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12.31.14
现在的领导力140:2014年12月汇编
 这里有一些精选的微博2014年12月，你可能错过了:
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推特． 像我们一样脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。由Michael McKinney于凌晨12:46发布
12.29.14
提高效率的5个选择
5个选择是提高生产力的具体解决方案。 具有讽刺意味的是，尽管我们生活在一个机遇前所未有的时代，我们却花费了将近40%的时间注意力和精力在不重要或不相关的活动上，几乎确保了我们错过了身边所有的可能性。这不仅会让我们感到空虚，还会让我们在一天结束时不确定是否完成了我们需要完成的事情，担心没有完成的事情，并以恐惧结束这一天。 报告的作者科里·科贡、亚当·梅里尔和莉娜·里恩表示，我们公司中最大的隐藏成本是人们把时间、注意力和精力花在了那些不能推动最重要结果的事情上。 来改善我们的现状在三个方面做出五个选择：决策管理，注意力管理和精力管理． 
这5个选择是: 
选择1:对重要的事情采取行动，不要对紧急的事情做出反应
我这一刻的回报是什么?这是最基本的选择。“在今天的世界里，我们不能只是按照‘我的生活很忙’的自动驾驶仪，然后期望以我们想要的结果结束。”作者提供了一个时间矩阵模型，帮助我们做出正确的决定，把我们的时间、注意力和精力花在什么地方。我们常常陷入第四象限，把时间(或太多时间)花在对我们生活毫无贡献的琐碎事情上。 
Q1:必然性象限。“这些都是现在需要做的事情，如果不做，可能会产生严重的后果。第三季度:分神象限。这些活动被标记为紧急的，感觉需要现在就去做，但如果你不去做，也不会有严重的后果。“很多人花很多时间在第三季度，认为他们在第一季度。然而，他们只是对他们遇到的一切做出反应。他们混淆了运动和进步，行动和成就。” 第四季度:浪费象限。这些活动既不紧急也不重要。当我们精疲力尽的时候，我们经常到这里来逃避。“当我们在第四季度花费大量时间时，我们会感到昏昏欲睡和漫无目的。如果停留太久，我们会感到沮丧，甚至绝望。” Q2:非凡生产力的象限．这些活动将在成就和结果方面产生真正的不同，如积极的工作，实现高影响的目标，创造性思维，计划，预防，建立关系，学习和更新。但你必须有意识地选择在这个象限内操作。
选择2:追求卓越，不要满足于平庸
大多数人都不清楚什么对他们来说是重要的，所以他们从不花时间在那些事情上。确定你的角色。“角色是生活发生的地方。它是我们建立人际关系的地方，是所有使我们成为人类的活动继续的地方。”为每个角色制作一份角色陈述。
选择3:安排大石头，不分类砾石
“在今天的环境下，真正的生产力的关键不是做更多的事情，而是用你能达到的最高质量完成正确的事情——重要的事情。”这不是用更少的钱做更多的事，而是做更多的事关于更少。计划并决定时间。
选择4:控制你的技术，不要让它控制你
你需要管理的信息基本上有四种:预约(你需要在特定时间做的事情)，任务(你需要做但还没有安排的事情)，联系人(你与之互动的人的信息)，笔记或文档(其他你想要跟踪但不属于其他三类的信息)。相应的组织。
选择5:点燃你的火焰，不要熄灭
持续的压力、不良的饮食、缺乏锻炼和睡眠会导致精疲力竭。这五种能量驱动因素是充足的运动、适当的饮食、睡眠、放松和积极的社会联系。在这个知识型工作的世界里，你的大脑是你的第一资产。适当地给它加油。 
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12.25.14
2014年最佳领导力书籍
一个我们必须学习和成长。我们必须在我们的组织中具有创造性和创新性，但也许更重要的是，在我们自己的工作中。我们所处的环境需要的无非是激进的个人发展．下面所有的标题都涵盖了这种需求的一个方面。 快速变化的环境要求我们提出更多更好的问题。它意味着我们走出我们的舒适区，甚至在道路完全显现之前就采取战略和有意的步骤。我们不可能看到每一个角落，但我们可以更有目的性地倾听，更有批判性地思考，看得更清楚。用有意识的生活去应对一个随机的世界。 
创造力,Inc。:克服阻碍真正灵感的无形力量埃德·卡特穆尔和艾米·华莱士所著 创造力,Inc。是一个极好的资源，充满了实际应用的原则和见解。卡特穆尔的底线是:“释放创造力需要我们放松控制，接受风险，信任我们的同事，努力为他们扫清道路，并注意任何引起恐惧的东西。”（博客） 
重新组织:受人类意识的下一阶段启发而创建组织的指南弗雷德里克·拉鲁著 基于三年的研究，《重塑组织》描述了一种新的管理范式的出现，一种从根本上更深情、更有目的和更强大的方式来构建和运行任何组织。 
要么学习，要么死亡:用科学打造领先的学习型组织爱德华·d·赫斯著 要么学习，要么死亡是一本每一个认真学习和成长的人——无论是个人还是组织——都应该阅读的书。如果你觉得你是认真的，要么学习，要么死亡将带您到一个全新的水平与工具，案例研究，和见解，将挑战您的承诺学习。（博客） 
加速:为快速发展的世界建立战略敏捷性约翰·p·科特著 对大多数公司来说，等级制度是公司核心的单一操作系统。但事实是，这个系统根本不是为一个变化已成为常态的环境而建立的。约翰·科特提倡一种新系统——一种第二种、更敏捷的、类似于网络的结构，它能与公司的层级协调运作，创造出他所说的“双重操作系统”——这种系统允许公司利用快速的战略挑战，同时还能实现业绩。（博客） 
新秀智慧:为什么在新的工作游戏中学习胜过知识作者:利兹·怀斯曼 经验有它的好处，但它的坏处可能比我们想象的更阻碍我们。我们所知道的很可能会阻碍我们学习和表现的能力。我们需要从职业阶梯上走下来，走上学习的道路。怀斯曼说:“当我们刚接触某样东西时，我们会努力攀登陡峭的坡路，把工作做得最好。”我们需要永远做一个新手。（博客） 
领导者最后吃饭:为什么有些团队团结一致，而有些团队则不然西蒙·斯涅克著 这本书的书名是——领导者最后吃饭——这是我和一位海军陆战队将军的对话。他说:“军官最后吃。”斯涅克看着最初级的海军陆战队员先吃，而最高级的海军陆战队员则排在队伍的最后。在饭厅里具有象征意义的事情在战场上是极其严肃的:伟大的领袖为了他们照顾的人的利益而牺牲自己的舒适——甚至是自己的生存。当今世界，太多的领导者只顾自己，斯涅克对成为一名伟大的领导者所需要做出的牺牲提出了许多见解。（博客） 
勇气:勇敢领导的秘密作者:John Baldoni 勇气充满了伟大的故事和例子，使它立即相关和实际。它是结构化的，这样你就可以深思熟虑地、策略性地审视每一个方面，看看在哪些方面你可以更好地做好准备。Baldoni还提供了一个附录，作为手册来指导你。问题，例子，额外的想法和行动步骤可以帮助你了解你现在在哪里，下一步可能需要做什么。（博客） 
过度工作和不堪重负:正念的选择作者:Scott Eblin 解决过度工作和不堪重负问题没有万能的解决方案。斯科特·艾布林所做的是指导你学习以不同的方式——用心地——工作，这样你就更清楚最值得你投入时间和精力的结果，以及作为专业人员和个人，你需要如何做出最高和最好的贡献。答案就在你的意识和意图的交汇处。（博客） 
你无法忽视的时刻当大麻烦带来美好未来玛拉基·奥康纳和巴里·多恩菲尔德的作品 你无法忽视的时刻帮助我们审视那些如果组织成功是我们的主要关注点，我们通常不想解决的事情。奥康纳和多恩菲尔德指出:“文化不是所有挑战的解决方案，但它是可以从中得出解决方案的原始材料。”（博客） 
父母可以避免的12大错误:带领你的孩子在生活中取得成功作者:Tim Elmore 蒂姆·埃尔莫尔比其他人更了解年轻人的发展。他强调了我们有时为了让孩子做好人生成功的准备而采取的善意但有害的方法的后果。我们必须成为养育者和训练者，了解是什么阻碍了他们的成长，又是什么使他们成为伟大的成年人。 
困难时期:美国的领导力芭芭拉·凯勒曼著 芭芭拉·凯勒曼(Barbara Kellerman)将注意力转向了我们经常被忽视的领导环境。领导者、追随者和语境构成了一个领导体系。凯勒曼写道:“比以往任何时候都更少地关注领导者，而更多地关注领导体系——实践上和理论上都更好。”如果不理解系统所处的底层环境，就很难导航或更改系统。（博客） 
领导盲点:成功的领导者如何发现并克服重要的弱点罗伯特·布鲁斯·肖 盲点不仅仅是我们没有准确地审视自己的结果，它们也可能是我们看待世界的方式的结果。领导盲点帮助您了解我们未能正确认识自己和自己的行为的各种方式，以及我们如何建立机制，防止为我们自己和我们的组织过滤和扭曲信息。（博客） 
传记: 
创新者:一群黑客、天才和极客如何创造了数字革命沃尔特·艾萨克森著 创新者是一个传记超过60个人，伙伴关系和团队创造了数字革命。艾萨克森指出，在现实世界中，创新是由团队产生的，而不是单独的天才。我们对英雄的强调夸大了个人的贡献，大大低估了随着时间的推移所取得的进步。艾萨克森还考察了创新发生的组织形式的作用，比如贝尔实验室(Bell Labs)。 
叛军大喊:斯通沃尔·杰克逊的暴力、激情和救赎s·c·格温著 叛军大喊是一部写得非常好的斯通沃尔·杰克逊传记——这个名字至今仍引起争议。虽然他最好的品质是在战场上看到的，但你会发现你可以从他的领导中学到很多东西——包括好的和坏的。他在战后可能做出了什么贡献，我们永远不会知道，因为他在1863年5月10日死于肺炎并发症，在昌塞洛斯维尔战役中被一名邦联哨兵击中。 
奥古斯都罗马第一任皇帝作者:Adrian Goldsworthy 戈德斯沃西的奥古斯都传记讲述的是这个人以及他所处的社会和政治环境。作者写道，“我把他的故事放在他的时代，描述了影响他的事件和性格。海难、人祭、脱逃、无节制的性、陆上和海上的战斗、伏击、家庭丑闻，以及最重要的是对绝对权力的无情追求。奥古斯都经历了一场非凡而又恐怖的戏剧"这与我们的时代有着有趣的相似之处。 相关的利益:
2013年最佳领导力书籍
2012年最佳领导力书籍
2011年最佳领导力书籍
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12.22.14
你不舒服吗?
但是，我们在生活中的成长和成功与我们愿意强加给自己的不适之间是有关联的。成长需要我们走出舒适区。 在这个瞬息万变的世界里，个人的迅速成长是必需的。我们需要习惯它。 如果我们想保持相关性，我们就会感到不舒服。如果我们要发展，我们就会感到不舒服。这是困难和不安的。只是感觉不对。 如果一种行为或想法让我们通过了，我们就会不断重复它，即使它真的对我们没有好处。我们不会重新审视我们的潜在假设，直到它让我们陷入危机。通常情况下，直到我们感到不舒服，我们才发现有必要做些不同的事情。我们只是不停地重复我们知道的东西，直到一切都太晚了。呆在舒适区会限制我们。 事情是这样的，我们可以把自己置于一个不舒服的位置，或者，迟早，它会强加给我们，而不是按照我们的方式。每一次我们回避成长的机会，风险就会变得更高。 不适感激励我们去改变，去探索，去寻找新的答案。它激发创造力。它给了我们信心。我们需要学习系统地重新评估我们正在做的事情，寻找我们做事方式的替代方案。 真正的成长发生在我们进入未知的世界时，我们知道无论发生什么，我们都会变成一个不同的人——甚至是一个不同的组织。我们将不再像以前那样思考和行动。这拓展了我们的视野。为我们提供了新的机会。以前从未见过的解决方案。 理查德·布兰森说:“如果你的目标是到达一个遥远的海滩，那里因为周围的珊瑚礁，没有人踏足，那么阅读别人用过的老图表也很可能无法让你到达那里。” 说到领导力，我们已经看了同样的图表太久了。在同样的地方奔跑。我们必须培养一种挑战我们的信念、我们的假设和我们“经过考验的真实”的反应的纪律。 像我们一样脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。
12.18.14
quickpoint:战略和领导力 当本·伯南克(Ben Bernanke)面临“不寻常的不确定性”时把它在美国，领导者需要具备适应思维和行动的能力。这是爵士乐- - - - - -战略即兴创作．加州大学伯克利分校哈斯商学院的大卫·提斯教授在前言中分享了这一点赢得长期的游戏：一个公司的动态能力依赖于两个支柱:（1)管理者的远见和领导才能;以及(2)组织整体的凝聚力和灵活性。领导者必须为企业和组织本身制定合理的战略必须足够敏捷适应:按需要适应一个组织的文化和价值观比它的结构或过程要慢得多，也更难改变，甚至可能阻碍一个优秀的战略如果它的领导人不能指出前进的道路． 相关利益:
领导力是挑衅能力
领导力:艺术的释放
像我们一样Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。由Michael McKinney于晚上07:45发布
12.17.14
《领导力课程:理查德·布兰森谈领导力
处女之道理查德·布兰森带领我们进入了非常熟悉的领域。但也许这就是重点。 虽然没有什么新东西，但布兰森采用了合理的原则，并在实践中证明了它们是有效的。他引用了马克·吐温的话:“所有的想法都是二手的，有意无意地从成千上万的外界来源中汲取，每天都被收集者带着一种骄傲和满足的心态使用着，因为他们迷信自己是这些想法的创造者。”事实也的确如此。我们的问题由来已久:把我们知道的付诸实践。 
任何把自己放在那里的人都会吸引比平时更多的反对者。布兰森也不例外。他的书读起来很有趣，但如果能提供更多关于他的创业冒险的具体细节会更有帮助——他是炒作背后的那个人。
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12.15.14
Booknotes:领导力眩晕，自欺欺人 ☙在领导眩晕，作者S. Max Brown和Tanveer Naseer解释说，我们知道我们应该做的和我们实际在做的之间存在着差距。他们称之为“领导力眩晕”，并将其归因于我们日常感知中的错误信号，这些信号告诉我们，我们正在朝着某个方向前进，而实际上我们并没有。☙我们如何避免领导眩晕?如果我们活在下面四项原则它将帮助我们把注意力集中在应该集中的地方，避免领导的眩晕:“我们需要创建一个社区感作为一个比个人集合更大的团体的一部分。我们需要始终如一地用好奇的心态去回应，积极倾听员工的心声，学习他们的经验，鼓励他们分享自己的创意和见解。当你在处理错误和失败时尤其如此。我们还需要确保我们的员工看到真实性我们的言行背后让他们相信了同情我们根据他们面临的挑战或障碍进行展示。” ☙约瑟夫·哈利南在开自己的玩笑．他写道:“我们在生活的方方面面都如此天衣无缝地进行自我欺骗，这似乎是人类与生俱来的一种品质——一种内置的减震器，它让我们能够通过改变自己，而不是改变自己来调整生活的压力和紧张。”他指出，这并不全是坏事。它能让我们在逆境中适应和坚持下去。我们喜欢相信我们是掌控着一切的。它可能是一种幻觉，但它产生的结果对我们来说是真实的。 ☙与此同时，“一旦我们对某件事有了自己的看法，这种期望往往会影响我们对这件事实际情况的看法。(听起来像领导眩晕)。尾巴开始摇狗，我们的感知符合我们的期望。”当我们看的时候，我们是带着目的看的——我们不看什么东西;我们倾向于看到我们期望看到的，体验我们期望经历的。” ☙哈里南熟练地提请我们注意我们在不知不觉中欺骗自己的许多方式。“我们看不见或不相信的东西很少。”虽然一点点的自我欺骗可以带来乐观、毅力和成功，但注意到我们的自我欺骗倾向可以拯救我们。“努力准确地看世界比看得不准确要好得多。” 
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12.12.14
混乱势在必行
O你的大脑需要空白创造性地思考。 我们需要留白来更深入、更全面地思考。 
实际上，我们不仅可以在我们的组织中，还可以在我们的家庭、学校和个人生活中使用更多的空白空间。在一项研究中，“研究人员发现，有更多休息时间的孩子学得更多，发展出更好的情感和认知技能，更健康，行为更好，更好地管理压力。”问题是，这似乎违反我们的直觉;就像我们没有做好我们的工作;我们在偷懒。但是，如果你，作为一名教师，一名家长，或一名领导，把你的工作看作是一个从别人那里汲取思想、倾听和联系的机会，这就很有意义了。 然而,留白不是捷径，而是一步．用的是德米特里门捷列夫(创建了元素表)，加里·斯塔克伟泽的性格中逐渐(发明了激光印刷)阿尔伯特·爱因斯坦(发展了广义相对论)，作者写道，如果这些人没有花大量的时间思考特定的问题和掌握他们的特定领域，他们就不可能得到他们问题的解决方案。“但为了解决他们正在研究的问题，他们需要创造一点空白。” 我们的大脑需要时间来处理我们接收的信息，这是我们的默认模式除非我们专注于一项任务。我们实际上中断当我们执行特定任务时的这个过程。“通常就是在我们放弃控制的时候，当我们放下笔的时候，当我们睡着的时候，或者当我们离线交谈的时候，真正的顿悟时刻似乎会找到我们。” 将混乱引入我们的生活和组织本身就是混乱的，因此作者介绍了5条管理混乱的规则: 规则1:避免数据和测量的诱惑。这是一个过程。结果会有所不同。有时你会有更多的见解，有时你没有。 规则3:让留白空间富有成效。这里有一些建议:首先你必须投入工作。懒惰的人不一定能从留白中受益。站起来活动活动。做些运动。散散步。创造一个微小的空白空间——一到两分钟——在你说话前思考一下。 规则4:拥抱不寻常的嫌疑人。有意地寻找那些有不同观点和方法的人。不同并不意味着疯狂。打破藩篱。让公司里的人都做出贡献。 规则5:组织意外发现。创建开放。允许人们互相碰撞。 相关利益:
你的领导有“空白空间”吗?
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12.11.14
快速点:拿破仑谈自我控制
就我个人而言，我花了多年时间来培养自我控制能力，以防止我的情绪背叛自己。就在不久前，我还是世界的征服者，指挥着现代最庞大最精良的军队。现在都没了!想想看，我始终保持着镇静，甚至可以说保持着一贯的昂扬精神……你不会以为我的心比别人的心更不敏感吧。我是一个非常善良的人，但从我最年轻的时候起，我就致力于使我内心的那根弦不再发出任何声音。如果有人在我即将开始战斗的时候告诉我，我爱得发狂的女主人快要断气了，我一定会不寒而栗。然而，如果我有时间，我的悲伤也会一样强烈。如果没有这种自制力，你觉得我还能做到我所做的一切吗? 罗伯茨总结道:“如此严格地控制自己的情绪可能会让现代人感到厌恶，但在当时，这被认为是一种经典美德。毫无疑问，它帮助拿破仑解决了命运的巨大逆转。”
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由Michael McKinney于上午12:30发布
12.10.14
有意图领导的八个关键问题
在用心领导，作者明迪·霍尔说，有意图的领导意味着“有意识地决定通过设计而不是默认来领导;记住你想成为什么样的人，然后一天24小时都活在那个画面里。而是要在每天的每一次互动中看到机会，来塑造这些互动的基调、体验和结果。” 你做的每件事都在传递一个信息。它始于自我意识。“剩下的就是练习、坚持和持续的努力。”这里有八个关键问题用心领导有意为之的领导者需要问:
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12.08.14
你能为他们的未来做些什么
T去年夏天，我的儿子马克第一次参加了一个青年领袖会议。我和他一起参加了开幕式，房间里大约有300个孩子，他们似乎彼此都认识。马克是一个非常有风度、平易近人的年轻人，但作为一名家长，我自然会想:“他怎么能在这么大的群体中站起来呢?”他谁也不认识。” 但开场还不到30秒，一个年轻人走过来说:“我是亨特。你愿意和我们一起出去玩吗?”他们离开了，再也没有回头。 当我离开的时候，我想这是一种能改变人们生活的领导力。它从你所在的地方开始，没有头衔，没有喧嚣。只是在做正确的事。 正是我们教给孩子的这些小事，丰富了他们和其他人的生活。领导力始于家庭。这是我们对未来影响最大的领域。我们可以做以下几件事: 我们可以帮助他们看得更远．帮助他们看到他们今天所做决定的长期影响。定义未来，帮助他们做出实现未来所需的决定。这将帮助他们获得对生活的看法。 我们可以花点时间交谈关于他们的经历。帮助他们以最有建设性的方式看待自己。 虽然有些规则很重要，原则将会伴随他们一生。规则很容易炮制出来。原则需要时间来教授，并融入一个人的生活。 我们可以教他们连接与他人的关系，这不是在屏幕后面完成的。当你能直视他们的眼睛时，人们才会有经验。当你能看到你周围发生的事情时，生活就有了体验——无论是景象还是声音。你能给别人最好的礼物之一就是全身心的关注。 我们可以给他们责任．帮助他们重视贡献而不是消费。否则，我们就会犯乔治·w·布什总统的错误被称为“低期望的软偏见。”他补充说，“在美国，没有一个孩子应该因为低期望而被隔离。”帮助他们提高生活的标准，从而帮助其他人发现他们生活中的可能性。 我们能做的最重要的事就是树立榜样我们希望他们成为什么样的人。 记住，我们是在培养未来的领导者，而不仅仅是养育孩子。这是一种投资。 如果我们自己不受到积极影响，我们就无法给予别人。这就是给予的秘密:当我们为别人使世界更美好时，你也为自己使世界更美好。
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12.05.14
文化引擎
C文化是任何组织的动力。它是一切发生背后的力量。它赋予行为以传达我们是谁，不管我们喜欢与否。正确处理是至关重要的。 我们如何创造一种文化，激发出人们最好的一面? 克里斯·埃德蒙兹说，这可以通过创建一个组织宪法．组织章程是一份正式的文件，说明公司的指导原则和行为。它描述了如何你的组织在运作。它明确了我们的期望是什么，以及我们如何实现它们。 我们必须首先了解我们的组织是如何运作的。我们达到目标了吗?要做到这一点，你必须把自己与外界隔离开来，真诚地与团队成员联系起来，寻找说实话的人，分享你的假设和你正在学习的东西。不管我们喜欢与否，我们必须“理解人们的行为和你所期望的完全一样。他们现在的行为方式正在不断得到强化，尽管可能是无意的。”换句话说，如果你想定义一种更好的生活方式，你就必须活得更好。 领导者定义文化。因此，无论在公司内外，你都要践行自己的价值观和行为。“这种审查是不公平的，但完全可以理解，也是不可避免的。你需要期待它，并实现它。” 组织结构的第一个要素是组织存在的理由。你的目标陈述应该清楚地说明公司做什么，为谁服务，为什么要这样做。 第二个要素是“你希望每一位领导和员工在与团队成员和客户的每次互动中展示的积极价值观和行为。”这些必须在行为这样人们就有了具体的标准来衡量自己。有一个“好的态度”是不够具体的。你不能管理态度，但你可以管理行为。 第三个要素是战略。战略代表了实现公司目标和期望的路径。“每个团队成员都应该能够描述他或她的日常项目、目标和任务如何有助于团队或公司战略的实现。” 然后Edmonds解释了如何管理、衡量和指导其他人接受组织结构。“在高绩效、价值观一致的组织中，价值观问责与绩效问责同等重要。领导者花同样多的时间(如果不是更多的话)进行沟通、树立榜样，并加强部门的价值观和有价值的行为。” 文化引擎在每一章中提供在您的组织中实现这一点的工具。这里的想法并不局限于少数高层领导人。在公司的任何级别，你都可以在自己的影响范围内有所作为。作为一个领导者，你应该对你所负责的文化有所顾虑。
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12.03.14
效率是领导者的错误思维
E效率似乎总是正确的答案。它是反射性的。得更快。更容易。谁不想这样呢? 然而，尽管效率至关重要，而且往往是一种竞争优势，但当它成为一种思维模式，应用于我们所做的一切时，它就成了一个问题;当它成为我们缺乏真正联系的借口。更快更容易并不总是更好。作为领导者，我们必须知道其中的区别。随着时间的推移，有些事情会变得更好。没有这样的东西非常高效。领导。如果说效率是数字化的，那么领导力就是数字化的模拟． 领导力是影响和动员人们实现一个共同的目标。这是通过关系来实现的。关系不会从效率中受益。 很多领导实践都是一种过程．如果你急于完成这个过程，你就会错过创造意义和参与的基本问题。毫无疑问，领导者是行动导向的人。召开另一次会议，进行批判性的对话，加强承诺、原则和价值观似乎是在浪费时间，尤其是当你清楚地看到目标和行动的必要性时。但如果你不花时间去做这些事情，你可能最终会独自一人——领导不了任何人。直到我们和另一个人建立了关系，领导力才会存在。正是我们的人际关系导致了我们所追求的行动。 你从人们那里得到的效率——质量和灵活性——是最主要的基于你和他们的关系．建立合作伙伴需要时间。分配所有权需要时间。这个想法是建立关系，这样在你的影响范围内的人，蓬勃发展． 增长很少是一件有效率的事情。它几乎不是一条直线。人们有情感、感受和历史，这需要时间去理解和处理。如果我们要发展、学习和创新，就必须给效率低下的人留下空间。成长是在问题中诞生的。效率很少给提问留下余地。这是一种必须加以控制的紧张关系。我们必须学会在不限制增长的情况下实现效率最大化。 我们知道，对人来说，更好并不总是意味着更快。简单并不总是最好的方法。但是，如果我们以一种以效率为基础的思维方式来实践领导能力，我们就会通过一个必然需要时间和耐心的过程来寻找捷径。直线会错过很多东西。弯弯曲曲的小路，常常为我们的生活增添了其他途径无法获得的深度和色彩。 长期培养的良好关系会在你最需要的时候给你带来你想要的承诺。如果你没有花时间去建立人际关系，你拥有的就只有一把枪。现在就花时间与你所服务的人建立信任和关心的关系。
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12.01.14
第一看:2014年18beplay官网 出版的领导力书籍以下是一些即将出版的最好的领导力书籍18beplay官网 ．
最好的工作地点:创造非凡工作场所的艺术和科学罗恩·弗里德曼
彼得·德鲁克的一年:《领导力有效性52周培训》byJoseph A. Maciariello
赢得长期的游戏:战略领导者如何塑造未来史蒂文·克虏伯和保罗·J.H.舒梅克
聪明的:超越群体思维，让群体更聪明卡斯·r·桑斯坦和里德·哈斯蒂
5个选择《通往非凡生产力之路》作者科里·科贡，亚当·梅里尔和莉娜·里恩
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用这些特色建立你的领导力库100种图书．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。 “我认为生活是一本好书。你越深入，就越能理解。”
——哈罗德·库什纳
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我们做事的“方式”的关键之一是没有比这更复杂的了听——认真倾听每一个有意见的人，而不仅仅是那些自称专家的人。它还需要相互学习，从市场中学习，从必须犯的错误中学习，以便取得原创和颠覆性的成果。
任何过分强调“了解自己的位置“会产生阻碍人际关系的问题，引发怨恨，其直接结果是，会干扰进步和创新。”
不要浪费你的时间和精力试图在耐火的人下面点火。如果这种基本的、闷燃的火焰不是与生俱来的，那么再多的火种也无法点燃它。同样的原则也适用于人们的积极态度态度不是训练出来的，而是雇佣出来的．(我们现在招聘的标准是态度，而不是书面资格。)
取得持久的进步我们必须发现、培养和向下一代商业领袖学习．如果教育未来的领导者保持并完善对未知的孩子般的好奇心，而不是像今天许多学校和大学中似乎仍然存在的那样，让这种好奇心被“教育”出来，他们将会更有效率。
单打独斗是一种令人钦佩但有勇无谋且存在严重缺陷的应对世界的方式。所以，请相信我:不管你认为自己有多聪明，或者你的新概念有多聪明，有多颠覆性，或有多疯狂，每个创业团队至少需要一位好导师．有人，在某个地方，已经经历了你确信没有人遇到过的事情!
