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09.20.21
公平领导是什么样子的? D在大流行期间，我们中的一个人成了《星际迷航》的粉丝。米纳尔从来没有真正喜欢科幻小说，但她已经没有节目可看了，当著名的星际迷史黛西·艾布拉姆斯说《旅行者》是她最喜欢的《星际迷航》节目时，她发现自己很感兴趣，尽管《深空九号》被认为是一部政治寓言。尽管如此，艾布拉姆斯引用了旅行者号，我们不禁认为这是因为詹韦船长。在《旅行者号》中，女性终于在《星际迷航》(Star Trek)的船上有了一个现实的女性领导形象，一个坚定和果断，但也有同理心，愿意倾听的人。
不过，詹韦似乎并不是什么大不了的事，直到米纳尔看完所有的旅行者号剧集，决定去看《星际迷航:下一代》(我们被告知，星际迷们称之为TNG)。第一季帕特里克·斯图尔特饰演的让-卢克·皮卡德的表现令人震惊。他傲慢而专横，通过对孩子们大喊大叫来发泄他的沮丧，尤其是可怜的韦斯利。在最近的《星际迷航》系列电影《皮卡德》中，很明显，这个角色自TNG第一季以来一直在发展。但我们认为如果他们复活了詹韦上尉的角色，她就不需要进化那么多了。事实上，她几乎是21世纪优秀领导力的先见之明的典范。 几十年来，过时的西方领导模式一直盛行，主要集中在白人文化和男性能量:一个对自己有信心的人，一个无所不知的人，一个有空间的人，一个不示弱的人，一个知道如何取胜的人。但在一个被大流行、气候变化、系统性不公所颠覆的世界里，现在的胜利到底是什么样子? 领导人已经得到了一些暗示，事情正在发生变化，旧的工具不起作用。他们试图通过强调我们的共同点多于不同点来领导员工应对这些变化，强调任何努力工作的人都可以在这里取得成功，当员工以愤怒或愤怒回应时，他们会感到困惑。 那么到底发生了什么呢? 领导的定义和期望已经发生了变化。有才能的员工不再希望一个将军带领他们投入战斗;他们希望教练能培养出他们每个人最好的一面。他们想要一个有勇气表现出脆弱的人，并说:“我不知道，但我决心和你一起解决这个问题。” 他们想要一个公平的领导者。一个了解系统的人。这种人不能容忍差异，但对差异感到很舒服，他们愿意接受它，让它成为工作场所的一个特点，而不是一个缺陷。他们想要这样的人:优秀的组织鼓励每个人发挥自己的优势，而不是不可靠地要求每个人都符合“理想”员工的模式。 然而，我们的大脑天生就会对差异感到威胁。在电源手册， Cyndi Suarez写道: 差异的概念是不平等关系中相互作用的核心。人类利用差异来评估、划分和构建社会——比如种族、性别、阶级、年龄和性取向。一个人与差异的关系会影响他的互动，要么加强这些价值结构，要么破坏它们。权力至上主义为处理差异提供了两种选择:忽略它或将其视为分离的原因。自由主义的方法将差异视为优势，并将相互依赖视为一种选择。 一个人如何开始培养一种自由的权力方式? 通过检查你与差异的关系。不是表面上的差异——比如在方法或应用过程上的分歧，那种挑战你的世界观、信仰和价值观的差异。领导者必须驾驭和接受后者，创造包容和公平的环境，让每个人都能茁壮成长。正如杰西卡在指导领导的工作中发现的那样，这需要更高程度的情商，特别是情绪自我意识和自我调节的能力。好消息是，你可以通过有意识和持续的练习来锻炼这些肌肉。 将你自己和你的组织的不适感正常化是至关重要的。为什么?因为经历深刻的差异往往等同于深刻的不适，这会触发你大脑的战斗或逃跑机制。在这种模式下，批判性推理就不存在了。你的反应是出于习惯，而不是出于选择的地方。冷静的领导者的工作是在面对不适时做出周到的回应，并表现出对深层差异的开放态度。 公平的领导者还擅长观察系统和理解相互依存。虽然重视差异是培养“系统视野”的第一步，但领导者可以通过了解自己与所处系统的关系来磨练自己的视野。Minal用来促进与领导之间这种理解的工具是群体认同轮由DEI从业者和执行教练苏卡里·平诺克-菲茨和安珀·梅耶斯开发。轮子帮助个体理解自身的复杂性，并将他们的身份定位于与系统和权力的关系。这也让他们了解自己的边缘化和特权。这对于成为一名敬业、公正的领导者至关重要。如果一个领导者有兴趣成为那些没有同等特权的人的盟友，那么他们必须问自己:“我如何才能让这个组织中那些可能正在努力争取被听到的声音被听到?” 这可能会让人不舒服，这就是为什么情商很重要，尤其是做困难事情的耐力。人们很容易把头埋进沙子里，简单地相信外部世界不会打扰你的公司。但是，如果我们真的想要设计一个更公平的世界，让每个人都能繁荣发展，我们就需要进行勇敢的对话，而忽视现实会让你成为一个糟糕的榜样。  公平:如何设计每个人都能发展的组织．她是……的创始人简洁机智是一家战略+设计公司，结合以人为本的设计、行为改变科学和包容、多样性、公平和可访问性的原则，帮助组织改变自身和世界。博帕雅曾为《斯坦福社会创新评论》和《国会山》撰文，并在众多播客和节目中担任嘉宾，包括WAMU的Kojo Nnamdi秀。她也是许多会议的主题发言人，以她可信、真实和引人入胜的演讲激励了成千上万的人。杰西卡Zucal高级校长是谁埃文斯咨询．作为一名变革和转型专家，她与个人、团队和组织层面的领导者合作，建立变革的能力，并为成功建立有利条件。Jessica是一位受过神经领导力培训的教练和认证的EQ-I 2.0从业者。 
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05.12.21
情景规划vs.预测:为大流行后的未来做准备的6个问题 一个随着我们终于开始看到灾难性的COVID-19大流行的曙光，许多商业领袖正在寻找方法来更好地预测未来的干扰，并为未来的不确定性做好准备。
情景规划和预测之间经常存在混淆，这两个术语交替使用且不一致。但这些都是不同的方法，涉及具体的活动、结果和附加值。 情景规划专注于未来，包括在通往未来的不同道路背后定义不同的故事。你也可以说它是基于交互事件、因果过程和关键决策点的动态序列。它提供了更强的灵活性和应对风险和不确定性的准备，而不是纯粹的定量预测。它是关于不带任何偏见地理解多个可能的未来，确定是什么可以发生，并以引人入胜的叙述方式描述结果。场景也是协作的——通常涉及团队成员，通常来自组织中的各个级别——并且通常有一个创造性的维度，而不是纯粹基于定量的数字运算。情景提供基于未知风险和不确定性(如美国大选结果)的长期多个期货。 预测另一方面，这些预测是建立在这样一个假设上的:未来的世界看起来和今天的世界差不多。预测是一个缺乏创造性的过程，并且不能预测商业环境的重大变化，这可能会对组织战略和公司业绩造成相当大的挑战。此外，预测没有将风险和不确定性作为更广泛的利益相关者对话或研究活动的一部分考虑在内。相反，预测使用定量输入和方法来帮助预测将会发生什么，或者应该，主要是通过对历史数据的解释。预测是一种短期工具，它基于系统中的已知变量(例如，航空公司的客流量)提供确定性。 更直白地说: 预测提供了一种可能的未来，而情景提供了多种可能的未来。没有一种工具比另一种更好;它们只是提供了不同的解决问题的方法，应该以互补的方式使用。 下表提供了情景规划和预测之间更详细的对比，比较了各种特征并解释了差异:
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11.06.20
2020年:千载难逢的机会 我我坚信成长和转变发生在我们的舒适区之外。今年的日子一点也不舒服。转型即将到来。这一流行病在多个方面对我国造成了严重破坏。我们要么被迫成长和适应，要么半途而废。虽然我并不主张要追求危机，但我确实相信，危机会迫使我们以其他情况下无法实现的方式增长。
这将是我们一生中最好的重新开始的机会。完全重置，在工作中创造、培养和保持一种有凝聚力的文化。这可能是我们无法控制的事情迫使我们重新开始。在许多层面上的悲剧都可以被用来做好事。这可以改变很多人的生活。 为了实现转变，我们需要面对现实就一秒钟。如果你的公司文化以前是有毒的，我无法想象当你回到办公室时它会是什么样子。功能障碍不是一成不变的。它要么正在被解决和修复，要么正在增长。在工作场所已经很少的交流，变得更加安静和疏远。如果人们以前愤世嫉俗，不快乐，那么复合会是什么样子?如果他们以前不喜欢他们的同事，现在也不会喜欢他们。如果他们以前不喜欢他们的领导，现在也不会。6个月的时间里，他们和家人呆在家里，远离办公室里的闹剧，分心的事情也很少，这只会加强他们尽可能远离办公室的愿望。 当你的员工不在办公室时，凝聚力的文化是不可能实现的。那么，如何让你的公司文化吸引人们，而不是远离他们呢? 
对齐:领导者创造员工成就感的四个简单步骤．他的职业生涯是测试新的领导理念，看看在服务型领导中哪些行得通，哪些行不通。他从研究中收集到的东西帮助他建立了一个快速发展的组织，拥有一支了解他的组织的使命和他们在其中的位置的多元化和敬业的员工队伍。他的公司align Leadership Consulting旨在教导领导者如何大胆地追求一种优先考虑员工成就感的职场文化。欲知详情，请浏览AlignLeadThrive.com．
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08.28.19
你能找到的最好的导师取决于你!
——本杰明·迪斯雷利W1977年夏天，当我还是一名年轻的陆军中尉时，在前往德国的途中，我在华盛顿特区遇到了我的指派(人事)官汤姆·蒙哥马利少校。我从没想过他会成为我第一个真正的导师。 我们之间没有任何合同约定，甚至没有讨论过这种关系，这么多年来，我从来没有对他提过“导师”这个词。但是，在我们的交往过程中，我们的谈话让我对领导力和其他许多话题有了大量的了解。 我在他身上看到了一种与我自己相似的领导风格，只是更老练。我想从他身上学到尽可能多的东西，并在我自己的领导责任增长时使用类似的技巧。他帮我找了一些工作，我曾经直接为他工作过。我们直到今天都是好朋友。 我相信有四种类型的导师:被指派的，自我任命的，抢手的，以及我称之为“虚拟的”。这四种我都经历过。就其含义而言，前三个是不言而喻的。然而，我发现最有价值的是最后一个，虚拟． 我是什么意思? 虚拟导师是你自己做的事情。你只需关注你周围的人，并向他们学习。这适用于你的职业和个人生活。注意别人特别聪明或好的言行，然后把它作为自己的习惯。还要注意，当一个领导做了一些非常愚蠢或对他人有害的事情时，也把它放在你的领导力库中，这样你就不会做同样的事情了。我们都见过好的和坏的行为，并对自己说:“如果有一天我也到了那样的位置，我希望我的行为举止——或者不像那样。” 把你的生活想象成一个背着背包的旅行，观察到的行为就是你在路上发现的岩石。把好的和坏的都捡起来——好的供将来使用，坏的提醒你不要重复那些石头所代表的东西。我的背包里有很多石头——两种都有——都是我在人生旅途中捡来的。所有伟大的领导者都能从他们在旅途中遇到的人身上学到一些东西。 向那些提供了有意义的教训的人表示感谢也是一个很好的做法。我经常引用那些教会我一些东西的人，这些东西我现在也在使用。我还会从那些我不想效仿的领导者身上吸取教训，尽管我通常不会指名道姓。 或许，我向他人学习的最好时期之一，是上世纪90年代末在五角大楼的时光。到那时为止，我在陆军服役了23年，没有在其他军种服役过。但在1996年，当我成为一名新的准将时，我被分配到五角大楼的联合参谋部。 在这段时间里，我与许多影响了我的伟大军事领导人一起服役。皮特·佩斯中将(后来的参谋长联席会议主席)是联合参谋部的J3。我每天早上都要向他汇报情况。我的直属上司是第一任少将约翰·范·阿尔斯廷，然后是海军少将蒂姆·基廷(他最终成为太平洋司令部司令和北方司令部司令，是四星上将)。吉姆·康威准将(后来的海军陆战队司令)是一名一星军人，戴维·彼得雷乌斯上校是参谋长联席会议主席休·谢尔顿将军的执行官员。 特里·“肠子”·罗布林中校也在那里服役，后来他成为我的老板，是一名三星上将，当时他指挥着海军陆战队太平洋部队，我是他的文职执行主任。这是一段特别有趣的关系，因为1996年他是一名中校，而我是一名准将。虽然他不向我汇报工作，但我们彼此认识，偶尔一起工作。17年后，我向他汇报工作。 我记得2013年我们第一次在他的办公室讨论时，我明确表示，虽然我们在五角大楼的关系不同，但我完全可以为他工作。我记得他也这么说过。他对自己的皮肤很满意。在他担任指挥官的两年里，我们相处得很好，直到今天仍然是好朋友。 好的领导者不会为自己的行为申请专利;他们愿意把它们传递下去。我从别人那里借来了很多领导技巧——也许是大部分——他们都是自愿放弃这些技巧的，也有一些人甚至不知道我学过这些技巧。让你最大的遗产是把你从别人那里学到的最好的领导品质传递下去。 我自由地放弃我的。很多都在我的新书里，《领导力:激励人们做到最好的艺术．
08.22.19
建立公司文化:结盟领导 Y你可能听过这个词文化很多，但这是什么意思呢?我们将在这里讨论，但我可以明确地告诉你:没有强大的公司文化，你就无法为员工创造一个令人满意的环境。
事实上，文化的整个概念是一个移动的目标。是的，它被广泛讨论，但在讨论和实现之间的某个地方发生了一些事情。通常情况下，这种做法一开始就淡化了整个想法，并将其作为一门并不真正影响底线的软科学来抛弃。 事实远非如此。 什么是文化? 那么，让我们从头开始。什么是文化?我对文化的定义是一群人的信仰、传统、喜好、经历和希望的总和．任何时候你把人们聚集在一起，一种文化就产生了。不管你是否认同每个人的世界观——他们的信仰、传统、偏好、经历或希望——这种世界观是存在的。每个人都有自己独特的世界观，他们看待世界的方式与其他人相结合，就创造了这个群体的文化。 一个人的个人特征影响着他们如何看待世界以及如何与他人互动。例如，“信任”这个词对一个人来说是一回事，而对另一个人来说则是另一回事，这取决于他们的经历。在一个群体中，信任的各种含义定义了围绕这个词的文化。想象一下，如果一组十个人在一起工作，他们对信任的印象截然不同。这会创造出什么样的文化呢?必须有人明确地定义它，这样每个人都知道最终的游戏是什么，以及如何实现它。 请注意，这只是一个可能被误解的词和想法。还有多少是我们认为已经达成一致的? 不要假设。定义的。创造一种共同的语言和公认的毫无疑问的分类法。 做好这一点，你的组织就赢了。 关于文化的误解 文化不能仅仅通过创造人们聚集在一起的环境来发展。你参加过那些活动，对吧?有时是看电影之夜，有时是乘船出游，有时是团队锻炼。这些通常都很有趣，也给了我们一个在办公室之外互相了解的机会。 但是，说实话，这只是创建一个明确的公司文化的第一步。在我的领导生涯中，这是我一开始就深谙的一个概念。为了提高员工的敬业度，我设立了欢乐时光、周五披萨和派对策划委员会。我没有意识到的是，如果没有对人的最初投资之前创造这些促进社区发展的活动，这种体验将是一种肤浅的文化尝试。一致性领导要求对员工进行亲密的追求，而这种追求绝不会发生在快乐时光或分享一块意大利辣香肠的五分钟互动中。 当我开始发展这种一致性领导理论时，我意识到真正的胜利是更深层次的——员工的满足感。快乐时光实际上可以是将某人引入社区并建立更深层次关系的破冰器。我们抓住这些机会的目的是进一步发掘我们的员工，这将导致一致性。你想要建立一种文化，让你的员工真正被了解、被倾听、被重视。 从哪里开始 创建一种文化始于你和你的员工之间的对话，以明确定义你所拥有的文化，以及你想要共同建立的文化。你需要通过对话来阐明你的团队文化、你的部门文化和公司文化。这需要从领导者和员工的角度来充分理解。 创造一种文化不会一蹴而就。人们的世界观深深根植于他们自身，将其整合成一种适合所有人的文化需要人们做出改变。这可能需要几年的时间，但如果你努力带领你的团队一起工作，你就可以建立一个真实的、有意义的公司文化。
08.20.19
找到你理想的工作，建立你梦想的事业 我鱼与熊掌可以兼得吗?如果有一种方法可以同时找到理想的工作和创建理想的企业，你会两者都考虑吗?大多数人看到了这种二分法，觉得他们需要在其中一个梦中做出选择。事实上，你可以同时拥有两个梦想，只要每个梦想都不损害对方，并能改善你的生活方式。
他们曾与1万多名企业家、创新者、发明家、业余爱好者和业余爱好者合作过，他们经常纠结于何时从工作环境中跳出来，进入创业迷宫。这种假设认为，为了在特定的职业选择上取得成功，一个人必须牺牲创业梦想。事实是，你可以两者兼得，我强烈鼓励有抱负的员工企业家回顾以下内容在创业的头几年考虑保留工作的五个理由． 1.从两种工作环境中学习: 当你作为一名员工工作并拥有一份兼职创业业务时，你可以从这两种环境中学习，这两种环境可以相互受益。创业之路往往是一条孤独的路，独自创业的人尤其会发现，他们在创业的同时还要努力导航、学习和建立人脉以获得知识。意识到你可以从这两个环境中获得教育，让你有机会作为一名员工茁壮成长，并管理一个成功的副业。 2.拥有企业可以提高员工的净资产: 在大多数职位上，你很少有机会体验与首席执行官、首席财务官和首席营销官相关的职能，以及管理客户参与和留住的日常需求。由于在大公司环境中工作功能有限，它不能给你成功管理一个企业所涉及的全部工作。通过探索创业迷宫，你会很快沉浸在所有这些职能中，这将让你对企业本身有更好的了解，也会让你对雇佣你的公司产生感激之情。 3.用更好的财务投资组合来定位自己: 辞掉工作，然后申请小额商业贷款是一场灾难。贷方通常希望借贷者得到充分的担保。拥有一个成功的工作岗位会增加你获得贷款或信用额度的可能性。虽然有很多有针对性的小企业资金不需要完全的抵押，但如果你的债务与股本比率不符合他们的标准，而且你没有第二收入来源，他们可以为贷款提供担保，那么从金融机构获得资金将是一个挑战。此外，受雇可以让你灵活地投资于你的小企业，而不会给你当前的金融投资组合增加更多债务的压力。当你不得不考虑支付授权、网站开发、社交媒体支持等费用时，每月为你的业务留出几百美元是很重要的。 4.不要把你的财务鸡蛋放在一个篮子里: 使你的收入多样化可以降低财务风险，最大限度地提高你赚更多钱的能力。大多数人依靠他们的工作岗位作为唯一的收入来源，如果工作岗位受到损害，他们可能很难在短时间内重新获得这些资金。创造其他机会来赚取更多的钱，为投资或应急基金计划提供额外的财务缓冲。关键是要瞄准那些不会占用你太多时间，但能给你的投资带来可观财务回报的商业概念。例如在网上销售产品，开展咨询业务，或购买半缺席的特许经营机会。 5.没有必要急于求成: 大多数企业家认为，他们必须急于成立公司，因为他们可能会失去商业机会。这实际上可能是一场灾难。在没有经过适当的可行性审查(包括竞争研究、市场分析和客户意见)的情况下仓促地提出一个商业概念是仓促地提出一个未经验证的计划。花时间建立业务基础可以验证并有机会确定所提议概念的优势、劣势、机会和威胁。一旦业务达到一定的稳定收入，你就可以决定是全身心投入还是雇佣其他人来管理业务。 具有讽刺意味的是，今天许多财富500强公司的创业者都是在为雇主工作时开始他们的商业概念，然后慢慢地过渡到他们的业务。同舟共济并不意味着你必须辞职去开拓新业务。这意味着你必须愿意投入时间和金钱，或者两者兼而有之，以便将你的副业发展成一个羽翼未飞的小企业。好消息是，你不必牺牲任何一个机会来从两个机会中受益。鱼与熊掌兼得。
07.25.19
成熟企业的创新与初创企业的创新有何不同 W我们生活在企业家的时代。新的创业公司不知从哪里冒出来，挑战的不仅是老牌公司，还有整个行业。独角兽一度是神话中的生物，如今独角兽这个词指的是价值至少10亿美元的初创公司，全球有370多家独角兽公司。仅在2018年，就有53家独角兽企业上榜。
具有一定规模和历史的成熟组织，有时被称为“遗产组织”，强调企业家的成功。他们最大的恐惧不再是最接近的竞争对手，而是那些初创公司，尽管它们生活在汽车库里，几乎没有起飞，但却拥有成熟组织只能梦想拥有的创新力量。 尽管如此，无论创新的初创公司取得了多大的进步，或者他们在媒体上获得了多少播放时间，初创公司的创新与成熟机构的创新完全不同。 对于老牌企业来说，坏消息是创新对他们来说比创业公司要困难得多。创业公司最重要的工作是专注于他们的(可能是一个)产品，然后扩大规模。已建立的组织必须考虑其复杂的产品组合和业务结构。 然而，对于老牌企业来说，好消息是，在创新方面，没有人比他们更有可能成功。与初创公司不同，成熟的组织拥有巨大的资源。他们拥有资金、客户、数据、员工、供应商、合作伙伴和基础设施，这使他们处于一个完美的位置，可以将新想法转化为具体的、创造价值的、成功的产品。 创新的三条轨道 许多成熟的组织都犯了一个错误，把创新看作是一个同质化的过程。但是，在已建立的组织中，创新实际上必须分为三个不同的轨道:优化创新、增强创新和变异创新。这三点都很重要。没有哪一种创新比另一种更好。而且，与初创公司不同的是，成熟的组织必须同时执行这三种类型的创新。 1.优化创新:改进过去。优化创新已经占据了现有组织的大部分业务。他们必须继续这样做。简单地说，优化创新就是剃须刀上的额外刀片。当剃须刀制造商推出了一款新的剃须刀，它不仅有三个刀片，而是四个刀片，以确保更好、更紧密、更舒适的剃须，结果在一两年后宣布它现在推出的剃须刀不仅有四个刀片，而是五个刀片，这就是优化创新。这是老牌公司的天下。 在这种类型的创新中，没有任何一家稍有常识的初创公司会试图击败老牌公司。从短期来看，持续优化，无论是在运营方面还是客户方面，都是有益且重要的。它付房租。但如果老牌公司想要在未来三到五年内继续保持领先地位，这还远远不够，因为剃须刀刀片的数量是有限的。每增加一个刀片产生的价值都会比前一个刀片少一点。 从本质上讲，优化创新是对过去的改进。但创业公司正在创造未来。为了匹配他们的创业创新能力，成熟的组织还必须为未来做好准备，并最终学会如何创造未来。 2.增强创新:为未来做准备。为了为未来做准备，现有的参与者必须进行创新的扩展。越来越多的组织正在启动的数字化转型项目通常可以被描述为增强创新。它是关于将组织及其核心产品和流程从模拟升级到数字。或者，如果企业从一开始就是数字化的，那么他们可能不得不“移动优先”。也许他们甚至已经进入了下一个增强阶段，即成为“人工智能优先”。这些扩充都不是小事。它们需要巨大的技术转变。但事实上，技术可能只是这项任务的一小部分。说到增强创新，最大的挑战很可能是文化。 创业公司有从零开始建立文化的优势，这种文化完全适合他们起源的时代，而已经有几十年甚至几千年历史的成熟组织，通常会创造出一种倾向于维持现状的文化。但如果他们希望与初创公司的创新能力相匹敌，就需要转变文化，确保员工在不断的变化中茁壮成长。 3.变异创新:创造未来。最后，成熟的组织还需要通过突变式创新来创造未来。从现在开始的10年、20年和30年里，保持或超过其成功水平的业务将发生突变。无论现在公司的核心是什么，构成了收入和利润的大部分，从长远来看都不会保持不变。 突变式创新需要大胆地将注意力集中在尚未被理解的实验上。这就是成功的创业公司擅长的地方——利用现有的东西，挑战它，要么创造出更有价值的新东西，要么向新的目标群体开放。对于已建立的组织来说，这种创新轨道是困难的，因为它本质上挑战了它们的身份。因此，变异创新不能在公司的核心内部蓬勃发展，而是需要被带到核心组织的边缘。 促进突变创新的工具可以包括建立实验室或x部门。Alphabet在这方面做得很好，但其他传统公司也在增加试验。例如，DIY连锁店Lowe 's正在建造可以在零重力下打印的3D打印机，从而为自己开辟了全新的市场。日本全日空航空公司通过XPRIZE基金会委托了一项全球竞赛，以创造未来的旅行，现在已经瞄准了下一个大市场:太空。 由于改变游戏规则的创新是这些努力的核心，初创公司和成熟的组织都可以在合作中找到共同点。老牌公司想要获得初创公司的技术专长，而初创公司想要获得老牌公司的客户和数据，这可能是天作之合。 成为未来的创新冠军 最终，如果初创公司转向扩大规模并取得成功，他们将很快成为拥有非常复杂系统的成熟组织，这需要他们改变创新战略和整个组织来保持成功。对于Alphabet来说，尽管该公司只有20年的历史，但这种情况已经发生过两次。它从搜索引擎转向广告，衍生出自动驾驶汽车和医疗保健公司，这些公司可能会成为该组织的新核心。 同样，苹果公司正在从硬件向娱乐公司转型，而亚马逊，也许是变异大师，不断为其复杂的结构增加新的层次。 对于世界上的传统组织来说，如果他们想成为未来的创新冠军，他们必须从这些例子中学习，敢于挑战他们的现状文化，并确保他们能够同时进行优化、增强和变异的创新。
07.12.19
员工敬业101:问神圣的问题 H你有没有听过一线工人说:“我等不及今天为股东赚更多的钱了!”没有?我当顾问这么多年，也没见过。
你的公司兜售什么并不重要。提高股东价值、公司市场份额或工人生产率并不能让普通工人兴奋起来。 对于公司的执行机构来说，什么是重要的，而对于一线员工来说，什么是重要的，这两者之间往往存在巨大的脱节。对普通工人来说，重要的是职业机会、有意义的工作、平衡的生活、公平的工资和受到尊重——而不是增加产出。 作为一名领导或经理，你必须关注董事会或老板的目标，以及员工的职业抱负。太多负责人只关注前者，而把员工的抱负抛在脑后。 四个字的答案 给员工提示所花费的时间和精力比你想象的要少得多。事实上，这只需要四个字。它们是英语语言中最重要的单词之一，它们一起构成了我所说的神圣问题:“你想要什么?” 在我看来，回答这些话应该是每一位求职者、每一位工人和每一位高管的必由之路。在每一次绩效评估、继任规划和员工排名过程中，都应该重新审视这些问题的答案。为什么? 因为当你知道人们想要什么时，你就能更好地将他们的抱负和目标与公司的目标相匹配。当公司和员工的目标一致时，人们会以同样的奉献精神和激情追求组织目标，就像他们在自我利益的驱使下一样。 目标一致能增加员工的勇气 当这些任务与人们的个人愿望相关时，让他们去执行勇敢(和不舒服)的任务就更容易了。通过了解人们想从工作中得到什么，你可以给他们分配延伸任务，将项目任务与他们自己的目标联系起来。 所以，如果你老板的目标是“重新利用我们现有的产品资产，以创造新的收入流，并在前进的基础上优化我们的市场主导地位”，你可以将老板的目标与员工自己的职业抱负联系起来，“嘿，约翰，你说过你想要更多的机会发挥你的创造力。在下周之前为这个产品创造10个新的商业用途。” 或者您知道您的员工Michelle想从数据分析师转变为顾问。你的董事会来找你，需要一个关于最新销售指标的知情意见，而且要快。这是让米歇尔加入公司的绝佳机会，让她能够提供一个全新的视角，同时为她梦寐以求的角色积累经验。 重点是:在让员工为实现公司目标而执行任务之前，你必须了解对他们个人来说什么是重要的。你会如何回答“你想要什么?”你的老板会怎么回答?你的客户?你的每个直接下属? 让每个人都具体地回答这个神圣的问题，会帮助你知道他们何时以及如何愿意勇敢起来。
07.10.19
如何在机器人、人工智能和数字化的世界中成为一名有魅力的领导者 米当今任何一位领导人都在说:我知道领导是关于人，而不是任务;效果，而不是效率。然而，机器人、人工智能和数字化的快速发展是一种颠覆。这导致我们对员工的人格解体和疏离。我如何避免今天的数字需求压倒我的业务?我想让我最好的员工参与进来，保持竞争力，并保持在增长的道路上!
如果你有这种感觉，你并不孤单!许多商业领袖都对如何在一个科技日益发达的世界中处于领先地位感到困惑。是的，我们是人民的领导者，但技术和其他数字需求似乎阻止了我们投资于我们最宝贵的资源——我们的人。 在管理这些指数级技术飞跃的过程中，出现了一场人才争夺战。我们面临着吸引、吸引和留住顶级千禧一代人才的挑战，这是我们劳动力中增长最快的部分。 然而，作为技术奇才的千禧一代也未必开心。矛盾之处在于:千禧一代正在步入这样一个世界，他们擅长的一件事——技术——很可能是对他们伤害最大的事情之一，削弱了他们蓬勃发展的能力。他们生活在一个预言机器人将很快接管他们工作的世界。 我们似乎从高层那里得到了复杂的信息。我们需要在吸引和吸引千禧一代的顶尖人才和安装新的、最先进的技术之间做出选择吗?并不是每个行业都需要最新的人工智能，但每个人都感受到了保持在技术前沿的压力。我们如何在机器人、人工智能和数字化的世界中成为一个有吸引力的领导者? 与领导接触的好处 根据2017年盖洛普职场报告，美国员工的离职率高得惊人。他们报告说，只有超过30%的参与者很投入(热爱他们的工作)，16%的人很不投入(痛苦地破坏别人正在建立的东西)，51%的人不投入(他们只是在那里)。 2016年，人力资源管理学会就富有魅力的领导方式所带来的好处提出了令人信服的理由: •提高22%的利润率 千禧一代提醒我们研究表明——无论新的人工智能或机器人系统有多重要，为了吸引、吸引和留住他们，我们需要做三件重要的事情。 优先考虑人，以及技术 “我希望被当作一个独立的个体来对待，而不是一种趋势或一个机器人。” 深深的倾听。倾听是一种切实的行动，有魅力的领导者用它来证明他们在自己的影响力范围内重视千禧一代。他们倾听……然后就如何支持他们的新兴领导者的目标进行合作，以发挥他们的优势，培养他们的天赋技能，并实现他们的职业目标。 挑战就在这里。作为经验丰富的领导者，我们有丰富的知识、智慧和洞察力，我们很高兴与年轻的同行们分享。但如果我们一直说，一直说，一直说，就是不听呢?我们的新领导人失去了信任。然后，他们脱离。为什么?当我们75% - 80%的时间在说话，而只有20% - 25%的时间在倾听时，信任是最低的。 如果我们把20% - 25%的指导和管理时间花在提出有洞察力的、探索性的问题上，然后倾听，会发生什么?实践经验证明，积极倾听可以促进合作，加深关系，提高工作效率。通过确定优先级，并试图理解是什么让你的新领导者茁壮成长，你可以激发参与。 此外，您还将从他们那里获得进一步的见解，了解如何利用技术来开拓新市场，获得市场份额，并增强客户体验。 统一愿景和价值观 “我想了解你的愿景和价值观，这样我就知道我如何产生影响。我想参与比你雇我做的工作更大的事业。” 深入了解千禧一代的目标、梦想和愿望，并与公司的愿景和价值观保持一致，是专注于参与的领导者的驱动力。 新兴的领导者经常感到被困住了，无法看到待办事项清单之外的苦差事。他们可能很难看到自己的日常工作有意义和目的。结果呢?脱离。 扭转这一趋势，帮助他们看到他们自己以及他们正在做的工作是如何符合公司更大的目标的。对他们来说，他们如何帮助你的客户，如何让世界变得更美好的画面越清晰，他们就会越投入。他们将以高度尊重自己的工作生活，为高科技世界带来新鲜的、人类的同情心、洞察力和联系。 重视双向指导 “我不希望自己只是数据库中的一个数字，每月拿工资。我希望领导能够重视我的意见，并与我的职业发展机会相适应。” 双向指导意味着我们不仅寻求教导和培训我们的新兴领导者，而且还从他们身上学习。 当千禧一代得到明确的指导方针和反馈，让他们知道自己做对了什么时，他们就会茁壮成长。这为他们创造了一种学习模式，让他们认识到自己的优势，重新创造它，并完善它。让他们参与头脑风暴和解决问题的过程。他们的见解可以帮助你开发新产品和服务，以及在新市场创造机会。我们可能不想承认，但他们对我们有重要的见解，可以让我们考虑这个测试，重新思考我们自己的范式，如何在快速变化的世界中发挥领导作用。 总结 数字化、机器人和人工智能的颠覆将持续下去。这并不意味着你作为人民领袖的角色会过时。事实上，你的角色将变得更加不可或缺。 随着人才争夺战的继续，你可以成为一名有魅力的领导者，从而离赢得这场战争更近一步。现在是开始倾听新兴领导人的时候了，这样我们才能了解他们的优势。让你的千禧一代清楚他或她的角色，通过把自己树立为一个想要学习的领导者来创造一个双赢的局面。你有经验和资源来对抗人格解体和脱离现象。让你最优秀的员工参与进来，保持竞争力，跟上技术的需求，并为增长做好准备! 夫妇再见．她是销售增长专家这是一家领导力和销售开发公司，与企业主合作，将提高销售业绩作为他们增长战略的一部分。这些核心战略通过咨询、培训、指导和招聘将客户的业务提升到一个新的水平。Danita在施乐公司(Xerox Corporation)获得了宝贵的销售经验，后来担任了一个周转医疗设备销售团队的所有者和经理。她是一名出色的销售人员，但她最大的成功是她发现并指导年轻人才的能力。夫妇看到
06.17.19
你信任你的员工吗? T伟大的作家海明威曾经说过:“要知道你是否可以信任一个人，最好的方法就是信任他。“在我加入的新组织中，我经常告诉人们，我信任他们，直到这种信任被侵犯。这给他们施加了一种健康的压力，让他们不要违背这种信任。结果往往是更强的表现。
这里有两个故事证明了信任的价值:一个反映了在没有信任的情况下会发生什么，另一个反映了在有信任的情况下会有巨大的表现和学习。 当不存在信任时 1992年，我是陆军10个师之一的G3(作战军官)，前线部署在欧洲。在工作的一年内，我曾带领军队到前苏联卫星国之一的匈牙利进行交流。冷战已经结束，我们现在向东欧国家打开了大门，这些国家在几十年前被俄罗斯的强大势力胁迫加入了华沙条约组织。 1989年柏林墙倒塌后，欧洲盟军最高指挥官乔治·朱尔万将军建立了一个名为“和平伙伴关系”(PfP)的计划。他的想法是跨越以前的铁幕，在美国和以前的敌人之间建立新的关系。我们的目标是把华约国家从俄罗斯的势力范围内拉到我们的势力范围内。 我的这次访问是美国军方与匈牙利的第一次合作，我亲眼目睹了美国军方与东欧军队之间在信任方式上的差异，推而远之，还有俄罗斯军队，因为苏联卫星国的军事教条与母舰如出一辙。 匈牙利人在向我们展示他们的武器时，确实是想给我们留下深刻的印象，但他们似乎没有意识到，如果他们必须在战争中面对我们，他们拥有的几十年历史的装备远不如我们。俄罗斯人给东欧前线国家提供了最陈旧、性能最差的装备，把最好的留给了自己。苏联的卫星国，如匈牙利、捷克斯洛伐克、波兰和东德——二战后被并入苏联版图——坦率地说，被俄国人视为炮灰。 虽然当时我只是一名中校，但我受到了将军般的待遇。无论我走到哪里，都只有军官(少校以上)在向我们通报情况。他们对下级军官和士官缺乏信任，就像美国对下级领导人缺乏信任一样。俄罗斯的影响力无处不在，缺乏信任和严格管制与美军的运作方式形成了鲜明对比，在美军的运作方式中，任务命令是根据指挥官的意图发布的，从而让下属在这个框架内自由行动。在美国军队中，最重要的是信任和授权。我在匈牙利很少见到这种情况。 几个月后，作为回报，我们将匈牙利的高级军事领导人带到我们在德国的基地。这些代表团大多由上校和将军组成。当我们把他们交给我们的军士(实际上是他们做简报的)时，他们感到震惊，当我们让他们与我们的部队混在一起——在我们听不到的地方——看看美国士兵的真实情况时，他们更震惊。 朱尔万将军的做法显然起了作用，因为一些前苏联国家现在是北大西洋公约组织(北约)的成员:捷克共和国、波兰、保加利亚、爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、罗马尼亚、斯洛伐克、斯洛文尼亚、阿尔巴尼亚、克罗地亚和黑山。是的，还有匈牙利。 当信任存在时 我很快发现自己在上校和指挥官的名单上。有一天，我的老板打电话给我，告诉我，我被选为指挥一个基地。事实上，这就是我们的基地:第98地区支援小组(ASG)，总部就在德国维尔茨堡。 虽然我对管理基地知之甚少，但我只用了几个月的时间就意识到，这是发生在我身上最好的事情。在我的3000名员工中，95%以上是平民，一半是女性，还有同等数量的德国人。我就像一个“镇长”，为45000多名选民和顾客服务。我的领导风格需要适应这个非常不同的环境，否则我就会失败。我加入了他们的团队，需要快速学习如何适应他们的环境。 指挥一个基地需要我对一个比我更了解手头任务的工作人员给予信任、信念和信心。我必须领导团队，但与此同时，我必须相信他们分享的反馈和建议对我是有价值的。他们需要知道我信任他们。 当时我所运用的领导技能与管理一个军事基地的技术方面没有什么关系，而是需要简单地领导人们的技能;我花了20年的时间来打磨。我发现自己会表扬和鼓励那些做得好的事情，同样重要的是，我也会努力了解哪些事情做得不好，以及我们如何能做得更好。区分这两个并不难，因为我所要做的就是关注我们所提供内容的接收端。简单地说，我听从了“客户”的意见。当事情不对的时候，他们会非常直言不讳。我很清楚这一点，因为在过去的18个月里，我也是这个社区的用户。 这段非常不同的经历帮助我成长为一名领导者，并为我以后的军旅生涯做好了准备。我成功的关键之一是我对团队的信任。它以优异的表现得到了回报。 对于大多数领导者来说，直觉应该是，你在公司阶梯上爬得越高，你对下属的依赖就越大。支持你的团队，让他们做好自己的工作，你会惊讶于他们的回报。这就是我在第98届ASG尝试做的事情，而且它奏效了。它也可以为你工作。
05.17.19
你需要调整态度吗? H拥有积极的态度是领导的关键要素。对一些人来说，这是很自然的。其他人必须不断努力。从我很小的时候起，我就有这样一种感觉:任何值得做、值得追求的事情，都必须热情地去追求。积极的态度自然随之而来。
我发现自己第一次承担领导责任是在14岁时，当时我成为了一名鹰级童子军。也许我是naïve，但这一成就的领导方面是出乎意料的。对我来说，到达那里就像翻越一座山。这是21枚奖章和一个大型社区项目的高潮。它是旅程的兴奋，是到达目的地的兴奋，是获得奖励的兴奋。 对我来说，在14岁的时候，这就像到达了珠穆朗玛峰的顶端，但我没有真正的想法(或计划)，我将如何下山……大多数人都会在攀登的过程中死亡。在那里，当人们开始找我来领导时，我不知道该如何处理这些新发现的责任。但它确实帮助我开启了一段发展和磨练我领导技能的终身之旅——这是一段永远不会结束的旅程。 伟大的领导者总是在实现个人目标的同时保持谦逊。问问你自己:“你是为了‘爬山’而实现崇高的目标，还是为了帮助别人攀登他们自己的山而登上山顶?”你如何做到两者兼得呢? 高中时，我在学校管理部门和体育场上担任领导职务。在我大四的时候，我被评为“最佳全能”和“最可靠”——后一项荣誉让我的父母感到惊讶!在普渡大学，我是学校最大宿舍新生委员会的主席，兄弟会宣誓班的主席，以及普渡大学兄弟会间委员会的副主席。(我竞选总统，但理事会问我，如果不当选总统，我是否会担任副总统。我的同意决定了我的命运)。 所有这些经历都帮助我塑造了对领导力的思考和承诺，因为人们开始找我来领导。在最初的几年里，我一直有正确的态度。然而，在大学里有一段时间，我迷失了方向。 我在普渡大学的就读得益于陆军后备军官训练队的奖学金，当时越南战争在几乎每个大学校园都引发了全国性的抗议活动。与其他学校相比，普渡大学是一所相当保守的学校，但我们有一个学生争取民主社会(SDS)的分会，他们经常在商场或军械库抗议战争。 1969年，当我来到普渡大学时，我对战争有着复杂的感情，我高中的大部分时间都在欧洲度过，远离反战运动。但由于我获得了后备军官训练队的奖学金，而我父亲在我上大学的同时也从空军退休，开始上法学院，我觉得有义务留在一个能养活我的项目中。我还每天晚上(周一到周五)做4个小时的看门人，打扫大学图书馆的二楼，以帮助维持生计。 然后不幸的事情发生了。 由于我的学生会活动，我在兄弟会中的领导角色，以及我的工作日程(加上对战争的矛盾心理)，我没有参加任何课外的后备军官训练队活动。只是穿着军装穿过校园参加军事演习就会引起不必要的注意。因此，当我大一(1970年)春天举行年度陆军后备军官训练队颁奖典礼时，我知道我不是获奖者，我决定不参加典礼，而是参加在商场举行的SDS集会。 这不是我最光明的时刻…… 那天，在高呼“1-2-3-4，我们不想要你的该死的战争!”一次又一次，越来越多的约1000人决定向军械库游行，ROTC的颁奖典礼已被转移到那里，以与抗议活动隔离。 我跟着人群走。 一到军械库，他们就打开卡车大小的大门，大声而有力地喊着口号走了进去。穿着防暴装备的州警很快赶到，让抗议者远离学员队伍。 我不是一个积极的抗议参与者，天真地认为自己是在进行某种“智力锻炼”，但那天我的一位老师看到了我。第二天早上，他打电话给我，告诉我我的奖学金将被缓刑。 这件事给我敲响了警钟，开始重塑我的态度。我必须决定站在哪一边。我开始意识到，我想成为一名领导者，而不是一名抗议者。像其他一些美国人一样，我可能认为越南战争是欠考虑的，但我也意识到，还有其他方法可以让我在世界上留下自己的印记。 当后备军官训练队的夏令营训练在我大三和大四之间进行时，我在Fort Riley度过了9个星期，并在大四时表现出色，成为普渡大学排名第三的学员。1973年从普渡大学毕业时，我是被评为杰出军事毕业生的六名学员之一。 那么，你应该从这段ROTC的经历中学到什么呢?简而言之:态度很重要。很多。 关于那句经常被重复的咒语“你可以成为任何你想成为的人。”也就是说，如果你想成为最好的自己，你就必须具备性格的所有方面:雄心、毅力、自我意识、同理心、谦逊、正直，以及始终认真对待作为一个领导者的责任——通常会牺牲个人福利或利益。你需要积木来实现这个梦想。在普渡大学的最初几年里——至少就军队生涯而言——我缺乏抱负、良好的自知之明和毅力。我缺乏“勇气”。 我只知道因为我的奖学金，毕业后我应该在军队服役四年，但在那之后，我想我可以去做其他的事情。 一旦我最终决定“上船”，我的野心、毅力和自我意识就进入了高速运转。 然后我调整了自己的态度，4年的承诺变成了30年的事业。
04.05.19
为什么领导者需要像职业赌徒一样思考 O生活在一个技术加速发展的时代，不幸的副作用之一就是不得不应对越来越多的不确定性。面对不确定性，领导者应该如何应对?他们是应该下大赌注、对冲头寸，还是只是观望?
我们倾向于以以下两种方式看待情况:一是事件是确定的，因此可以通过计划、投资和可靠的预算来管理;或者它们是不确定的，我们无法管理它们。 然而，随着新信息的出现，你可以通过调整你的观点来接受不确定性。为了做到这一点，你需要了解一些关于托马斯·贝叶斯(Thomas Bayes)的事情，他是一位英国牧师，也是一位数学家，他在1763年提出了一个定理，这个定理将永远改变我们在模棱两可的情况下做出决定的思考方式。 贝叶斯感兴趣的是，当我们积累新的但未经证实的证据时，我们对世界的信念应该如何演变。具体来说，他想知道，如果他只知道一件事在过去发生过多少次，他怎么能预测它未来发生的概率。为了回答这个问题，他设计了一个思想实验。 想象一张台球桌。你戴上眼罩，你的助手随机地把一个球滚过桌子。他们注意到它在哪里停止滚动。你的任务是找出球在哪里。在这一点上，你真正能做的就是随机猜测。 现在想象一下，你让你的助手把更多的球扔到桌子上，并告诉你它们是停在第一个球的左边还是右边。如果所有的球都停在右边，那么第一个球的位置是什么?如果抛出更多的球，这如何提高你对第一个球位置的认识?事实上，投掷一次又一次，你应该能够缩小第一个球可能所在的区域。贝叶斯发现，即使遇到不确定的结果，我们也可以通过吸收新的相关信息来更新我们的知识。 许多年后，法国数学家皮埃尔-西蒙·拉普拉斯将贝叶斯的想法发展成为一个强大的理论，我们现在知道它是贝叶斯定理．这里有一个简单的解释。 从对世界的一个临时假设开始，赋予它一个事件发生的初始概率，称为先验概率或简称先验。在收集到新的相关证据后，根据新的证据重新计算假设的概率。这个修正后的概率被称为后验概率。 你可以在整个现代历史中找到贝叶斯思维的证据，从19世纪法国和俄罗斯的炮兵军官调整他们的大炮到艾伦·图灵试图破解德国的Enigma密码。贝叶斯甚至影响了机器学习技术的设计，尤其是朴素贝叶斯分类器。 贝叶斯与现代领导者息息相关，因为它可以帮助他们开发一种不确定性更少、概率更大的不确定性方法。即使事件是由一组无限复杂的因素决定的，概率思维也可以帮助你确定最有可能的结果，从而做出最好的决定。概率性地查看信息使您能够描述许多可能的结果之一，其中一些比其他的更有可能。 概率论思维的一个关键优势是，它使您具备了更批判性的视角来评估可用的新数据。数据可以是不完美的、不完整的或不确定的。对于事情为什么会这样发生，通常有不止一种解释;通过使用概率检查这些替代解释，你可以更好地理解因果关系和真正发生的事情。 确定性模型产生一个单一的解决方案，它描述了给定适当输入的实验结果;换句话说，对于每一个可能的输入，都有一个单一的输出。概率模型分布在所有可能的解决方案上，并提供一些指示，说明每种解决方案将会、可能或可能发生的可能性有多大。 人类的思想是天生的决定论。我们通常相信某事是真的或假的。你要么喜欢某人，要么不喜欢。很少有这样的情况，你可以说某人有46%的可能性是你的朋友。事实上，除非你是一个青少年，有很多友敌，否则你可能对你的社交圈非常确定。我们的决定论本能很可能是一种进化创新。为了生存，我们必须对这个世界和我们对它的反应做出迅速的判断。当一只老虎向你靠近时，你真的没有太多时间去考虑它是朋友还是敌人。 然而，当你的自然思维捷径和启发式开始失效时，我们祖先在大草原狩猎时赖以生存的确定性方法就无法帮助你在复杂、不可预测的环境中做出正确的决定。在你的方法中拥抱不确定性和更有可能性的最好方法之一是学会像一个职业赌徒一样思考。以Rasmus Ankersen为例。 安克森是一名居住在伦敦的丹麦人，他最初来英国是为了为他关于人类表现的书寻找英国出版商。为了写作这本书，他从肯尼亚到韩国，寻找为什么伟大的运动员，无论是跑步运动员还是高尔夫球手，往往都来自同一个小地区。他决定留在伦敦的原因之一是一次偶然的机会，他遇到了一位名叫马修·本汉姆(Matthew Benham)的职业赌徒。 贝纳姆是英国博彩界的知名人物，尽管有些难以接近。从牛津大学(University of Oxford)获得物理学学位后，他进入证券交易行业，先是在山一国际(Yamaichi International)，然后在美国银行(Bank of America)。随后，他在Premier Bet担任了一段时间的交易员，与托尼•布鲁姆(Tony Bloom)共事，后者是世界上最成功的赌徒之一。这促使Benham辞掉了他的日常工作，专注于赌博。之后，他成功创办了两家游戏公司，一家是体育博彩交易社区Matchbook，另一家是提供统计研究和体育建模服务的Smartodds。 当安克森和贝纳姆相遇时，他们开始谈论足球(当然，他们称之为足球)是一项尚未被数据和概率思维所颠覆的运动。贝纳姆对此印象深刻，邀请安克森帮助管理他最近收购的布伦特福德足球俱乐部。不久之后，贝纳姆还买下了安克森家乡的米特日德兰足球俱乐部。 安克森的观点是:足球是世界上最不公平的运动之一。虽然有句话说“排行榜从不说谎”，但在安克森看来，这正是它所做的。由于足球是一项低分运动，比赛的输赢结果并不能准确反映球队的实际表现，因此也不能准确反映球员的内在价值。从专业赌徒的角度来看，下好赌注的关键是不断更新你的位置，用影响事件发生概率的相关见解。赌徒们不是试图做对，而是试图在时间上少犯错。 Benham和Ankersen开始使用统计学的科学应用——棒球界首创的“点球成金”技术——来评估一支球队的表现。他们的关键表现指标是球队的“预期目标”，基于比赛中创造机会的质量和数量。这个实验的目的是开发一个替代的排名表，它可以作为一个更可靠的结果预测器，以及一个更好的评估和收购球员的基础。作为一名算法领导者，你还会发现拥有一种概率思维模式很有用，不仅仅是在你想在办公室的梦幻足球比赛中下注的时候。让我们考虑几个例子。 一个概率型的人力资源经理会检查公司最优秀的人才来自哪里，以及他们在整个职业生涯中的表现，以发现可能被忽视的新的人才来源。 概率销售专业人士会意识到仅仅完成大量交易是不够的;同样重要的是，要考虑线索从何而来。有多少机会是有机创造的，而不是通过现有渠道提供的?有多少新客户在短短几个月后流失?通过了解潜在客户会成为大客户的相关数据，销售主管可以与营销同事密切合作，找出潜在客户的新来源。 概率风险经理将考虑他们未来的工作方式。虽然他们过去的工作可能是制定或实施严格的信贷政策，但他们现在可能开始怀疑他们传统的信用评级模型是否仍然有效。在他们的客户基础中，是否有他们可能错过的低风险的部分，而新的竞争对手可能会瞄准这些部分? 培养一种概率思维，可以让你更好地为算法时代的不确定性和复杂性做好准备。即使事件是由一组无限复杂的因素决定的，概率思维也可以帮助我们确定最有可能的结果和做出最好的决定。
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03.08.19
终身受用的领导力课程 一个在麻省理工学院任教18年后，我自认为对领导力有所了解。毕竟，我获得了终身教职，并指导了数十名攻读本科和研究生学位的学生。但在1999年，正值互联网繁荣的高峰期，我请了两年假，去阿卡迈科技公司(Akamai Technologies)担任系统架构总监，这是麻省理工学院(MIT)在剑桥创办的一家公司。那个职位让我谦卑，教会了我很多关于领导力的东西，这些东西在20年后的今天仍在使用。
当时，Akamai的100名工程人员中，绝大多数都是从麻省理工学院和其他顶尖大学直接招聘来的。像我一样，大多数人在那之前都只在学术界工作过，我们带着期待和适度的自负承担了我们的企业角色和责任。有什么可能阻止这种集体智慧的力量? 嗯，一个集体赤字可以，也确实做到了:缺乏有效的领导。 你看，尽管他们才华横溢，我们的团队却完全不正常。几周内，人们开始感到不满，然后更糟——愤怒、嫉妒、报复。士气下降了，我们的生产力也下降了。 幸运的是，Akamai的人力资源副总裁史蒂夫·海因里希意识到了这一点，并聘请了查克·麦克文尼，一位在团队合作和领导力培训方面具有专长的管理顾问。查克开始教工程领导们一些我们以前从未接触过的话题:情境领导，处理多样性和冲突，提供有效的反馈，培养创造力，以及如何建立一个充分发挥个人才能的积极团队。值得注意的是，仅在两次场外研讨会之后，我们的团队就开始更好地发挥作用。我们能够集中精力，共同朝着我们的目标努力。 研讨会的内容并不复杂，但如果你目前正在经营一个研究实验室，你很可能从未见过它。这是因为学术界和其他研究机构很少提供领导力和管理培训，因此，太多的工程师和科学家把时间和资源浪费在处理无益的人际关系问题和不必要的冲突上。为了帮助纠正这个错误，以下是我在Akamai学到的5个最重要的经验教训，今天我仍在我的实验室中使用: 研究是人类的努力 认识你自己 心理多样性增强团队 沟通是关键——这需要付出努力 要保持领先，就要不断学习 我从Akamai回到麻省理工学院已经20年了，现在企业每年通常花费数十亿美元教授员工“软”领导技能，就像我刚才列出的那些技能。如果大学和其他研究机构哪怕只投资其中的一小部分，他们的实验室就会成为一个更愉快的工作场所，他们的团队也会更有创造力和生产力。
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12.17.18
机械鲨鱼能教会我们什么是领导力和创新 O
但这并不是电影本身。这是一部关于电影制作过程的纪录片，讲述了当时27岁的神童史蒂文·斯皮尔伯格(Steven Spielberg)和他的团队在制作这部定义了暑期大片的电影时所付出的努力。 我很快了解到，这一幕——整部电影中最著名的一幕之一——并不是斯皮尔伯格最初想要的。在他最初的设想中，观众将看到一个血腥的场景:机械鲨鱼明显地攻击了这位谦逊的女性。但机械鲨鱼“布鲁斯”总是出故障，所以导演不得不寻找另一种方式来讲述他的故事。 斯皮尔伯格本可以坚持拍摄的。毕竟，这是他需要“吸引”观众并在整部电影中保持他们注意力的场景。他本可以向机械支柱背后的工程师和技术人员大喊大叫，要求他们想办法实现他的愿景。但他没有。相反，他和周围有才华的人进行了头脑风暴，想出了一个新的愿景——一个和原来的一样引人注目的愿景，而且还有一个额外的好处，那就是它实际上是可行的。 结果就是:电影史上最令人难忘的一幕之一。 在《大白鲨》的制作过程中，这种情况一次又一次地发生，斯皮尔伯格和他的工作人员被迫改变——或者完全放弃——导演最初的设想，以适应当地的情况。他们必须即兴发挥，在遇到重大新问题时编造出重大新场景。 在观看这部纪录片时，我惊讶地发现，这个故事如此紧密地反映了商界的案例研究，它完美地诠释了我在麻省理工学院(MIT)的领导力与创新课上试图强调的观点。在商界，我们倾向于将创新领导者神话化，认为他们具有革命性的愿景，无论发生什么都要坚持下去。但是，正如斯皮尔伯格的机械鲨鱼所表明的那样，真相往往要复杂得多。 事实上，一个原创的、革命性的愿景根本就不是创新(当然也不是领导力)。不，那些新鲜的、一生只有一次的想法是纯粹的、原始的创造力的例子。虽然这些最初的火花肯定很重要，但它们通常不能很好地承受现实的压力。任何经历过新产品开发的人都可以证明，即使是最好的创意，也很少能在这个过程中毫发无损。创造新事物几乎从来都不是简单的构想一个东西，然后将这个愿景建立一个实体表现。这个过程几乎总是一个迭代的过程，充满了试错，失败多于成功。在一个著名的例子中，托马斯·爱迪生在找到一种可行的方法之前，不得不自学数千种不制造灯泡的方法。 因此，创新与其说是拥有原创的想法，不如说是能够执行这些想法。关键在于提供客户会购买或使用的产品。例如，Friendster的创始人有一个创造性的概念，但Facebook背后的人才把一个类似的想法变成了现在世界上最大的公司之一。亨利·福特没有发明汽车的创造精神，但他的创新领导能力使他的执行力达到了制造业历史上罕见的水平。事实上，甚至连流水线的设计灵感都来自福特对肉类屠宰过程的观察，以及该行业的工人如何组织起来将整只动物分割成小块。同样，斯皮尔伯格借鉴了他的偶像阿尔弗雷德·希区柯克，利用未知的恐怖。 也许，人们可以把这些影响作为对福特和斯皮尔伯格创造力的打击。但他们愿意依靠和学习别人的想法，这在很大程度上造就了他们如此创新的领导者。 如果创新真的是关于执行，那么执行本身就是关于解决问题。不可避免地，会出现阻碍领导者实现最初愿景的问题:灯泡不会亮;顾客不会买;机械鲨鱼不能工作。最终的成功和失败的区别在于解决这些问题的能力。事实上，我想更进一步地说，创新领导者的标志往往是他或她重新定义问题的能力——以一种新的方式看待问题，提出以前没有见过的解决方案。斯皮尔伯格的天才之处在于他能够认识到，他的核心问题不是如何让机械鲨鱼工作，而是如何恐吓观众。 这里有一个微妙的平衡——我有时称之为引领创新的“悖论”。一方面，领导者必须相信自己。他们不能如此优柔寡断，以至于一遇到困难就愿意放弃一个想法或策略。但与此同时，他们必须愿意让自己周围都是有才华的人，并真正信任他们的团队，帮助他们发现问题并找到解决方案。这就是斯皮尔伯格所做的，他和他的工作人员夜以继日地熬夜，当原始的故事板不得不被抛弃时，喝着啤酒和威士忌设计新的镜头。 在这部纪录片中，斯皮尔伯格说，在他多产的职业生涯(包括执导《E.T.外星人》)中，所有的赞誉和大制作电影都是他的功劳、《侏罗纪公园》和《辛德勒的名单》)的成功都归功于《大白鲨》。这一成功得益于他愿意灵活变通——在重新定义夏季大片的道路上，通过合作来修改自己的愿景。 大卫博士Niño他是麻省理工学院工程学院戈登-麻省理工学院工程领导力项目的高级讲师。自1998年以来，他一直在本科生、硕士、博士和高管层面教授领导力课程。他目前是麻省理工学院职业教育非常受欢迎的在线课程的讲师。”技术专业人士的领导与创新Niño博士也是美国工程教育学会领导力发展部门的创始官员，并在领导力和团队发展领域为全球的专业人士和高管提供咨询。
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11.21.18
11.02.18
大卫·维纳的《关于商业、管理和生活的40条规则》 我
随着我越来越成熟，对商业和生活都有了更多的了解，我对经济不再那么恐惧和防御了。这使得遵守我的“不混蛋原则”变得容易多了。我开始意识到，傻瓜们靠防御、恐惧和不安全感茁壮成长。这些品质之于白痴就像火鸡上的花生酱之于老鼠。了解你自己，尊重你自己的需求，那些混蛋就不能进入你的房子。明白了吗?很好。现在让它发生。 我从商快50岁了。唷!回想起我初出茅庐时所学到的经验教训，让我震惊的是，当我兑现第一份薪水时，技术、财务方法和期望水平与今天截然不同。与此同时，潜在的人际动态——建立和管理关系的方法——从根本上没有改变。 从长远来看，做生意的目标是赚的钱比花的多。要做到这一点，你需要获得许多人的合作、支持和善意。我一般不多愁善感;我不认为在过去赚钱一定更容易，也不认为人们本质上更善良、更诚实或更忠诚——今天可能比以前更容易赚钱。 今天的准备工作比较容易。你可以在网上花一个小时了解到更多关于你想要做生意的人的信息，而不是打电话或找人谈话一周。 很少有人能完全靠自己获得成功。大多数成功的商人都是非常成功的管理者。以下是一些指引我的核心信念在组建、激励和保持团队完整方面:
 从布莱顿海滩到麦迪逊大道:真正的广告业务从20世纪70年代到现在，揭开广告公司舞台的帷幕，分享如何在商业和生活中取得成功的人生经验。
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06.06.18
超越戏剧三角 Y
这种三角关系是由交易分析之父埃里克·伯恩博士的学生斯蒂芬·卡普曼多年前提出的一种社会模型。它描绘了一种在工作场所和我们的家庭中都很常见的功能失调的互动。“功能失调”这个词没什么好怕的，它的意思只是“工作不好”。有效的领导者会注意到他们的关系什么时候有效，什么时候无效，因此，他们学会了远离“戏剧三角”。 卡普曼用这个三角形定义了在任何不正常的现实生活中都会出现的三个点:迫害者、受害者和拯救者。请注意,这三个都是角色我们可以选择玩，也可以选择后退，在任何时候。 例如，让我们假设您的一个团队成员向您承诺，在周二下午之前更新一个重要项目的情况。星期三早上。你还没有拿到报告。以下是你可以选择的三种回应方式:
每一次当你看到其中一个角色出现，或者发现自己想要扮演其中一个角色时，你可以确定，戏剧三角正在向你招手，你即将被卷入其中。一个典型的模式是:boss攻击(迫害者)，人们保护自己(受害者)，其他人来帮助他们(救援者)。要诚实。你真的想这样做多久一次?以下是需要注意的要点:《Drama Triangle》是一款游戏。如果你选择玩，你就会要求一种高度冲突和否认，而缺乏足智多谋、自我意识和双赢结果的交换。 问题是，你很容易在没有意识到的情况下玩这个游戏，也很容易在没有意识到的情况下沉迷于戏剧。很多和我们一起工作的领导都很震惊大多数他们在工作场所的互动都属于这种不正常的三角关系!领导者的头衔通常意味着他或她被赋予了判断或口授的责任，而这可能会让他或她成为迫害者。如果你不小心，你可能会花大部分的工作时间玩这个游戏。事情并不一定要这样。 克服戏剧上瘾的第一步就是学会认识正在发生的事情。开始注意戏剧三角游戏通常以一个人开始——这个人可能是你——扮演迫害者或受害者的角色。如果你感觉到从你这边传来了一些类似于“都是你的错”或“可怜的我”的交流，退一步，深呼吸，问问自己这是不是你唯一能表达自己的方式。你可能会想出一个更好的方法来处理这种情况——一个不只是邀请对方加剧戏剧性的方法。例如:
没有责任。没有戏剧。只是良好的沟通! 作为领导者，你的责任是支持你的员工，开始良好的对话，并使良好的结果成为可能。戏剧三角与上述三个目标完全相反:它削弱了你的团队力量，引发糟糕的对话，更有可能导致糟糕的结果。如果你每天花一分钟在“戏剧三角”里，那就多了一分钟。 赢得这场特殊比赛的唯一方法就是下定决心不参加比赛——然后坚持这个决定! 通往卓越之路:建立防弹企业的6个领导策略．他负责公司全球业务的方向和战略，包括销售、营销、咨询、联盟和支持。在马特森的领导下，桑德勒组织在国内和国际上扩展到32个国家的250多个办事处。如需更多信息，请访问卓越之路的网站。
 编者按:通往卓越之路问的问题是:“我的公司和优秀组织之间到底有什么障碍?我该怎么做?”大卫·马特森指出了14个有可能扼杀企业的盲点。当然，问题在于看到你不知道的东西。的卓越的过程由六个步骤组成，如果按顺序采取，并使其成为你文化的一部分，将使卓越变成一个过程，并帮助你摆脱盲点。
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02.24.17
问正确的问题往往能得到最好的答案 B成为领导者通常意味着要做出影响深远的决定，这些决定需要投入大量的时间、资源和精力。完全确定是不可能的。相互竞争的议程往往使这一过程复杂化。未来不是你可以想当然的。因此，在审视机会和弱点时，你需要尽可能冷静。知道如何问正确的问题对于梳理各种选项、明确目标和做出最佳决策至关重要。
好的领导者善于提出战略性的问题。这些类型的问题可以加深理解，并展望未来。通过对自己和他人多问这些问题，你就能明确目标、设定基准并评估风险。你会成为一个更好的思考者和更聪明的领导者。 战略问题缩小视野，着眼于大局。他们会询问长期目标、兴趣和优先事项。他们会考虑备选方案、后果和不利因素。它们使人们更加专注于更大的目标，并阐明实现目标需要做些什么。战略问题分为不同的类别。 大问题: 成本和后果: 权衡: 选择: 定义成功: 听: 试一试: 首席执行官通常是最成功的人。他们中的许多人都拥有一种隐藏的技能——提出问题的能力，这些问题有助于设想未来，评估风险和回报，并预测趋势。
04.25.16
理解速度、敏捷性和创新这是杰弗里·菲利普斯的一篇文章而且亚历克斯Verjovsky的作者胜过策略:胜过思考，不要胜过花费
每个高管都知道速度很重要。惠普(Hewlett-Packard)的梅格•惠特曼(Meg Whitman)最近宣称:“未来属于快速。”但是速度就足够了吗?如果你能简单地加快当前的活动，产品和战略，你的业务实施，这将帮助你赢得未来吗? 或者更“敏捷”。敏捷最初是一种软件技术，旨在缩短软件开发时间，并使开发团队对客户需求更加负责。从那里开始，每个人都采用了“敏捷”的概念。还有由CMG的思想领袖提出的敏捷营销。敏捷能帮你赢得更多吗?当然可以。它本身就足够了吗?可能不会。 或者，想想创新。可能没有其他主题具有跨行业和地域的同等重要性。每个人都知道创新很重要。但是，如果你能成功创新，这就足够了吗?这些因素本身能帮助你的公司获胜吗? 我们认为，这些因素都很重要，但如果让它们各自发挥作用，以离散的方式实施，如果没有整合或协调，它们将不会产生显著的差异。但如果你能创建一个框架，其中每一项活动都是导致全新竞争方式的重要组成部分，那么你的收入、利润和市场份额就会受到重大影响。 操作策略 幸运的是，这样一个集成框架是存在的。在我们的书中智取我们详细阐述了一种新的竞争战略，利用速度、敏捷性、洞察力和创新，以最小的成本赢得最大的胜利。“机动”与现有的“减损”战略是对立的，在现有的“减损”战略中，公司会在基本相似的产品基础上，为市场份额的微小差异而展开昂贵的战斗。在固定市场上的功能竞争会导致商品化和价格战，而忽视了速度、敏捷性和创新等可能打开新市场或创造新替代方案的差异化因素。 机动，就像消耗，是一种军事战略，已经适应了商业竞争，但迄今为止，消耗一直是主要的商业战略。这是因为减员需要更少的计划和洞察力，而且通常更容易在一开始实施，因为它只是简单地复制竞争对手的做法，并试图破坏或摧毁竞争对手。另一方面，策略则寻求识别并赢得有价值但尚未占领的市场、细分市场或渠道，或者，如果需要攻击竞争对手，则发现可以以尽可能低的成本利用的漏洞。因此，虽然减员需要很少的前期思考，但它的实施成本很高，而机动需要更多的侦察和情报，并且执行成本较低。 “什么”和“为什么” 事实上，速度、敏捷性和创新等因素本身并不那么有价值。他们是一个更大的能力——机动战略的推动者。许多公司只关注“如何”——更快、更敏捷、更创新，而不考虑“为什么”。速度、敏捷性和创新在消耗战略中不是必需的，但在机动战略中绝对重要。但如果没有适当的战略，速度、敏捷性和创新可能不会带来回报。智取发展机动策略的重要性和适用性，并演示如何使用使能者，如速度，敏捷性，洞察力和创新，以最少的成本赢得更多。所以，下次如果有人告诉你“未来属于快速”，或者你必须增加创新产出，问问他们的策略。如果你的公司战略是基于减员，那么就不需要加快速度或创新，因为减员是一场针对现有企业的代价高昂但基础广泛的战斗。相反，你可以协助重新思考战略，引入机动战略和战术，这将利用速度、敏捷性和创新，加强新的战略思维，以更少的成本赢得更多的胜利。  胜过策略:胜过思考，不要胜过花费．菲利普斯领导着OVO Innovation，这是一家位于北卡罗来纳州罗利的创新咨询公司。Verjovsky是一名顾问、企业家和生物柴油市场的先驱。就像我们一样脸谱网为更多的领导和个人发展的想法。
09.04.15
缺少的成分:找到正确的团队配方 我在我25年的职业生涯中，我最常运用的经验教训……我用来取得成功的工具……这是我每天都要用到的技能…所有这些都是我在运动中经历和发展的。当讨论到团队运动时，教练、领导能力、化学反应、人际关系、角色球员和全明星就会自然而然地成为谈话的一部分。
Xbox重访:企业和公民更新的游戏计划他于1988年加入微软，在接下来的22年里担任过各种营销、综合管理和业务领导职务，包括参与微软Office的成功推出和扩展。作为首席Xbox官，他领导了Xbox业务的创建和发展，包括Xbox和非常受欢迎的后续产品Xbox 360的推出。2010年，他以娱乐和设备部门总统的身份从微软退休。欲了解更多信息，请访问robbiebach.com跟着作者走推特．
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07.28.14
年轻领导者需要做出的8个转变 我那天，我站在一家酒店的大厅里，等着我的朋友喝咖啡，然后我们就要去参加一天的会议了。我背着电脑包靠墙站着。我们有点晚了，所以在那一刻，我决定去租一辆车，把它开到大厅的前门。当我离开城墙时，我不知道接下来会发生什么混乱。
显然，我的包在酒店大堂的火警警报中被勾住了。在一个奇怪的事件中，当我离开墙时，火警响了，人们开始分散。酒店大厅里挤满了吃早餐和喝早茶的人，人们开始四处张望并撤离大厅，突然变得空荡荡的。 你看，警报一响，人们就会搬家。对于下一代来说，警钟即将敲响。这个警报如果被忽视或者被噤声，就会越来越响。这个警报如果不加以回应，可能会给下一代和我们所熟悉的世界带来严重的麻烦。贫困率从未如此之高，失业率是天文数字般的高，世界各地的人们都在遭受伤害。孩子们被有其他优先事项的父母遗弃，人们愿意为道听途说和流言而杀人。 我们的文化需要年轻的领导者，他们不仅愿意用权宜之计平息警报，而且愿意为我们生活的世界带来持久的变化。我们需要年轻的领导人，他们能够把人们团结在自己周围，开始把人们团结起来，实现持久的变革。 我们如何应对警报?通过改变我们的生活和我们的领导力来帮助我们的社会带来持久的改变。这里有我们需要做8个转换作为年轻人，为了让自己在现在和未来都能领导得更好。 从权利到荣誉 从不可靠到一致 从分歧到合作 从一致性到完整性 从骄傲到谦卑 从被动到热情 从自私到爱 从早产儿到病人 作为一代人，我们可以做出改变。我们可以回应警报，为我们的孩子和他们的孩子改变世界。问题是“你愿意吗?” 下一篇:伟大的年轻领导者的8个转变而且做一个开关:在你的生活中做你的使命．你可以在推特上关注他@JonathanPearson．
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12.16.13
你是一个思想领袖吗? WHAT是一个思想领袖，在当今的商业世界，思想领袖意味着什么?尽管有些人希望不是这样，但思想领袖不是简单地重申别人的观点和立场的人。此外，除了思想的独特性，一个真正的思想领袖的立场也挑战既定的规范和惯例。此外，对思想领袖真正的试金石是，当他们独特的想法在市场上得到实施时，他们往往会产生颠覆性的创新，并经常改变我们看待世界的方式。
回顾过去的世界领袖、诺贝尔奖得主、宗教学者、哲学家和工业领袖，要找出历史上的思想领袖，当然比找出今天的远见卓识者要容易得多。这是因为，思想领导曾经是少数人的专有名词。令人遗憾的是，思想领袖的标签已经演变成任何有话要说或推广的人的自封头衔，通常不考虑质量问题。有人会说，思想领袖这个词曾经是未来主义者和创新者的代名词，如今却更接近于骗人的推销员。不要误解我，真正的思想领袖仍然存在;他们只是现在更难被发现了。 首先，我想说的是，真正的思想领袖，真正的交易，不仅仅是通过出色的营销和公关创造出来的。虽然他们经常出版，直言不讳，而且很多时候由出色的公关人员代言，但他们并不仅仅是他们自己头脑中虚构的、自我宣传的传奇。相反，真正的思想领袖诞生于现实世界的成功、成就和贡献，这些都得到了同行和竞争对手的认可。他们的工作被广泛认为是创新的、颠覆性的和改变市场的。他们不是装腔作势者，而是玩家。他们不是试图成功的旋转大师，而是已经到来的无可争议的市场领导者。 区分个人或公司品牌和思想领导力也很重要。虽然思想领袖经常成为公认的品牌，但也有许多精心设计的品牌在根本不存在思想领袖的情况下传递了思想领袖的信息。不要让自己陷入与伟大的营销人员有关的宣传和炒作中，他们很乐意接受报酬，但在达到他们的要求时却会让你失望。在市场领导的基础上寻找真正的结果，而不仅仅是品牌领导。 我并不反对“思想领袖”这个词，但是，我认为这个标签应该被保留为授予少数人的荣誉，而不是被大众接受的头衔。稀释的效果与稀缺性相反，因为它会降低价值。底线判断一个人要看他的行动和结果，而不是他的言辞或头衔。除非你能验证某个概念的证明，否则不要把传统的智慧当作福音，只有在你能对它进行创新或围绕它进行创新时，才会接受它。挑战商业中的一切，寻求改善现状，让自己在竞争中脱颖而出。我不建议我的客户采用同行的做法，而是建议他们的创新具有破坏性，从而创造或扩大他们与同行之间的市场差距。最后，当你遇到一个真正的思想领袖时，你会清楚地认出他们是这样的人，因为他们的言行都有一些真正独特的东西。
09.23.13
拥有成功伙伴关系的8种方法 我随着市场走向全球，富有成效的伙伴关系比以往任何时候都更加重要。合作已经变得如此重要，以至于“合作竞争”这个词不得不被创造出来，用来描述在某些领域合作而在其他领域竞争的公司。然而，很少有伙伴关系能够兑现它们的共生承诺。为什么?我们在合作过程中犯的最大错误就是把潜在的合作伙伴当成最终用户。虽然合作伙伴和最终用户的利益必须重叠，但它们很少完全相同。通过多年的商业经验，我学到了如何建立成功的合作关系。
03.07.13
预测分析:让数据有价值 THOMAS DAVENPORT说我们生活在一个预测社会。尽管出现了黑天鹅，但大多数人类行为还是相当有规律和可预测的。也许不用说，组织通过预测个人资产的未来命运和价值来确保竞争据点。然而，预测说起来容易做起来难。它涉及到复杂的数据组合，所有数据都有不同程度的权重。然而，埃里克·西格尔(Eric Siegel)表示，预测并不需要“准确”才能获得较大的价值预测分析．例如: 预测技术最直接的商业应用之一是，当公司发送直接邮件时，决定向谁发送邮件。如果学习过程确定了一个精心定义的客户群体，预计他们对邮件做出积极回应的可能性是平均水平的三倍，那么公司就会通过先发制人地删除邮件而获得巨大利润nonresponders从邮件列表中。而那些没有回应的人反过来也会受益，因为垃圾邮件的数量减少了。 数据，虽然通常被认为非常无聊，但“包含了宝贵的经验，可以从中学习。”这是一种利用你所知道的你去过哪里的方法。 这种让人头脑发麻的工作几乎可以由计算机自动完成。有了计算机，我们几乎可以自动地通过处理大量数据来发现新的模式和发展新的知识。它被称为“机器学习”，“通过一种形式的数字运算开发预测能力，这是一种建立在统计学和计算机科学基础上的试错学习过程。”有趣的是，西格尔写道:“通过学习，机器实际上更倾向于你下一步可能的行动其他人而不是通过学习你．” 预测赋予组织一种全新形式的竞争武器。“预测分析是一个组织从其团队成员和计算机系统共同获得的经验中学习的过程。事实上,一个不以这种方式利用数据的组织，就像一个过目不忘的人，从不费心思考．” “预测决定了组织如何对待和服务个人，通过定义一个功能社会的运作。”我们如何利用这门新兴科学，利用数据驱动的预测来提高商业效率和我们的生活质量?
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02.20.13
进入风暴:从危险的悉尼到霍巴特海洋帆船赛的团队合作经验 标志性的悉尼至霍巴特帆船赛是一项长达723英里的深水挑战，通常被称为近海海洋帆船赛的“珠穆朗玛峰”，被认为是世界上最艰难的比赛之一。不可预测的天气和海洋使每一场比赛都要求很高，但在1998年，一枚意外的“天气炸弹”袭击了船队，制造了80英尺高的海浪和每小时100英里的大风。
许多更大、装备更好的船只试图绕过风暴，但AFR“午夜漫步者”号的船员选择直接驶向风暴的路径。在巴斯海峡与巨浪和飓风作斗争后，这艘35英尺长的小船在3天16小时后安全抵达霍巴特，赢得了梦寐以求的塔特萨尔杯。 T这里有两个中心主题风暴中．首先是在The Edge克服挑战时出色的团队合作的重要性。第二点是分布式领导的价值——这种团队文化允许每个人都提供方向，因为他或她拥有有助于团队成功的专业知识。 AFR午夜漫步者的故事体现了出色的团队合作和分布式领导的力量。但是，正式的团队领导——船长、公司首席执行官、军事单位指挥官，或者美国的总统——又该如何呢?他或她需要扮演一个独特的角色吗?我相信有一些关键的事情——一些独特的责任——落在了船长的身上。 领导者需要让团队保持一致。 在悉尼至霍巴特帆船赛中，各艇的不同表现凸显了团队团结一致的重要性。有些船，比如“午夜漫步者”号，即使在最可怕、危及生命的条件下，也表现出了非凡的凝聚力。在对齐连续体的另一端，一些船员是分散的，主要团队成员彼此不一致，形成领导真空。 阿德里安娜·卡哈兰是世界上最好的航海家之一，作为一名职业竞技水手，她有机会在超过25年的时间里观察领导者的角色。她曾两次被评为澳大利亚年度女游艇运动员，并四次被提名为世界年度女游艇运动员。 Cahalan这样描述领导者的角色: “队长需要让球队保持专注。他们需要留意是否有人在动摇，或者是否有派别在发展。他们需要有能力管理所有的个性，把他们聚集在一起，并让他们朝着共同的目标努力。不是每个人都是完美的，所以一个好的领导能够处理不完美的地方。他们需要能够在压力下完成这一切。” 在任何情况下，管理个性和把人们聚集在一起都是一项挑战。但是风暴的压力——或者棘手的商业障碍——需要非凡的领导力。 领导者需要表现出激情。 领导者的激情是一种磁力，能吸引其他人。在描述Ed的热情所带来的影响时，一位工作人员说道: “埃德之所以成为杰出的领导者，是因为他对胜利的渴望。他决心把船开得尽可能快。他可以承担风险，因为他对球队有信心。” 任何和埃德·诗篇蒂斯一起航行过的人都不会怀疑他对胜利的绝对、彻底的承诺。他是如此热情，以至于他的兴奋有时需要通过幽默或他人的镇静来抵消。但是，一个对胜利感到兴奋的领导人所发出的电火花是毫无疑问的。这种热情是会传染的，这种传染会导致胜利。 领导者需要灌输乐观和信心，团队将会成功． 埃德·帕蒂斯和航海家鲍勃·托马斯关系密切。他们性格互补，鲍勃冷静的举止平衡了艾德的激情。埃德和鲍勃在风暴中联合起来，他们的共同领导为船员提供了安心的存在。机组成员“Mix”Bencsik回忆道: “他们的领导在确保没有人放弃方面发挥了重要作用。埃德和鲍勃不断向我们灌输乐观和信心，我们可以应对各种情况，船员们有能力获胜。” 虽然埃德作为船长的正式角色毫无疑问，但埃德和鲍勃一起加强了一种统一的领导意识。由于他们亲密的私人关系，他们能够共同传递放心和乐观的信息。 领导者需要树立榜样。 埃德意识到人们都在看着他，他有意识地努力树立榜样。结束舵手的工作后，埃德将在栏杆上站在前面的位置。在这个暴露的位置上，他首先要承受水和喷雾的冲击。天气很冷，很不舒服，但很明显，埃德并不害怕尽自己的一份力。 Ed也将出演“坏铺位”。似乎每艘船都配备了一个泊位，出于这样或那样的原因，这是不可取的。没人想要那个坏铺位，但艾德保证他会轮流睡。他在传递一个信息。 领导者每天都需要树立榜样，但有些时候是不一样的。有时候，领导者需要用刚毅、勇气和技巧来激励他人。Ed Psaltis在1998年悉尼至霍巴特的比赛中就经历了这样的时刻。 Mix Bencsik反映: “我和埃德一起经历了很多风暴。坐在船边看着他掌舵——这让我感到非常自豪。”我想，这个人完全掌握着我的生活。他展现了非凡的力量和航海技术，在那种条件下驾驶着一艘35英尺长的船在正确的航线上航行。” “埃德付出了超过110%的努力。船和船员的安危都掌握在他的手中，他没有动摇。这是一项卓越的航海技术。直到今天，谈论这件事还是很感人的。那是他最辉煌的时刻。” 不是每个领导者都有能力像埃德·塞蒂斯那样在风暴中掌舵。但总有一天，每个领导者都需要愿意挺身而出，付出“超过110%”的努力。对于每个领导者来说，都有最辉煌的时刻。 风暴中:从险恶的悉尼到霍巴特环球帆船赛的团队合作经验是由丹尼斯·n·t·珀金斯和吉莉安·b·墨菲所著。丹尼斯·珀金斯他是The Syncretics Group的首席执行官，这家咨询公司致力于帮助领导者和团队在逆境、不确定性和变化的条件下茁壮成长。关注丹尼斯的推特@DNTP吉莉安·b·墨菲他是Syncretics公司的客户服务总监。她的工作领域包括领导力、高管培训和团队效率。关注她的Twitter @jbmurf更多信息请访问syncreticsgroup.com．
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01.17.13
在工作中，“是”很好，但有时“不”更好这是迈克尔·卡罗尔的一篇文章，作者工作无所畏惧．
在工作中，我们希望我们的工作、任务、项目和“东西”顺利进行:实现目标、升职、赢得合同。这几乎是一种抽搐反射，希望我们的工作表现良好。如果我们诚实的话，有时我们甚至会暗自希望工作场所能不断地、不间断地说“是”是的，我得到了一份美差;是的，预算通过了;是的，重新设计已经被接受了． 我们不仅想在工作中说“是”，我们也想在回报中说“是”——尤其是在预期结果的时候:是的，我们可以实现两位数的增长;是的，我们会超过最后期限，不超出预算;是的，我们可以达成交易． 但是，我们都知道，工作并不是这样的。它太不守规矩了:截止日期太紧，加薪太少，商业交易枯萎。通常，我们不会对“是”说“好”，而是会发现“不”排在前列，带来人事冲突、事业失望和项目脱轨。但是，与其把“不”视为我们“是”的过程中令人讨厌的入侵者，也许我们可以采取不同的方法——也许“不”毕竟不是一个坏人——也许“不”正是我们一直在寻找的。这里有三个原因。 强调“是”会削弱我们的优势 当我们冲动地从我们的下属、同事、供应商和其他人那里寻求“是”时，我们倾向于强调和谐而不是清晰;便利胜于卓越;对结果的感知。这种表面上的和谐可能会削弱团队的创造力，并掩盖需要我们关注的问题。 我们是否在情感上有足够的信心去倾听事实，而不是“经过管理的叙述”? 我们是急于解决问题，还是踌躇不前，彻底探索困难? 当我们感觉到别人拒绝说“不”的时候，我们会邀请别人说“不”吗? 当我们意识到“不”的重要性时，便利就变得无关紧要了，我们的智能“优势”被允许澄清问题，获得现实的画面优先考虑。 避免说“不”会压抑坦率，导致团队问题 对于团队成员来说，测试界限并试图建立可靠的关系是典型的，不可避免地，这种测试会产生摩擦，个人会对某些团队要求和限制说“不”。我们都知道这是什么样子的:为什么由莎莉来领导，而不是我?那些预算估计太低了，但没人听我的。销售计划是我写的，为什么不能呈上?当我们对这种冲突带来的情绪感到不舒服时，我们可能会倾向于避免必要的坦率，匆忙地用熟悉的惯例和礼貌回答一个虚假的“是”。当团队选择回避而不是坦率时，我们最终可能会压抑情绪，这种情绪后来会以酝酿的挫败感或积极的抵抗而出现。很多时候，通过避免说“不”，我们掩盖了问题，而不是解决问题。 “不”创造了很多必要的心理空间 最后，当我们不断地追求“是”时——试图变得更聪明、更快、更便宜、更有利可图——我们有时会快速忽略那些需要我们关注的事情。这样的速度会让我们盲目，但“不”可以让我们慢下来，给我们一些心理空间: 我们能描述一下我们的客户在新的4.0版本中遇到的三大困难吗? 我们主要销售人员的流动率是多少，是否应该降低? 我们医务医生的三个主要激励因素是什么?我们是否关注它们?这些和其他数百个类似的商业问题要求我们在坚持不懈地追求“是”的过程中慢下来，把“不”作为一个盟友来考虑。当我们和“不”做朋友时，我们发现了心理空间和时间来反思，不仅是我们要去哪里，而且同样重要的是，我们是如何到达那里的。 所以，最终工作主要是关于“是”——是的＂我可以做这个延伸作业;是的，我会加班;“是的”，项目已经步入正轨．但如果工作都是“是”，很可能我们在回避一些重要的问题，我们可能需要和“不”交朋友。
10.11.12
叛逆的企业家回避传统智慧本文由乔纳森·莫尔斯撰写叛逆的企业家．慕尔斯分享了从数百家公司获得的经验教训，这些经验教训指向了一种叛逆的创业方式。他介绍了一些经验教训，比如不要依赖别人来资助你的想法，创造性地模仿，保持价值高于价格，经常转向，以及为什么他们通常无法从大银行获得贷款。
有一个大多数著名企业家和那些支持创业文化的人不愿告诉你的肮脏的小秘密——商业上的成功是少数人的运动。 在大多数发达国家，绝大多数私营企业规模都很小——根据衡量此类问题的经济机构经合组织(OECD)的数据，这一比例约为95%。其中绝大多数是个体商贩。在新企业中，失败的几率也高得令人难以置信。每年创业的公司中，每10家就有8家撑不到5岁生日。在这些企业中，只有一小部分成功地度过了婴儿期，然后继续创造经济的真正增长动力。 然而，正是这些公司对经济的成功如此重要，它们提供了新的产品和服务，并提高了提高社会生活水平的生产率，也许最重要的是，它们提供了私营部门大部分新的就业机会。根据英国智库Nesta最近的计算，英国经济中一半以上的新就业岗位都是由7%的企业创造的。根据经合组织的数据，发达国家的这一数字大致相同。然而，Nesta在其分析中更进一步，得出的结论是，就业创造实际上只发生在非常年轻、快速增长的公司中。成功的企业家似乎确实是一个非常排外的俱乐部。 是什么让这些公司与众不同?一种定义他们和他们的领导的方式是规则破坏者。这就是我的书，叛逆的企业家，就是关于。我并不是说，创始人只有通过从事非法行为才能成功。可悲的是，近年来这样的例子太多了，但这些人是罪犯，而不是财富创造者。不，真正叛逆的企业家知道，取得成功的最好方法是避免被传统智慧所吸引。 以定价策略为例。在困难时期，传统观点认为通过降价来保持客户数量，从而保持销量。然而，正如许多成功的公司所表明的那样，最好的政策往往是提高价格。看看全球最成功的科技企业苹果(Apple)吧，尽管西方世界正艰难地从衰退中复苏，但该公司仍坚持提高产品价格。这是否会吓跑客户?一点也不。事实上，高价似乎是质量的保证。更重要的是，通过保持高价，即使销量下降，苹果也能继续增加收入和利润。 如果你愿意仔细观察，在商业建筑的大多数领域都可以找到叛逆的企业家精神。只是要做好准备，不要随波逐流。
08.21.12
主要内容:如何让组织以最重要的事情为中心
04.23.12
为什么领导者不能拖延本文由Jason Womack撰写，作者是你最好的状态刚刚变得更好这本书旨在告诉你如何做到最好，如何在工作和生活中取得更多成就，以及如何随着时间的推移保持这些变化。沃玛克定义生产力比如:“在我承诺的时间内，做我说过要做的事。”
你即将结束一个电话会议，有人说:“太好了，我们马上给你发一些材料。”一天过去了，一周过去了。你对那个人的信心会发生什么变化?当然，你们可以继续在一起做生意，但你总是想知道他们是否会在承诺的时间内做到他们所说的。 所以，现在是时候照照镜子了你在拖延什么吗?是因为你忘了，还是故意的?你是否错过了关键资源?在做出下一个决定之前，你是否在等待关键数据?或者，你有拖延症吗?从探索你自己的日常生活开始。当你明白你是如何工作的，你就能更有效地完成工作。这是你本周可以尝试的一个活动。 写下你每天到达和离开办公室的大概时间。这代表了你的“工作周”。(我称之为“职业效率窗口”。)在你工作的每一个小时里，你都在选择“优先”要做什么。你还选择了没有完成的事情! 这里有有三种方法可以让你开始并保持以行动为导向的工作效率：
01.09.12
如果一切都是完美的呢?这是斯科特·亨特的客座文章。亨特让我们换个角度看。如果发生的一切都是为了我们好呢?如果我们选择把每件事都视为一次学习经验，会发生什么?
作为一名领导者，作为你的团队寻求指导和建议的人，你有没有想过这样的问题:如果一切都很完美呢?如果发生的一切，已经发生的一切，和将要发生的一切都是必须发生的，为了你和你的组织的利益正在发生和需要发生。 现在我并不是要求你把这当成“真相”，即使它可能是。我请求你们为了自己的利益而接受它，它会在你作为组织和生活领导者的位置上给你力量。因为不去承担这件事，你没有意识到的是你把自己变成了一个受害者。我必须说，成为受害者是一个非常流行的游戏。不要承担责任;总是有什么事或什么人在伤害你。这从来不是你的错。你只是生活之风中无助的风向标。听起来是不是很熟悉? 这就是为什么表现得好像一切都很完美是有力量的因为只有这样，你才能从生活的经验中学习和成长，不断地成为更适合自己的人。而且，我断言，成为更好的自己正是你想要用这一生的目的。 这是如何工作的呢?首先，你必须从这样一个命题出发:生活和商业不是输赢的问题。更确切地说，这是关于获胜或获得学习经验。所以你要么把每件事都看成是一次胜利，在这种情况下你会庆祝胜利并学习如何继续获胜，要么把它看作是一次学习经验，而不是一次胜利，在这种情况下你也会学习如何下次做得更好，这样你就增加了获胜的可能性。不管怎样，你赢了。 这里有一个常见的例子:你和某人谈话，进展不太顺利，也许它实际上变成了一场争吵，也许你离开时感觉受到了伤害，诸如此类。站在受害者的角度，你指责对方，对方也指责你，你深入挖掘自己的位置，计划下一次攻击。 但如果你从完美的角度来看，你会看到谈话中哪里出了问题，为什么会变成争吵，你做了什么，你将来能做些什么，这样这样的事情就不会再发生了，你甚至会看到，也许你需要向对方道歉，把谈话清理干净。 相信我，试一试。如果你把每件事都视为完美，并为之负责，你就会发现自己内心有一种你不知道的力量。 斯科特•亨特二十多年来，他一直在改变组织，通过他的创新项目，使处于领导地位的人掌握领导的“存在”，而不是“做”。他的主题演讲、研讨会、静修和管理团队指导使高级管理人员能够转变他们的运作模式，从而取得突破性的成果和出色的表现。斯科特是“不受束缚的领导”哲学的创始人，也是这本开创性著作的作者不受束缚的领导基于信念、信任、可能性和丰裕建立企业．
11.16.11
我们指责1%的人，但仍然称他们为我们的领袖这是Dave Ursillo的客座文章，作者没有追随者的领导:如何从根本上重新定义领导的意义来拯救我们的世界．《Y世代》的作者乌尔西洛分享了他关于领导力意义的个人经历。乌尔西洛相信，在我们被外界视为领导者之前，我们必须在生活和商业上选择成为一个内在的领导者。因此，我们必须首先选择没有追随者的领导。
多年来，美国两党支持率一直徘徊在历史低点。几乎每个月都有数千人组织愤怒的抗议活动，表达他们对政治和经济精英的不信任和不耐烦，跨越了占领华尔街运动(Occupy Wall Street)和茶党(Tea Party)等截然不同的社会群体。随着他自己的支持率下降到前总统乔治·w·布什(George W. bush)的糟糕支持率，以及2012年总统大选即将到来，奥巴马总统的鼓舞人心的选举无疑感觉像是古老的历史。 显然，在现代世界肆虐的深层领导力问题既不是共和党的问题，也不是民主党的问题。 真正的问题，正如我在新书中所争辩的那样没有追随者的领导《如何从根本上重新定义领导力的意义，拯救我们的世界》最大的问题是，我们已经集体地、悄悄地、甚至下意识地忽视了领导的真正含义——领导在他人之间以及代表他人的本质、根本、不可动摇的人类核心。 我的书是对领导力的彻底重新定义。这么说，我的意思是鼓励你重新思考领导者和追随者之间的关系。乍一看，我们都会推断，如果你没有追随者，你就无法领导，因为你没有人可以领导。 我经常听到约翰·c·麦克斯韦(John C. Maxwell)说过一句话，大意是:“如果你认为自己是一个领导者，但没有人追随你，你只是一个出去散步的人。”这是当今对领导力定义的高度约束、无可争议的规律。 那你在散步时做的事呢?你遇到过其他人吗?有机会做好事，做坏事，还是诉诸于冷漠?成为英雄还是成为袖手旁观的旁观者?帮帮忙?微笑? 没有人生活在泡沫里。在我们的一生中，我们会遇到无数的几十个，如果不是数百个，如果不是数千个生命。每一次看似常规和平凡的互动——即使是和一个你再也见不到的陌生人——都是一个积极的、消极的或中性的机会，可能会永远影响他或她的生活。 对我来说，仅仅是生活在这个世界上，生活在这个世界上的人们中间，就给了你成为一个真正的领导者的绝佳机会。通过简单的选择，通过一些内在探索、个人成长和日常练习，你可以成为一个非常有影响力的领导者，每天都能对他人的生活产生积极的影响——即使没有追随者。 我在书中认为，“领导力”已经成为一个过于有限的术语，更准确地用来定义社会中个人的物质财富和事业成功——那些成功地获得高薪、显赫的职位和社会地位、公认的受欢迎程度和权力，以及大量追随者。在潜意识层面上，我们在社会上承认这些物质成功的限定条件是个人所谓领导能力的指标。 当然，做出这样的假设是很简单的逻辑:要达到这样的成功水平，一个人已经证明了他或她的智慧和能力——这是商业和政治层面领导的重要必要条件。 然而，今天，特别是当民众抗议谴责所谓的“1%”的腐败政客和邪恶的大银行家时，我们是否已经悄悄地将过多的注意力投入到个人已经获得的东西上——财富、地位、权力、追随者等等——以至于肤浅地将他们视为我们这个世界最好的潜在领导者? 如今，领导力已成为一个肮脏的字眼。“政客”更肮脏。随着公众对国家时代精神中简单而平凡的现状的愤怒，成为领导者的意义变得更加复杂。 如果我们真的致力于改变我们眼中这个世界的错误，并觉得有必要激励新一代领导者来扭转局面，我们就有责任好好、认真、长期地审视一下我们每个人是如何用典型的狭隘术语来定义领导力的。 也许，只是也许，如果我们重新把注意力和精力放在定义领导力上，更多地关注驱使我们做好事的东西——激情和灵感、爱和无私的付出、远见和奉献、积极和希望——而不是社会羡慕的物质成果，我们会更快地找到解决方案。 并不是每个人都能成为财富500强公司的首席执行官。美国总统只能有一个。但是，每个人，即使只是作为一个人，也可以在他们的日常生活中，根据他们已经拥有的一切，承担起至关重要的领导职责——即使没有追随者。
11.07.11
3种自我限制的心态会阻碍你的工作本文是作者Joel Garfinkle的客座文章前进:三步让你的事业更上一层楼．加芬克尔问道:“是什么让一个人比另一个人更成功?”出人头地是一个直接的指南，帮助你消除你的盲点，以改善你的看法，提高你的知名度和发挥你的影响力。伟大的材料。
工作场所有足够多的挑战和障碍，我们不需要自己去做。但太多时候，我们在自我破坏。无论是内部力量导致我们低估自己，还是我们已经习惯了不“自吹自擂”，人们都有一种明显的倾向，即回避聚光灯，而实际上他们属于聚光灯。此外，如果你一直是“无名英雄”，管理层想知道你是谁。 在我的高管培训业务中，多年来我帮助过许多客户，帮助他们克服在工作中阻碍他们前进的自我限制思维。以下是一些最常见的问题:
记住，如果你不为自己的成功居功，别人会居功。那不符合你自己的利益。如果你仔细想想，这并不符合公司的长期利益。你对自己和公司都有职业责任，要确保你的成就得到认可和肯定。 |
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