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01.28.22
激发你的未来
W面对不确定性时，直觉的反应是“观望”。我们被困在过去的势头和对坚实基础的需求中，使我们更难利用新出现的趋势和变化。更多的时候，我们完全忽略了它们，如果可以的话，我们会匆忙做出反应。 在引发，作者史蒂文·哥德巴赫和杰夫·塔夫解释说任何趋势都有两个阶段:如果和当．在这两者之间有一个过渡，他们称之为相变． 在最初的“如果”阶段，这种趋势是否会实现仍然是不确定的;在“何时”阶段，趋势已经取得进展，蓄势待发，并跨越了一个重要的拐点，在这个拐点上，它不再不确定是否会实现。这只是一个何时，有时，到什么程度的问题。
挑战是要赶在阶段变化之前，这样你才能充分利用新出现的机会。观望的方法是行不通的。你必须行动起来，创造更美好的未来。 如今，行动的信念——尤其是在缺乏完美数据的情况下——是激发你渴望的未来的唯一途径。行动创造能量。行动能让你定位自己，比别人更快更清楚地看到顶峰。行动让你有能力通过“如果”到“当”的阶段变化，这样你就能在动能被释放时充分利用它。 但你如何发现趋势呢?什么趋势?一开始，信号很弱，很难看到。我们很容易错过它们。“最好的挑衅者注意所有微弱的信号至少一开始是这样。一般的经验法则是，任何有可能影响你的基本商业模式或使命的东西都应该特别注意。”要做到这一点，您需要一个挑衅模型，以便在雷达上出现早期和微弱的信号时访问它们。在场的作者挑衅五项原则： 1.展望未来 这是一种持续的挑衅。“最强大的设想行动包括发展未来的多个场景或故事可以展开，以及帮助人们注意到任何给定场景的相对可能性上升或下降的领先指标。”2.为成功做好准备 当一个趋势还处于“如果”阶段时，你想要更好地理解和探索它开始显示自己的趋势。一个趋向主要以以下两种方式之一进入“当”阶段:自然的(没有主要原因)和综合的(因为你和其他人采取的行动而发生)。 3.驱动器改变 当未来可以被组织自身的行为所驱动时，就会使用Drive挑衅。“这些挑衅让你在一个你知道即将成真的世界里以一种创造优势的方式行动……即使你不知道确切的时间。” 4.适应 “在适应中，虽然你仍然能够塑造自己的命运，但你相信自己无法以与现有商业模式完全一致的方式影响趋势本身;你只需要重塑你的组织，以利用这一趋势。” 5.激活你的生态系统 您的组织很少有独自塑造未来所需的技能和资源。我们必须超越我们的组织。“如今，高管们的窍门是考虑他们面前的生态系统选项，使他们能够做出选择，从参与他们决定推动的方向中获得优势。” 挑衅心态的目的是使一系列的最小可行的移动随着趋势的发展，它们不断地塑造着趋势。激发美好未来的道路很可能是一条平滑的弧线。相反，这可能需要在这一过程中进行多次小的重新校准。最好的策略是一个持续的学习过程，目标-行动-逆势学习，理解你对既定趋势所能产生的影响的本质，利用最小可行的动作来取得进步。 在这样的时刻，行动胜于观望。行动、适应、再行动的能力在重大变革时期提供了一种优势。挑衅未来。 
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04.02.21
引领未来
T这是present-forward愿景，有future-back愿景．这是有区别的。向前看的思维会给你带来渐进的改变，但往往会让你困在当下。回溯未来的思维拓展了你的视野，让你看到核心业务之外的机会。回溯未来帮助你消除今天的噪音，看到可能影响你明天业务或活动的微弱信号。 在引领未来马克·约翰逊(Mark Johnson)和乔什·苏斯凯维茨(Josh Suskewicz)将未来回溯思维描述为“一种看待和存在于世界的方式”。 
虽然我们需要把握当下，但我们可能会误以为未来会顺其自然，因为我们正在创造季度数据。大多数创始人都是面向未来的思考者，但“大多数现有公司的领导者都比他们的创始人对未来的思考少得多。”可以理解的是，我们必须在当前取得成功。但如果我们要在未来生存下去，我们也需要有能力掌控未来，并在今天将这一愿景转化为行动。 现在向前思维是知识含量高，受已知规则、事实和数据驱动；未来回溯思维才是初始知识少，假设多-它的目的是发现什么可以是真实的。 两位作者提供了一个三步走的过程，帮助领导者制定有远见的战略，并将其付诸实施。 1.发展你的视野 确定你所在行业的潜在拐点，并关注它们可能发生的时间框架。 2.将愿景转化为战略 为了将你对未来的愿景与你今天必须要做的具体计划联系起来，你需要制定三个投资组合:未来状态投资组合、创新投资组合和投资组合。“随着时间的推移，你会根据学到的新知识重塑你的视野，这些目标会不断更新和跟踪。” 未来的国家投资组合可以帮助您确定您的增长差距——为了实现您的愿景，在您目前能够提供的基础上，您需要提供什么。这些所需的能力将成为您的创新组合。 建立一个投资组合，在这个投资组合中，你可以正式决定投资的方向和资源的来源。在建立它的过程中，你不仅要衡量资金，还要衡量人员和领导力的关注度，因为在大公司里，人才和领导力的活力往往比种子基金更稀缺。 3.制定并实施战略 正如愿景需要转化为战略一样，战略在有效实施之前必须仔细地编入组织中。 的领导架构如下所示强调当前和未来领导的思维模式。这不是一个非此即彼的命题。最成功的领导者将是那些能在需要的时候同时做这两件事的人。一位领导将左侧描述为“严肃、自律和自我批评”，右侧描述为“有抱负、乐观和风险导向”。
在创新者的DNA，克莱·克里斯滕森指出了与未来型领导力密切相关的五个属性:关联、质疑、观察、实验和网络。 商业创新者是吸收不熟悉想法的海绵;因此，他们寻求会议和其他场所来交流和结合他们的想法。 一旦你理解了这里提出的原则，你就可以开始用一种未来的心态来看待每一件事——包括你自己的生活。作为领导者，我们需要让我们的团队和组织沉浸在学习的心态中。对当下的苛求很快把我们拉回到短期关注当下的心态中。我们需要寻找平衡，把现在和未来联系起来。 未来回溯需要成为一种组织能力，由高层领导，并永久嵌入领导思维、战略规划过程和组织文化中。
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12.15.20
《神秘海域:如何导航未来
P预测从来就不是一件容易的事，也不是那么准确。一次又一次，预测和模型让我们失望。即便如此，它们也不会消失，因为它们背后的议程仍在继续。就像一个模型或预测被设计出来的那样，我们被“招募到信徒的大军中”。Margaret Heffernan说:“我们相信的越多，我们质疑的就越少。” 在《神秘海域:如何导航未来她在书中写道，“我们被复杂性所淹没，于是寻求简化，过快地寻求二元视角，而此时我们需要更广阔的视角。”如何正确的。在一个仍然模糊的世界里，我们渴望确定性。 在一个杰出的第一章-虚假的利润-她回顾了三位经济预测家的工作，以及他们各自的缺点和后果。如果预测和模型能让你思考，那么它们是有用的，但只有当我们看到它们是什么——宣传时才有用。
我们的过去告诉我们的现在和未来，但它不能预测未来。历史，尤其是我们个人的历史，定义了一个轨迹，并为我们提供了可能性。它告诉我们如何应对生活抛给我们的事情，但我们也有学习、成长和改变的能力。新的经历塑造了我们。
相信他的历史总是重复会导致“盲目和错误”。
她在这里谈论的很多东西定义了2020年。所以，如果我们不能预测未来，我们能做什么? 首先，我们可以实验更多。在危机时刻，我们需要了解更多。我们需要做实验。实验是“无助或被动的解药”。它们引导我们走上揭示新知识和新选择的道路。” 我们可以发展场景“识别和测试未来和现在如何以及在哪里相遇。”与“揭示复杂系统的直接内部特征的实验不同，场景探索内部组织与外部环境在何处相遇，在何处潜伏着任何人都无法控制的不确定性。” 场景规划总是会出现冲突，总有那么一刻，一切似乎都崩溃了。但以建设性的方式将冲突公开化至关重要;这是人们开始承认和考虑其他观点的方式和时间。 第三，我们需要像艺术家一样思考．艺术家独立思考。他们会注意。注意到更多。然后让它静置——炖、过滤、蒸馏、消化。然后他们开始行动。知道你是否在做某件事的唯一方法就是开始做。我喜欢这句话:“在焦点上移动，试着去感受还不存在的东西。” 要有与生活相关的见解，需要有一个丰富的生活，一个丰富的经历，和时间内化它们。 第四，思考超越。开始一个大教堂的项目．教堂工程从一开始就是不可预测的。“它们注定要比人类的寿命更长久，以适应不断变化的品味和技术，作为信仰和人类想象力的象征，在未来长久存在。”它们也充满了实验，使它们“本质上，模糊的，不确定的，充满了风险。”他们吸引聪明的头脑，因为“他们的雄心壮志确保他们不是未来的被动受害者，而是积极参与创造未来。” 想象力、创造力、同情心、慷慨、多样性、意义、信念和勇气:这些让世界变得不可预测的力量，正是让我们每个人都独一无二、独一无二的力量。接受不确定性意味着将其视为可以利用的强大才能，而不是需要消除的缺陷。
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09.26.19
你闪亮的物件是如何让你的团队脱轨道，并破坏你的生意的
我在指导有远见的领导者时，我听到一个共同的痛点:他们的团队行动不够快，或者专注在正确的事情上。然而，当我们深入研究时，我们不可避免地会发现他们的团队并不是问题所在。相反，这是他们自己的对明亮闪亮的物体的迷恋-或者我称之为BSOs。 从疯狂的产品创意到神话般的合并，BSOs可以无所不包。尽管如此，它们对有远见的领导者来说是一个挑战。毫无疑问，他们弥合无限可能性与现实之间差距的能力是一项关键技能。但是，如果不加以控制，他们对BSOs的吸引力往往会伤害到他们的团队，通常会用不必要的障碍阻碍他们的工作。 更关键的是，BSOs有破坏业务的倾向。怎么做?通过引入一开始就不该考虑的想法。毕竟，可以做的事情并不意味着应该做。 如果您是一个有远见的领导者，并且可以承认热爱BSOs，那么您很可能需要一个过程来更好地理解、管理和审查它们。 问自己问题 想象一下一个典型的周一早上的聚会。你的团队正忙于讨论当前或即将进行的项目和优先级。然后，带着放肆的热情，你冲进来说:“我有一个很棒的主意。”你不知道的是，这就像你向球队扔了一颗炸弹。现在，为了满足你的BSO，他们失去了精力和注意力。 那么，当你把一个BSO扔到你的团队中时，你如何判断呢?震惊的沉默。滚动的眼睛。冰冷的目光。交叉双臂。一连串的问题。这些只是一些迹象。另外，人们很可能在小声嘀咕着某种指责。“你在开玩笑吗?””“哦，得了吧。严重吗?” “Here we go again.” “But what about…?” Et cetera. 为了避免这样的经历——更不要说让你的团队脱轨了——养成一个习惯，首先问自己一些关于当前BSO的问题。不妨从以下五个方面着手: 1.这如何与企业当前的战略和优先级保持一致? 2.这样做会如何影响其他更重要的工作? 3.这将解决哪些业务问题?我们是否已经有其他可能更好的解决方案? 4.如果这确实是我们应该做的事情，那么最佳时机是什么?是现在就做，还是等到其他业务优先事项得到满足后再做? 5.在把这个问题抛给我的团队之前，我能跟谁商量一下呢? 争取“不的声音” 在某种程度上，大多数有远见的领导者都认识到，他们需要一位首席运营官或其他有常识的领导者来制衡他们的bso。我称这种人为“不的声音”。 因此，当一位有远见的领导者提出BSO时，她的反对声音可能会说，“这就是为什么我们现在不能这么做”或“这是必须先做的事情。”通过这种方式，一个“不”的声音可以保护领导的团队免受创造性混乱，同时也不会扼杀领导者的幻想倾向。 在考虑一个首席运营官或一个“不”的声音时，要找一个清楚地知道专注、连续性和业务优先顺序的重要性的人，并且似乎有“少即是多”的心态——宁愿把很少的事情做好，也不愿把很多事情做得无效。 如果你不能任命首席运营官，或者你的意见是否定的，你可以培养自己的团队来承担这个角色。然而，这将要求你公开承认你的BSO倾向，有明确的业务任务，给人们权力和自由来“检查”你的想法，并在会议中为真正的、战略性的对话留出空间。 有审查程序吗 我花了很多年才意识到自己对BSOs的贪得无厌。好消息是，我现在有了一个简单的流程来适当地审查我的bso，并通过这样做来保护我的团队免受任何“入侵”。 要开始审查您自己的bso，我建议使用这些四个步骤： 1.找一个发声板。 找一个有思想、有节制的人，不管在公司内部还是外部，但不要在你的团队里，作为你的顾问。找一个你可以信任的人，和他在一起可以随意交流想法，同样重要的是，他完全有能力对你坦诚。对我来说，那就是我的商业伙伴兼妻子安吉拉，她也是我拒绝的声音。如果她不相信，我知道应该放弃BSO，或者至少把它放在一边。 2.把你的想法写下来。 如果你的想法在听取了你的意见后看起来可行，就把它写下来。这并不需要很漂亮，也不需要占用太多时间。用你粗略的想法和一些初步的目标创建一个框架。这里的要点是，简单地充实你的想法，使其易于表达和理解。 3.寻求第一轮反馈。 一旦你把你的想法写下来，回到你的顾问和一两个其他人(但不要是你团队中的人)那里。询问关于你的思考过程、想法的清晰性和可行性的积极和消极的反馈。将这些输入牢记在心，然后创建一个更紧凑、稍微更正式的文档。 4.接近你的团队。 在这一点上，你的想法已经从BSO变成了更加具体和深思熟虑的东西。所以，最后，是时候把这个想法带给你的团队了。我建议给他们几天甚至一个星期的时间来阅读和考虑所有的事情，同时安排一个会议来讨论他们的反馈，如果合适的话，考虑下一步的方向。此外，一定要提醒人们，他们有权力和自由来反对你的想法，甚至可以发出“不”的声音。 最后但并非最不重要的是，记住你的团队只有在你的领导下才能有效和成功。通过学习理解、管理和审查您的bso，您将帮助您的团队快速行动——并专注于正确的事情。 
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05.04.18
领先的清晰
T 在领先的清晰， Brad Deutser说:“清晰是建立在所有事物都相互关联的事实之上的。”清晰的连接。”清晰是编织梦想、目标、计划、关注、挑战和胜利的基本结构。” 清晰不仅定义了一个组织，也保护和稳定了它。 作为目的地，当风景发生变化，或者环境因素使你的视野模糊时，清晰度就会消失或模糊。在清晰中，我们可以看到所有的因素，认识到它们是什么，它们可以成为什么，并建立可以依赖的联系，以建立或重建平衡和增长环境。 这种区分对我们很重要，因为在巨大变革和新出现的机遇的时代，我们很容易迷失方向——我们的焦点。企业的失败和人的失败都是因为缺乏清晰。当混乱来临时，很容易变得不清晰。 “清晰不仅是你想象能力的核心，也是实现你的表现的核心。”清晰应该超越你的环境。当我们头脑清醒时，我们可以保持持续的能量流，并保持连接。 Deutser标识12个断路器那些使我们与清晰分离的东西:恐惧、矛盾、混乱、标签、怀疑、不耐烦、无聊、冲突、过度自信、体力消耗、推断或浅薄，以及资源。 关于我们需要容忍歧义，这条评论很有趣: 清晰的头脑让我们有空间等待我们不太理解的东西出现，这让能量保持可用和流动，而不是被困在盒子里，被掩盖，或错误地搁置在已知的东西中。 我们经常错过课程、机会和思维的转变，因为我们想要快速填补未知的空间。 清晰需要结构，必须创建。那么如何创造这种清晰的状态呢? 多伊塞从工作开始内部这个盒子．我们都在自己的限制或特定的盒子里工作——一个我们自己创造的盒子。我们从理解盒子开始。从那里我们可以成长和/或改变我们的盒子。 当你在盒子里工作时，你的游戏领域更明确，对细节和它们对你想要的结果可能产生的影响有更多的理解。盒子里也有更多的同理心和连通性，因为有定义。盒子提供了一种清晰的形式，让所有人都能抓住并朝着这个方向努力。最重要的一点是这个盒子是你自己创造的。 你还应该明白，当盒子的两边存在时，它们可以是渗透性的，让东西流动和流出，并且是灵活的，在必要时可以扩大和收缩;但是，一旦进入，每个元素都与整体相互作用。
方向:我们的价值观是什么?我们将走向何方?领导力是否与价值观一致? 操作:我们能很好地适应变化吗?我们的指标是什么?我们的系统和流程能保证高质量的工作吗? 人:我们发展我们的团队了吗?我们是否给予及时和一致的反馈?我们是高度合作的吗? 事务:教练和发展，人才管理和团队能力 组织单位:我们是谁?我们为什么存在?是什么激励着我们?这方面——你的身份——是你所做一切的基础。它是你为你的思想建立空间的基础。 环境因素:什么样的外在因素影响或塑造了我们?竞争对手做了哪些我们自己永远不会认同的事情? 这个框架帮助你了解你是谁，你要去哪里，以及你如何工作。作为个人和组织，我们都有约束。所以真正驱动性能的是盒子里的东西。在框框内工作提供了创新可能的环境，更重要的是，创新是可实施的。当你理解了这个框框，你就更容易在框框内工作和提高效率。 盒子赋予你所做的一切意图。没有所谓的“完美”，但“存在”是存在的整个因为它把所有的小片段编织在一起，所以它代表了一个大的图景。在这方面的完整意味着在所有部分组合在一起之后的一种闭合感。努力保持清晰的思路是一个整体的过程，有意地将你的业务的所有重要方面整合到一个相互关联的形式中，同时也能反映外部世界。” 这是你自己控制(你的盒子的构造)能力的魔力，它既保护又滋养，并成为能在混乱、变化和不确定中承受甚至茁壮成长的东西。如果你认为盒子的两边是可渗透的，而不是固定的，它释放输入信息的流动，旧的方式和有毒的副产品的释放和离开你的核心。 你自己造一个盒子。你的盒子是什么你想要什么?
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02.27.15
如何培养及早发现变化的能力
但是你如何提高你个人的想象能力呢?我们如何展望未来，预测未来，并把它变成一个引人入胜的故事，点燃我们的追随者? Rob-Jan de Jong向我们保证预测“我们都可以有意识地、持续地工作，提高我们预测的能力，提高我们展望未来的能力，拥有更卓越的洞察力，并在谈论未来时变得更鼓舞人心。” 他将这个过程分为四个部分:有远见的内容(生成形成强大愿景的成分)、有远见的实践(培养及早发现变化并将各个点联系起来的能力)、有远见的自我(让你变得更有远见的心态和态度)，最后是有远见的沟通(用语言有力地表达和传达你的愿景的能力)。 一个好的愿景必须是理性的，但它也必须与情感相连。获得结果的两个关键组成部分是异常和一个与崇高事业的联系． 通常，我们陷入困境的原因是我们对周围世界的强烈敏感性，这样我们才能以适当的方式做出反应。第二部分在这方面很有用。 展望未来是一种注意的功能——开放的思想，倾听，有趣——然后能够把这些点连接起来或理解影响你看到的不断变化的现实。 作者介绍了一种他称之为方法的方法FuturePriming．它增强了你的意识，并注意到看似隐藏的外围信号。它的运作方式是开始创造FutureFacts这些都是可能变化的现实的表现。  这个过程涉及到将你的想象力融入到当前的趋势中，并创造出一个三到五年后可能的“头条”。例如，根据目前的科学，这是可能的FutureFact或者标题可以是“在健康保险定价中考虑DNA特征”。”this kind of headline is a concrete, telling headline you will remember, and will start to serve you as a prompt when you hear or read about something that’s mildly similar.你通过娱乐非常规的、可能具有颠覆性的未来事件来激发你的想象力。FuturePriming这是一种非常有趣的方法，可以培养你的意识，帮助你对发生在你周围世界的看似随机的事件更加敏感。 像我们一样脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。
02.19.15
赢得长期游戏所需的6个技能
B雷恩·多德说他不喜欢开会，但是他喜欢战略会议因为他们关注的是运动，关注的是成就，而不是活动。他们“让你为自己是一个领导者而感到高兴。”我猜想他会同意作家史蒂文·克虏伯和保罗·舒梅克的观点。他们表示，要想赢得这场长期博弈，企业领导者面临的首要挑战是变得更具战略意识。 在赢得长期的游戏他们写道:“在危机和变革的时代，当人们不知道该做什么时，普通的领导力必须上升到战略领导力的水平。”诀窍是在保证长期生存能力的同时提供短期结果。特别是在不确定的时期，“公司必须更倾向于战略领导，而不是卓越的运营。” 战略领导者需要两个视角:对内对内和对内对内。“从外部进入”意味着“战略领导者在解决问题时从外部市场开始，而不是被内部组织问题所束缚。”未来回归意味着在进行长期博弈时，战略领导者用他们的长期眼光以灵活的方式指导他们的短期决策。
预测战略领导者时刻保持警惕，通过观察环境变化的信号来磨练他们的预测能力。他们发展并保持一种外部心态。你能多快地发现业务外围模糊的威胁和机会?(第一章:埃隆·马斯克) “一旦一家公司成为自己领域的主人，就很难看到邻近市场的新发展。 挑战战略领导者质疑现状。教皇方济各正在倾听新的声音，有意绕过旧的沟通渠道。打开窗户，让新鲜空气进来，照照镜子。你能接受相互矛盾的观点和不同的意见吗?你是否经常质疑自己和他人的假设?(第二章:理查德·布兰森爵士，教皇弗朗西斯) ”打开窗户是通过传播外界的观点来看待复杂问题的实践。照照镜子是一种深刻的自我反省，领导者通过这种方式面对过时的信念、错误的假设以及自己和他人的固执。” 解释:战略领导者放大信号，以新的和有洞察力的方式连接多个数据点，以理解复杂、模糊的情况。你能从变化的先兆信号中辨别出异常吗?你没有看到或听到什么?我们从认识事实开始，然后“重新认识”或重新思考它们，以揭示它们隐藏的含义。(第三章:Charles O. Holliday Jr.) “领导者被打了个措手不及，与其说是因为他们没有接收到信号，不如说是因为他们没有探索其他的解释，或者他们被困在一块拼图里。” 决定:战略领导者寻求多种选择，以确保决策的灵活性。他们不会过早地陷入简单的是/否选择。在信息不完整的情况下，你必须多频繁、多快地做出艰难的决定?(第四章:安格拉·默克尔，劳伦斯·戈尔本) “探索选择意味着拥有智慧、冷静的头脑和视角来考虑所有可用的选择。展现勇气意味着展示致力于正确解决方案的坚韧不拔的精神，如果解决方案证明无效，就要慎重地后退一步重新考虑。” 对齐:战略领导者让利益相关者了解变化准备情况，管理差异并创造支持。他们善于找到共同点。这需要积极的外联。良好的沟通是关键。你是否经常让经理的直接下属参与影响他们工作的决策?你和你需要影响的人站在什么位置?(第五章:弗格森) “现在的问题是相互关联的，这改变了问题。你需要让更多的人参与到决策过程中来，让领导对形势的控制减少一些。” 学习:战略领导者不断反思成功和失败，以提高绩效和决策。我喜欢这一章的标题:我的天赋是不知道。它总结得很好。在彼得·圣吉出版了四分之一个世纪之后第五种纪律在美国，“尽管不确定性飙升，学习型组织在商业世界仍然没有多少立足点。”你上次当众承认错误是什么时候?(第六章:里德·黑斯廷斯，萨拉·布莱克利) “领导人必须在未来仍不明朗的时候采取行动。如果一个组织在不断地学习，那么每个人都为改变做好了准备，并准备每天朝着不同的方向前进。”
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08.27.13
完美时机的艺术和科学
W说时机就是一切。事实的确如此。但大多数时候，它看起来只是好运。 在当斯图尔特·阿尔伯特说，使用正确的工具，我们可以更好地管理和决定时间问题。把握好时机是一种可以习得的技能。 因为我们描述世界的方式和我们必须完成的任务省略我们需要的那些事实．...They fail to include all the sequences, rates, shapes, punctuation marks, intervals, leads, lags, overlaps, and other time-related characteristics that are part of the temporal structure of everything that happens, every action that is taken, every plan that is implemented.” And we routinely omit them from our thinking. I had never thought of it that way. I was intrigued. 如果我们不去寻找和注意与时间相关的特征，如序列、速率、持续时间、开始和结束，我们就无法获得做出正确时间决策所需的信息。例如，我们质疑我们选择的激励是否正确，但我们不考虑为什么这些激励变得重要在那个特定的时间． 阿尔伯特把时间分析的结构比作乐谱的结构。它有水平和垂直的维度。五个水平维度——顺序、标点、间隔、速率和形状——还有一个垂直维度——复调。它们在一个组织中聚集的方式让我们洞察到时机。这些模式形成了时间架构。 序列指事件发生的顺序，如旋律中的音符。 我们必须学会如何倾听正在发生的事情的节奏，它的紧张或放松的时刻，我们必须暂停和改变方向的时刻。学会以这种方式看待事件将帮助我们首先发现机会，很好地执行它们，并避免代价高昂的错误。 最糟糕的时机错误不是那些会造成重大人力或经济损失的错误，而是那些看起来无法解释的错误，我们会问:“怎么会有人犯这样的错误呢?”序列问题的一个例子是库柏联合公司决定在其位于纽约的校园里建造一座耗资1.66亿美元的工程大楼，希望有捐赠者站出来为该大楼提供资金。截至2013年5月，还没有人这样做。这是一个经典的序列反转错误，演奏音符的顺序混乱——实际上本末倒置。第一步应该是吸引捐赠者，他们将帮助选择建筑师，然后参与建筑的设计。 Albert说，为了获得正确的时间，我们需要超越球体和网络、方框和箭头、树和树枝，而是考虑一个高的复调乐谱，在这个乐谱中，大量的过程和事件同时演奏。这里有更多的:
当提供一种更深刻的方法来查看事件和计时分析中的七个基本步骤。时间问题并不总是很明显，但阿尔伯特帮助我们知道在哪里找，找什么，所以我们更有可能找到正确的时间。
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06.19.12
你是文化创造者吗?
一个Culturematic作家兼人类学家格兰特·麦克拉肯说，美国是制造文化的小机器。这是一种寻找边缘的练习。但与此同时，一个文化主义者必须对我们说话。它一定会让我们觉得，“嗯，这很有趣。”文化主义也是一种思维态度，它超越了普通思维的框框，“不是因为这样做是恶作剧，而是因为可能存在一个世界，发现这个世界是什么可能是有趣的。” 麦克拉肯说，因为我们生活在一个不断变化的世界里，因为我们必须用一系列实验性的新思想来适应它，所以我们需要文化数学。 只有当问题太复杂或太困难，而解决方案还没有到来时，文化数学才会发光发热。文化主义者不确定他们的发展方向。当我们不确定自己在看什么，但却想着“当我看到它时，我就会知道它是什么”时，我们就需要那些我们不可能想到自己会需要的想法。麦克拉肯说:“诀窍在于创造我们自己的意外发现，建立一系列的可能性，从中我们可以发现有意义的模式。” 通过问“如果……会怎样?”那么，试试吧。结果应该发现和分配意义。它帮助我们以不同的方式看待自己或世界上的事物。它还应该释放价值——甚至是重新利用价值;发现“制造者不知道的藏物的价值”。 “文化数学处理的是起点的秩序和终点的不可预测性和无序性之间的紧张关系。”这并不是说我们将文化研讨会指向任何方向并扣动扳机。一个文化型的人会与已经存在的文化一起工作，所以我们会把它指向我们认为可能能够创造意义和价值的方向。 Culturematics…… •立即开始在我们的脑海中播放。它们吸引了我们的注意力。 幻想足球、推特和现实电视只是书中讨论的文化数学的几个例子。更多信息可以在文化馆找到Pinterest网站。 文化不是建立在全新的思想基础上的。然而，它不仅会让你以不同的方式看待这个世界(和你正在做的事情)，而且你会对你所看到的、感受到的和所想的产生一种新的欣赏。McCracken解释了如何对你自己或你的组织进行文化化。如果你想为世界创造意义和价值，这本书值得一读。
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03.02.12
艾森豪威尔，肯尼迪和远见的力量
服务于领导在这本关于21世纪领导力的书中，我对德怀特·艾森豪威尔(Dwight Eisenhower)的管理方法充满敬意。 我了解到，有些读者不知道艾克的成就有多广。一些年轻人几乎没有听说过这位第34任总统。 相比之下，更多的人知道艾克的继任者约翰·肯尼迪的领导能力。肯尼迪经常被列为最受尊敬的总统今天的美国人。 公众的不同理解或许可以给我们一些教训。 艾森豪威尔的政绩被忽视 
最近，艾克被重新发现了。在他的新书中，《战争与和平》中的艾森豪威尔在美国，受人尊敬的历史学家让·爱德华·史密斯(Jean Edward Smith)为艾森豪威尔在战争和政治上的杰出领导做出了解释。 艾克:民权，太空 艾森豪威尔政府在赋予非裔美国人民权的漫长斗争中取得了突破性进展。史密斯引用的例子包括:
因此，他还发起了美国的太空计划，建立了美国国家航空航天局，以回应苏联的成功人造卫星发射。 然而，今天有多少美国人还记得艾森豪威尔在民权或太空计划中所起的决定性作用? 肯尼迪:民权，太空 相比之下，约翰·肯尼迪(John Kennedy)却与他们有着不可磨灭的联系。 如果肯尼迪的人生没有被悲惨地缩短，我们不可能知道他会在民权领域取得什么样的成就。事实上，他的政府的成就是有限的。这在很大程度上是因为他的政党依赖于“坚固的南方”，以及在国会中有很大影响力的保守的农村联盟。 肯尼迪确实在关键时刻传达了公众的支持。一个是他的庆祝电话在马丁·路德·金博士于1960年竞选期间入狱后，对科雷塔·斯科特·金夫人的支持。 最令人难忘的是肯尼迪的演讲1963年6月11日关于民权的演讲．他把美国的过去、现在和未来结合在一起，宣布: 问题的核心是，是否所有的美国人都能享有平等的权利和平等的机会，我们是否能像自己希望得到的待遇那样对待我们的美国同胞。如果一个美国人因为他的皮肤是黑的，就不能在向公众开放的餐馆吃午饭，如果他不能把他的孩子送到最好的公立学校，如果他不能投票给代表他的政府官员，总之，如果他不能享受我们大家都想要的充分和自由的生活，那么，我们当中有谁会愿意改变他的肤色，取代他的位置呢?那么，我们当中有谁会满足于耐心和拖延的忠告呢? 金感动得发了一份电报予以回应，称他的演讲是“所有总统为全人类的正义和自由所作的最雄辩、最深刻和最明确的请求之一”。 很难想象艾森豪威尔会引起这样的反应，尽管他的民权政策有明确的方向，他个人也在各种场合表达了承诺。 因此，约翰·肯尼迪也重新规划了太空竞赛，敦促美国“致力于在本十年结束前实现载人登月并将其安全送回地球的目标”。 1969年7月20日，全世界都在电视上目睹了这一非凡的漫长目标的实现。 虽然艾森豪威尔为登月奠定了基础，但很难想象他会提出这样的愿景，启动这样的任务。 视觉的力量 德怀特·艾森豪威尔基本上是一个军人。在许多方面，他的总统任期代表了武装部队的最好品质。艾克在公众面前很谦虚，他对战争和重大决定的敏锐意识磨练了他。他脚踏实地，专注于结果。他的沟通方式娴熟而不做作。他本身并不善于雄辩，只是他的在场使他的陈述和感情更加雄辩。 
约翰·肯尼迪是一个有历史和言论的人。他是一个熟练的作家。他决心使自己成为一名伟大的演说家。 艾森豪威尔想要传达信息，肯尼迪想要鼓舞人心。他崇高的远见，在民权和太空的例子中得到了证明，创造了自己的力量。他将首先领导，利用管理层为其目标服务。 如果肯尼迪充分欣赏艾森豪威尔对大企业的熟练管理，他很可能会避免早期的失误，比如入侵猪湾。 如果艾森豪威尔有肯尼迪那样的远见和沟通技巧，他很可能会被人们更热烈地铭记，他的成就也会得到更清楚的承认。 从远处看，人们可能会说，艾森豪威尔和肯尼迪作为领导人的优点与他们的弱点是成对的。也许。但这并不妨碍他们努力学习他们最好的例子，只是他们学习和学习别人。
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12.14.11
避免琐事
C在我们每天的奋斗中，保持对大局的关注是很困难的。我们可能会被一些相对琐碎的事情分散注意力，而忽视我们更大的目标。可以肯定的是，日常的细节是需要处理的，但琐事总是在那里，让我们分心，让我们偏离轨道，让我们怀疑和放弃。 重要的是你所关注的。你把注意力放在什么地方将决定你的人生轨迹。 
凯南回忆说，他没有提出自己的观察或建议。凯南在书中写道，当他向我征求意见时，“他给我的唯一建议是两个非常严肃、令人难忘的字:避免琐事．” 凯南说，当他们开始时，遇到了大量的怀疑和悲观。“对于我们提出的每一个想法，都有人提出了有力的、往往是合理的反对意见。我们被告知的问题太大了:资源不存在;欧洲人永远不会同意采取主动;我们所能提供的任何帮助都将化为乌有。”但马歇尔给他们的指示是，不要听那些声音——避开琐事。 在我们做出任何有价值的努力时，这些声音总是存在的。琐碎和重大之间的紧张关系是生活的一部分。避免琐事。把注意力集中在重要的事情上。选择那些吸引你注意力的东西——有意为之。避免无用的东西。
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06.27.11
宏大的愿景固然重要，但人们生活在细节之中大多数领导都不想被称为暴君、控制狂，甚至是微观管理者。为了避免这种情况，跳到另一条沟里很容易自由放任的．随着形势的发展，领导者有责任在这两个极端之间游走。通常，我们喜欢呈现愿景——价值——而把细节留给梳理。我们喜欢给出最重要的原则，而不解释它是如何在日常生活中发挥作用的。问题是每件事都发生在细节中。那是人们居住的地方。这是做出决定的地方，是建立社区的地方，是你的愿景和价值实现的地方——或者不是。 我们喜欢阐述“乐土”，希望大家都能理解。这可能适用于最引人注目的领导者——那些每天与员工互动的领导者，因为他们看到你在日复一日地转化这些价值观和目标。但说真的，我们中有多少人能被看到?我们太忙了!?! 我们不想被人发现告诉别人该做什么，但我们希望每个人都能达成一致。生活不是这样的。人们看到的和听到的都不一样。他们对它的理解不同，因此它在他们的行为中表现得也不同。这就是摩擦开始的地方。这就是社区崩溃的原因。这就是评判的开始。 组织、团体和家庭需要更多的指导。我并不是建议我们成为控制狂，创造更多的规则，或变得傲慢或评判，但我们需要澄清人们生活的细节中的愿景和价值观。我们的价值观在日常生活中是什么样的?我们需要用例子来把日常行为和我们的价值观联系起来。告诉他们哪些地方适合，哪些地方不适合，给他们留下发展良好判断和实用智慧的空间。 从一开始——以及在需要的时候——我们就需要说清楚:“这是我们想成为的那种公司，这是我们想成为的那种人，所以这意味着我们不做这个，但我们做那个。”具体来说。然后我们在我们的言辞和行动中一遍又一遍地传达这一点。人们需要知道并理解你的价值观，这样他们的行为才会受到这些价值观的指导。如果你的价值观和每个人对它们的清晰理解之间存在脱节，困惑和不当行为将会定义你的领导力。 像我们一样脸谱网
06.23.11
执行你的愿景的基本要素如果你没有围绕你的愿景建立一个价值观框架，它就会与目标相去甚远。如果计划要成功，团队中的每个人都必须清楚地理解这些价值观，这有几个基本原因。愿景是什么可能是，但它的基础和指导是由你最根深蒂固的价值观- - - - - - - - - - - - - - -是什么．愿景产生于价值观，并由价值观维系。 愿景是由价值观产生的，因为我们所看到的来自于我们自己。我们所坚持的价值观，我们如何解释我们的价值观把我们带到了这一步，以及我们抛弃的价值观，都告诉了我们的愿景。我们的价值观让我们看到了未来。要有一个比我们更大的愿景，我们需要把比我们更大的价值观融入到我们的思维中;来自我们自身之外的价值观。 价值观就变成了教科书。它们为我们指明道路，指导我们的决定和行为。因为我们的愿景源自我们的价值观，所以我们的价值观也支持和维持着我们的愿景。 价值观和愿景之间的联系表明，在我们创造愿景之前，我们需要对自己的价值观有一个坚定的把握，因为它们要么会为我们指明积极的方向，要么会把我们引向一个充满遗憾的目的地。 像我们一样脸谱网
05.24.11
有戏剧吗?
Y你无法停止戏剧．戏剧总是会发生的。 
Chism将戏剧定义为“任何阻碍你和平与繁荣的障碍”。当更大的问题第一次出现时，没有意识到或注意到它们的小迹象，就会产生戏剧效果。在戏剧的核心，你会发现三个共同的元素之一(如果不是全部):缺乏清晰度，关系问题，和/或抗拒。所以，Chism说，当你体验戏剧时，你需要问自己三个问题: 1.我哪里不清楚? Chism礼物八个处理戏剧的原则，但是缺乏清晰度这让我觉得是最常见、最充满借口的陷阱。这往往是我们陷入困境的地方。 ”任何类型的不和、滥用、困惑或游戏总是归结为缺乏清晰度。“注意力的丧失。 有时我们制造戏剧，是因为我们想按自己的方式做事。我们想象我们不能做一些事情，因为我们不能用我们认为它应该做的方式去做它——我们的方式。Chism举了一个刚刚离婚的Joe的例子，他和前妻Patty有探访问题。她不让他以他想要的方式做他想做的事。 许多人陷入了应该做什么或不应该做什么的戏剧中。是的，你可以打那场仗，如果你想赢得一场仗的话。但是，为了拨开迷雾，帮助乔弄清楚，我问他:“如果有两个岛屿你可以去，一个意味着赢得一场与你妻子的战斗，另一个是看到你的孩子，成为他们的父亲——那么你会选择哪个岛?” 这种动态每天都在我们的工作和个人生活中发生。当我们不清楚我们想要什么，我们的价值观是什么，我们致力于什么时，我们很容易失去焦点，偏离轨道 解决方法:清除雾气。 Chism写了一本善意而实用的书，它将改变你的思维，并在这个过程中帮助你控制你个人和职业生活中的戏剧性。作为领导者，我们有责任对自己和团队非常清楚，这样我们就不会陷入消极、八卦、权力游戏、抵抗和……戏剧。Chism建议问以下问题: 我的十大原则性价值观是什么?
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由Michael McKinney于晚上10点发布
03.18.11
5个领导力课程:速度宣言
在今天的高速环境中，Scott Klososky认为您需要了解如何在技术的实现和使用方面指导您的组织——简言之，您的组织如何“做”技术。 [作为一个领导者]，你——不是IT部门，也不是IT副总裁，也不是首席信息官(CIO)——必须理解、推动和负责技术是如何构建的，以达到运营的战略目标....技术带来了速度——产品进入市场的速度，交付的速度，分析的速度，等等。几乎在任何情况下，速度都是我们的朋友。一个组织的数字管道是促进这种速度的因素，它已经成为许多组织成功的唯一最重要的变量。速度宣言  详细说明要在数字时代获得优势必须采取的关键行动。他涵盖了三个领域:数字管道(技术基础设施)、高光束战略(趋势发现)和创建高速文化(整合不同类型的技能和生活方式)。以下是克洛索斯基《宣言》中的五个见解: 我们有一个令人惊异的作为一个物种，解决问题和改进的能力。提高你的视觉精确度的一个方法就是理解我们将解决所有行业的问题。我们将发现效率，并淘汰那些不按我们希望的方式运行的东西。所以，你所要做的就是看看你所处的行业，找出它所有的问题....接下来，你必须开始研究这个问题的解决方案将如何影响你，并找出你是否有能力自己解决它。
现在你要做的是成为一个“快速追随者”。这里的概念是，如果你不是第一个——但也不是第五个、第六个或第七个——进入市场的人，你就有更好的机会对一个趋势或想法进行良好的投资。相反，你想要快速跟随那些试图利用蓬勃发展的趋势的先行者。 为了玩一款高速的游戏，你需要团队成员能够以快速的节奏工作，同时你也需要一个能够无摩擦地工作的团队。.．.作为领导者，你的工作就是创造一种能产生尽可能少摩擦的文化利用员工的优势，将他们的差异最小化。 我们现在的劳动力中有4代截然不同的人，而另一代也即将到来。我们有一代人的领导者，他们无法与技术成熟的年轻一代联系起来，而年轻人对组织欠他们什么有某种扭曲的看法....年轻一代不会像现在这一代领导人那样行事．...我f you want to hire and retain A players, you will have to provide a vibrant culture for Generation Y and the rest of the generations to come. 我们的技术清单更像是艺术用品的调色板——它必须由真正的艺术家形成技术系统....By viewing technology construction as an artistic endeavor rather than a mechanical one, we are freed to not only build applications that have a stronger ROI, but also to do a better job of managing IT people.软件工程师、开发人员和程序员必须被视为这一代的艺术家。
03.15.11
他们是如何领先我们十步的?
ERIK CALONIUS想知道是什么造就了一个有远见的人?是什么让史蒂夫·乔布斯、沃尔特·迪士尼、贝瑞·戈迪、约翰·列侬、理查德·布兰森和其他像他们这样的人做他们所做的事情?他们怎么能看到我们缺失的东西? 
“梦想家的成功不是靠躺在床上，让梦想在头顶上漂浮。他们走进这个世界，体验各种事物，并由此形成自己的想法。“这是一个一流的关注者正如沃伦·本尼斯所建议的。 卡洛纽斯引用了托马斯·库恩关于范式转变的著作和“清理他们会跟着他们。朱利安·赫胥黎(Julian Huxley)在1957年写道:“一旦科学达到了具有连贯的理论基础的阶段，它将不可避免地继续……做出更多的发现，并进一步扩展其理论。”Calonius解释道: 这就是为什么商业产品往往比科学突破晚20年左右。换句话说(这与20世纪90年代末“新经济”的口号相反)，“先行者”往往不会占上风。这意味着您不需要交付范式来在它的后果中非常成功地进行清理。你甚至不需要成为第一个行动者。你要足够聪明，在范式撞到岸上后，把它的残骸带走。 我在这些文章中反复发现的观点是，这真的归结为一种能力(和信心)，即把握好底线，发展思想的平衡。例如,模式识别让有远见的人建立联系，看到还没有看到的东西。然而，与此同时，模式识别可以将我们锁定在一个由我们自己决定的受约束的人生观中。“帮助我们预测未来的模式，也会把我们锁在现在。” 卡洛纽斯说:"直觉对于有远见的人来说是必不可少的。有远见的人几乎总是在我们理解的边缘工作，在信息稀缺或不存在的地方，直觉决策往往是唯一的选择。”但还是要有一个平衡。如果我们盲目地跟随直觉，我们可能会失去一切。“直觉是一种判断”，必须加以培养。“实践的洞察力，与直觉的发酵。” 情商也是一个重要的元素。这是“枯燥的逻辑和感性直觉之间罕见的平衡”。它赋予有远见的人读懂他人的能力，从而能够团结他人支持自己的想法。 当然,运气起了一定作用。在醉汉之路，伦纳德·莫洛迪诺写道:“保持前进，因为最好的消息是，既然机遇确实起着作用，那么成功的一个重要因素就在我们的控制之下:击球次数、把握机会的次数和抓住机会的次数。” 卡洛纽斯说，对空想家——实际上是我们所有人——最大的挑战之一是“走出围墙，超越应声虫和马屁精，甚至超越他们对自己想法的信心，能够看得清楚。” 我们周围到处都是有远见的人。大脑的非凡之处在于，它是一个不断变化的电路网络，在我们生活的过程中不断学习。我们可以引导这个过程，正如约瑟夫·勒杜所说，“超越我们的基因。”我们也可以成为有远见的人。有远见的人不断“向前奔跑，并在前进的过程中调整他们的抱负。”
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10.29.10
那里是一片丛林
一个有谁去过雨林咖啡厅她知道这是一种享受。雨林Café是由Steven Schussler创建的，是世界上最赚钱的连锁餐厅之一，也是世界上第一个出现在每个迪士尼主题公园的餐厅概念。Schussler也参与其中那里是一片丛林如何实现梦想，以及他学到的可以应用到你的梦想中的经验教训。 舒斯勒体现了成功创业的五个p——《个性、产品、坚持、人与博爱》——这是他在书中讲授的内容。他写道:“作为一种领导品质，一个人自己的能力激情是激励他人采取行动的东西。”激情和坚持在舒斯勒所做的一切中都起了重要作用。这是“不通过运动但是通过与的情感．”
“在卧室里，我的床被设计成看起来像是悬挂在树上....在看房期间，鸟类和动物在该地区自由活动....Every room, every closet, every hallway of my house was a ‘scene’: an attempt to present my idea of what a rainforest restaurant would look like in actual operation….No venture capitalists were going to invest their money in my far-out concept without actually seeing it, so I transformed my house into my vision of what a rainforest restaurant would look like in order to make them believe in my dream.” 当然，这也会引起邻居(和执法部门)的注意。有各种各样的问题，你可以想象得到。舒斯勒写道:“激情并不能让你完全避免怀疑的时刻。”但他的热情最终战胜了我。 为了实现梦想，你愿意走多远? 在简短、高内容的章节中，他解释了他的指导哲学，并以具体的经验作为支撑。他在办公桌上方的墙上裱了两句名言:“当你失去了质量，你就失去了生意”和“最高尚的追求就是追求卓越”。 他谈到了寻找“增强差距”。“你所看到的和你可以通过提供一些产品或服务来改善你所看到的”之间的差距。 他问:“你是否愿意帮助他人取得成功，即使这不是你的工作要求?” 自我控制:“你不想做的事情和/或行为方式会给人留下负面印象，并肯定会带来不想要的后果。”你必须了解你的听众。 过河拆桥/一笔勾销:不要这么做。“那天我学到的东西再次证实了我的信念:自我可以是一个杀手，尤其是不受抑制的自我。大多数企业家需要有一个健康的自我，但你也必须现实。这是一种非常微妙的平衡——就像你第一次从桥上摔下来时所需要的那种平衡。” 任何人都能从阅读和阅读中受益整合课程提供在这里．
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09.06.10
让想法流动起来
查尔斯·兰德里是喜剧，并致力于帮助城市更具“为世界创造活力”，使个人和企业的活力能够与它们的全球责任相一致。他最近告诉莎莉Helgesen他的经历告诉他世界上最大的问题不是找到好点子，而是让好点子付诸行动．” 陷入困境是我们个人和组织都面临的问题。它的核心是一个思维问题，通常是自己造成的。要想在正确的方向上进行正确的运动，首先要重新思考我们对现实的看法。如果我们继续使用同样的思维模式，即使它们已经被证明会产生反效果，我们甚至会扭曲我们对日常生活情况的感知，并阻碍成长、想法和影响力的流动。以下是一些我们需要重新思考的共同领域: 反思的复杂性。我们通过过度分析我们的处境来制造复杂性;在没有问题的地方制造问题;忘记我们的目标。复杂性掩盖了问题。尽可能保持问题的整洁。通常一个局外人比你更清楚地看到情况和真正的问题。试着问自己:“我是不是因为恐惧、不安全感或缺乏知识而使这个问题变得更严重了?”“这真的是一个需要解决的问题吗?还是一个需要控制的紧张局势?”坚持需要解决的问题。复杂会导致拖延。 重新思考系统。试图创造一个新的愿景而不解决旧的系统是最好的适得其反。仅仅因为这是你一直在做的事情，就固执地抓住旧的做事方法，会阻止想法和创新解决方案的流动，导致绝望。如果你长期缺乏行动，抗拒改变，或者不遵守你的“真正的好主意”，你可能有一个不鼓励你追求的行为的系统。系统应该奖励你想要的行为。哪些系统阻碍了你? 反思自我。我们的自我意识经常阻止我们探索新的想法。我们如此投入于我们所做的事情，以至于我们无法摆脱自己的方式。我们不断地尝试旧的工作，欺骗自己，以为我们正在取得进展，其实我们所做的只是在一艘即将沉没的船上重新摆放甲板上的椅子。有时候我们需要把自我放在一边，简单地放弃行不通的东西，重新开始一个更好的设计。 反思的界限。想更大。跨学科的思考。成长通常包括模糊界限，向新的可能性敞开心扉。在你的经验世界之外，有哪些原则可以扩展你的想法的可能性? 重新思考反应。重复的反应是根深蒂固的思维模式的结果，这些思维模式很久以前就在我们的大脑中根深蒂固了。花点时间反思一下你为什么会这样想;你为什么要做你所做的事。默认的思维模式会导致更多相同的情况。问问你自己，“这对我有用吗?”想想那些没说出口的。 反思失败。如果你害怕犯错，因失败而尴尬，或因不安全感而瘫痪，你将永远不会找到通向有意义的成长的解决方案。当我们积极地面对失败时，失败为我们的成长提供了营养。正确看待失败，这是生活中很正常的一部分。你无法避免它们，所以要学会与它们共事。失败帮助你提高标准，重新定位你的思维，让你有更多的可能性和新的思维方式。 反思成功。知道什么是成功。你怎么知道你已经到了?浑浊的期望在你开始之前就会导致疲惫和失败。赞美短期的成就能打动你的心，而不仅仅是你的头脑。它会让你的想法继续发展。
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08.23.10
没有所谓成熟的公司我们都被告知，企业有一个生命周期。通常分为起步阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。但就敏捷性和可持续性而言，这并不是一个有益的看待它的方式。如果你打算长期领导人们，你需要考虑一个不同的观点。伦敦商学院教授Don Sull说，不老泉的秘诀是:公司不会经历生命周期，但机会会．大多数公司，特别是大型组织，在生命周期的不同阶段会监督各种各样的机会组合。” 即使是昙花一现的奇迹，如果他们足够努力，也能发现隐藏的机会。从你正在做的事情的角度来看业务生命周期，会使你目光短浅，限制你的思维。一种强调机会生命周期鼓励你思维的敏捷性和开放性。 Sull写道湍流的好处“没有成熟的公司，只有充斥着成熟机会的投资组合。企业可以通过以下方式避免企业的中年危机投资组合的灵活性-快速有效地将资源(包括现金、人才和管理注意力)从前景较差的部门转移到更具吸引力的部门的能力。” “为了实现投资组合的敏捷性，”Sull写道，“领导者应该将他们的组织视为生命周期中不同阶段的一系列机会，关注有希望的机会。诀窍是保持机会的平衡。为此目的，以下问题是有帮助的:
08.06.10
你的目标看起来像是你一直在做的事情的变体吗?
他认为，明智的目标似乎在说:“不要超越我们的资源;不要贪多嚼不烂;谨慎行事，不要超出自己的能力范围。”也许如果我们不那么专注于确保我们的SMART目标正确地写在我们的目标设置表格上，我们可能会问，“这个目标从根本上来说是软弱的吗?” 墨菲说:“大多数公司都很擅长正确填写表格。“我们不太擅长的是确保这些表单上的内容足够大胆和具有挑战性，从而产生一些伟大的东西。”也许我们的SMART目标正开始变得越来越相似。有一种永远存在的吸引力，让我们继续按照我们一直在做的方式做事情。那里有一种安全感。我们喜欢坚持已知的东西。结果是，我们的目标看起来就像是我们一直在做的事情的变体。要出类拔萃，要超越喧嚣，我们需要挑战，我们需要鼓舞，我们需要本质。 为了克服惯性，墨菲建议我们设置硬的目标。在百人群他将硬目标描述为:发自内心的、充满活力的、必需的和困难的。“我们写的每一个商业计划都代表着一个机会。每一次销售演示、每一次与客户的互动、每一次预算申请和每一次财务批准，都是我们推动自己和员工走向无限伟大的机会。” 硬目标是: 发自内心的．为比自己更大的事业工作。“如果你想在你的目标中建立一个发自内心的更高的目标，让你的目标更高尚。””(Name a party Other than ourselves who will Benefit from this goal Like customers or End users.) 动画．人们对自己的目标不感兴趣的一个关键原因是，“我们的目标通常听起来枯燥乏味。你最后一次为实现预算目标而兴奋到幻想着向团队展示结果的确切时刻是什么时候?”帮助人们经验你的目标。 想象一下，如果马丁·路德·金站在林肯纪念堂的台阶上说:“我们的目标应该是在未来30年内，仇恨犯罪事件将减少63%，生活在贫困线以下的少数族裔的比例将不高于任何其他种族的比例。”可以肯定的是，这些都是雄心勃勃的目标。但是鼓舞人心的呢?其实不然。 要求．艰难的目标“不仅仅是描绘未来的图景。它还能解决根深蒂固的疼痛。艰难的目标不仅是美好的，而且是必须要做的。”如果你要设定一个艰难的目标，你需要让人们知道为什么需要它。 困难．设定一个困难到让人失去动力的目标是可能的，但这很少是问题所在。难有多难?Murphy问了两个问题:为了实现这些目标，你需要学习哪些新技能(如果有的话)?你认为你能实现这些目标吗?“如果他们没有学习各种各样的新技能，那么你的目标可能没有得到足够的倾听。困难的目标是可怕的，迫使我们质疑自己的能力。因此，如果你的员工在开始之前就知道他们可以完成目标，那就试着让(目标)变得更难。” 当你宣布你的艰难目标时，你会看到人们在听的时候明显的出汗和心悸的迹象....你的员工
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由Michael McKinney于上午08:14发布
12.11.09
你的故事赢得人心了吗?
l领导力是故事的一部分。领导者回答为什么;他们讲故事。领导力是矛盾的，因为虽然领导者必须管理现实，但他们在理想中领导。在梦想家手册瓦茨·瓦克和吉姆·泰勒建议领导者要有一个正确的故事——一个简单、连贯的故事，把过去、现在和未来联系起来。但它需要更多的东西: 它应该有一些情节剧;一些行动;高潮和决议;一个在关键美德的力量下最终走向好的情节;开头、中间和结尾——所有这些都是文学101课里教过的，因为归根结底，一个伟大的故事必须是伟大的故事． 负功能是一个有趣的概念。这个词是约翰·济慈在1817年12月21日写给他兄弟(乔治和汤姆)的信中首创的。他写道: 我和迪尔克就各种问题进行了讨论，而不是争论;有几件事在我脑海里紧紧地联系在一起，我立刻就明白了，要形成一个有成就的人，尤其是在文学方面，需要具备什么样的素质，而莎士比亚恰恰具备这种素质——我指的是消极能力，也就是说，当一个人能够处于不确定、神秘、怀疑之中，而不会急躁地去探求事实和道理——例如，柯勒律治就会在神秘的深处获得一种细微的、孤立的真实性，不能满足于一知半解。 济慈认为，伟人的品质之一是他们能够升华自己的个人假设和人格——也就是说，使自己成为一个消极的人——从而思考这个世界，而不希望试图调和矛盾的方面，或将其纳入封闭和理性的系统。这需要你成为一个好的倾听者，并有能力说“我不知道”。
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10.22.09
拯救世界，还能回家吃晚饭拯救世界，还能回家吃晚饭Will Marré告诉我们，我们如何既能按自己的方式生活，又能为他人做一些重要的事情;我们如何既能找到经济上的保障，又能把生活当作个人的冒险;我们如何既能在生活中做出根本性的改变，又能保持我们最珍视的关系和事物。“毕竟，”玛尔说，“这不正是我们都想要的吗?既能拯救世界，又能回家吃晚饭?”在一个发人深省的采访中，Will Marré谈到愿景关于领导力、组织、企业世界的变化、个人满足感和高质量的人际关系。 ”当今领导的关键问题是道德意图。如果我们找到的人在做领导方面非常有效，但他们没有值得称道的道德意图，我们就会得到我们想要的。” “个人利益不是创造有价值创新的充分动机。换句话说，这是一个巨大的创新。” 许多大型组织“在财务状况上受到保护，开始从财务风险的角度看待一切事情，因此阻碍了真正的创新。” “这一切都取决于我们亲密关系的质量。换句话说，没有任何成功可以弥补与至少一个人，甚至几个人缺乏高质量的亲密关系。我们不付出努力是得不到的。我们不会因为在感情上愚蠢而得到这些。” “如果你想象一下你能做的最好的事真正好的可能是今天下午你能做最好的母亲，或者今晚你能做最好的父亲。有时候，改变世界的最好方法就是给孩子换尿布。换句话说，每天都有关键时刻——很多次——如果我们在关键时刻做我们能想象到的最好的事情，那么我们就会建立起一条自我强化、自我激励、自我实现的生命链。”
06.17.09
反传统者:学会不同的思考
因为大脑被设计成尽可能高效地运作，它充当了自己的障碍，成为一个打破传统的人。(大脑的运行功率约为40瓦。你只使用了大脑的10-15%，这个说法部分是正确的。我们使用了我们所有的大脑，但只有一小部分大脑在任何给定的时间是活跃的，以保存能量。 在偶像破坏者， Berns解释说，“当面对从眼睛流出的信息时，大脑会以最快、最有效的方式解释这些信息。”这种“效率陷阱”阻止我们看到我们认为真实的事物之外的其他选择;它限制了我们所认为的看待事物的唯一方式。反传统者不允许自己像普通人那样经常陷入效率陷阱。“自动思维破坏了创造过程。”伯恩斯补充说——这句话的含义非常重要——“打破传统的人，要么因为他们生来如此，要么因为他们学会了如何去做，找到了解决困扰大多数人的知觉捷径的方法吗因此，我们也可以学会这样做。从根本上说，我们需要创造新颖的体验。 圣像破坏始于感知....有时一个简单的环境变化就足以使知觉系统跳出熟悉的范畴....不熟悉迫使大脑抛弃它通常的知觉类别，并创造新的类别....当面对从未见过的地方时，大脑必须创造新的分类。正是在这个过程中，大脑将旧想法与新图像混淆起来，创造出新的合成。反偶像者的恐惧反应——特别是对不确定性的恐惧和对公众嘲笑的恐惧——与普通人不同。恐惧会破坏工作场所的创造力。“对许多人来说，大脑宁愿避免激活恐惧系统，而只是改变感知，以符合社会规范。”你无法根除恐惧反应，但你可以学会驯服它。“神经科学正在展示大脑的理性部分如何重新控制恐惧等有毒情绪。” 那些在工作中被不确定性或社会压力压垮的人可能会从那些有明确结局的项目中受益。虽然短期内可能会增加压力，但完成它们实际上会减少整体压力。所有这些都很好，但要成为一个成功的反传统者，你必须能够把你的想法卖给其他人。这可以归结为社会智商。“作为受人尊敬、正直的公民，连接者形成了当地社会的粘合剂。打破传统的人，就其本性而言，破坏了这种微妙的联系网络。但反传统者需要连接者。没有他们，反传统者就没有成功的机会。有时，反传统者必须自己创造连接器。”此外，对于领导者来说，能否找到方法将打破传统的人与其他人联系起来，从而使他们的才能和见解在组织中得到充分利用，也是一项挑战。 一个人同时具备一个成功的反传统者的三个品质是极其罕见的。但是你可以通过在你不擅长的领域建立一个团队来弥补。打破常规:一位神经科学家揭示了如何与众不同地思考是由研究和有说服力的故事支持的。这个主题的直接性不仅有助于个人的发展，也有助于寻求将新思维引入旧思维模式的组织。
03.18.09
区别的瓦解:你如何让人们想到你?
我我看过Scott McKain在几个场合的演讲，他在内容和交付上都非常关注客户体验。他的新书区别的瓦解，也没有什么不同。区别的瓦解是一种文化现象，不仅是平淡，而且相同．McKain写道，这已经成为“企业和职业的噩梦”。 在当前的经济环境下，这本书显得尤为重要。但问题不只是经济;而是经济暴露了一个在经济状况良好时更容易被忽视的问题。忽视现在的瓦解，可以是致命的。 今天的顾客比以往任何时候都更需要价值。你将如何创造这种价值?低价不是答案，但如果不做功课，你就只剩下这些了。McKain写道:“如果你无法在自己的内心找到对差异化的情感、承诺、投入和热情，那么你最好做好准备，在顾客只以价格来评判他们的平庸人群中占据一席之地。这是所有商业活动中最糟糕的地方。如果你不愿意在你的职业中为你自己创造卓越，也不愿意为你的组织在市场上创造卓越，那么你就准备坐在后面，和大量的类似的人一起，在那里单调乏味的统治着一切。” 三个因素共同破坏了分化:
要掌握人类行为的这种倾向需要付出很多努力。我们宁愿“执行我们所能做到的最不进步、最符合规范的活动，以获得我们所渴望的成功。”然而，McKain尽可能清晰和简单地列出了克服千篇一律的过程，让你或你的公司摆脱低迷。 如何吸引注意力?你如何让人们想到你?你怎样才能有机会把你的专业知识和才能结合起来使用? 你可以在产品、价格和/或服务上使自己与众不同。对我们大多数人来说，唯一能让自己与众不同的方法就是服务。McKain列出了脱颖而出的四大基石，并分别用一章的篇幅解释了如何在你的情况下运用它们:清晰、创意、沟通和以客户为中心．每一章都以执行摘要和可靠的行动点结束，以推动整个过程。 他说，我们必须创造对客户有吸引力的体验，以确保客户的忠诚度。您的组织的生存可能取决于本书中提出的概念。“你身上有什么吸引人的地方，什么能让你与众不同，什么能在我们之间建立联系?” 你不需要改变你做生意的所有方式来创造卓越。从回顾你与客户的接触点列表开始，重新定义和定义你如何感知每一个互动时刻。从这些新的角度出发，您就可以开始创建与您的客户不同的特定点。通过从练习中制定你的专业清单——并认识到如果这些实践是行业标准，那么它们几乎总是不能为你创造区别——你就迈出了重要的第一步，作为一个专业人士来训练自己，以发展差异化的方法和战术。不同不仅仅是好，不同就是好更好的． 更新:区别的瓦解已更新并重新命名:创建的区别:当“伟大”不足以发展你的企业时该怎么办(2013)
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02.19.07
亨利·基辛格谈视野:透过黑暗的玻璃看东西
尼克松本人曾在一次采访中告诉琼·霍夫(Joan Hoff)教授，领导人的标志是“能否推动历史”。尼克松认识到，一个领导人应该具有包容性。他在1967年的一篇文章中写道外交事务文章，“从长远来看，我们不能把中国永远留在国际大家庭之外，在那里孕育幻想，珍惜仇恨，威胁邻国。”
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04.28.06
你有一项事业，但人们不明白
我这是由Dan Topf进行的一项调查管理发展国际在美国，包括一线员工和高管在内的受访者被问了10个简单的问题，比如“公司每赚一美元的销售额中，有多少比例是利润?”和"客户会为你上周的成就买单吗?“重点不仅是要了解受访者对企业的理解，还要了解他们对自己对企业的贡献有何理解。培训特约编辑Holly Dolezalek报道了调查结果: 结果喜忧参半，Topf说这正是问题的关键。各种各样的员工，包括高层和低层的员工，对这些问题都有各种各样的答案。有些人对一家公司的销售额转化为利润的比例有着极不准确的看法。其他人知道他们公司的利润率是多少，但不知道它是如何达到的;许多人表示，他们相信公司的战略会成功，但他们对战略或公司的现金流没有影响。 我们是如何沟通我们的工作内容以及我们是如何决定我们做得有多好?宏观观点。当人们知道自己适合哪里，知道自己的独特贡献是什么时，他们就可以超越普通员工，成为领导者。他们可以从组织的任何地方领导，这将有助于实现底线。
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这个盒子有四个面——方向、运营、人员、参与——底部是组织身份，顶部是环境因素。
如果战略领导者想要茁壮成长，打好他们所需要的长期游戏有效战略领导的六个关键要素:预测，挑战，解释，决定，对齐和学习。仅仅掌握其中的一些技能是不够的。“环境的不确定性越大，领导者就越需要这六个方面结合因为当它们被部署为一个相互依赖的领导系统时，它们具有自我强化的特性。”
舒斯勒说，他一直想创建一家以雨林为主题的餐厅，但问题是如何让投资者对这个想法感兴趣。为了引起他们的注意，他把自己的家变成了热带雨林。“在几年的时间里，我标准的分层住宅变成了一个丛林住宅，有裸露的岩石、瀑布、河流、层层雾，从地面升起的雾，屋顶上爬满藤蔓的茅草屋，提基火炬，一个12英尺高的霓虹‘天堂’标志，前门附近有一个全尺寸的大象复制品。”
离开会议或者放下备忘录的时候，可能会觉得他们好像刚刚听到了非常响的闹钟。但你可以打赌，每个人都已经在努力工作，想出应对未来挑战的想法。
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