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06.30.20
现在的领导力140:2020年6月汇编
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由Michael McKinney于上午11:28发布
06.26.20
咖啡豆
H我们对环境的反应将会截然不同。我们是被他们打败，还是被他们磨练，还是改变他们，这取决于我们的心态。 乔恩·戈登和达蒙·韦斯特将讲述咖啡豆．故事讲述了高中生阿部的故事，他被足球、批评、消极和父母的关系问题所困扰。他的科学老师杰克逊先生通过对生活的比喻帮助他转变观点。 生活往往就像一壶非常热的水。这可能是一个严酷、有压力和困难的地方。你会发现你所处的环境和所面临的条件都在考验着你到底是谁，如果你任由它们摆布，它们会改变你，削弱你，或者让你变得坚强。 杰克逊先生请他考虑一下会发生什么胡萝卜,一个蛋和一个咖啡豆当它们被煮熟时。胡萝卜变弱了。鸡蛋变硬了。但是咖啡豆改变了它的环境——沸水。杰克逊先生告诉他:
这是人生中强有力的一课。随着故事的继续，我们也了解到，当我们周围的压力和环境变得巨大时，我们很容易忘记。恐惧和担忧是强大的情绪，很容易偏离我们最好的意图和批判性思维能力。在这些时候，记住，我们可以成为咖啡豆。 这个故事讲得很好，值得你认识和关心的人了解。
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06.25.20
2020年6月25日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: Larry Bossidy而且Ram Charan谦逊: “你越是能克制自我，你对自己的问题就越现实。你学习如何倾听，并承认你不知道所有的答案。你表现出的态度是，你可以在任何时候向任何人学习。你的骄傲不会妨碍你收集获得最佳结果所需的信息。” 来源:执行:完成事情的纪律 迈克尔Fanuele关于激励他人和在情感——灵感的燃料——和理性之间找到平衡——这是一个减速带: “运用你的理性和逻辑，以及你大脑的全部力量，弄清楚什么是对的，什么是错的，什么是你想做的，什么是你不想做的策略．但是，当涉及到感动人，鼓舞人心时，我很抱歉，激情和理性确实是敌人。你必须在增加一个和减去另一个之间找到正确的平衡。” 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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06.24.20
总是一天一个
C培养创新文化并非易事。它常常打破常规。不断创新的组织具有共同的特征。通过研究这个星球上最具创造力的一些公司——亚马逊、Facebook、谷歌、苹果和微软——我们可以学到有价值的经验教训，并应用到我们自己的情况中。 Alex Kantrowitz就是这么做的。他介绍了这五家科技巨头的案例研究总是一天一个．这不是真正的总是一天一个，但我猜他选择这个标题是因为第一天思维模式是维持创新文化的基础吗．这种心态形成了这些组织的基石——它驱动着它们。一旦失去了这些，就会开始停滞不前。案例研究也提供了大量我们应该避免的陷阱的例子。 第一天的发明几乎完全无视当前的收入来源。它像初创企业一样灵活。正如坎特罗维茨所指出的，这是在最小化执行工作，为更多的发明创造腾出空间。为了不断地把新想法变成现实，“科技巨头们不得不重新思考公司的运营方式。由于执行工作繁重，如今的大多数公司通常会开发一些自上而下的想法，然后专注于销售它们。这就是为什么“有远见”仍然是今天对首席执行官的最高褒奖。不过，贝佐斯、扎克伯格、皮查伊和纳德拉不是空想家，他们是主持人．” 当贝佐斯在一次会议上被问到:“第二天是什么样子的?””he responded, “Day Two is stasis, followed by irrelevance, followed by excruciating, painful decline, followed by death.” 亚马逊有一种发明的第一天文化。“贝佐斯把一切都自动化了，这样他们就能发明更多东西。”亚马逊目前雇佣了20多万台机器人，与大约80万名员工一起工作。“这些机器人是贝佐斯痴迷于自动化的最直观的例子，他可以把他的员工解放出来从事更有创造性的任务。” 在脸谱网在美国，当谈到反馈时，等级并不重要。扎克伯格倾听并学习。随着人们花在手机上的时间越来越多，Facebook需要针对手机进行设计，否则将面临被淘汰的风险。“关于Facebook在移动领域的转型，有一个神话是，扎克伯格突然灵光一现，为智能手机时代出色地重新定位了他的公司。这并不完全正确。真正的故事是扎克伯格建立了一个反馈文化。当人们买入后，他们给他带来了一些想法——需要重新思考公司运营方式的艰难想法——而这些想法最终将Facebook从灾难中拯救了出来。” 谷歌谷歌的优势在于它的合作文化。谷歌的沟通“以集体意识将员工联系起来，打破了典型的部门之间的界限。”创意的传播速度很快，谷歌可以多次自我改造，以跟上时代的变化。总是第一天． 苹果就像第一天一样运作，但今天在炼油厂的心态下挣扎。在乔布斯的领导下，自上而下的创新曾奏效过一段时间，但在蒂姆•库克的领导下，情况就不一样了。为了避免泄密，苹果的产品开发都是在极度保密的情况下进行的。没有直接参与开发的员工被蒙在脑里。像在谷歌中发现的那些协作沟通工具在苹果公司没有发挥作用。自乔布斯以来，苹果并没有发生太大变化。当坎特罗维茨问史蒂夫·沃兹尼亚克，怎样才能让苹果更有创造力时，他说:“让下级经理做决定吧。下级要承担更多责任。” 史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)下,微软“官僚主义，行动迟缓，沉湎于过去。微软专注于保护其利润丰厚的传统业务，Windows和Office，把利润置于发明之上，发展了一种适合短期优化的命令与控制文化。”2014年，萨蒂亚·纳德拉成为首席执行官，他试图改变这一切。“紧紧抓住Windows将不再站得住脚。微软需要拿自己的核心业务冒险，专注于剩下的光明机会——云计算——否则就得忍受“无关紧要，然后是痛苦、痛苦的衰落，然后是死亡”。纳德拉让公司回到了第一天。 每个案例研究都仔细记录了每个组织在学习适应和成长过程中的优势和困难。未来重视发明创造——创造力、原创性和主动性。坎特罗维茨说，如果未来的领导者想要成功，我们就需要开始教授这种思维方式，而不是教授从众和重复。今天的学生“在他们应该提问的时候却痴迷于答案。”
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06.22.20
先赢后赢:玩无限游戏
W2002年2月，当大卫·科特成为霍尼韦尔的首席执行官时，公司正处于一场灾难之中。他继承了不健康的会计做法，未解决的环境责任，以及否认现实的董事会和员工。 象牙海岸的股票先赢后赢，一个玩的实际例子无限的游戏．他接手时，霍尼韦尔深受短期主义的困扰。问题是，为了生存，他必须在短期内向投资者提供一些东西，但同时也必须为公司的明天做好准备。他所做的。 我意识到我们可以同时做这两件事。短期和长期目标比表面上更加紧密地交织在一起。通过采取正确的行动来改善现在的运营，我们可以让自己在以后提高绩效，反之亦然:短期结果将验证我们在正确的长期道路上。 他提出了三个短期和长期表现的原则，迫使他们在做每个决定时都要考虑长期和短期的影响: 1.清除会计和商业惯例，使其变得真实。 这一过程首先要定义现实，驱除智力上的懒惰。短期思维通常是单向度的——在不考虑后果的情况下满足当前季度的预期需要付出什么代价。我们需要的是深入到根本原因，并找到新的和创造性的解决方案。这意味着要根除那些“让人们固执地专注于今天而牺牲明天”的权宜之计。 团队或组织的思想质量很重要。如果你现在想要一个同时具备这两种能力的企业而且明天，你需要把你的业务拆分，然后再重新组合起来，这样它才能更有效地工作。这意味着灌输一种理性的心态，激励你的员工对他们面临的每一个商业决策都进行更深入的思考。为智力参与设定标准。要求你的员工同时追求两件看似矛盾的事情。把理解你的业务的细微差别作为你的使命，这样你就可以塑造和引导你的团队的智力探索。 同时为短期和长期的表现做出决定并不是一件你可以一次学会做的事情。这是一个过程。它需要一段“投资上升期，在此期间业绩可能会落后一段时间”。作为领导者，你必须接受现实，确保你的投资得到回报。” 科特举了一个又一个的例子来说明这是如何改变公司文化的，以及人们在解决问题和分解过程中形成的思维，以发现之前未发现的效率。 在书的最后，他给了我们一些合理的建议。他分享了自己早年的自暴自弃的行为，这些行为让他一事无成，也让他下定决心扭转自己的生活。 正如我们所看到的，赢得今天和明天需要领导者、团队和组织的非凡努力和承诺。我分享我的生活故事，我是如何生活在一起的，以说明一个简单但不被重视的事实:个人和团体可以让自己走得比他们想象的更远．如此多的团队和组织产生了令人失望的短期或长期结果，因为他们不知道如何不同于他们所拥有的，但也因为他们不认为他们可以以不同的方式运作。作为一个领导者，你有能力推动你的员工同时做两件看似相互矛盾的事情，而你的员工也有能力去完成任务，只要你在这个过程中提供勤奋的鼓励、指导和监督，同时确保你在正确的位置上安排了正确的人。在提供指导时，不要只是说“做得更好”。提供一些思路或建议，可以动员你的员工以不同的方式思考手头的问题。 抵抗现在赢，以后赢心态往往来自领导层，而不是一线员工，因为他们每天都生活在短期思维的后果中。 最后的建议: 创造一个良性循环，让你的短期行动足以满足投资者的需求，同时还能支持长期投资。如果你这样做了，你会发现，随着时间的推移，短期效果会开始自成体系。 在高德威的领导下，霍尼韦尔的市值从200亿美元增长到1200亿美元，解决了遗留的环境问题，并创造了2500名401K百万富翁，因为员工对公司进行了投资，其中95%在高管级别以下。
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06.18.20
2020年6月18日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 理查德·费曼关于生活在不确定之中: “我可以接受怀疑、不确定和不知道。我认为不知道比得到可能错误的答案要有趣得多。” 从单干到共享的挑战: “摆脱指责需要思维和文化的转变。超越自我需要行为和态度的转变。领导力，其所有的关注和津贴，确实会吸引自尊心增强的人。他们把许多人的努力误认为是自己的努力，并期望个人的功劳。他们嫉妒别人对他们的关注。“我”为中心。每个人都有一个自我——毕竟，它有一定的目的——但当过度膨胀时，膨胀的自我是无法被外科手术摘除的。” 来源:你就是它:你就是它:危机，变革，以及在最重要的时候如何领导 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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06.17.20
无限赛局
我1986年，纽约大学宗教历史和文学荣誉教授詹姆斯·p·卡斯写了一本书，书名为有限和无限的游戏:一种视生活为游戏和可能性的观点．他指出游戏有两种类型。一个是有限的，一个是无限的。有限的博弈是为了赢，无限的博弈是为了继续博弈。 Carse写道，有限博弈将在某人获胜时结束。在游戏结束时，只有一个人可以获胜，其他玩家可以排名。相反地，在无限游戏中，“玩家不能说他们的游戏何时开始，也不关心。他们不关心游戏不受时间限制的原因。事实上，游戏的唯一目的就是防止游戏结束，让所有人都参与其中。” Carse做了一个重要的观察有限的博弈可以在无限的博弈中进行，但无限的博弈不能在有限的博弈中进行。” 西蒙·斯涅克对这个概念很感兴趣，他在无限赛局．如果有两种游戏，那么很重要的是要知道我们在玩哪一种游戏。“如果我们为我们所处的游戏而努力，我们就更有可能生存和发展。”斯涅克提醒我们，我们不能选择游戏的类型。但我们可以选择是否想要玩游戏，以及我们是要带着有限还是无限的心态玩游戏。 在商业中，拥有无限的心态意味着建立一个超越我们领导的组织。这是一场持久战。持久的组织既稳定又有弹性。 一个胸怀无限的领导者不仅仅想要建立一个能够经受住变化的公司，而是一个能够被变化所改变的公司。他们希望建立一家拥抱惊喜并适应惊喜的公司。在动荡的另一端，有弹性的公司走出来时，可能与当初进入时完全不同。 斯涅克指出，任何领导者都有无限的心态必须遵循五个基本实践： 推进正义事业 正义事业是我们未来的蓝图，是我们前进的方向。“正义事业”必须是有目的的(积极乐观的)、包容的(向所有愿意贡献的人开放)、面向服务的(为他人的主要利益服务)、坚韧的(能够忍受政治、技术和文化变革)、理想主义的(宏大、大胆、最终无法实现)。 正义事业不仅仅是一个目标。这就印证了卡斯的思想即有限的博弈可以在无限的博弈中进行，但无限的博弈不能在有限的博弈中进行"斯涅克指出:“人们很容易把BHAG(又大又大胆的目标)误认为正义事业，因为它们确实非常鼓舞人心，通常需要很多年才能实现。但在实现登月后，游戏继续进行。简单地选择另一个大的、大胆的目标并不是无限的游戏，这只是另一个有限的追求。”但正义事业确实为最终推进正义事业的一系列目标提供了框架。 我们需要重新思考我们与企业的关系。我们是管家。“目光短浅是思维有限的领导者的固有条件。” 建立信任的团队 信任团队的特点是团队成员能够自由地表达自己的想法——这是脆弱的。在一起工作的一群人本质上是交易型的，他们的动机是想把事情做好。但其中也有恐惧的成分——害怕错过机会、被嘲笑、惹上麻烦、显得愚蠢、不合群。 恐惧是一种强大的动力，它可以迫使我们以完全违背自己或组织最佳利益的方式行事。恐惧会促使我们冒着造成无限伤害的风险去选择最好的有限选择。在恐惧面前，我们隐藏真相。 道德衰退是一种条件，允许人们以不道德的方式来促进自己的利益，是有限思维的结果。这类问题不是通过更多的规则和流程来解决的，而是通过应用无限的心态来解决的。 研究你的竞争对手 在有限的游戏中，是“我们”对抗“他们”。我们看到的是一个要被击败的竞争者。“但是，如果我们是无限游戏中的玩家，我们就不能再把其他玩家视为要被打败的竞争对手，而应该把他们视为可以帮助我们成为更好玩家的值得竞争的对手。” 挑选一个有价值的对手是有策略的。我们选择他们。”因为它们会向我们揭示我们的弱点，并促使我们不断改进，如果我们想要在游戏中保持足够强大，这是非常必要的．” 为生存的灵活性做好准备 思维有限的玩家害怕惊喜和破坏，而思维无限的玩家则会因此而改变。“生存灵活性是为了更有效地推进正义事业而对商业模式或战略进程发起极端破坏的能力。” 斯涅克通过沃尔特·迪士尼的《正义事业》的发展，分享了一个关于生存灵活性的好例子。沃尔特·迪士尼制作公司在发行《白雪公主》时取得了巨大的成功，在它上市之前，它一直是一个工作的好地方。事情开始发生变化，因为它变得越来越有限，越来越少无限。于是，他成立了一家名为WED的平行公司，带着无限的心态开始了迪士尼乐园的工作。迪斯尼解释道: 迪士尼乐园永远不会完工。这是我们可以不断开发和添加的东西。电影是不同的。一旦包裹好送去处理，我们就结束了。即使有可以改进的地方，我们也无能为力。我一直想做一些有生命力的东西，一些不断成长的东西。迪士尼乐园就有。 展现领导的勇气 以无限的心态领导并不容易。“在一个被有限消耗的世界中，采取无限的心态绝对会让领导者失去工作。我们今天都面临着保持有限思维的巨大压力。” 保持无限的心态是很难的。很努力。我们偏离正道是可以预料的。我们是人，我们会犯错。我们会受到贪婪、恐惧、野心、无知、外部压力、利益竞争、自我等因素的影响。更复杂的是，有限游戏具有诱惑性；它们可以是有趣的，令人兴奋的，有时甚至上瘾。 无限的生命就是服务 我们的生命是有限的，却在无限的生命游戏中游戏。但我们可以以无限或有限的心态玩游戏。 如果我们选择用有限的心态来欺骗我们的生活，这意味着我们的主要目标是比别人更快地变得更富有或升职。以无限的心态生活意味着我们被驱使着去推进一个比我们自身更伟大的事业。我们视那些与我们有共同愿景的人为事业的伙伴，我们努力与他们建立信任关系，以便我们可以共同推进共同利益。我们感激我们所享受的成功。当我们前进的时候，我们努力帮助我们周围的人崛起。带着无限的心态生活，就是过一种服务的生活。 我们是管家。
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06.15.20
你应该避免的3个创业融资误区
我如果你正在创建一家初创公司，你会发现不缺愿意给你建议的人，尤其是在融资方面。不幸的是，这些建议大多是错误的。 好了没有,错误的完全正确。 大多数创业建议，就像大多数神话一样，都有一个真理的内核，但你必须知道什么时候应用它，什么时候跳过它。 这里有三条在硅谷流传的建议，好像它们是福音一样，但它们实际上是创业神话。 迷思1:打造十亿美元的公司 我不知道这是什么时候发生的，但在某种程度上，硅谷迷上了这个词欧元．有些人把这归咎于电影中的贾斯汀·汀布莱克(饰演肖恩·帕克)《社交网络》他曾说过一句名言:100万并不酷欧元是什么。我个人要责怪我在麻省理工学院的同学Aileen Lee，她曾在凯鹏华盈(Kleiner Perkins)工作，是她创造了这个词独角兽这是一家估值超过10亿美元的私营公司。 如今的传统观念是，除非你能打造出下一个独角兽，否则不要接洽风投。要做到这一点，你必须证明你的市场足够大(一个数十亿美元的市场)来支持这种估值。 事实是，如果你看看那些市值超过10亿美元的传统公司，当他们成立公司的时候，根本不清楚他们有一个十亿美元的想法。 回溯到雅虎或微软，最初的产品(一个名为万维网的新兴技术目录和微软BASIC)看起来根本不像价值数十亿美元的产品。最近的独角兽公司，如Facebook、Twitter、Slack、Discord、Minecraft等，也是如此。 真正的问题是，如果一个企业家来做推销，滔滔不绝地说他们将如何在短短几年内建立一家价值10亿美元的公司，大多数投资者的目光往往会呆滞。这些我们都听过了。 那么，十亿美元规模的公司是如何建立起来的呢?就像雅虎(Yahoo)的创始人杨致远(Jerry Yang)一样，作为投资者，我们正在寻找痴迷于新技术的企业家。就像马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)只为大学生建立了一个网站一样，我们正在寻找一个小型的、受保护的市场，你作为企业家可以主导这个市场。 就像创造了《我的世界》的Markus Persson，他只是想创造一个能够以6.99美元出售一款游戏的理念，我们正在寻找一款最终能够变得非常受欢迎的产品，比早期所有人所想象的更受欢迎。 真正的关键是要有一个执着于小市场的企业家。为什么它需要是一个小市场?因为这是一个拥有少量资金和大量人才的企业家可以支配的。如果你能像微软和Facebook一样，主导你的小市场，你就可以转向其他产品或邻近的市场。此外，如果市场增长，而你是领导者，那么你就会发现自己在掌舵一个十亿美元的公司。 即使有一个很大的市场，大多数成功的企业家在开始的时候只攻一小部分。所以，虽然每个人都想加入下一个独角兽公司，但实现这一目标的方法是确保你的产品能够满足新兴初创公司市场中不断增长但仍然非常小的一部分的需求! 误解2:和尽可能多的投资者交谈 对一些企业家来说，融资似乎是一份全职工作，尤其是在当前的艰难时期。任何一个经历过这个过程的人都会告诉你，在你得到一个“是”之前，你必须经历很多“不”。 如果与投资者交谈变成了一项全职工作，那么很有可能你与太多的投资者交谈了，或者你需要改进你的陈述。 证券律师古林德·桑加(Gurinder Sangha)创立了Intelligize(后来卖给了Lexis-Nexis)，他说得最好的是，你要追逐“属于你的部落”的投资者。 你的部落里有谁?在美国，通常是你的母校。Sangha毕业于宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)，而他的第一个风险投资投资者也是他的校友。 不一定非得是校友。我的第一笔机构融资来自于“MIT”网络中的人。 几年前，一位企业家在拉丁美洲建立了一个自动化的职位匹配网站。他会飞到硅谷，与许多投资者会面，在得知在这里融资很容易后，失望地离开。最终，带领他的系列基金成立的是一家专注于拉丁美洲的基金。 这似乎是显而易见的，但事实并非如此。许多企业家浪费时间与处于错误阶段、行业或部落的投资者交谈。当一个风投公司的网站说他们做的是“早期阶段”——对风投公司来说，这意味着一个产品已经建立起来并产生了一些收入，而对一个企业家来说，这意味着“只是一个想法”。 在进行机构融资时，你最好找到自己的圈子，并把重点放在那些更有可能投资于你的特定市场、阶段或团队的投资者身上。要做到这一点，和更少的投资者,而不是更多。 误区3:尽可能获得最高估值 对大多数企业家来说，估值是一个敏感的话题。当投资者不愿意就估值进行谈判时，他们似乎会把它当成是针对个人的。 乍一看，这一点也不像神话。当然，你会接受更高的估值，因为你会放弃更少的公司，对吧? 问题是，大多数企业家并没有真正花时间去理解估值的意义。 我过去认为估值有点像上市公司的股价。我第一次创业就得到了500万美元的估值，我以为自己是百万富翁了，因为我拥有公司一半的股份。 我错了。 先不谈普通股与优先股的估值问题，我真正不明白的是，估值是一系列预期。人们的预期是，这家公司能以多快的速度发展，以及它能发展到多大的规模，才能证明其估值合理。 尽管对私募估值的预期不像对上市公司那样明确，但它们仍然存在。 我总是告诫创业者，不要在任何一轮中接受过高的估值，因为这会让他们对下一轮的期望过高。不幸的是，大多数初创公司并没有达到最初的乐观预期。 然后会发生什么呢?一轮下行融资，这可能会损害一家公司，使其未来难以筹集到资金。 另一种估值模型是“高门槛”，如图所示图1． 假设我让你设定一个门槛，如果你达到这个门槛，我才会投资你的下一轮?在某种程度上，这就是估值。 你要调高还是调低?当然，你希望标准定得低而不是高，以保证你能成功。在这种情况下，投资者可能不希望利率太低。 估值基本上是一个你需要跨越的障碍。这就是为什么有经验的企业家通常能从风投那里获得比缺乏经验的企业家更高的估值——因为风投希望他们能够更快地将公司建设到更高的估值。
当然，也有其他原因不总是选择最高估值。战略投资者可能愿意给你比风投更高或更低的估值，因为他们有不同的优先级，等等。关键在于，最高估值并不总是最好的估值。 这些只是企业家在试图融资时被当作建议的许多误区中的一部分。如果你盲目听从建议，而不了解潜在的复杂性，你可能会让自己和你的公司陷入麻烦。 
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06.12.20
你就是它:元领导的呼唤
一个危机需要某种领导力。但在危机中发挥领导作用不是一件你可以关闭或打开的事情。处理危机的能力是在危机来袭之前，人们向你寻求指导——在他们宣称，“你就是它!” 你就是它:危机，变革，以及在最重要的时候如何领导伦纳德·马库斯、埃里克·麦克纳尔蒂、约瑟夫·m·亨德森和巴里·c·多恩的著作详细描述了成功的危机领导的思维模式。他们称之为Meta-Leadership．以下摘录很好地描述了作者所倡导的内容。 元领导是一种旨在扩大你的领导影响力的策略和实践方法。它既具有严格的概念，又具有很强的实用性。它指导着存在、思考和行动。 他们所描述的情况需要我们今天看到的大多数领导层在思维和行为上做出相当大的转变。这就引出了一个问题，你为什么要当领导?它需要一种外向的心态，而不是领导人希望为自己赢得支持的潜在动机。 危机领导是复杂的。一些响应可能在本质上是线性的——一个行动清单——但元视图通常是复杂的。认识到形势演变的本质和未知的模糊性的适应性方法是元观点和包容性领导力的基础。 为了说明这一点，他们提出了Cone-in-the-Cube插图。
两组人被分配的任务是描述一个不透明立方体内的形状。一组从盒子侧面的猫眼A看。他们看到一个三角形。另一个从盒子顶部的偷窥孔B往里看。他们看到一个圆。这两个群体陷入了关于魔方中有什么东西的冲突中，每个人都根据自称的优越经验、价值观、智力或权力来证实其主张的有效性。 整合这两种观点并帮助其他人也看到大局是元领导的工作。危机使问题复杂化，因为当人们害怕或处于恐慌状态时，他们的思维会变得非常僵化。元领导者需要对问题的情感以及技术问题做出反应。 在危机中，我们习惯于狭隘地看待问题，变得更加专注。当危机来袭时，第一件事就是你的高层思维被关闭，你陷入了地下室。当这种情况发生时，“特别聪明的人会去地下室，被困在地下室里，说或做最愚蠢的事情，往往会让他们后来后悔。”诀窍在于你要学会怎样做才能让自己走出地下室，走出生存模式。它可以是暂停，深呼吸，或者是你所做的能激发自信的事情。 为了克服这种压倒一切的感觉，最好的办法是冷静下来，为危机提供一些结构，指导你的思考和应对。作者开发了一个叫做POP-DOC Loop的工具。
从图8的左侧顶部开始，逆时针移动:感知正在发生的事情。东方自己去发现模式并理解它们的含义。区分你所想的和你所知道的。测试由偏见驱动的盲点。然后，根据它们的模式和复发的概率，预测接下来可能会发生什么。这些是学习的步骤。它们综合了人与环境的各个方面。 元领导的角色是关注大局，委派任务，并允许其他人完成他们的工作——连接和协调所有参与响应的人。他们践行的原则是“坚持自己的领域，帮助别人在他们的领域取得成功。” 通过你的元领导，你正在寻求对人们、他们的经历以及影响他们的东西的更广泛的认识和更深入的理解。这种理解——通过连接——允许你找到行为、反应和反应的模式。你周围发生的事情及其对人的影响之间的交集变得更加清晰。你在这个广阔的人类全景中采取和引导行动。 你这肯定是危机领导力的剧本，有很多来自各种危机情况的例子。但更重要的是，它会把你培养成一个能在危机袭来时采取行动的领导者。这里发现的原则不仅在组织环境中有价值，而且思维模式将帮助你个人清晰地思考危机，通过对情况的各种开放的思想。
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06.11.20
2020年6月11日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 火箭科学家和法学教授Ozan Varol关于批判性思维的必要性: “公司失败是因为他们盯着后视镜，一直在用同样的剧本玩同样的把戏。他们不愿冒失败的风险，而是坚持现状。在我们的日常生活中，我们没有锻炼我们的批判性思维肌肉，而是让别人来得出结论。因此，随着时间的推移，这些肌肉会萎缩。没有知情的公众愿意质疑自信的言论，民主就会衰落，错误信息就会传播。一旦另类事实被报道和转发，它们就变成了真相。伪科学变得与真正的科学难以区分。” 来源:像火箭科学家一样思考 阿尔伯特·格雷在谈到习惯的重要性时，他说: “每一个成功的条件都是通过习惯获得的。人形成习惯，习惯形成未来。如果你不刻意养成好习惯，那么不知不觉中你就会养成坏习惯。你之所以成为这样的人，是因为你已经养成了成为这样的人的习惯，而你唯一能改变的方式就是通过习惯。” 来源:成功的共同点 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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06.10.20
如何像火箭科学家一样思考
F由ORMER火箭科学家转为法学教授的Ozan Varol认为，虽然我们不可能都成为火箭科学家，但我们都可以学着像火箭科学家一样思考。像火箭科学家一样思考是关于创造力和批判性思维的——这两种技能在今天非常缺乏。 我们在日常生活中都会遇到复杂而陌生的问题。那些在没有明确的指导方针和时间紧迫的情况下，能够解决这些问题的人，将享有非凡的优势。 创造力是与生俱来的，但我们受到的教育使我们失去了创造力，而倾向于追求确定性。批判性思维虽然在理论上很有价值，但却没有被教授，因为我们更喜欢从善如流，喜欢从别人那里接受预先包装好的答案。 像火箭科学家一样思考是一本内容丰富、非常实用的书。瓦罗尔提供了三个阶段的九个原则，帮助我们重新获得和建立我们的创造力和批判性思维的肌肉。在第一阶段，我们学习如何点燃我们的思维。第二阶段专注于推进我们在第一阶段所创造的理念。在最后一个阶段，我们了解到为什么释放我们全部潜能的最后一个因素包括成功和失败。
1.在不确定性面前飞翔 伯特兰·罗素曾写道:“愚蠢的人自信满满，而聪明的人充满怀疑。”我们对确定性的渴望达到了这样的程度:对根本不确定的事情，我们都要确定并相信它。我们这样做，后果自负。“确定性结束时，进步就开始了。” 历史学家丹尼尔·j·布尔斯廷(Daniel J. Boorstin)写道:“探索的最大障碍不是无知，而是对知识的幻觉。”知识的伪装堵住了我们的耳朵，隔绝了来自外界的教育信号。确定性使我们看不到自己的麻痹。我们越是用激情和夸张的手势说出我们自己版本的真相，我们的自我膨胀得就越像摩天大楼，掩盖了下面的真相。 由于存在不确定性，火箭科学家建立了冗余和安全边际。“想想看:在你自己的生活中，哪些地方是多余的?”为了应对不确定性，我们必须在看到清晰的道路之前就开始行动。“开始走吧，因为这是前进的唯一途径。” 2.从第一原理推理 有各种各样基于假设的叙事，当我们选择了一个，它就成为了我们。第一性原则思维把我们带回到开始，质疑假设。法国哲学家和科学家René笛卡尔将其描述为系统地怀疑你可能怀疑的一切，直到你得到不容置疑的真理。当你运用第一性原理思维时，你就从詹姆斯·卡斯所说的有限玩家，一个在边界内玩游戏的人，变成了无限玩家，一个有边界玩游戏的人。 问问自己,他们为什么要做出这样的选择?这并不是因为他们愚蠢。并不是因为他们错了而你是对的。因为他们看到了你遗漏的东西。那是因为他们相信一些你不相信的东西。 3.玩耍的头脑 玩耍的头脑是好奇的头脑。思想实验问的是“如果”的问题。“思想实验构建了一个平行宇宙，在这个平行宇宙中，事物的运作方式不同。通过思维实验，我们超越了日常思维，从被动的观察者进化为现实中的主动干预者。” 瓦罗尔说，比较苹果和橘子。经常感到无聊。无聊让我们的大脑远离外界，让我们的大脑漫游和做白日梦。 如果我们不花时间去思考——如果我们不停下来，不去理解，不去深思熟虑——我们就无法找到智慧或形成新的想法。正如作家威廉·德雷谢维奇所解释的，“我的第一想法从来都不是我最好的想法。我的第一想法总是别人的;这总是我已经听说过的话题，总是传统的智慧。 月球探测器的思考 登月思维是一次信仰的飞跃。增量改变改变现状。登月思维允许指数级的改变和颠覆现状。 我们选择告诉自己关于我们能力的故事只是一个选择。和其他选择一样，我们可以改变它。除非我们超越我们的认知极限，延伸我们认为实用的界限，否则我们无法发现阻碍我们前进的无形规则。
5.如果我们发射两个而不是一个漫游者会怎样? 重要的问题。确保你在解决正确的问题。著名的人类长寿专家、内科医生彼得·阿提亚说: 当人们在寻找“正确答案”时，他们几乎总是在问战术问题。通过专注于策略，这让你在战术上更具可塑性。 Varol补充道: 一旦你从“是什么”转到“为什么”——一旦你从你想要做什么而不是你喜欢的解决方案的角度把问题宽泛地框定下来——你就会在外围发现其他可能性。 6.反复无常的力量 确认偏误之所以存在，主要是因为它让人感觉很好，而且它让人不用真正思考。虽然科学家被训练得客观，但即使是火箭科学家也很难像火箭科学家那样思考。“没有人天生就具备批判性思维的芯片，可以减少人类让个人信仰扭曲事实的倾向。” 意见很难重新评估。“当你的信仰和你的身份是一体的时候，改变你的想法就意味着改变你的身份——这就是为什么分歧经常会变成生死之争。” 如果头脑预期的是一个人，那就是眼睛所能看到的。在宣布一个可行的假设之前，问问自己，我的先入之见是什么?我相信什么是真的?还要问，我真的希望这个假设为真吗?如果是的话，要非常小心。很小心。 7.边测试边飞，边测试边飞 结果预先确定的测试不是测试。“在一个适当的测试中，目标不是发现一切都可以顺利进行。相反，我们的目标是发现所有可能出错的地方，并找到突破点。” 火箭科学家试图在宇宙飞船在太空中损坏之前在地球上把它弄坏。找到断点。当宇航员克里斯·哈德菲尔德完成一次成功的任务返回时，如果一切都按计划进行，他回答说:“事实是，一切都不像我们计划的那样进行，但一切都在我们准备的范围内。”
8.失败是成功之母 火箭科学家不会庆祝失败，也不会妖魔化失败。他们采取了一种更加平衡的方法。他们也不快速失败．风险实在是太高了。他们的咒语是学的很快． 我们通常认为失败是有终点的。但在成功到来之前，失败并不是一个可以从我们的系统中消失的bug。失败是一种特征。如果我们不养成经常失败的习惯，我们就会招致灾难。 9.没有比成功更失败的了 成功掩盖了失败。有时成功纯粹是运气。没有失败可以学习，我们必须从成功中学习。 成功是披着羊皮的狼。它在表象和现实之间制造了裂痕。当我们成功时，我们相信一切都在按计划进行。我们忽视了警示信号和改变的必要性。每一次成功，我们都变得更加自信，并加大赌注。 我们对批判性思维口头上说了很多，但这是一种罕见的商品。像火箭科学家一样思考是任何想要发展批判性思维技能或成熟自己思维的人的必读书籍。
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06.08.20
如何获得最佳结果
CONFLICT是不可避免的。这是生活的一部分。有些对我们有好处。我们从中成长，它推动我们前进，它使生活更有趣。 然而，有一种冲突，无论你多么努力地去解决它，它似乎都会再次发生。当我们的反应方式导致更多的冲突时，其中一些会自我延续。Jennifer Goldman-Wetzler称之为冲突循环．在最优结果她写道: 我发现，当你陷入冲突的循环中时，你会养成冲突的习惯，包括责备或回避别人，责备自己，甚至在别人拒绝合作的情况下，也会不懈地寻求“双赢”的解决方案。你的冲突习惯与其他人的冲突习惯相互作用，形成一种互动模式，使你陷入冲突循环。 韦茨勒提供了一套八种做法，称为最优结果的方法我们可以用它来把自己从强化冲突循环的习惯和模式中解放出来。贯穿每一个实践的动态是观察或暂停承认导致冲突的因素的能力，然后采取打破模式的行动。 另一个关键点是: 在反复发生的冲突中，我们往往不太善于想象我们想要什么。相反，我们关注的是过去哪里出了问题，谁该为此负责。如果我们考虑未来，我们往往不会诚实地看待我们所面临的现实。你能创造最佳结果的程度取决于你想象理想未来的能力，以及你对现实情况和你所面对的人的承认。 练习一到四帮助我们暂停和理解冲突的情况，打破过去的冲突模式。实践5到8将帮助您退出冲突循环。简单地说，这八种做法是: 1.注意你的冲突习惯和模式 我们从识别和理解我们自己的冲突习惯开始。韦茨勒指出了四种冲突习惯:责怪他人、闭口不谈、羞辱自己和无情地合作。你倾向于养成什么习惯?她提供了一个评估在她的网站上确定你的主要习惯。Optimaloutcomesbook.com/assessment 2.增加清晰度和复杂性:规划冲突 当情绪高涨时，我们看事情就非黑即白了。如果我们退一步看，我们可以看到冲突的更多层面，更好地理解其中的细微差别。意识带来了可能性。她介绍了一种叫做冲突的映射帮助你拓宽对情况的看法。 3.让你的情绪为你工作 你倾向于如何表达自己的情绪?当涉及到我们的情绪时，我们往往会陷入条件反射陷阱、难以触及的情绪陷阱或潜伏的情绪陷阱。解决的方法就是停下来，让你的情绪平静下来。冷静下来，你就能开始理解他们从哪里来，他们在向你传递什么信息。然后采取更有建设性的打破常规的行动，更好地表达你想要传达的信息。如果别人的情绪触发了你，记住他们也在处理自己的情绪。 4.尊重理想和影子的价值——你和他们的 我们有我们引以为豪的理想价值观，也有我们从意识中推开的影子价值观，因为我们收到了关于它们的混合信息，但它们仍然影响着我们的思想和行动。我们需要识别和理解两者。 我们的影子价值倾向于以我们无意的方式在言语或行为中表现出来。注意到我们自己的价值观之间的紧张关系是将我们从与他人的冲突中解放出来的关键。这些内在的紧张常常阻止我们清楚自己在任何特定情况下想要什么，这使得我们不可能和别人说清楚。 寻找缩小理想价值观和行为之间差距的方法。“考虑他人的影子价值观可以让你对他们产生更大的同理心，这可能会对你产生释放的效果。想想别人的历史会帮助你从冲突的循环中挣脱出来。” 5.想象你理想的未来 你的理想未来会帮助你拉你脱离了冲突的循环。在这一步中，不要担心它的可行性。练习八会讲到。描述的细节要足够清晰，这样你就能准备好进行沟通。冲突中涉及的情绪越多，理性推导出的解决方案就越不可能解决问题。 6.设计一个打破模式的路径 打破模式的路径(PBP)是一组相互关联但又简单的行动步骤，可以帮助你推你脱离了冲突的循环。PBP有三个特点:惊人的不同，简单，每个动作都建立在之前的动作之上。“你的PBP应该妥协于行动步骤，一步一步地，将你和其他人推向你想象中的理想未来。设计道路从你开始。“我可以从什么开始呢?”然后，“谁是第一个，如果有的话，我会邀请的人?”“如果有的话，我还能把谁牵扯进来?””“Are there any groups that I can engage with?” and finally, “How will I build a path of linked action steps from here?” 7.测试你的路径 在设计我们的打破模式之路时，我们倾向于要么“鲁莽行事，不考虑我们的行为可能带来的意想不到的后果”，要么“对我们的行为可能带来的后果感到焦虑，我们不考虑潜在的可怕后果。不作为我们根本不采取任何行动。” 我们不会考虑我们的行为对他人的影响，我们几乎肯定不会考虑我们的行为对自己或他人长期的潜在影响。 期待意想不到的后果。通常，我们认为自己的观点和行为是正确的，很少停下来考虑别人的观点。“要想达到你想要的效果，首先要在安全的环境中测试打破模式的小动作，检查结果，并根据需要进行调整。” 8.选择最佳结果 我们可能会犹豫是否开始我们的最佳结果有以下几个原因。例如，它可能看起来不可行。把自己从冲突中解放出来，通过简单地切断联系和走开是不可行的，或者会有可怕的后果，或者这可能比你的最佳结果更容易做到。最后，是对变化的恐惧，或者讽刺地说，是对熟悉的舒适——我们冲突的新常态状态。为了解决这个问题，你必须评估其他替代方案的可行性以及成本和收益。
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06.04.20
2020年6月4日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 顾问罗伯特·j·托马斯。关于学习像领导者一样思考: “如果你想成为一个领导者，你必须像一个领导者一样思考。这一过程的核心是一种有意的练习，对于音乐、国际象棋或其他一些复杂的、高度有意的追求的学生和老师来说，这种练习看起来很熟悉——最强调的是像铃木法这样的方法。在这种情况下，有意的实践围绕着编写包含陈述和方向的故事，这些陈述和方向与交互式领导力的核心思想一致。” 来源:坩埚的领导 顾问阿兰Hunkins “高效的领导者可以沿着直线规划自己的发展，这种想法是错误的。进步是混乱的。有时令人沮丧。有时是痛苦的。有时感觉像是失败。你需要学会接受这种混乱和所有与之相关的感觉。这绝对是你成长的标志。杰出的领导者都是杰出的学习者——他们是不完美的人，他们会在前进的道路上接受每一个错误，并找出他们需要从中学习的东西。然后，他们会做一些事情回到正轨，继续前进。” 来源:破解领导力密码 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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06.01.20
首先看:2020年6月的领导力书籍以下是将于2020年6月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．
领导并不容易。这需要勇气、勇气和远见以及其他一些东西，而这些东西在你最艰难的日子里是很难获得的。当领导者和有抱负的领导者寻求建议时，他们通常被告知要更加努力。挖掘更深。照照镜子，拥有你与生俱来的优势，并纠正任何真正的或想象中的限制职业发展的缺陷。弗朗西丝·弗雷和安妮·莫里斯提供了一种不同的世界观。他们认为，这种流行的领导建议掩盖了作为领导者要做的最重要的事情:鼓舞他人。领导力与你无关。这是关于你如何有效地授权他人——并确保即使你不在，这种影响也能持续下去。正如弗雷和莫里斯通过从古罗马到当今硅谷的励志故事所展示的那样，伟大领导力的起源并非在于担心自己的地位和进步，而是在于毫不放松地关注他人的潜力。
崭露头角的企业家们面临着一条充满挑战的道路。这条路并没有因为他们听到的关于如何成功创业的clichés而变得更容易——从陈词滥调和传统智慧到彻头彻尾的矛盾。这本关于创业困境的诙谐而睿智的指南揭穿了关于创业世界如何运作的普遍误解，并为创业旅程的每一步提供了来之不易的建议。rizwan Virk提供了创业模型框架，帮助人们做出关于创业、发展、管理和出售企业的深思熟虑的决定，而不是创业神话——源自硅谷的幻想版本的传奇故事。他没有提供简单的规则，而是指导读者开发一套心理工具包，根据现实生活中创业市场的演变来应对挑战。
你曾跟随你的GPS设备到一个废弃的停车场吗?还是毫无疑问地听从了一位专家的建议——也许是一位医生或财务顾问——后来才发现自己的想法和怀疑是正确的?那么，我们多年来听到的那些病人——无论是感染了埃博拉病毒还是covid -19的病人——被送回家或获准旅行的故事呢?因为忙碌的工作人员严格遵守了协议，而没有使用常识。这些事情为什么会发生，又是如何发生的?正如哈佛大学讲师、全球趋势观察家维克拉姆·曼沙拉马尼在这本大开眼界、视角转变的书中所展示的那样，我们这个复杂、数据泛滥的世界使我们更加依赖专家、协议和技术。太多时候，我们已经不再为自己考虑。曼沙拉马尼说明了我们如何在非常现实的意义上把我们的思维外包到令人不安的程度，放弃了我们的自主权。
在战略的第一个，微软一些规模最大、最成功的项目背后的策划人布拉德•蔡斯解释了为什么建立健全的战略是商业成功的必要条件。蔡斯通过他的简单易用的战略模型——战略= E x mc2——引导读者，它教给读者战略的艺术——如何建立和执行与竞争相关的制胜战略。为了补充这个模型，蔡斯提供了5条战略繁荣的关键建议，以及来自广泛企业的50多个例子，帮助读者思考如何使用他的战略优先工具包。作者将利用在他杰出的职业生涯中服务过的模式，激励读者审视他们当前战略的有效性。
负责任的领导人是推动您的业务到非凡水平的表现和成就的现实指导。领导问责制是全球组织中的一个主要问题。研究表明，团队和个人员工绝大多数都不满意他们的领导展现出的问责程度。高效的团队需要负责任的领导者——解决办法似乎很简单。然而，成千上万的企业正挣扎于平庸的业绩和日益扩大的领导层差距。这一重要资源提供了切实可行的战略，将任何组织转变为一个有凝聚力的、高度激励的文化，由负责任的领导者和完全承诺的团队组成。
如今，短期主义在高管和经理中非常猖獗，导致许多公司业绩不佳，甚至倒闭。在竞争激烈、投资者现在要求强劲的季度收益的情况下，企业领导人常常感到有义务牺牲长期增长所必需的投资。Dave Cote非常熟悉这个问题。2002年，当他成为霍尼韦尔(Honeywell)的首席执行官时，由于多年来不受约束的短期主义，他遇到了一家濒临倒闭的公司。为了扭转公司的颓势，他和他的团队采取了一系列大胆的运营改革和反直觉的领导做法，使他们能够“同时做两件相互冲突的事情”——追求强劲的短期和长期结果。结果是惊人的。
用这些特色建立你的领导力库32个标题．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。 “书里的财宝比金银岛上所有海盗抢来的财宝还要多。”
——沃尔特·迪斯尼
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