主导观点:找到你的声音

B基于领导就是影响力的前提，所以我们都在领导，无论有意无意，山姆·科利尔在他68页的短专著中写道，找到你的声音，你甚至都不知道自己在被引导。或者你甚至不知道你在领导别人。”因此，你需要了解这种动态，因为它塑造了你和他人的未来。

当你没有意识到某人或某事正在影响你时，你会处于一个非常危险的境地。但当你看到它的时候，你就开始接触到影响你生活的力量。然后你开始管理它。当你能控制它时，游戏就改变了!

科利尔关注了三类人，他们有能力立刻改变你的生活:朋友、领导和追随者。它们都可以通过我们的思想、决定和氛围(文化)来影响我们。

我们应该慎重选择我们的领导人。“找到一个能引领你走向成功的声音。”为此，“不是每个领导者都应该被追随。”如果他们没有带你去你想去的地方，就不要跟着。在选择领导者时，请记住:

• 每个人都需要一个被选中的领导者，一个不仅仅是朋友的人，来引导他们走向成功。
• 并不是每个领导者都是你应该追随的领导者。
• 选择错误的领导者可能会让你失败而不是成功。
• 每个领导者都有帮助他人成功的特殊天赋。你必须找到有你需要的天赋的领袖。

一个伟大的领导者可以帮助你找到自己的声音。同样地，你也可以为他人做同样的事，通过你的领导力找到自己的声音。问自己以下几个问题:

谁在跟踪我?
他们为什么跟着我?
我在领导谁?
我将如何利用我的影响力来改变现状?

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由Michael McKinney于上午10:38发布
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寻找改进创新的方法?即兴喜剧可以告诉你怎么做

D即使是最稳健的行业也在发生变革，这导致商业领袖们争相在自己的组织中创造一种创新文化。想出令人惊叹的新颖想法不是一种天生的能力，而是领导者和他们的团队可以培养的一种习得的技能。即兴喜剧的技巧可以为培养创新思维提供重要的经验。

从我20年的表演、导演和制作现场即兴喜剧的经历中，我了解到，新鲜的想法在那里等着我去挑选。创意和创新从心灵深处绽放，并不是因为有些人有神奇的创造基因，而是因为他们开放自己，在日常工作和生活中认识和探索未知的领域。这就是即兴演员擅长的地方，也是即兴喜剧技巧能够在组织内部促进创新文化的原因。

下面是一些通过即兴表演磨练出来的方法，它们可以激发新的、扩展的想法:

1.不要说“不”。

在即兴表演中，演员被教导要避免说“不”。如果一个即兴演员提出了一个想法，而现场搭档的回答是“不”，那么这个场景实际上就结束了。即兴演员被训练使用“是的，而且……”来快速推进想法，创造全新的和意想不到的概念。

当你的团队处于构思阶段时，使用“Yes, and”是最有效的。当你进入执行阶段时，你可能需要开始说“不”，并排除那些几乎不可能奏效的概念。但在最初阶段倾听并鼓励团队成员提出想法，团队成员会觉得自己被纳入其中，并更倾向于在最终决定中买进。

2.完善“增高”练习。

提升是一种让概念以一种方式进化的方式，让它们从一个看起来正常的、实用的想法成长为一个狂野的、非常规的最终产品。在即兴喜剧中，演员走上台时并不知道自己将要做什么或说什么，也不知道其他演员将要做什么或说什么。在没有任何计划的情况下，他们使用最原始的材料，编织了一个多层、不同角色、随机的时间跳跃和意想不到的转折的故事——所有这些都以某种方式导致了一个简洁的解决方案。这是“提升”，它允许他们的想象力到达令人兴奋和原创的地方，不受实际或现实的限制。

当团队允许提高时，他们会产生更多需要考虑的材料。最初的想法仍然在那里，你可以在任何时候回到它，但你也可能发现，通过让想象力自由发挥，你会得到新的，令人兴奋的和更有趣的版本的原始概念。

3.扩大你的好奇心。

下定决心追随你的好奇心。对观鸟感兴趣?报名参加一次郊游，在那里你会遇到一些人，他们可以分享他们关于装备类型、鸟类种类，甚至是什么威胁鸟类栖息地的知识。追求新的兴趣爱好会产生连锁反应。

将新的追求付诸行动所带来的意想不到的好处是，你会发现围绕着一项活动的所有不同分支。只要扩展你的知识，你就有办法发现迷人的原材料，并将其转化为新的想法。你会开始在各种意想不到的地方看到联系或可能性。这些意想不到的联系会带来创新。

4.不要为犯错而感到羞耻。

害怕犯错是我们不提出想法的最大原因之一。建立你对失败的羞耻感的容忍度的方法是通过反复的暴露。喜剧演员的工作帮助我建立了我的适应力。由于在低风险的环境中失败了很多次——在糟糕的酒吧和俱乐部的开放麦克风舞台上——我开始形成疤痕组织。当我失败的时候，我会仔细分析哪些是有效的，哪些是无效的，这样下次我就能改进。

愿意向未知领域进军，面对失败或犯错的可能性，每一次尝试都会变得更容易。同时，承认你在某个决定或想法上的错误可以让你意识到自己是对的。你会从错误中学到新的东西，通常，更好的选择会出现。失败让事情变得清晰，你开始明白你以前可能没有意识到的东西。

允许你自己和你的团队在创意创造上不受约束，对古怪的想法敞开心扉，自觉地好奇，克服对失败的恐惧。如果你这样做了，你和团队中的其他人将开始体验到灵感找到你的感觉，而不是你自己找到它。

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规范Laviolette是Improv Asylum、IA Innovation和Asylum Gaming and Esports (AGE)的联合创始人兼首席执行官。他在三大洲表演、导演或制作了一万多场即兴喜剧演出。他将公司从无到有发展成价值数百万美元的企业的经验带到了自己身上。诺姆·拉维莱特曾与《财富》500强公司合作，包括谷歌、红牛、富达等。他的新,制作Sh的艺术!《向上:如何共同努力成为不可阻挡的动力(威利，2019年5月7日)，描述了即兴表演技术如何将团队转变为更强大、更有创造力和更健康的组织。学习更多在iainnovation.com．

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由Michael McKinney于下午06:18发布
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主要观点:企业家是创造性破坏的英雄

资本主义在美国是一本通俗易懂的美国资本主义传统和企业家文化的历史书。

在这本从美国独立战争开始的按时间顺序的书中，美国创新成功的天才不仅在于它对创造性破坏的容忍，而且在于它对创造性破坏的偏好。尽管有时痛苦，但它是经济发展的动力。

作者不仅谈到了我们熟悉的产品创新，还谈到了美国的过程创新——管理创新和组织生产创新。

来自社会各个阶层的企业家是这种创造性破坏的主要驱动力。与开放和机会相关，美国比其他任何地方产生和吸引了更多的企业家。

企业家是创造性破坏的英雄——他们有能力从骨子里感知未来，并通过纯粹的意志和智慧将其变为现实。企业家通过追求自己的梦想来推动生产力的长期增长，比如创建企业、推出产品，或者(人性本来就是这样)发财。但他们很少是最随和的英雄，或最善良的英雄。他们几乎总是犯下可以被称为灵魂帝国主义的罪行:他们会牺牲一切，从自己内心的平静到周围人的生命，只为建立一个商业帝国，然后保护这个商业帝国免遭毁灭。伟大的企业家从不休息;为了生存，他们必须不断建设和创新。他们还容易出现挪威人所说的Stormannsgalskap，即“伟人的疯狂”。

美国如此成功的原因之一是它拥有大量生产这些有缺陷的英雄的天赋。查尔斯·古德伊尔(Charles Goodyear)对硫化橡胶如此痴迷，以至于他的家庭陷入了贫困和肮脏的生活，他的三个孩子在婴儿期就夭折了。艾萨克·辛格(Isaac Singer)的罪名包括欺骗合伙人的生意，掐死其中一位妻子，以及一夫多妻制和忽视儿童。约翰·亨利·帕特森是国家收银机公司的创始人，他是一个饮食时尚者和运动狂热者，他每天洗五次澡，有一次绝食37天。亨利·福特推出了一系列雄心勃勃的计划来改善世界，包括消灭他无法忍受的牛。1915年，他带着一船商界领袖和和平活动人士前往欧洲，试图结束第一次世界大战，“让那些男孩走出战壕。”《纽约时报》(New York Times)的一个标题是“结束圣诞节的大战”;“福特停下来。”托马斯·沃森(Thomas Watson)把IBM变成了个人崇拜的对象，他在公司的歌中歌颂“我们的朋友和指路之手”，一个“勇气无人能阻挡”的人。

这些企业家丑陋的一面对于他们的成功往往和他们令人钦佩的一面一样重要，就像毁灭和创造一样重要。你不可能重塑整个行业，不可能从无到有地建立公司，除非做得过火。这些负面的品质往往最终会破坏他们帮助创建的帝国，特别是当这些品质随着年龄的增长而恶化时。正是这种执拗让亨利·福特在还没有许多可供人们驾驶的道路之前就开始大量生产汽车，也让他忽视了美国消费者渴望多样化的事实。亨利·福特的失败为通用汽车的崛起铺平了道路。

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由Michael McKinney于凌晨12:54发布
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领导观点:谦逊是伟大领导者的x因素

在商业中的朋克摇滚，杰里米·戴尔强调谦逊的重要性，不仅能让你脱颖而出，还因为它是成功的加速器。他说，在他的书中，“保持谦逊的能力可能是最重要的一课”。他分享了一个谦逊的例子:

宫本茂可以说是历史上最伟大的电子游戏设计师、开发者和制作人。自1977年以来，他一直在任天堂工作。宫本茂帮助创造了一些有史以来最伟大和最持久的特许经营权，包括超级马里奥兄弟，大金刚，塞尔达传说,Wii系列的游戏。

宫本茂是一个非常真诚和真实的人。在我为任天堂工作期间，他偶尔会同意接受英国游戏媒体的采访，我也会在这些会议上坐在他旁边。就像在皇室面前一样。他赢得了所有了解他作品的人的尊敬。很简单，他是一个天才，但是当你接近他的时候，你就会意识到他深深的谦卑和对人性的关怀。

1998年，宫本茂成为第一个入选互动艺术与科学学院名人堂的人。仪式结束后发生的一段对话后来被讲述给我，这段对话总结了宫本茂在我心目中的形象。

宫本茂对英语的理解程度有限，所以在与说英语的人接触时，他总是有翻译陪同，而且他几乎总是默认使用母语。颁奖典礼刚结束，一名男子和他的儿子走近宫本茂，祝贺他获奖。

“宫本先生，恭喜你获奖。我12岁的儿子是个电子游戏迷，你有什么建议给他吗?”

翻译开始翻译这个问题，但宫本茂阻止了他——他已经听懂了。然后他伸手拿了一张纸和一支铅笔。他在纸上写了些什么，把它折起来，递给了男孩，而不是父亲。

男孩打开那张纸，读着上面的信息。他的眼睛亮了起来，然后抬头看着宫本，露出了灿烂的笑容。

宫本茂写下了这样一条简单的信息:“晴天出去玩。”我绝对相信这是他关于电子游戏的第一课。

对我来说，这句话概括了这位了不起的绅士。他从未忘记他的发明在这个世界上应有的地位。他总是表现出极大的谦逊和人性。我认为需要特别的人来鼓励人们不要一有机会就使用他们的产品。这也表明了你对自己是谁和你所做的事情有一定程度的自信和满足。

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由Michael McKinney于中午12:17发布
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主要观点:11:30了

在在最重要的事情上做到最好作者乔卡罗威讲述一个关于行动的重要性的故事:

周日下午，我10岁的女儿杰西卡问我，她和她最好的朋友艾玛能不能在我们的院子里摆个柠檬水摊。那是一个下着细雨、潮湿而凉爽的日子。但我觉得可以从失望和现实期望中吸取教训，所以我说"当然"他们画了一个牌子(“每杯50美分——所有收入捐给动物收容所”)，做了柠檬水，在院子里摆好桌子，站在细雨中。我叹了口气，就像一个明智的父母在他的孩子即将面对失望时所叹的那样。

最后，一个孤独的、浑身湿透的慢跑者停了下来。然后一辆汽车。然后邻居们开始过来。然后，灰线旅游巴士在我们的房子前面急刹车。(我在纳什维尔。一个音乐明星住在我家附近。不是不寻常的。)旅游巴士司机打开车门，点了一杯柠檬水，然后请女孩们把水罐带上车，几乎每个乘客都买了一杯。

两个小时后，女孩们为动物收容所赚了将近60美元。

我们得到了宝贵的教训。而不是他们。由我。我学到的是，有时候，即使一切似乎都对你不利，你还是要走。你的时间到了。因为这是你的时间。

正如《周六夜现场》(Saturday Night Live)的安迪·萨姆伯里(Andy Sambury)曾经说过的，“我们不是因为准备好了才开始这个节目。我们开始节目是因为已经11点半了。”

对杰西卡和艾玛来说，是11点半。

看看你的表。

现在几点了?

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由Michael McKinney于中午12:01发布
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主导观点:直觉与倾听有关

乌姆普夸银行(Umpqua Bank)首席执行官雷•戴维斯(Ray Davis)写道主要通过不确定性在美国，跟随自己的直觉在任何时候都很重要，但在不确定的情况下尤其如此。直觉不应该被认为是非理性的，而应该被认为是一种“强大的、增强的意识状态”。直觉并不是一个发生在你内心的神奇过程。它的质量取决于你对周围发生的现实的了解程度。要做到这一点，唯一的方法就是倾听和集中注意力。他写道:

它的核心直觉是关于倾听;它不是什么你要么拥有要么没有的神奇东西。它的目标是人。当你有直觉的时候，你会仔细听别人说什么，专注地观察和感受。你在观察你周围发生的一切，并把它们都吸收进去，增加你收集和处理的数据量。这一切都成为你直觉的燃料。

由Michael McKinney于晚上09:15发布
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成为伟大领导者的真相

这是一篇由比尔·麦克宾撰写的客座文章商业生活的事实:每一个成功的企业主都知道而你不知道的事情．在这本非常直白的书中，他提出了七个事实。他首先说，当谈到企业所有权时，“现实与梦想非常不同，即使你成功了。”如何正确的。我知道，30多年前我刚开始创业时，我不知道自己要做什么。在这里，McBean分享了领导力的重要性:

成为领导者听起来是一件很棒的事情——的确如此。但问题在于:尽管“领导力”这个词被反复提及，但真正的、富有成效的领导力仍然非常罕见。我没有引用任何研究或研究。我给出的观点是基于我在过去四十年的商业经营中所目睹的。

要成为一个好的领导者需要什么?我认为这始于两个宏观概念。首先，领导者必须能够想象成功是什么样子;这意味着领导者必须能够定义他们组织的成功目标，描述当组织达到目标时会是什么样子，并确定实现这些目标需要多长时间。其次，领导者必须有能力了解他们的组织的弱点和优势在哪里，然后他们必须有性格和勇气把组织从今天的位置转移到他们希望的明天的位置——目的地。

这个宏观描述中的关键词是“可视化”、“性格”和“勇气”，因为在我看来，成为一名伟大领导者的关键步骤是了解自己的方向。然后，你必须有性格和勇气去激励别人跟随你走上成功的道路。

当然，领导力可能比这更复杂。但在我看来，在你深入了解领导力的诸多细微差别之前，成为一名优秀领导者的第一步是花时间定义领导力对你来说意味着什么。但你的定义必须基于两个宏观概念:确定你的成功目标和培养鼓励他人追随你的性格品质。

关键是，领导力始于你对领导力的定义。如果不知道这一点，你就永远无法清楚地理解什么是领导力，也不知道要成为一名伟大的领导者你必须做些什么。或者换句话说，你永远无法成为你想成为的领袖，这意味着你永远无法发挥你的个人潜力。因此，你所领导的组织，无论是你自己的还是别人的，都永远不会进入下一个阶段。

在我的书中,商业生活的事实，我描述了7个事实，或商业基础，企业主必须了解为了成功。关于这七个事实，值得注意的是，它们在本质上是连续的。换句话说，要改进您的组织，您必须从事实一开始，您对事实一了解得越好，实施得越好，事实二就会越有效，以此类推。和事实一，“如果你不领导，就没有人会追随”，都是关于领导力的，因为我相信领导力是任何组织成功的关键因素．没有领导，一个企业将无处可去，因为像管理、创建流程、要求问责、计划和营销等业务基础，这些在本书的其他事实中都有涉及，甚至都不会起作用。

换句话说，我认为领导力是拥有和经营成功企业的第一步。它是其他商业学科所依赖的基础。在进行有效的管理和控制之前，一个组织必须有领导者的勇气和远见来执行纪律，在目标和目标背后赋予权力和责任，奖励那些成功的人，取代那些不成功的人，等等。

没有有效的领导，就会出现混乱，因为团队合作、一致性、员工自豪感和客户忠诚度都很低。每一天都只是平常的一天，没有目标和方向。你的组织将像许多其他不幸的企业一样，开张后不久就关门了，几乎没有人会想念他们。

有句老话说“臭鼬从头往下臭”。臭鼬是如此，领导力也是如此。一个组织的力量来自于它的高层，它的领导，以及在组织内部可以培养的领导者的数量。许多企业主都知道这一点。但大多数人不知道的是如何成为伟大的领导者，以及如何培养他们。

从哪里开始呢?你会效仿伟大的领导者，而每一位伟大的领导者都是从迈出重要的第一步开始:定义领导力对他们意味着什么。一旦你知道自己想成为什么样的领导者，你就可以开始培养所需的技能和勇气，在他人面前考验自己。

你是那种人吗?

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比尔麦克比恩是《商业生活的事实:每一个成功的企业主都知道而你不知道的事情．McBean在他近四十年的时间里，大部分时间都是在汽车行业做一个成功的企业主，他取得了许多其他成就，其中包括收购了几家表现不佳的经销商，并把它们变成了一个年销售额超过1.6亿美元的成功企业。自从把公司卖给了世界上最大的汽车零售商AutoNation, McBean已经参与了几个新的业务，包括McBean Partners，一个投资和商业指导公司，以及Net Claims Now，它为修复行业提供行政服务和支持。更多信息请访问FactsOfBusinessLife.com

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由Michael McKinney于晚上11:05发布
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主要观点:优秀的扑克玩家知道什么时候叠牌

我们经常被习惯和盲目的行为所控制。在不确定的时期，我们很容易回到熟悉的地方，而我们需要做的是探索未知的领域。

在临时委员会组织，罗伯特·沃特曼指出，“官僚主义让我们度过了一天;它有效地处理日常问题。问题在于，变革忽略了传统的官僚制度。组织中的真正行动发生在‘适当的渠道’之外。”

变通的目标是改变。但是，变革的努力需要在预先确定的里程碑上进行监测和评估。沃特曼解释道:

Stud poker就是这个过程的一个很好的比喻。在种马扑克中，就像在产品开发或任何其他临时工作中一样，直到最后一张牌出了，你才知道你是否已经赢了。但随着每一张牌的打出，就像一个项目经过每个阶段一样，你会获得更多关于结果可能成功的信息。对于每一张纸牌，留在游戏中的成本和风险都越来越高，就像项目的每一个后续阶段都比上一个阶段更大、更贵一样。

好的牌手知道什么时候收牌。管理者通常不这么做，原因如下:

首先，他们不把大项目分成小块。它给未知事物提供了某种结构的假象。

其次，随着项目的发展，越来越多的人开始投入自我和事业，以确保这个该死的项目成功。管理者们会冒着扑克牌玩家碰都碰不到的风险前进，因为他们没有看到失败可以转化为宝贵的学习经验。

最后，他们不会因为“完美的错误”而得到奖励——因为正确的原因而取消的良好尝试。

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由Michael McKinney于下午06:08发布
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领先观点:收集反馈，推动增长

人们需要反馈来成长。在要么帮助他们成长，要么看着他们离开作者Beverly Kaye和Julie Winkle Giulioni分享了一个收集反馈的好方法来推动增长:

鼓励员工在分享自己的反馈之前先从其他人那里收集反馈。这与礼貌无关，而是关乎权力。你已经得到了它，因此，你的观点可能有不适当的重量。当员工带着一盘来自他人的反馈来找你时，他们就能更好地理解你的观点。

许多人还没有学会如何优雅地征求和接受反馈。既然敞开心扉接受他人意见的行为具有挑战性，那么这样的讨论议程就应该像ABC一样简单明了。鼓励员工在收集他人反馈时只关注三件事:能力、盲点和条件。

能力:
•我最大的优点是什么?
你总能指望我做什么?

盲点:
•你观察到哪些行为可能会成为我的障碍?
•我的优势会如何对我不利?

条件:
•在什么样的环境下，我能做出最大的贡献?
•你看到我在什么情况下挣扎?
•你注意到哪些因素会引发我的压力或其他负面反应?

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由Michael McKinney于下午03:23发布
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领导观点:四个领导要求

在性能的管道作者Stephen Drotter描述了一个管道模型，它可以帮助各级领导解决四项领导任务。性能管道模型将注意力集中在每一层的结果和层之间的互连上。

各级领导都需要更广泛地思考，寻找新的方法，提供更清晰的清晰度，并使注意力更加集中。这必须成为各级领导的指导思想。在正确的时间以正确的方式交付正确的结果是首要的，为此需要新的工具和实践。如果我们想在这种不确定的环境中取得成功，我们必须从根本上改变我们的基本领导实践。

在当前的环境下，领导者有四个关键的必要条件:

第一个命令:每个领导者每天都会花30分钟到1小时甚至更多的时间进行不受干扰的思考。

第二个命令:每个人都必须把创新作为自己日常生活中自然和预期的一部分。

第三个命令:领导者必须为每个员工提供真正的角色清晰和目标。

第四个命令:领导者必须创造一个足够专注的环境。

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由Michael McKinney于上午06:23发布
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主导观点:明星追随者

通常情况下，当你听到一个领导者说他们想要可以信任的追随者时，他们的意思是他们想要的追随者会按照他们说的去做，从不质疑他们。当他们这样做的时候，他们是在暴露自己的不安全感。这对领导者和追随者都不是一种健康的关系。领导者变得孤立，追随者不能发挥自己的潜力。

罗伯特·凯利，著有追随者的力量，描述了领导者/追随者动态追随的艺术这种方式:

明星追随者为自己思考，非常活跃，有非常积极的能量。他们不接受领导的决定，除非他们自己对其合理性进行独立评估。如果他们同意领导的意见，他们就会全力支持。如果他们不同意，他们会挑战领导，提供建设性的替代方案，帮助领导和组织达到他们的目标。有些人认为这些人是真正的“伪装的领导者”，但这基本上是因为这些人很难接受追随者可以表现出如此独立和积极的行为。明星追随者通常被称为“我的真命天子”或“我的得力助手”。

“领导者”和“追随者”让人想起一个常见的脚本，在这个脚本中，领导者负责，说:“你做这个，你做那个。”与此同时，追随者被认为是低等的人，需要领导的指导、激励和保护。我们需要重新思考这个过时的剧本。

Michael McKinney于下午01:58发布
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主要观点:理发问题

在荡漾这本书探讨了社会企业家改变社会制度的五种战略方式。戴森(Esther Dyson)思考了其中一种方式:重组制度规范。戴森解释说，当试图引入一种新的思维方式时，你必须处理好发型问题——认为目前的方式是正确的方式．

我们需要改变人们的思维方式:不仅仅是他们注意到的东西(这已经够难了)，还要改变他们对正义和得体的看法。在很多情况下，比如无效的教育，很少有人能从目前的情况中受益，但他们只是无法想象其他方式．他们认为事物当前的秩序是正确的秩序。我称之为发型的问题这是在某些社会的某些阶层中众所周知的现象。告诉别人你喜欢他们的新发型，他们马上会想:“我以前一定看起来很糟糕，否则他们不会说什么。”

当你喜欢新发型而不是旧发型时，或当你要求社会改变时，你都是在含蓄地批评事物过去的方式。人们不喜欢被人说他们不完美——尤其是被外人说。如果你对他们的基本假设提出质疑，你就是在告诉他们，他们是错误的或不公正的，有偏见的或无知的。诀窍在于，在谈论新管理层的好处的同时，要尊重过去(或现在)。这可能很难做到。这不仅需要聪明，还需要勇气——即使你是领导者。
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Michael McKinney于上午01:06发布
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主导观点:思想是不朽的。灵感是易腐烂的。

在返工一本励志书——作者杰森·弗里德和大卫·汉森解释了为什么你需要继续写下去。想做就做。

我们都有想法。想法是不朽的。他们永远持续下去。

灵感不会永远存在。灵感就像新鲜的水果或牛奶:都有保质期。

如果你想做什么，你必须现在就做。你不能把它束之高阁，等上两个月再去做。你不能说你以后再做。之后，你就不会再为此激动了。

如果你在周五有了灵感，那就发誓在周末投入到项目中去。当你非常有灵感的时候，你可以在24小时内完成两周的工作。灵感就是一台时间机器。

灵感是一种神奇的东西，它是生产力的倍增器，一种动力。但它不会等着你。灵感是现在才有的东西。如果它抓住了你，马上抓住它并投入工作。

相关的利益:

如何分解你的领导力
从“震中”开始，找到“为什么”

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由Michael McKinney于下午05:05发布
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主要观点:弹性

我任何生意，事情从来不按照计划进行。我们会犯错。我们总是会。关键是要从中吸取教训，做出正确的调整。

诺姆·布罗斯基和博·伯林厄姆，是城市环境中巧妙生存的能力可以说，商业成功的基本品质是弹性——“从失败中反弹的能力——扭转糟糕局面的能力——从错误中获利的能力。”

对于第一次创业的人来说，这本书提供了通向商业成功的四个要点:

点一个坚持不懈者胜。要有弹性，欢迎失败。这就是你成为一个更好的商人的方法。

点两个字体你通过拒绝找借口和反省自己的事情出错的原因来学习。

点三注意力和纪律比发现机会更重要，但它们必须与灵活性相平衡。

点四答案很少就在你眼前。你需要学会如何用眼角的余光发现他们。

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由Michael McKinney于晚上09:52发布
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领导观点:詹姆斯·斯托克代尔关于领导力

在越南的经验 :十年反思(1984)，他写道:

领导必须建立在善意的基础上。善意并不意味着故作姿态，更不意味着迎合暴民。它意味着明显和全心全意地致力于帮助追随者。我们厌倦了我们害怕的领导人，厌倦了我们爱戴的领导人，最厌倦的是任由我们随意对待他们的领导人。我们需要的领导者是那些真心乐于助人的人，他们实际上不需要工作。但这样的领导者永远不会失业，永远不会失去追随者。尽管听起来很奇怪，但伟大的领导者通过放弃权力来获得权威。
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Michael McKinney于下午05:51发布
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主要观点:Alain de Botton关于成功和势利

阿兰·德波顿》的作者工作的快乐与悲伤在TED上分享了他对成功和势利的看法:

关于成功的有趣之处在于，我们自以为知道它意味着什么。很多时候，我们对于成功生活意味着什么的想法并不是我们自己的。他们被别人吸引。我们也会从电视、广告、市场营销等各个方面吸收信息。这些都是非常强大的力量，决定了我们想要什么，以及我们如何看待自己。我想说的不是我们应该放弃我们对成功的想法，而是我们应该确保它们是我们自己的。我们应该专注于我们的想法，并确保我们拥有它们我们是自己野心的真正创造者。因为得不到你想要的已经够糟糕的了，更糟糕的是，你知道自己想要什么，但在旅程的最后发现，它实际上并不是你一直想要的。

我们受苦的原因之一可能是我们周围都是势利的人。势利的人就是那些从你身上取走一小部分，并以此来全面了解你的人。这是势利。现今存在的势利的主要形式是工作势利——当你在聚会上被问到21世纪的那个著名的标志性问题时，你会在几分钟内遇到它:“你是做什么的?”势利的反面是你的母亲。

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Michael McKinney于下午02:41发布
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主导观点:四种改变方式

我们知道如何让人们在工作中快乐。问题是，我们要么忘记做那些让别人快乐的事情，要么因为被其他事情分散了注意力而忽视去做，要么因为不明白它们的重要性而拒绝去做，或者，最糟糕的是，做一些让别人不快乐的事情，然后用自以为是的借口和合理化来为我们的行为辩护。

为了让别人感到真正的快乐，你不需要改变你的整个个性或成为一个完全不同的人，你只需要以你希望别人对待你的方式对待他们，一遍又一遍，直到这对你来说成为一系列自动的、容易的行为。

只有四种方法可以改变你自己、你的生活、你的工作或你与他人的关系:

1. 你可以做更多的某些东西。为了营造一个积极、乐观、快乐的工作环境，你应该多做些什么?
2. 你可以做少其他的事情。如果你想让人们每天自我感觉良好，你应该少做什么?
3. 你可以开始做一些你今天没有做的事情。你应该开始做什么事情，让人们对自己和工作感到更快乐?
4. 你可以停止某些行为。哪些事情是你经常要停止做的?

如果你对这些问题的任何答案都不确定，和你的员工坐下来，以个人或团队的形式，鼓起勇气和诚实地问他们这些问题:

•在接下来的几天或几周内，你希望我做更多的什么?
•你希望我少做什么?
•你想让我开始做什么我今天没有做的事情?
•你希望我完全停止做什么?

改编自全接触!Brian Tracy的《激励，激励，发挥你的员工最好的一面》

Michael McKinney于下午05:33发布
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主导观点:让持不同意见的人靠近，提供观点

F罗的盖洛普管理杂志本系列文章旨在为进入不确定的未来提供路线图。在十年的变化，资深编辑詹妮弗·罗宾逊采访退休罗素中将Honoré．他指出，领导人应该与持不同政见者保持密切联系，以提供观点。这一点怎么强调都不为过，因为尽管我们都知道这一点，但我们大多数人很少鼓励它。

你的组织中有三组人。首先，你有这样的人，当你说的时候，他们就会去做。他们就是想取代你的人。

然后是团队中的一些人，但他们不一定有完成任务的动力。这些人在中间。没有他们，你就无法管理公司，所以你要接受他们本来的样子。

然后是第三个基团。他们很有效率，但他们似乎没有动力。他们会和你争论。你必须决定的是，是否可以让第三组的人加入团队，还是应该把他赶走?第三类人可能非常能干，许多领导会解雇他们，因为他们不会在每次老板走进来的时候都上窜下跳。

所以，领导的艺术就是把这三个群体区分开来。你不必担心那些想要你工作的人。每当老板说什么，他们就鼓掌，他们愿意做任何事情，只要能成为团队的一员，成为可靠的关键球员。然后是那些不欢呼的人，但他们完成了任务。但第三组可能是最有生产力的因为有时团队中最不墨守成规的成员会说，“是的，这是老板说的，但这是组织需要的。”你的一些最好的创新来自特立独行的人。

第一组是完成任务的好小组，但如果没有人提出消极的方面，你就不会有任何看法。

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就像我们Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

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由Michael McKinney于晚上10:58发布
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主导观点:获得另一种视角

在速度宣言作者Scott Klososky提醒我们换个角度看问题的重要性:

当我在创建自己的科技公司的时候，我从来没有意识到自己的思维是多么的有限，直到我成为了一名顾问和演说家。当你每天去同一间办公室，被同样的人包围，一遍又一遍地想着解决同样的问题时，你总是会变得有点短视。只有离开你的日常世界，观察其他非常不同的环境，你才能培养将其他行业的想法吸收到自己的行业中的技能。视角是一件很强大的事情，从另一个行业的角度看世界是一个伟大的举动。

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由Michael McKinney于上午10:42发布
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主导观点:关注问题，而不是答案

美国首位奥运空中滑雪冠军尼基·斯通认为，成功的关键可以归结为乌龟的效果．那就是内心柔软，有一个坚硬的外壳，并且愿意伸出你的脖子。

海龟效应有七个关键教训。正如她所说:“要有一个柔软的内心，我需要一个激情我的追求。为了造出坚硬的外壳，我必须焦点完全专注于手头的任务提交向着我的目标，发展自己的能力克服任何逆境那是扔给我的。为了冒这个险，我必须得信心，承担大量的风险，并成为团队合作精神为了成功。”

在她的书中当海龟飞，斯通展示了这些经验是如何在40位非凡的成功人士的生活中发挥作用的。在其中一章中，她敦促我们关注问题，而不是答案。她写道:

我们常常太专注于寻找答案，而忘记了不断提出问题。为了进一步学习，我们需要探索未知的事物。人们有时害怕没有具体答案的问题，或者是很难发现的答案。孩子们总是问“为什么?”

想想那些你没有答案的问题。这周再次变回孩子，问问别人“为什么?”，而不是仅仅接受他们的陈述。你可能会发现更多关于这个主题的东西，甚至你可能会发现他们的回答真的没有合理的理由。

由Michael McKinney于晚上10:05发布
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主要观点:既是局内人又是局外人

“既是局内人又是局外人的力量。“~多夫Frohman

想想。
的灵活性。自由。洞察力。

达夫·弗罗曼写道艰难的领导力：

“除非你准备从不同的角度看问题，逆流而上，否则你不太可能完成任何真正重要的事情。”要想逆流而上，你必须成为一个局外人，生活在边缘，是一个小而有活力的反主流文化的一员。”他补充说:“你必须把自己从看待事物的习惯性方式中解放出来，培养一种独立和质疑的视角，并准备好接受另类和反直觉的观点。”

标准差是多少?

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由Michael McKinney于凌晨12:40发布
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领导观点:五个基本的领导问题

在镜子测试作家杰弗里·海兹利特提醒我们:“拥有领导者的心态比学习遍布全国数千本书和研讨会的领导策略更重要。”毕竟，根据你的业务地点和业务类型的不同，策略也会发生变化。但对强有力的领导的需要却不是这样。成功和成长都有赖于此。你的员工依赖它。你公司的情绪就取决于它了。”

因此，你需要问的第一个问题，海兹利特说，不是“你如何领导?”而是“你能领导吗?”如果是，那么问以下问题:

1. 我是在表现得像我自己，还是在试图成为另一个人?
2. 我能读懂我的事业中的迹象，果断地做每一个领导者为了成功必须做的事情吗?
3. 我是否适合我现在的工作?我在做我最擅长的事吗?
4. 我是否诚实地对待我的员工，让他们成为我业务的一部分?
5. 我能消除外部(员工)和内部(自我)阻碍我和我的事业发展的障碍吗?

由Michael McKinney于下午06:30发布
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主导观点:你是相关的吗?

乔·卡洛威、查克·菲尔兹和克里斯·杨相信，领导力和成功永远是有意为之的，而不是偶然的。在我们被要求用更少的钱做更多的事情的时候，我们需要能够从现有资源中汲取价值。做到这一点的一个关键方法就是要有相关性。在从来没有偶然他们写道，企业每天都在失去相关性。如果你不清楚相关性对你的业务意味着什么，你将永远看不到它的到来。乔卡罗威写道:

作为一名领导者，相关性是你在每一天做每一个决定时应该使用的镜头之一。这个决定是否推进了愿景并符合我们的文化?这个决定是否使我们与客户的关系更密切?从竞争的角度来看，相关性问题尤为重要。你的竞争程度取决于你与客户的相关性，而你的差异化程度取决于你比竞争对手更相关性。

那么，你如何找到与你的客户相关的方法呢?很简单:你问他们。你的方法可以从正式的市场调查，到进行对话，再到仅仅关注。如果你开了一家咖啡店，你会问你的顾客他们更喜欢什么报纸吗?如果你拥有一家工业供应企业，你是否会询问客户在材料和交货方面的需求?每一个员工——不仅仅是管理层——应该提出问题，进行对话，并在与客户的每一次互动中寻找线索。你的企业文化的一部分应该是你不断尝试与客户更密切相关。

由Michael McKinney于上午08:22发布
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领导观点:没有一点恐惧的领导就像烹饪没有盐一样

7月1日，尼丁·诺瑞亚将成为哈佛商学院第十任院长。他带来了一个新的视角，这是现在非常需要的。哈佛大学教授罗莎贝丝·莫斯·坎特告诉斯特凡·斯特恩金融时报》，“这是关于承担责任的领导者。我可以把它描述为向道德资本主义转变的开始。不仅仅是为了纠正错误。这是新的东西。”

据报道，诺瑞亚是一位善于合作的领导者，也是一位善于反思的领导者。在2000年的书中，野心的弧线是他和詹姆斯·钱皮合著的，他们写到了领导中积极焦虑的必要性以及分享权力的必要性:

恐惧使人心寒，使灵魂麻木，扼杀主动性和事业。然而，我们的武器库不可能完全没有恐惧。一定程度的恐惧对提高表现是必要的——假设恐惧意味着积极的焦虑，一种急于做好工作、不让团队失望的冲动。

那些无法在整个公司中灌输这种感觉的人，很可能会招致对普通企业的不尊重。他们卖弄冷漠和平庸。领导没有一点恐惧，就像做饭没有盐一样。

但有野心的人不会轻易接受建议，一旦他们掌权，他们可能会觉得自己的地位受到了别人的威胁，尤其是那些与自己不同的意见。

更有可能的是，有野心的人只是相信自己是对的。在他们心中，他们不容忍傻瓜。时间太短了。

有时，他们还会选择反映自己意见的男性和女性进入董事会。这是一种危险的做法，尤其是当你在实现抱负的过程中犯错时(你知道，这种情况时有发生)。你需要一个敢于反对你的人在场。

正视自己的野心，最终是对全能神话的预警。任何一个复杂的统治者都不可能有足够的创造力、知识和时间来独自做出正确的决定。他或她的生存取决于播种和收获别人的辉煌成果。通过牺牲权力的表象，我们获得了权力的实质——真正的回报。

由Michael McKinney于上午10:03发布
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领导的观点:唐纳德·鲍威尔关于领导者的素质

在在新经济中蓬勃发展前联邦存款保险公司主席唐纳德·鲍威尔分享了他对领导者应该是什么样的看法:

领导是至关重要的;它提供了希望和稳定。我们通常一看到就知道。领导人不要恐慌。领导者的血管里都是冰。领导者是自律的，有计划的——他们执行。如果事实改变了，它们就会改变进程。领导者定下基调，更重要的是，他们以身作则，言出必行!

领导者必须能够忍受这种压力。他们有时不得不看着别人的眼睛说，我们考虑过这样做，但决定不参与，因为我们认为一个产品/行为有异常的风险，不会对我们的股东长期有利。这是很难做到的，尤其是当有很大的压力要和同龄人一起表现时，但领导者不会随大流;有时这些决定会产生后果。

由Michael McKinney于上午11:29发布
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主要观点:给火灾一个教训

在关键，赛斯·戈丁解释了试图让别人遵循我们认为他们应该做的事情是徒劳的。这是一种控制，源于对他人的不尊重。人们会去做他们想做的事，而且在他们看来是出于很好的理由。担心别人在做什么只会影响我们的判断，扰乱我们的情绪，对他们几乎没有任何影响。接受别人的本来面目能让我们成为最好的自己。戈丁给人们上了一课:

火是热的。这就是它的作用。如果你被火烧伤了，你可以生自己的气，但对火生气对你没有什么好处。试着给火一个教训，这样下次就不会太热了，这肯定不是值得花的时间。

我们倾向于放过火，因为它不是人类。但人类是相似的，他们也不会很快改变。

许多(大多数?)组织中的人处理他们的互动，就好像他们负责给人们上一课一样。我们制定政策，怀恨在心，专注于过去，因为我们担心如果我们不这样做，就会有人逍遥法外。

所以当司机超车时，我们会大喊大叫。我们说我们这么做是为了让他知道这样就不会有下一个人的危险，当然，他听不到你说的话。有个媒体大亨在1987年偷了我的东西之后我就再也没和他说过话。他肯定不知道我的存在。教训他的机会就到此为止了。

要想看清世界的本来面目，首先要明白，也许改变无法改变的事情并不是你的工作。特别是如果这种改变的行为在这个过程中伤害了你和你的目标。

由Michael McKinney于上午06:28发布
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领导观点:领导者是沟通者

CLARENCE B. RANDALL(1891-1967)是印第安纳州东芝加哥内陆钢铁公司的董事长。作为一个著名的企业首领、作家和公民领袖，他担任过各种政府职位，包括艾森豪威尔总统的对外经济政策特别顾问。在转型中的高管(1967)，他分享了他对发展沟通技能的必要性的看法:

说话是礼貌的一部分，有能力的商人必须学会用通俗易懂的英语来表达自己。

有太多的夸夸其谈者从来没有学会倾听。他们广播却不接收。他们只有在上气不接下气的时候才会停止说话。他们的思想被自己想说的话所扼住，而被对方想要回答的东西所封闭。

如果让我说出一项技能，对那些从大学毕业、希望在工业界获得高管职位的年轻人来说是最重要的，我会毫不犹豫地说，那就是清晰有力的英语口语和写作能力。除非能与他人交流，否则任何想法，无论多么绝妙，都不会对社会有价值。

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Michael McKinney于上午07:33发布
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领导观点:组织正式，但工作非正式

在正确的战斗，作者Saj-nicole Joni和Damon Beyer解释说，为了让领导者获得可靠的信息，他们需要走出正式组织的结构:

伟大的领导者学会如何通过非正式网络来化解紧张和冲突，正是非正式网络使正式组织活跃起来。他们承认自己需要获得未经过滤的信息，并认识到自由思考机会中的创造性潜力。他们利用自己在非正式组织中的个人关系和基于专业知识的关系来收集信息，衡量员工的士气和情绪，允许最优秀和最聪明的人产生想法，测试直觉，支持想法。

除此之外，他们还建立了鼓励每个人参与非正式知识分享的系统，创造了一种完全不同于太多公司的“蘑菇”环境的开放文化——在这种环境中，员工在组织图上的位置越低，他就越有可能被置于黑暗之中。

由Michael McKinney于下午06:33发布
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主要观点:意外后果定律

在在新经济中蓬勃发展经济咨询公司林赛集团的首席执行官拉里·林赛说，要想在危机中茁壮成长，你需要客观。这意味着你不会被当下所困。这需要历史给你的视角。他写道:

历史的一个重大教训是，无论是公共部门还是私营部门的政策制定者，在考虑采取必要行动应对环境中的一些不利变化时，往往低估了所涉及的成本。尽管这在一定程度上是由于对危机前存在的关系和规模的长期适应，但低估的一个同样重要的原因是“意外后果定律”(Law of Unintended Consequences)。即使是最精心设计的政策应对措施也会带来不可预见的后果，而在危机中，没有时间像理想情况那样仔细考虑政策的后果。

我们应对这一挑战的方法是，想象自己是未来的历史学家，正在书写当下的事件。这让我们思考一个结果，而作为未来的历史学家，我们有20/20的后知后觉的优势，然后回溯到导致该结果的一系列事件。当你这样做的时候，你必须想象事情将如何发生，并决定你的想象是否现实。如果它不现实，你就拒绝它。因此，人们所考虑的“未来历史”中，只有一小部分真正进入了可信情景的范围。

这种未来历史的方法不能保证你选择了正确的未来，但它确实有助于客观性。一旦今天发生的事情与你想象的不同，也就是说，一旦世界的结局与你想象的不同，你就会知道，客观地说，你错了。

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Michael McKinney于晚上04:11发布
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主要观点:工作场所的有毒情绪

彼得·弗罗斯特在工作中的有毒情绪 这种毒性是组织生活的正常副产品。弗罗斯特认为，当被忽视时，有毒情绪会背叛员工的希望，挫伤他们的自尊，降低他们对工作的热情，削弱他们对公司社区和目标的归属感。另一方面，对痛苦的富有同情心的回应，鼓励那些正在遭受痛苦的人在他们的工作生活中做出建设性的改变。尽管有毒情绪在员工绩效中起着重要作用，但企业很少会处理它们:

的确，优秀的领导从本质上讲会带来痛苦。它促使人们走出舒适区——在一个充满竞争和变化的世界里，这对完成任务是必要的。即便如此，有些经理还是心怀恶意，或缺乏良好的决策或管理人员的技能，因此会造成员工的沮丧、愤怒和士气低落。

不只是管理者，还有组织本身，他们的政策和实践在执行过程中没有考虑到人为因素，从而为毒性创造了条件。他们的生产方式，特别是不断变化的工作技术，挤出了时间给人类、文明和人们反思自己的行为。

我们需要认识到，我们在组织中强化的价值观往往是有毒物质的主要来源。如果我们考虑到我们员工的价值和情绪健康，那么不顾实现给定投资回报需要付出什么代价，对底线的过度关注会让我们看不到实现更长远效益的可能性。那些忽视其行为(对自己和对他人)的情感成本的管理者所产生的毒性，可能会毒害公司的创新之井和商誉之井。企业的谎言、扭曲和操纵掩盖了错误，助长了自我膨胀，对任何利益相关者都没有好处。

由Michael McKinney于上午09:00发布
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领先观点:如何增加你的价值

在的“非受迫性失误杰弗里·克拉姆斯谈到了承担责任。没有责任=没有价值。承担责任是指看到公司更大的目标，以及你在其中所扮演的角色。这是关于从你所在的地方学会领导。不承担责任就是在说“我不想成为解决方案的一部分。”事实上，你成了问题的一部分。克雷默写道:

在工作中，人们经常根据任务而不是责任来看待他们的工作。但如果你不从更广泛的意义上看待责任，你可能正在犯最微妙的非被迫错误:随着时间的推移，你可能会从公司的雷达屏幕上消失。你的老板可能觉得你有能力完成一项常规的任务或事情，但如果任务超出常规，或者如果老板想找一个主动的人，她就不会想到你。当公司勒紧裤腰带需要裁员时，需要提拔某人或列出她需要保留的有价值人员的名单时，她不会想到你。

如果你观察到的问题没有人解决，或者没有人利用你看到的机会，那就考虑一下你是否应该自己去做。

承担责任就是培养一种思维模式:“我要对我所在单位发生的事情负责。帮助我们取得成功是我的工作。

由Michael McKinney于上午07:47发布
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领导观点:帕克·帕尔默关于从内部领导

帕克·帕尔默，创始人兼高级合伙人勇气与复兴中心他说，我们往往会忽略自己内心的想法。内心的问题会分散我们想要传达的信息和我们想要达到的效果。这是一种融入或真实的呼唤。领导者的个人问题会影响到我们领导的文化。领导者不仅需要掌握解决问题和与他人合作的技能，还需要掌握管理性格内部问题的纪律，包括好的和坏的。从让你的生活说话 他解释说:

我们有一个悠久的传统，就是通过“积极思考的力量”来接近领导力。我想通过特别关注我们作为领导者的倾向来平衡这种做法。领导是一项艰苦的工作，一个人经常受到批评，很少得到奖励，所以我们需要用积极的思想来鼓舞自己是可以理解的。但是，由于忽视了自己的影子，我们助长了一种危险的错觉，这种错觉是领导者们经常纵容的:认为我们的努力总是出于善意，我们的力量总是善意的，而问题总是出在我们试图领导的那些难以相处的人身上。

Michael McKinney于上午09:44发布
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领先观点:赢得人心

拥有优秀资历的聪明人往往会自我毁灭，因为他们无法与他们试图影响的人建立联系。教师和领导者都必须赢得他们所领导的人的心和思想。没有了情感上的联系，学生和员工都只能勉强度日。如果想要高效，领导者必须学会关注人性的一面。在激烈的领导作者Susan Scott分享了好老师和坏老师的区别:

是什么造就了一个坏老师?比如严格的控制，从房间前面进行广播，是/否，对/错的反馈。怎样才能成为一名好老师?比如为生动的互动创造一个“容纳空间”，灵活安排学生参与某一话题的方式，尊重学生的视角，为每个学生量身定制材料的能力，敏感地回答问题，提供高质量的反馈，“通过来回交流来获得更深入的理解”。

听起来像是一个好领导的行为。

由Michael McKinney于下午04:30发布
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主导观点:假设客人的观点

想象家约翰·亨奇在他的书中分享设计迪士尼 ，华特·迪士尼对待人的方法:

“为了最有效地为我们的客人设计，我们了解到我们必须近距离观察他们，和他们一起排队、一起兜风、一起吃饭。沃尔特坚持这样做，他说:“你们每个月至少要去那里两次。看在上帝的份上，别随便吃。待在那里，和客人一起吃午饭，和他们聊天。“这对我们来说是新鲜事;作为电影人，我们习惯于坐在工作室的汗箱里，对我们的作品评头评足，却不知道公众会对我们的作品做出怎样的反应。走进公园让我们了解到客人是如何被对待的，他们如何对感官信息做出反应，什么有用，什么没用，他们的需求是什么，以及我们如何以娱乐的方式满足他们。我们注意到客人的动作模式和他们表达情绪的方式。我们知道他们在想什么。迪士尼的幻想师更喜欢从我们的客人那里收集信息的体验过程，而不是焦点小组或调查。当设计师看到客人的自然行为状态时，他们就能更好地理解客人在故事环境中所需要的空间和时间。

沃尔特认为，客人可以感受到完美。”

正如弗兰克·盖里(Frank Gehry)在前文中所写的那样，“当你爱一个人的时候，你希望他们在离开的时候有不同的想法。”

这就是四处游荡的管理。

Michael McKinney于上午09:43发布
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领导观点:领导不是一种奖励

汤姆·彼得斯提醒我们，领导能力不应该是一种奖励或头衔，用来表示感谢。不幸的是，它并不局限于商业和政府。我们在各种类型的组织中都能看到它，最遗憾的是在学校里，它强化了作为领导者的错误概念。彼得斯对听众说:

只有在愚蠢的商业和政府世界里，我们才会把最好的会计提拔为会计部门的主管，把最好的推销员提拔为销售部门的主管，把最好的培训师提拔为培训部门的主管。你在体育界不会这么做，对吧!

我们大多数职业教练的定义是，他们是二流或边缘球员，他们是比赛和人的优秀学生。也就是说，他们善于领导。领导者擅长做什么?领先。

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由Michael McKinney于上午09:04发布
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领导观点:领导力博士，短期课程

Dee Hock是VISA的创始人和前首席执行官，著有从多到一:签证与混沌组织的兴起．在快速公司他在杂志中把领导力归结为最基本的关系(常识)元素。我们常常会忘记这个简单的概念，或者没有意识到我们无法纠正自己的行为。

“领导力博士，短期课程:仔细列出所有你讨厌的事情。永远不要对别人这样做。把为你做过的你喜欢的事情再列一个清单。永远都是为了别人。”

Michael McKinney于上午05:52发布
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领导观点:为什么我们需要领导

公共的哲学家汤姆莫里斯表达的东西真正的成功:卓越的新哲学 这就说明了领导力的重要性:

“我们都需要帮助。我们在人生旅途中需要指引。即使是我们中最成功的人，也需要提醒和新鲜、清晰的表述，我们可能只是模糊地掌握了一些真理，但这些真理以这样或那样的方式引导我们取得了成功。我们需要重新思考。我们需要重新聚焦。我们怎样才能到达我们仍然需要去的地方?我们如何才能最好地向他人传达团结一致需要付出的代价?”

Michael McKinney于上午07:32发布
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主导观点:作为乐团指挥的经理

在管理行为:复杂组织中的行政管理，伦纳德·塞尔斯(Leonard Sayles)将经理/领导塑造成了一个更为现实的乐团指挥形象:

“经理就像一个交响乐团的指挥，努力保持一个优美的演奏，各种乐器的贡献是协调和排序，模式和节奏，而乐团成员有各种个人困难，舞台手移动的乐谱架，过热和过冷交替造成观众和乐器问题，音乐会的赞助商坚持在节目中不合理的变化。”

Michael McKinney于上午09:47发布
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