比娜·文卡塔拉曼建议我们需要培养一种“激进的乐观主义以及一种集体能动性，它将激励“更多人为了未来而在今天做出选择，无论是他们如何投票、饮食、使用能源，还是如何影响他人”。一个“乐观主义者的望远镜可以这么说。 超越噪音是未雨绸缪的关键。紧急和方便是大大小小的决定的主宰。我们经常因为现在需要完成的事情而从未来的自我和社会的未来中分心。”我们的社会是围绕速胜而设计的，因为这是我们想要的。“我们在文化、企业和社区中创造的条件不利于远见。”奖励是为了快速取胜。 我们需要远见。远见将我们所知道的与知道我们不知道一切的谦卑结合起来，并为各种可能性做好准备。这需要一点想象力．文卡塔拉曼雄辩地说:“我们过于努力地去了解确切的未来，却很少为未来的种种可能性做好准备。” 文卡塔拉曼提供了无数的例子，说明个人和组织如何不顾眼前的满足，而是放眼长远。当一家投资公司看到股价下跌时，他们明智地避免了条件反射。他们避免了当时的干扰，就像一个被打破的记录一样，回到了他们最初相信这只股票的理由上。你可以叫它a北极星的策略号召组织里的人习惯地从日常琐事中抬起头来，重新定位自己的最终目标。” 2016年，在斯坦福董事学院(Stanford Director 's College)，硅谷银行(Silicon Valley Bank)董事长罗杰·邓巴(Roger Dunbar)告诉文卡塔拉曼，“当他听到公司高管或董事会成员对短期噪音做出过激反应时，他喜欢假装自己迷路了。他会在董事会上问ceo们，我们的长期战略是什么?好像他已经忘记了似的。有时候，他说，公司领导者们太聪明了——分析他们收到的每一条数据——而不是问简单但关键的问题。在他看来，有一个不怕听起来naïve甚至有点老糊涂的董事会成员是有帮助的。” 越过典型的衡量标准，看看长期实际发生了什么，也会有所帮助。约翰霍普金斯大学高级国际研究学院的政治学家丹·霍尼格(Dan Honig)认为，“当一个组织有一个简单、具体的目标(比如修路)时，指标就会很有用。诀窍是度量要与组织实际想要完成的目标紧密相连。然而，对于组织更复杂的工作，数字目标往往远离实际目标，更容易产生欺骗。霍尼格说，在这种情况下，管理者最好用自己的判断来评估进展。企业经常犯的一个错误是，把简单的指标与微妙的目标挂钩，比如教育儿童、改革司法系统或发展创新业务。” 在科技和经济发展到以远见卓识、同理心、细致入微和有战略眼光为优势的时候，继续沉迷于短视的衡量标准，加速实现眼前目标，这将是一种苦涩的讽刺。在未来，人类的优势将来自于我们的价值和我们的判断，而不是与机器面对面地分析事实。 在个人层面上，我们也可以学会用更有意义的标准来衡量自己，而不是当下所取得的成就。 从她的研究中，Venkataraman总结了5个关键教训，帮助我们超前思考并坚持到底: 1.超越短期目标 “我们可以避免被短期噪音分心，通过衡量更多的即时结果来培养耐心。”不要只看眼前的事情，要考虑长远的目标。 2.斯托克城的想象力 “我们可以提高我们预见未来各种可能性的能力。”给我们时间去想象未来的风险和回报，然后想象我们如何成功地驾驭这些未来。 3.为未来的目标建立即时奖励 “我们可以找到方法，让长期以来对我们最好的东西在当下得到回报”，或者“寻找那些能立即吸引我们，但又为我们的长期利益而设计的项目。”在她分享的关于丰田的一个例子中，他们找到了一种方法，利用从对当前生产的长期研究中获得的见解。“他们找到了一种创造即时回报的方法，让他们为未来产品做出的牺牲在公司领导和投资者看来是值得的。” 4.把注意力从眼前的冲动转移开 “我们可以重新设计文化和环境线索，使我们适应紧急和即时满足。”避免诱惑。在紧急情况下，创建一个系统来中断动力，为考虑决策创造空间。 5.要求和设计更好的制度 “我们可以创造实践、法律和制度来培养洞察力。”寻找能鼓励我们向前看的解决方案。当然，机构是由人组成的，所以我们只需要首先审视自己，而不是试图规范远见。 归根结底，文卡塔拉曼认为，我们需要像管家一样思考，或者用她的话说，“共同传家宝的守护者传家宝承载着一种“后人对今人重要，而过去的几代人对未来也很重要”的观念。此外，“有了传家宝，每一代人既是管家又是用户。传家宝时，我们不会规定每个管家必须如何处理。相反，我们将选择权留给下一代。” 这是一种很好的方式来看待我们超前思考的责任。
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09.02.19
人工说服:无形的品牌
米随着人工智能的兴起，ASS MEDIA已经被大众个性化所取代。William Ammerman在无形的品牌”,人工智能将在我们的生活中扮演越来越重要的角色在未来几年，随着营销人员将大量的计算能力用于影响人们的决策问题。” 深藏在我们消费的媒体和使用的应用程序中，看不见的力量正在幕后工作，收集我们的数据，与人工智能和数字广告相结合，影响我们所做的一切。作为一家企业，挑战在于如何最好地利用这种技术来推广创意和产品。作为消费者，我们面临的挑战是了解这项技术是如何影响我们的。大多数时候，它很好地改善了我们的生活，提高了效率，我们欢迎它。有时候感觉好像老大哥在监视着我们。更好地理解技术背后的实质将有助于我们提出更好的问题，并以慎重和负责任的方式做出回应。 Ammerman以一种非常容易理解的方式详细解释了这项技术是如何出现的，并永久地改变了人机关系。他将这一新兴领域定义为心理技术,或者只是心理技术学．他的重点是市场营销，但心理技术正在潜移默化地重塑我们生活其他领域的行为。(事实上，从广义上讲，我们所做的一切都是营销。） 心理技术结合了四个创新领域: 个性化:个性化是数字广告的常态。机器学习将所有数据连接起来，让营销人员能够根据你的个性为你量身定制信息。 说服:营销人员可以利用我们与生俱来的人类特征来影响我们的行为和思维。说服不是一门新的科学，但在今天，它可以以新的方式执行。“说服的科学正在揭示这些触发特定行为的无意识反射。”Ammerman精彩地展示了说服科学是如何在幕后以影响我们的情绪和大脑化学的方式进行部署的。 能够学习:我们可以收集到的关于我们生活的信息的数量和种类是惊人的。我们甚至不去想它。与人工智能相结合，所有这些数据收集都可以通过机器学习的力量加以利用。“算法可以通过输入哪些方法有效、哪些方法无效的数据进行学习，它们可以实时适应不断变化的信息。” 
我们现在可以根据我们喜欢什么、去哪里、认识谁等数据与机器进行对话，这与我们与朋友之间的对话没有什么不同。越来越多的人开始与人工智能驱动的机器建立情感纽带。 我们的个人AI-powered导师可以帮助我们成为持续终生的学习者——“一种帮助我们学习工作所需技能的资源，甚至可以帮助我们识别我们可能在登山时侦察到的各种植物群和动物群。” Ammerman提出了关于谁拥有我们的数据，政府的责任是什么，是否有限制，以及在政治宣传中使用这些数据的问题。 无论好坏，这个无形的品牌一直伴随着我们，我们已经开始依赖它了。在所有这些心理技术的背后是一支利益大军:公司、政府、工会、政客、宗教、科学家和大学，都在争夺我们的心和思想。通过心理技术，这些品牌在无形中运作，但它们共同重塑了市场和营销的角色。” 蒂姆·伯纳斯·李(Tim Berners-Lee)说:“如果你在推特上注入一滴爱，它似乎会腐烂，但如果你注入一滴仇恨，你会感到它实际上传播得更强烈。”也许我们天生就喜欢慢慢地建立信任和联系，时刻提防着欺骗和欺骗。一滴爱必须在漫长的时间里反复确认，才能获得牵引。我们不容易信任别人。相反，我们的生存本能让我们紧张不安，时刻准备着对威胁做出积极的反应。一滴仇恨会更快地激发我们，因为我们会更少地犹豫。这是隐形品牌可以用来对付我们的漏洞窃听我们的恨． 为了保持竞争力，企业必须了解塑造市场的力量。消费者必须让自己了解机会和危险，并培养独立思考的智慧。 继续与William Ammerman的这些发人深思的话题进行讨论: ▪我们已经从通过大众通信在同一时间向每个人传递相同的信息，发展到通过大规模定制向每个人传递不同信息的技术。
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09.01.19
第一看:2019年9月的领导力书籍以下是将于2019年9月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．  呼号混乱:学会领导他人吉姆·马蒂斯和宾·韦斯特
呼号混乱是对吉姆·马蒂斯传奇职业生涯的描述，从在三场战争中担任广泛的领导角色，到最终在中东地区指挥25万军队。在此过程中，马蒂斯讲述了他作为一名领导人的基本经验，摘录了他在战争与缔造和平的本质、盟友的重要性以及我们国家目前面临的战略困境和短视思维方面的经验教训。
 聪明的混蛋难题:与一个有远见卓识的人一起发展和管理马克·j·爱泼斯坦和罗伯·谢尔顿
有一个强有力的领导者掌舵，还能出什么差错呢?把赌注押在一个有远见卓识的人身上，是投资者、员工或董事会成员所能做的最大的商业赌博之一。如果一切顺利，梦想家的魔法会改变整个行业，为股东、员工和社会创造巨大价值。但如果出了差错，就会损失数百万(可能是数十亿)美元，有时还会有人进监狱。投资者、员工和董事会成员面临的挑战是，要知道有灵感的空想家和理想主义的定时炸弹之间的区别，以及是否、何时以及如何进行干预。
 爱情就是一门好生意:做你喜欢的事，服务那些喜欢你所做的事的人史蒂夫·法伯
是时候把商业中感情用事的爱情观念抛到一边，承认它拥有的真正力量了。爱不仅适用于商业环境，也是优秀领导力的基础。说白了，爱情就是一门好生意。这是一种令人耳目一新的人类做生意的方式。
 帮助人们改变:培养终生学习和成长的同情心理查德·博亚茨斯，梅尔文·l·史密斯和艾伦·范·奥斯坦
帮助别人是一件好事。通常，作为领导、经理、医生、老师或教练，这是你工作的核心。但即使是最善意的帮助他人的努力也会被一个简单的事实破坏:我们几乎总是专注于试图“修复”他人，纠正问题或填补他们的现状与我们认为他们应该达到的水平之间的差距。不幸的是，这并不能很好地激发持续的学习或积极的改变。有一个更好的办法。
 一生的骑行在华特迪士尼公司担任首席执行官15年的经验教训罗伯特·艾格和乔尔·洛弗尔
这本书讲述的是驱使伊格尔45年的无休止的好奇心，从他开始在美国广播公司(ABC)做最基层的工作室员工的那一天起。这也关乎深思熟虑和尊重，以及看重体面而非金钱的做法，这已成为艾格所追求的每一个项目和合作伙伴关系的基石，从与史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)晚年的深厚友谊，到对《星球大战》(Star Wars)神话的永恒热爱。
 如何在一个分心的世界里领导:四个简单的习惯来降低噪音粘土Scroggins
虽然许多领导者已经学会了不去理会那些让他们效率低下的干扰因素，但他们对自己内心的欲望和情绪充耳不闻。在《如何在一个分心的世界中领导》一书中，克雷•斯克罗金斯教授领导者们四个简单的习惯，为情感评估和探索创造空间。这些有益的实践将使领导者能够用情感能力和意识取代忙碌的混乱，从而过上更平静、更充实的生活。
用这些特色建立你的领导力库39个标题．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。 “如果我们遇到一个罕见的智者，我们应该问他读什么书。”
-拉尔夫·沃尔多·爱默生
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