团队工作

N与一个团队可以解决所有问题。但是当一个团队是呼吁,是很重要的。

团队工作由斯科特·坦南鲍姆和爱德华多双重萨拉斯是一个全面的看看团队和他们的司机effectiveness-long术语。费尔韦瑟团队崩溃当事情变得困难或无法迅速从挫折中恢复并不是有效的团队。

作者说三个组件描述有效的团队:持续的性能(随着时间的推移能够产生积极的结果),团队韧性(可以通过挑战和工作能从逆境中迅速反弹),和活力(可以保持能量,活力和资源所需的未来成功)。

解决团队有效性的七个司机之前,他们指出所有团队是不一样的。这是很重要的考虑,因为帮助你的团队成功取决于你的团队的本质。他们强调五个小组的区别并将每一个连续从低到高:依赖。成员稳定,任务一致性、距离和相似性。例如,连续的依赖:

团队,极左的连续体,从团队的角度有时所需要的是让成员彼此公民而不是妨碍彼此的。也许所有的团队领导需要做的是提供个人反馈异常行为出现时,偶尔举办一个社会事件,所以团队成员看到对方真实的人。但对于团队,团队成员必须依靠彼此多一点,他们需要更多的不仅仅是公民。他们需要能够通过接力棒,彼此知道计划中,或调整。团队合作和七个司机变得越来越重要,因为我们在连续从左向右移动。

你的团队在这五个连续体在哪里?

作者随后进入七个司机团队有效性,持续发挥作用。

能力

基本问题:我们有正确的人正确的知识、技能、和其他属性?

如果你的团队有必要的能力,将会完成。同时考虑任务相关能力和团队相关功能。团队相关的功能包括给予/接收反馈、沟通,解决冲突,领导能力和人际交往能力,和了解团队的工作。

沟通

基本问题:彼此做团队成员有效沟通与团队之外的人吗?

质量比数量更重要,沟通使团队的崩溃脆弱,尤其是在危机情况下。“质量沟通意味着共享有用的信息很清楚,准确,及时正确的人。”

驱使团队有效性交流独特的信息和知识,别人可能没有或完全理解。团队成员之间建立共享的意识。独特的信息相关的专业领域,的状态情况,或一个行动是必要的。它不需要复杂的或傲慢的。

认知

基本问题:做团队成员拥有一个共同的理解关键因素如优先级、角色,和愿景?

当一个团队对优先级冲突或未取得一致的观点,角色,或如何处理某些情况下,它可以影响有效地协调和执行。相反,当一个团队拥有心理学家所说的“共享心理模型”,这往往会导致更好的性能。另一种思考认知是否你的团队成员都在同一个页面上。

条件

基本问题:是团队运作的环境有利于有效地执行(例如,充足的资源,支持文化)?

积极的工作环境产生积极的结果。有些事情无法改变在一个组织来适应球队。在这种情况下,团队应该学会工作。“这是有用的考虑条件操作两个层面:更广泛的组织或业务单元级别和地方,小组的水平。”

环境的情境的力量是什么?“某些情况下是如此强烈,他们本质上授权行为,其他人只提供线索或“轻推”要做什么,和疲软的情况下可以提供没有预期行为的线索。”

组织的政策和做法,包括绩效管理和薪酬制度,创建对团队合作的预期。团队是嵌入式的气候也很重要。

协调

基本问题:团队合作是团队成员表现出必要的行为为团队成功?

协调是行为,而不是态度,是团队精神的核心。行为问题。形式的协调,最重要的是:维护大局意识,提供备份和支持,学习和适应,管理团队的情绪和冲突。

协调更加困难,当团队成员是经常变化的,任务需求是动态的,人在不同的工作地点,或者团队成员有不同的功能和观点。

合作

基本问题:做团队成员拥有正确的信念和态度的团队吗?

合作出现的其他六个司机。合作发展随着时间的推移,是动态的。“合作不是像一个技能或人格特质,你带着你的团队的团队。它不是关于你一般对团队合作的态度,而是如何对这支球队目前的想法和感受。”

四种形式的合作是必不可少的:信任、心理安全,集体效能和凝聚力。

教练

基本问题:的领袖和/或团队成员展示必要的领导力行为?

培训不仅仅是团队领导者,但更多的是一个包括一切的司机。其他团队可以介入,帮助这些函数。有七个重要领导功能:

以任务为中心:

1. 确保清晰性和一致性
2. 队友负责
3. 消除障碍,获得支持

做好:

1. 管理团队的情绪和态度
2. 培养心理安全
3. 鼓励参与和赋权

团队和以任务为中心:

1. 促进学习和适应

当权者往往self-anchor。也就是说,他们倾向于认为,有同样的感觉。掌权的时候,我们都更难阅读其他的情绪。我们过滤其他的意见和思考自己的建议和想法并创建错误的假设。”,由于self-anchoring偏见,我们可以假设自然倾向的阅读观众,在现实中,我们仅仅是阅读自己。”

我这里介绍的材料只是一个简单的概述。你会发现在团队工作实用so-what-now技巧和如何使用这些知识是否你是团队领导,团队成员、顾问,或团队的组织高级领导人。除非你在真空中工作,这本书将为您提供许多见解。

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迈克尔·麦金尼03:09点代传
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生活伏击你时你会怎么做?

WE习惯于相信快乐,生活是美好的,一切都应该有利于我们的方向发展。生活应该是舒适的时候做正确的。大多数自助书籍都基于这一推理。

但是当你仔细想想,安慰的是人类精神麻木。它需要我们。真正让我们感觉活着的时候,我们的挑战,推动,陷入困境。在那些时刻,机会出现时,我们的头脑膨胀,我们grow-we学习。

生活伏击你时你会怎么做?当你相伴的现状。这种时候可以关闭你或者你开放。伏击创建一个问题。

前海军海豹杰森·瑞德曼说,当生活伏击——“一系列灾难性的事件,让风的你,销你的痛苦,永远改变你的现实”到了你,你必须克服。你必须得到了X。

X是打你的事件。我们可以卡住有时多年。他说,人们用三种方法来应对生活伏击。他们摧毁了它,不能停止再处理它。或者,像大多数人一样,他们通过另一边,但它始终是一个斗争。或第三组将伏击发射点。

在克服:粉碎逆境与美国最强大的勇士的领导技巧股票的故事,他在埋伏,让他严重受伤,几乎失去一条胳膊和脸上射出的一半。他被x“死亡地带的攻击”出血了,相信他会死。他不得不保持清醒。他不得不克服。

你会怎么做?“如何处理生活伏击,如何处理任何危机,取决于你如何引导自己,以及你如何领导他人。“一个fter an ambush, you have to take back control of your life and move from defense to offense or what he calls the Overcome Mind-Set. “Self-discipline is the best way to take control of your life again after an ambush.”

你的第一步是摆脱x识别问题,找到一个新的方向。你必须反应:识别你的现实,评估你的位置,评估可能退出路线,选择一个方向和沟通,采取行动。移动是下车的关键和保持X。

一旦你经历了生活伏击,很容易回顾你过去和认为,“回到我的目标。“这不是。这不可能。你必须找出新的100%并在其上进行构建。

如果有优势经历生活伏击,它清晰的可以把你生活中真正重要的是什么。危机具体化你的思考,你清楚你首次stand-often的地方。

瑞德曼认为有你生活的五个领域当最大化会帮助你面对任何伏击的时候。自我领导的关键区域是身体、精神、情感、精神和社会。

物理的领导:“如果你忽视你的身体健康,你在否认你不必要的风险。身体健康不仅仅是被撕裂或强;它是关于领导所需要的能量。身体健康是基础。一切都是由这个基地。”

精神领导:“你建立精神领导通过拓宽你的角度来看,增加你的知识,你的舒适区之外。大脑中心的一个有趣的建议是找一个运动,需要平衡,像桨冲浪,冲浪,甚至骑自行车。这些练习对心理训练是伟大的,因为您正在使用身体的两边的肌肉,使你的大脑使用两个半球。”

情感领导:“我们与我们的情感是一种选择。我们选择让自己生气和爆炸。我们选择口头表达我们的消极思想和沮丧。控制我们的情绪开始通过了解我们的情绪的范围和模式时,我们通常分为反应。”

社会的领导:“通常在这些艰难的时刻你只有亲密的朋友和家人,如果你不花时间去滋养这些关系,你会试图克服近乎不可能,爬出来的深孔没有绳子或援助。”

精神领导:“精神领导意味着认识到你是一个独特的一个更大的世界的一部分,图片,和投资的时间和资源,让你的社区和世界更好。如果你奋斗精神的领导下,尝试一个简单的练习:感激之情。感激迫使你自己之外,关注一些超越你的问题。”

如果你不保持这些五个领域,你会破坏你领导他人的能力。

危机是一个发射台

克服提供了一种方法来让你离开你的X和永不放弃的态度。它是关于打破心中的障碍,继续前进,尽管你的恐惧。角度和感激。

生活伏击是痛苦当我们穿过它。也许我们没有完全恢复,但它创建一个全新的路径。很多人被困在他们丢失或不再有。他们想要过去,以至于他们不愿意转身,期待着在他们面前的是什么。他们甚至不能考虑,“好了,我的新机遇,更好的东西来。”

选择overcome-very好的建议走路说话的人。

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迈克尔·麦金尼04:32点代传
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小房间里的声音

O是东北最具挑战性的领导问题让人们说出来的价值,特别是当它关注实现“小声音在房间里。”

我刚刚从我的第一任首席执行官的任务很好的隐私,inc .)一个臭名昭著的电子邮件加密公司从美国国家安全局都引发担忧,还在地图上把隐私”互联网的营销大猩猩。“网络安全背景,我是招募运行另一个安全公司已经开发了一个聪明的新兴的电脑卡实现虚拟私人网络标准。这个令人印象深刻的实现,它设法进入与一个更大的一个协议,备受瞩目的球员。这种伙伴关系有可能把地图上的启动,为后续投资创造高估值。

当我加入公司,它迟到了向合作伙伴提供硬件/软件卡。虽然我能够获得6美元的投资伙伴,他们在同一时间给了我悲伤的等级增加延迟。我已经完成了一些培训公司原则,迫使团队实施“尊重承诺”行为我提出的一部分。我还讨论了“说”的练习,但有一件事。不幸的是。

这个团队的压力,最终交付的名片。规模较大的合作伙伴开始测试卡花了三个月,在此期间进一步发展信用卡的启动被停职,发现它有趣的伴侣抱怨我们的迟到更迟,很快成为一个不那么有趣的教训,避免装模做样。

测试开始后,卡坠毁。反复。尽管一个绝望的努力解决这个问题,结果是挽回的缺陷。在测试过程中与规模较大的合作伙伴之一启动工程师听到说“他们应该疯了。这张牌是垃圾!”Had that fact been widely understood, the startup company could have used those three months to fix the card and save the partnership. Unfortunately, with time running out, the partnership collapsed.团队中的人总是知道一个问题之前检测到某种形式的监督系统。这就是为什么真正的团队提供一个足够安全的环境,鼓励发言无论什么后果,否则可能参加行动。

相反,另一个启动,使用类似的技术策略,但是运行几个月,获得牵引力。它最终上市,最终以30亿美元的价格售出。第一创业最终售价5000万美元,或29.5亿美元的差异的结果。这是一个昂贵的通信事故。

在希腊神殿,爱马仕是互补和沟通的神。他鼓励不仅开放通路,而且行动来填补。我们认为希腊诸神好奇过去的数据。他们不是。他们是人性的体现,我们也许会惊讶地发现,他们还活着,和现在在我们的会议室。在这种情况下,爱马仕哭了。

这些和其他许多原则和实践都包含在我的新书《真正的团队赢:聪明的领导人需要知道现在什么实现最佳性能。

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汤姆、已经超过12家高科技公司的CEO,其他几个主席活跃。他是与Facebook前执行官布莱梅菲尔德联盟的共同创始人伯特兰的使命是提供一个变革型领导方法适合每个人。他是创始人之一Quadrix合作伙伴提供领导的干预措施。他拥有电气工程博士学位加州大学伯克利分校,加州,和一个女士在管理(斯隆的)从斯坦福大学商学院,斯坦福,加州,他毕业的类。他是一个军官和杰出的毕业生甲官基本在英国《金融时报》。诺克斯,肯塔基州。他的合著者建立在信任——如何在任何组织获得竞争优势。

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迈克尔·麦金尼01:03点代传
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想要一个理想的团队精神呢?找到一个内向的人

W虽然在办公室内向的人可能不会首选装配时一个项目团队,你可以俯瞰有价值的贡献者。通常,内向的人的思想都淹没了,然而,当找到了,会有真正的价值。

管理大师和多产的作家,Patrick Lencioni写了一个理想的团队精神的三个特征——饿,聪明,谦虚。第三特征,包括共享集体而不是个人信贷和定义成功,通常是一个内向的人。

衡量一个高效的团队是它利用所有团队成员的优势。内向的人热衷于观察、听众和深刻的思想家。没有解锁内向的声音,团队不会实现他们的潜力。团队包括内向和外向的人得到指数更完成。这就像有一个组织,可以看到近距离和一个可以看到到的距离。

这里有五个方法更具包容性的团队会议,确保内向的输入:

1。实现一个1分钟的规则。要求每个团队成员代表1分钟在一个与工作相关的话题。在构建团队会议,每个人都有机会贡献同样的(短)的时间,内向的人是外向的同行一样的机会听到。

2。配对。首席人才官帕特Wadors ServiceNow、结构更具包容性的团队会议团队成员配对。他们可以通过聊天或私下相互检查程序松弛是否需要更多的解释或上下文。外向的团队成员可以提倡内向的人,如果他们想要评论和难以不合时宜的插入自己的想法。另外,好友系统有助于增加团队成员之间的同情和理解,建立一对一的关系。

3所示。创建团队成员的用户手册。考虑要求团队成员的创造性技术编写自己的用户手册,帮助其他人了解他们喜欢的工作。这可以包括他们的协作风格,理想的天组和单独工作,他们的动机和压力,他们的兴趣和工作之外的。用户手册是一个伟大的工具,内向的人——他们常常喜欢书面交流,让团队的其他成员知道他们的选择。

4所示。考虑两个或三个小组。内向的人通常更喜欢一对一或小组会议,更大的问题。而不是所有团队会议的所有时间,考虑你的团队分解成更小的组。这些组织的两个或三个可以专注于特定的任务。鼓励这些小群体步行会议也可能使内向的团队成员更容易说出来。走路,说话能让内向的人的头和促进流动的想法,他们认为他们的脚(字面意思)。

5。促进透明度。考虑使用一个设计或系统映射到让内向者和外向的人参与进来。根据服务设计工具,这是一个表示显示在一个框架涉及到的所有不同的演员,他们的相互链接,如流动的材料、能源、信息、资金、文档,和更多。你可以显示和添加或删除便签纸提供补充信息。

地板太频繁,内向的人预计收益率与发言外向的人很舒服。团队包括团队中的每个人的声音会让内向的人。资源的团队将会找到一个好安静,平静的贡献者,以及他们的表现力,精力充沛的人。

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詹妮弗·b·Kahnweiler博士是一个作者,认证的专业,和一个顶尖的全球领导力扬声器内向的人。她帮助组织利用内向的人。她的新书,创建Introvert-Friendly工作场所:如何发挥每个人的天赋和性能。看一个短片。她以前畅销书包括内向的领袖,安静的影响力,和对立的天才。她的书已被译成18种语言。她曾被刊登在《华尔街日报》,《福布斯》和《财富》杂志。学习更多在jenniferkahnweiler.com。

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迈克尔·麦金尼03:10点代传
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10波特莫泽的所有教训

P效果是莫泽芝加哥洛约拉大学男子篮球教练主管。以他在场上,他引导了遨游Loyola-Chicago季后赛三个泊位,其中包括历史运行2018年NCAA决赛四和背靠背MCV常规赛冠军在2018年和2019年。但这是他的声誉和影响发展中人们在场外,他所做的是他的遗产。

在所有:由激情,能量,和目的他的价值观和信仰,他职业生涯的起伏,教训他。都在充满智慧和领导他人生活教训他们的潜力。我为我们共同提取其中的一些好处:

你怎么认为是你的感受,你的感受是如何行动,你是如何定义你。我完全相信这三个报表的进展。如果你认为好的想法,你会有一个反弹的一步。你要以某种方式行事。同样的,如果你想消极的想法,如果你有一个“可怜的我”的态度,这是人们会如何看待你。

自己对自己说话,不听;养活自己和积极的鼓励;和选择的信仰,而不是恐惧。

我们有一个团队规则:“没有抱怨,没有借口,没有权利。“它帮助我们防止能量吸血鬼。但有一个区别一个能量吸血鬼和缺乏信心。作为一个教练,我认为重要的是当一个球员缺乏信心。当我看到这种情况的发生,我将尽我所能提升他。还有一个区别一个能量吸血鬼和被强调。有时我们-因为我们强调。防止压力的关键将你变成一个能量吸血鬼是学习如何管理它。

逆境不能定义我们;我们如何应对逆境。性格是你如何应对当事情没有你想的那样。我有一个口头禅:“七,八个上升。”(这也是一个从箴言24:16——“尽管他们七次下跌,他们将再次上升。”)无论多少次我可能会下降,我总是提醒自己起床,继续战斗,坚持下去。

当你体面当你承认自己的错误建立信任。你显示,最后,你关心除了你自己的成绩或成就。

毅力是继续努力面对困难。弹性是看到困难的问题和调整。毅力就是力量;弹性是策略。

竞争意味着你找到一种方法来实现你的梦想。如果一个道路关闭,你找到另一个。

当你感觉,你认为你不需要贡献,和你不担心你会为别人提供价值。

指导作为一个专业的一个重要组成部分。我想让我的助理知道我试图帮助他们完成他们的工作;我希望我的球员知道,我想让他们成为成功的本校。

有时当人们给你建议,告诉你什么是最重要的他们没有什么是重要的你。这是当你需要在你的影响圈人真正关心你的幸福和能帮助你重申对你来说什么才是重要的。

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迈克尔·麦金尼03:36点代传
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团队领导作为球队教练

T像有个性。你知道从你自己的经验。团队经历的情绪变化。毫无疑问,你觉得在一个伟大的团队成功或者,阴郁、厄运当事情不按计划进行。

这是一个团队的经验。这是在空中。主要是看不见的,但它会影响团队绩效。有机会的领导经验,通常被忽视。利用它作为团队开发的一部分是一个技能的团队领导团队的教练。

领队和教练并不新鲜。这是一个公认的领导能力,与个体的团队成员合作,一对一。现在熟悉的领导风格是时候添加团队领导团队教练:工作能力与团队作为一个整体。

目标是相似的:支持、开发、授权并最终改善团队的结果。不同之处在于环境,这是什么意思的能力是有效的。

的基本思想转变

个别辅导几乎总是一个私人的地方,公开机密两人之间的对话,团队指导,与整个团队在当下。对话有多个声音和团队成员之间的对话是同样重要的是,经常比对话更重要的团队成员和团队的领导者。

在团队合作中及时和重要的问题在内容层面,如何团队交互,团队沟通和如何支持或削弱了团队绩效,也出现。你正在见证团队作为一个系统,团队动力。

这是一个挑战,将注意力转移到更广泛的镜头当然,因为你是一个活跃的系统的一部分。但是它会给你的意识影响团队行为的基本模式,并最终团队的结果。

现实世界。真正的时间。

团队训练思维,团队会议有两个目的:一个行动目的和学习目的。动作很明显:参加业务。学习目的是越来越意识到团队动力。

例如,注意团队的责任。在你的团队,它松散吗?严格吗?情境?是好坏参半和不同的不同的团队成员?你如何评价问责团队基于团队的行动?你满意这一点吗?

这些都是很好的问题为自己的考虑。他们也开始一个重要的团队谈话的好问题。促进这样的谈话是团队领导的核心团队教练。正如有些时候你需要指挥官的领导风格,有时是一个团队教练,整个团队和建立团队文化。

干预可能发生在任何团队讨论当你注意到一个模式,一个情绪变化或流的中断。显然,重要的是你专注于手头的问题。需要做出决策;问题解决。同时有机会退后一步,看电影的团队是如何相互作用的。有允许,甚至鼓励大胆的想法吗?还是团队初步?根据你所看到的,你如何评价信任这支球队吗?

技能对于一个高效的团队教练

第一个技能是好奇心。留出分析和评价一会儿,只是非常好奇。在我们的培训团队教练我们建议他们想象团队人类学家研究团队行为的角度来看,“这不是有趣的。”

第二个技能,好奇问简单、开放式的问题。最好的开放式的问题“什么”开始,最强大的是,“还有什么?多说“顺便说一句,也有效。

注意重要的语气是在问一个问题,特别是当它来自团队领导。想象不同的方式这个问题可以交付:“是什么让你认为这是一个可行的选择吗?“有一种好奇的版本的这个问题和一个控诉的,咬了。

记住给你辅导团队作为一个整体,而不是个人,提供公开的问题,这支球队。避免轮询个体的团队成员。

第三个技能的实践是一面镜子。这是一个技能,包括澄清,总结和积极倾听。它开始与你的观察,“这就是我注意…”并邀请团队的响应。“你看到了什么?”Or “Does anyone else see that?”

看课文,听录音

这就是团队动力的看不见的力量在起作用。你已经成熟的指导和团队谈话的内容水平高于后表面和有充足的练习。这是行为发生的地方。

为你的学习和团队发生越来越意识到发生了什么。团队教练的领导能力创建一个方法来揭示阻碍团队的团队动力操作最好的。

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菲利普Sandahl的国际知名畅销书作家跟教练的首席执行官团队指导国际(TCI)和创始合伙人/首席运营官TCI,亚历克西斯菲利普斯的新书的作者,团队释放:如何释放的力量和人类的潜能的工作团队。

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迈克尔·麦金尼12:33点代传
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成为相互依存的作为一个团队

THIRTY-FIVE天14小时,3分钟。用了多长时间的杰森·考德威尔和船员的美国精神行3000英里穿越大西洋中2016年大西洋Talisker威士忌的挑战。他们不仅成功地创造了一项世界纪录。

这样的成功是团队构建的结果以及如何选择领导他们。杰森·考德威尔称之为Emotion-First领导。在在不可能的考德威尔,让我们通过他的旅程成为elite-rower解释他学会如何建立团队和领导他们在困难的条件下执行。

离开就像一个赢家

他的旅程开始戒烟。他放弃棒球在受伤后,去了船库资格行8。重要的是戒烟的像个赢家。“戒烟只不过是衡量两个变量,发现其中一个已不再是值得的。“你阈值为痛苦和牺牲你之前设定的目标吗?失败并不quitting-it从未发现你应该做什么。你的成功之路往往开始一天你意识到你的重点应该是什么。

的路径做困难的事情并不是盲目的热情。这是了解你自己。了解自己是唯一的方法来阻挡消极,忍受逆境,并满足你制定目标。

构建一个高性能的团队

高性能的团队成员是相互依存的。互相依赖是通过利用一个emotion-trust。作为一个领导者,你有团队成员的最佳利益放在心上?你不能假装。

做真实的自己,最好的方法建立这种信任你的团队是少担心调整你的策略和更多的调整自己的情绪。你护理你的人呢?你更关心他们是谁,或者你只关心他们有能力生产你的底线吗?你拉他们之前让他们很难使劲拉吗?

利用你的团队的情感是问每个人“他们想要什么,然后为他们创造机会是他们想要的东西。“这不是静态的。人们改变,他们的动机变化,你需要“需要使它成为真正困扰你的任务与演进。”

收集点

情感上的联系是建立在时间的基础上通过数百个人connections-interactions。你不能熬夜来实现这一点。你不能死记硬背。相反,您需要利用收集点。

在划船,“收集点是中风的地方,你将检查你的对齐,以确保它符合团队的。“如果不是这样,你重新设置和调整。(对齐:划船时,“我没有试图模仿他。我很期待。”)考德威尔说,情感联系没有发生在船上或在健身房,“这发生在酒吧或者在晚餐或深夜在船库。“作为一个高性能的团队领导者,你需要创建尽可能多的收集点。

你需要收集点,您的团队可以远远不够。收集点团队渴望是一个团队的结果,知道他们为什么做那些他们正在做的事情和以前设定具有挑战性的目标,他们真正想要的一部分。“如果您的环境是平凡的,这意味着你不够问你领导的团队。如果没有挑战,谁在乎检查。”

考德威尔提出这一个团队的试金石我发现有意义的:“如果失去你的团队成员是没什么大不了的,然后你没有一个团队。”

最好的团队总是个人。人类的情感是高性能的基石,并利用它们要求建立连接通过不断寻找和收集点。

在不可能的充满了深刻的经验教训对团队建设的经验从划船最终赢得了吗2016年大西洋Talisker威士忌的挑战。的一年一度的比赛12月初开始确实是世界上竞争最激烈的争吵。玩命的挑战一切的情感捕捉比赛在考德威尔复述的冒险。

不仅仅是打击,销售数量或赢得比赛。它是关于你和你的队友一起发现会发生什么当人类情感连接和致力于一个目标。一旦你看到,你就会被改变。

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迈克尔·麦金尼05:28点代传
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尼克萨班5选择我们已经拥有的生活

T他2019年4月和诊所的冠军由阿拉巴马州主教练尼克萨班和深红色潮流足球教练组的发言人在NFL包括克利夫兰布朗教练房地美厨房。

厨房中解释他的演讲需要好球员变得伟大。这是为了教练,但原则适用于我们所有人。萨班分享他应对从演示:

房地美厨房昨晚做了一个有趣的语句发言时,他的诊所,和我共享今天的球员。

你知道,我们在我们的生活中有大约5选择。我们可以在我们所做的不好。我们可以平均在我们所做的。我的意思是,我们可以在我们所做的好,这可能是上帝的期望无论他给我们的能力。或者我们可以优秀的…或者我们可以精英。

每个人都有选择他们想做的事情,他们想怎么做。但是如果你优秀或精英,你要做特别的事情。你必须有特别的强度,你必须有一个特别的重点,你必须有一个特别的承诺,和动力和激情去做事情在一个较高的水平,高标准。

不管你有什么上帝赋予的能力…这可能会让你很好。但是没有剩下的,我不确定如果你得到优秀的精英,这就是我们想让一部分。

这种卓越的厨房和萨班讲的是不容易获得。卓越来自一个狂热的关注基础知识。小事情组成的大事情。就像绘画的修活动,许多分合起来生产一个效果。在高level-create卓越完成的细节。

其中许多点归结为坚持相反的行动你面对任何条件。这是由持续保持关注团队走向,而不是它现在所处的位置。

看:房地美厨房,克利夫兰布朗教练,一个有趣的语句本周末的阿拉巴马州辅导诊所教练萨班与他的团队共享……

内部混战指出:https://t.co/1IQB2PO1pVpic.twitter.com/EhwbJfhb8O

——BamaInsider.com (@bamainsider)2019年4月7日

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由迈克尔·麦金尼51点
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你信任你的人吗?

T他伟大的作家海明威曾经说过:“找出最好的办法如果你能相信有人会相信他们。“我经常告诉人们在新组织我加入,我相信他们直到违反这种信任。这使得一种健康的压力他们不要违反这种信任。更强的性能通常是结果。

这里有两个故事,展示价值的信任:一个反映当没有信任,和另一个反映了巨大的性能和学习,当有信任。

当不存在信任

1992年,我是G3(运营官)军队的10个部门之一——前进部署在欧洲。在一年的工作,我领导了一个军事交流去匈牙利,前苏联的一个卫星国。冷战已经结束,我们现在打开光圈东欧国家被强迫华沙条约的膀臂几十年前的俄罗斯。

1989年柏林墙倒塌后,乔治·Joulwan,盟军最高指挥官的军队在欧洲,建立了一个名为“和平伙伴关系”或。他的想法是跨越前铁幕之间新的关系可能是伪造的美国和前敌人。目标是把华沙条约国家从俄罗斯的势力范围,进入我们的。

我的旅行是第一个这样努力美国军方与匈牙利,我见证了不同方法之间的信任美国军方和东欧军事和推而广之,俄国人,因为苏联卫星国的军事教条的母船。

匈牙利真的想让我们当他们向我们展示了他们的武器,但他们似乎不知道几十年的设备远远不如我们的如果他们不得不面对我们在战争中。俄罗斯人给前线国家在东欧最古老、最能干的设备,保存最好的自己。苏联卫星的国家,如匈牙利、捷克斯洛伐克、波兰、苏联弧和东Germany-rolled战后II-were坦白说俄罗斯人视为炮灰。

虽然我只是一个中校,我当作一个将军。每到一处,我只有军官(专业及以上)简报。他们几乎没有相信更多的下级军官和军士,像美国的地方在我们的青年领袖。俄罗斯的影响无处不在,缺乏信任和系统化与美国军方的运作方式,形成了鲜明的对照,任务订单发行随着指挥官的意图,从而使下属的自由,框架内运作。在美国军队,这是关于信任和授权。我看到小的匈牙利。

几个月后,我们将高级军事领导人从匈牙利来回报我们的基地在德国。大多数这些代表团由上校和将军。他们感到震惊当我们把他们交给中士(将简报)和更震惊当我们让他们与我们的军队撤出earshot-to看到美国士兵真的喜欢什么。

Joulwan将军的方法显然奏效了,像一些前苏联国家现在的北大西洋公约组织(北约):捷克、波兰、保加利亚、爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、罗马尼亚、斯洛伐克、斯洛文尼亚、阿尔巴尼亚、克罗地亚、黑山。是的,匈牙利。

当信任的存在

我很快就发现自己对上校和命令。我的老板在一天之内打电话给我,告诉我,我已经选择命令一个基地。事实上,这是我们基于:第98地区支持小组(ASG),德国总部在维尔茨堡。

虽然我对运行基础知之甚少,我花了几个月才意识到这件事情的发生是最好的事情曾经发生在我身上。超过95%的我的3000人的劳动力是平民,一半是女性,和同等数量的德国公民。我就像一个“市长”超过45000选民和客户服务。我的领导风格需要适应这种截然不同的环境,否则我将会失败。我加入他们的团队,需要快速学习如何适应他们的环境。

指挥基地需要我信任、信仰和信心的劳动力,更多的了解比我手头的任务。我必须带领团队,但与此同时,我必须有信心,他们共享给我的反馈和建议是有价值的。他们需要知道我信任他们。

我当时工作的领导能力与技术方面的一个军事基地,而是那些只是导致人们所需技能;我花了20年的磨练。我发现自己表扬和鼓励是什么工作好,同样重要的是,我试图学好不工作是什么和如何使它更好。不是很难解决,所有我要做的就是注意我们提供的接收端。简单地说,我听我的”客户。“y could be very vocal when something wasn’t right. I understood this well since I too had been a customer of the community for the previous 18 months.

这个非常不同的经历帮助我成长为一个领导者和准备我的余生时间穿制服。我成功的关键之一是基于信任我给我的团队。这是偿还在特殊性能。

应该直观的大多数领导人,你爬上公司层级越高,越依赖你必须有下面这些。支持你的团队,让他们做他们的工作,而你会惊讶于他们的回馈。这就是我试图在第98 ASG,它工作。它也可以为你工作。

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Craig Whelden少将(退休)的作者是领导:鼓舞人心的艺术人努力做最好的自己。这是一个从第二章:“信任你的人。”learn more about Craig, his book, and speaking opportunities atwww.craigwhelden.com

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如何应对重大挑战在网络世界吗

TACKLING巨大挑战时并没有一个单一的,简单的,理性的答案很少可以由单个个人或公司独自工作。当然,这是真的,当面对全球,国家,或社会问题,但在组织和小群体越来越真实。

当面对复杂的问题时,我们倾向于找到一个合理的答案通过分析越来越多的数据和轮询意见,然后宣布那些必须遵循的答案。这是一个严格的战略规划方法。我们需要一个敏捷方法,利用所有可用的认知多样性。

在网络世界,问题就来了。”如何设计和指导复杂的协作在开放,松散连接网络时没有人能告诉别人该做什么?“没有进入社会的批评,这已成为一个主要问题在广泛的组织和机构。

要回答这个问题,埃德·莫里森和他战略做的团队*敏捷方法设计了一个战略计划,他们出现在书中,对于敏捷领导战略做:十技能。

好的策略回答两个问题:我们要去哪里?和我们将如何到达那里?这些问题的答案将为您提供一个有效的策略,但是,他们不鼓励在我们这个时代迫切需要的接触。

做这两个问题分为战略四个问题:我们能做什么?和我们应该做些什么呢?提供的目的地。然后回答我们我们将做些什么呢?最后,30/30是多少?

这些问题促使网络和真正的合作——“连接,利用和调整资源的方式加强彼此的能力,创建一个共享的结果,互惠互利。”在告诉的例子中,一个民间团体聚集在一起,实现战略做总结,“战略做了我们给予成瘾。“他们能够走到一起,识别并解锁资产大于各部分之和。

在一个层次结构,信息沟通的挑战是要做什么下来,得到的信息的结果向上。

在网络,另一方面,所面临的挑战是让成员的资源和努力对齐对选定的目标。

的战略方法包含一组十技能工作框架内的四个战略问题。“复杂的合作出现当我们遵循一套小的简单规则。这些规则真正,就实现每个skills-embed很多实践的学者发现有价值的广泛的学术领域。“十技能本身鼓励协作,没有一个人是擅长所有10个。变革的结果可能发生当你招募一个多样化的团队给网络带来这些技能。

战略的四个问题

技能1和2的过程为生产开始,合作对话。

技巧1:构建一个安全的地方和集中深入交谈。敏捷的领导人将沟通和加强股权的声音和承诺的行为方式,建立信任和相互尊重。保持组大小small-5 7也就是增加我们成功的机会。

技巧2:使用一个感激的问题框架你谈话。“我们生活在世界上创造的问题。我们花时间开发框架问题,以确保我们都在同一世界,它正在密切可以在同一对话。”年代o, we need to define the issue with an asset-based, personally meaningful question that has many answers to encourage people to reflect and think.

问题1:我们能做什么?

技巧3:确定手头的资产,包括所隐藏的人。有资产,团队成员控制或影响,但也有资产,人们甚至不知道。通常,这些必须哄了组里的其他人我们都常常低估我们的。这些可以包括爱好、技能和利益,有人追求独立。

技巧4:链接,利用你的资产来创造新的机会。连接资产允许我们认为水平。从不同学科结合资产,字段,或身体的知识。它的思想和扩展我们的思想。

问题2:我们该怎么办呢?

技巧5:确定一个巨大的机会,你可以产生动力。决定哪个选项最成功的机会是不容易的。作者建议2 x2矩阵,考虑两个标准来画出更好的思考。

技巧6:重写你的机会作为一个战略目标可衡量的特色。在这个阶段,你想定义一个共享的结果,每个人都能达成一致,看在他们的脑海。一定是情感,或者人们会不动。这不是一个含糊的愿景陈述。作者建议问三个定性问题起草一个敏捷策略:如果我们成功了,我们会看到什么?我们有什么感觉?和他们的生活将是不同的,如何?然后名字方法可以衡量的结果,这样您就可以确保每个人都理解结果以同样的方式。

问题3:我们将做些什么呢?

技巧7:定义一个小项目开始你开始对你的结果。你不是寻找完美的计划;你正在寻找的行动。一小步你结果让你变得不知所措。你不需要整个路径提出了在你做任何事。你只需要开始和根据自己的需要去学习。“我们真的学不会如何进展,直到我们开始结果做的东西。”

四个品质好的开始是第一,足够短。他们让团队中的每个人都。创建buzz,获得关注的工作。他们测试一些关键假设。最后,它们不需要许可。

技巧8:创建一个短期行动计划中每个人迈出的一小步。没有观众。确保团队中的每个人都分享的责任的实现。

问题4:30/30是多少?

技巧9:满足每30天的复习进度,调整,并计划在接下来的30天。没有反馈,我们容易偏离轨道。“敏捷领导人需要一种特定的反馈循环:一个学习循环变化是不可避免的,所以我们需要做出调整。我们学习什么?每个人都还同意我们后的结果吗?我们需要更改吗?30/30是指导30天回头看,期待下一个30天。你可能需要缩短时间到7/7或者更长的时间。

技巧10:推动、连接和推动合作来加强你的新习惯。建立新的习惯和改变是不容易的。敏捷领导人提供指导。“如果是模糊的认为网络将自己茁壮成长,它不会。“一个gile leaders nudge everyone to move ideas into action and complete their tasks. They strengthen their network by connecting new people and other networks to it. And they promote it by publishing the successes.

这十个技巧实现框架内的四个问题将创建对话,会导致变革。这四个问题是一个循环,你一次又一次地回到在你在实践中学习和完善你的策略。

*爱德华·莫里森伊丽莎白流行病学,斯科特•哈奇森Janyce费,和南希·富兰克林

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迈克尔·麦金尼03:56点代传
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业务前0.01%的教训

米矿石400登山者到达了珠穆朗玛峰的顶峰。目前有2450活跃的海军海豹突击队。536名宇航员到外太空。但自1946年以来,只有257名飞行员飞像蓝色天使。换句话说,0.01%的美国军事飞行员在历史上取得了无与伦比的性能由蓝色象征着天使黄金头盔。

并考虑这个。整个海军,所有人员都是每三年重新分配。为蓝色的天使,这意味着每年有大约三分之一的同事和他们的领导是全新的一半。这种破坏将使任何球队如果文化是一个巨大的压力不是设计来处理它。

前领导独奏蓝色天使飞行员约翰·弗利中写道无所畏惧的成功:“在一个高性能的组织,个别人才会来来去去,但文化和组织的过程需要如此强大,改变不前进运动产生负面影响。”

可能你的团队或组织继续函数高水平的改变?蓝色的角度做什么本质上是不可原谅的。他们必须每一次就把事情做对他们要求执行。刚刚不是一个选择。

福利股蓝色天使如何产生的过程,文化,价值观。但它总是运行在所有的基础背景精神他封装方法很高兴来到这里心态。这句话使他们是最好的。

高兴的心态

很高兴在这里是关于尊重和感激之情。它代表了一个共享的目的,大于自我。它需要很大程度的自我意识。这是“微分器,火花,点燃所有的团队正在寻找的关键要素,如化学,信任,和友情。当人们积极参与这种情绪,让它来定义他们,它促进一种精神状态,允许开放和诚实的人类与更有效的互动结果。”

我发现它特别有启发性,他们使用它的情况简报。我讲得有点超前,但这是至关重要的。你可以看到这种心理方法的价值。每一个团队成员贡献的汇报,他们用“高兴结束他们的评论。“一个nd here’s why: “This statement reaffirms your commitment to the team, and over time, it can remind you of your purpose larger than self. It’s an acknowledgment for your thankfulness to have the opportunities and challenges that life presents. While emotions vary day to day, the intent is to stay aligned to a positive mindset.” It signals to the other team members that my comments reflect my commitment to the purpose of the team. “We are aligned.”

高兴是最重要的审判。提醒你自己你的感激之情的来源是一个很棒的方法赶走恐惧和静止。它连接你回到更高的目标。重新定位的思想积极性,让你发现新的创新和执行的机会。的区别,可以把一个坏情况变成一个巨大的成功。

现在的过程。

金刚石性能的框架

这个框架(DPF)需要视觉的基本概念,计划,执行和反馈到一个新的水平。DPF提供一个过程实现高绩效。这是一个循环过程设计与持续改进。

结合DPF是什么中心。中心是你的“北极星”,每个团队都需要一个。这是你的所有决策的参考点。“这为您提供了一种“真北”在变化的情况下,允许您快速反应。它使个人和团队专注于特定的目标和结果。问问自己,“我生命的中心是什么?的一件事,我所有的行动流过,我通知关键决策?”

1。信念:高性能始于一种信念,我们执行我们的信念水平。如果你提高你的信念,你就可以提高你的表现。如果你永远不会提高你的信仰高于你目前的现实,你永远无法达到的性能在他们的领域前1%的表演者。所以,我们必须清楚我们的信念,然后问我怎么提高这些信念水平。

的持续改进,不断调整你的目标更上一层楼。所以,第一步是一个自由的信念和持续改进的承诺。

2。简单:每次飞行前,团队组装简单他们即将到来的性能。“短暂的地方你专注,信仰,把它们变成一致的升高,有效的行动。“短暂是神圣的。和在一起德短暂,它提供了一个反馈回路,需要所有你学到和它适用于即将到来的行动。

佛利强调,这不是一个计划锻炼。而这样做的目的是准备和焦点。我们的目标是“把集体准备和关注未来的行为。“这就是他们连接、对齐和提交。这里的关键是动态焦点。这是能力的任务集中在保持总体形势的认识。“它创建快速划分,其次是立即执行。”

3所示。信任:高度信任的关键是执行。在蓝色的天使,信任是至关重要的。它提供了一个清晰的思维,使他们能够专注于手头的任务。这不是理所当然的。佛利指出,这是他们每天工作constantly-earning它。就每一个团队成员之间的合同。它变成了一个团队可以利用的力量的源泉。关键是良好的沟通。能力、承诺和一致性。

你的工作关系成为非语言,但是你具体地理解它。当你到达predictability-when你可以信任,本质上,没有思维,行为和性格的自己和身边的你真高性能成为可能。

4所示。汇报:这是持续改进的平台。这是一个“内心向外寻找一个结果。“在the debrief they look at the good and the bad together. “We focused on the aspects of what went well so we could continue to improve. We shared areas where we were out of parameters; we made contracts to adjust our actions in the future.” Feedback is key. And every contribution ended with, “Glad to be here.”

的很高兴在这里汇报创建了一个安全的环境,赶走恐惧。秘方是尊重(安全环境),谦逊(检查你的自我),开放(开放和诚实)、问责(拥有它并修复它),和感激(高兴)。

汇报是重新启动的关键系统和启动持续改进。汇报允许您重新评估和提升你的信念水平,这就是关注你最大的潜力。与上升的预期,短暂的允许你准备最好的行动。建筑高度信任支持与承诺的执行。最后,汇报允许您处理所有的信息和它灌输的感激之情。

你活在当下,不断从过去学习,设计未来。

这里有很多学习。强调感恩是经常失踪的成分来自领导和团队建设。的见解无所畏惧的成功对你的领导,如果你将有一个巨大的影响将纳入你做什么。这是最好的解放他们的信仰和超越他们认为他们可以实现。

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你住在冲突的债务?

W母鸡你避免艰难的讨论和决策,你隐瞒你的生意,让你的团队功能失调,导致自己压力。您设置的一种冲突的债务。

冲突的债务,藤本植物戴维漂亮的一仗”是所有的和有争议的问题,需要解决能够前进,而是仍尚未讨论的和未解决的。”

解决方案是更多的冲突,而不是更少。”,而不是通过将帮助我们组织前进的冲突,我们要避免,推迟,逃避,鸭子,道奇,并推迟。“我们需要工作是否我们的有争议的问题。

我们大多数人都冲突adverse-as是作者和她解释了为什么我们这样。我们已经习惯于相处,但是我们常常把这意味着我们应该避免冲突或只是容纳他人。但她总结道,“冲突是一种自然的一部分和一个健康的关系至关重要的国防反对不健康的。”

冲突是正常的。我们可以让它更好或更糟。这不会发生,假设我们是正确的。我们需要好奇另一个人或人,他们来自哪里。

在构建的冲突之后,戴维把这里注意避免不必要的冲突和建立生产性冲突的基本规则。她称这冲突的代码。

首先,你需要建立一个沟通。也就是说,建立信任在你需要它。

接下来,创建一个连接这样你就可以解决问题作为盟友而不是打击对手。“当讨论加热,事实和信息提供了很好的线索是什么重要的球员。注意什么是(不是)说到零在岌岌可危。

最后,如果你已经完成了前两个步骤,你在一个好位置为一个解决方案。她提供了六个技巧来帮助你贡献解决方案没有推掉了其他的。

在第3部分中,戴维关注“如何系统化冲突这是一个标准的操作程序的一部分,您的团队。“这部分值得单独的书的价格。她的例子产生共鸣,因为他们似乎如此多的日常团队动力的一部分。

明确的预期

澄清角色和制定明确的期望从一开始就避免了很多不愉快的冲突和戏剧。“如果每个人都清楚自己的角色和他们预计增加的价值,他们将不太可能令人失望,还是失望,组里的其他人。“为此她创造了你的工具。

U工具文件你需要从你的上级,你的团队将增加,和你期望从下面层”和“当值应该是补充道。”她覆盖问题,美国的工具可以帮助中和缺席的老板和微观管理。它还有助于提高门槛的期望。

这种情况是我看到在我的工作作为一个顾问:

增加价值在错误的水平在你的团队可以创造巨大的冲突。首先,当你忽视战略问题,您未能提供方向和上下文,您的团队需要从你。在这种情况下,您成为缺席的老板和设置您的团队失败。另一个问题是,当你跌入问题和选择,应在下一个级别,你剥夺权力的领导人的工作就是这些决定。挫伤当你做他们的工作,因为它剥夺了他们的机会来增加价值。我甚至看到领导人比上面两层侵入个人贡献者的工作。我的一个客户不好意思地承认他已经“belly-down底部的U。”他同时失去两层的团队。

紧张关系正常化

当我们想到团队我们想到无冲突成员都划在同一方向。这忽略了他现实和我们的能力来处理,如果我们所做的。“你可以是一个很好的团队球员和仍然与你的队友创造紧张。”

戴维引入了一个比喻问题资产救助计划。想象一下,一群人伸出防水布,每个牵引方向不同。如果是在平衡它的工作原理。但是如果一个团队成员拉比其他人更难,如果一个成员的力量压倒了他的队友吗?如果一个团队成员变得厌倦了,她的眼睛,滚,走开了?

得到最好的答案的一个团队,你需要在往不同的方向,总是优化张力体系不会拉那么辛苦,你的团队,和从未如此温柔,你角还没有覆盖到。这就是生产紧张感觉。

常见的问题是当一个团队成员拉太难控制了讨论。或相反的贡献下当有人保持沉默或放弃他们的观点。

冲突的习惯

让生产冲突成为一种习惯。习惯你”参与通常不需要重大的注意力和精力。”

将生产性冲突添加到你的组织,你可能首先明确预期,然后添加添加一些低强度冲突提供另一个角度来看,定义的后果,并突出假设。改善你的反馈,而不是囤积判断观察。(非常有用的部分。)她还建议使用幽默和码字“关注麻烦的行为在一个温和的。”

最后,鼓励生产会议冲突。”而不是创建一个论坛生产性冲突浮出水面,解决,会议通常只是小时显示你的团队的力量和政治。讨论和未来的实际工作解决方案是降级到另一边谈话,他害怕meeting-after-the-meeting。”

所以我们经常看到团队住在冲突的债务。他们让问题堆积,直到有人树叶或者炸毁。引入生产性冲突将压力,鼓励合作,帮助你把事情做好。

漂亮的一仗是一个编写良好的书放在一个关键问题。的例子是有帮助的,它包括一个奖金章这可以帮助家里。模板和工作表U的工具,用于创建一个你自己的图问题资产救助计划(Tarp)都可以在她的网站。

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迈克尔·麦金尼08:12点代传
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无所畏惧的组织

Y你已经仔细地把你的团队的人在一起,花了很多时间把对的人拉上车,你最好的、最聪明的,但你表现不佳?你的团队不给你他们的一切。

人们退缩当他们觉得这并不是说在他们的最佳利益做出贡献。由于这个人际交往恐惧,我们错过的好处非常思想我们依靠我们前进。创建心理安全是至关重要的在这个世界上,创新,诚信,和更新可以让成功与失败之间的差别。

在无所畏惧的组织,艾米埃德蒙森解释心理安全是什么,它不是和我们如何创造在我们的组织。我们所有我们管理我们的形象。一些比别人更好。但是…

没有人去上班在早上醒来兴奋和无知,无能,或破坏。这些被称为人际风险,几乎每个人都试图避免什么,总是有意识地。事实上,我们大多数人想看起来聪明,有能力,或帮助他人的眼睛。无论我们的工作、地位、或性别,我们学习如何在生命的早期管理人际关系风险。

正是这种恐惧我们的坏或报复,组织必须减少或消除如果我们要帮助人们让他们最好的工作。

心理安全并不是把所有的碰撞和车辙的路(可悲的是在领导越来越普遍认为今天)。心理安全的石油就像机器。它使一切你做更好的工作。这是一个推动者。“心理安全的成功可以让其他司机(人才、独创性、多样性的思想)表达的方式完成工作影响。“没有它,人们将保留想法,想法,和贡献,对于自己的成长是至关重要的,更新,和组织的整体健康。

这不是关于泄密。“泄密不是心理安全的反映,而是一个迹象。”

心理安全不是内向或外向的人。这不是好。这不是关于创造一个环境,让人说话。你需要纪律。是为了方便每个人都得到所有东西放在桌子上,这样您就可以进行深思熟虑的,计算方法。心理安全并不意味着分享一切。这并不创建一个安全的工作场所。人们会学习的界限和建设性的反馈。这是一个情商问题。

心理安全不会降低性能标准。这不是一个无所顾忌的环境。下面的图表显示,“心理安全和性能标准是两个单独的,同样重要的是dimensions-both影响团队和组织的复杂的相互依赖的环境中的性能。

心理安全使坦率和开放,这样,在相互尊重的环境中茁壮成长。这意味着人们相信他们可以应达即将到来的工作。事实上,心理安全有利于设定雄心勃勃的目标,努力在一起。心理安全设置阶段更诚实、更有挑战性,更多的合作,因此也更有效的工作环境。

什么让我彻夜难眠的右下方象限。当性能标准很高但心理安全在今天是低的情况太常见workplace-employees担心说出来,工作质量和工作场所的安全受到影响。

必须建立心理安全刺激学习和避免可以避免的失败,而且他们必须设定高标准并激励,使人们达到他们。

我们欠彼此意见和想法,这是领导者的责任来创建和加强一个人自由的环境。在你的组织心理安全是关于释放人才。

创建一个心理安全的工作场所是一个持续的领导力的函数。埃德蒙森将她覆盖了详细过程分为三个步骤:设置阶段,邀请参与,并作出有效的回应。

奠定了基础

这一步是对框架的工作要做,失败是如何处理。作为GoogleX Astro出纳员说道,“唯一的方法让人们大,危险的事情…如果你是阻力最小的路径为他们[和]使它安全的失败。我不是职业失败,我赞成学习。”

邀请参与

这里需要做两种心态:情境谦逊和积极的调查。谦逊是一个明显的质量但不容易培养。包容的领导人在这方面帮助。伦敦商学院教授Dan电缆写道,“权力…会导致领导人与结果和控制,过于执着”无意中加大,“人民害怕害怕没有击中目标,害怕失去奖金,害怕失败,而结果…他们的实验和学习扼杀。“没有人感到安全呈现思想万事通或感觉需要交谈的人所有的时间。

积极主动调查提问设计更多地了解一个问题,情况,或人。我们受益于一个观点的多样性。实现结构旨在引起员工的输入。

有效的回应

“这是领导人必须所有层次有成效地人承担的风险。生产反应具有三个要素:表达式的升值,摘掉失败”,惩罚明确边界violations-reinforcing相互尊重的规则。

有一个心理安全之间的联系和学习。建立学习型组织的基础。在一个不断变化的世界中,学习和适应能力就是一切。埃德蒙森承认这不是一个容易的过程。这不是一个自然的过程。

创建心理安全是一个常数小的和大的修正过程,进步。就像逆风,你必须急转右,然后急转左然后再正确,不能头到底是你想去的地方,不知道什么时候风将会改变。

它是成功的必要条件。什么是利害攸关的是我们组织的未来。

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迈克尔·麦金尼03:28点代传
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主要问题:约翰轩尼诗领导的旅程

一个

朋克摇滚的8个元素的业务

O

迈克尔Lombardi的课程领导

米

商业化学:你是什么类型?

T

去美国

年代

导致你的部落,爱你的工作

一个

判断

P

卓越指挥与目的、热情和聪明才智

G

第四,每天的目标

O

4伟大的球队的特点

T

在你按下快门之前创建目标箭头

我

10法律的信任

我N10法律的信任捷蓝航空董事长兼斯坦福大学教授乔尔·彼得森开始提醒我们,“在构建伟大的公司,一个领导者的工作不是让它独自山顶。相反,他们想要的任务是帮助别人达到峰值爬但可能无法没有领导的帮助。“那没有不信任的空间。

“信任是信念根植于乐观的飞跃。“这意味着放弃一些控制。

从组织信任水平有所不同。而信任级别都不是固定不变的,但是能够激励人们在任何组织告诉你什么级别的信任你可能实际上希望。“低信任度组织依靠恐惧和社会信任度高的组织是出于责任和爱。

一个领导者的目标是将组织的社会信任度高的责任和爱的。

彼得森提供10个步骤如何建立和维护文化的信任:

1。从个人的完整性。
做你说你将会做什么。承诺更少,做的更多。在工作。“即使你不是你想要的地方,团队成员看到领导人致力于缺陷往往会信任他们,和企业范围的信任将会增加。”

2。投资于尊重。
尊重信任是如何表达的。尊重他人的倾听好信号。“纪念那些不存在是一种理想的方式来尊重的人。”

3所示。授权他人。
信任是一种选择。“不信任组织专注于让人们做他们最糟糕的情况下,当社会信任度高的组织关注让人们做他们最好的。“人们会犯错误但有信任的决定接受这一事实。从他的童年分享个人的故事后,彼得森说,“被信任失败后是不可磨灭的授权。“这是最重要的。

4所示。你想实现什么。
我被信任去做什么呢?“相信有记分牌,周围有清晰如何测量结果。”

5。创建一个共同的梦想。
你的使命声明应该表达独特的方式人们可以受人尊敬的一个成功的团队的成员做一些有意义的事情。“当人们能团结在一个共同的目标,达到的峰会上与他们的价值观一致,他们会牺牲在一起,彼此的生活负担,尽各自最大的努力不让彼此失望。”

6。让每个人都了解。
在低信任度文化中,缺乏沟通。你总是交流所以要故意的。“领导人应该避免trust-destroying沉默、保密和欺人之谈损害组织。”

7所示。接受尊重冲突。
冲突总是与我们同在。区分低信任度的社会信任度高的是我们如何处理它。创建一个环境,最好的想法赢得不是最好的主持人。跑向火。“当你选择忽略或逃离坏消息,你只做伤害自己,你的同事,和你的家庭你违反了他们的信任。”

8。表现出谦卑的态度。
“有效,社会信任度高的领导人必须视自己为重要和可有可无的…。我f you want to be a high-trust leader, you’ve got to be in the center—without being the center.”

9。争取双赢的谈判。
考虑长期投资。这是一个持续的对话,构建或减少你的声誉。“你不是有义务确保这些另一方面得到很多,但是你想让他们走开感觉受到尊重。”

10。进行护理。
人背叛我们的信任。”,但如果一个拨款只相信在仔细评估性格,能力,和权威,背叛是不太可能。”

建立或重建社会信任度高的文化是一种“耐心,一个人在某个时间,conversation-by-conversation过程。”和原谅。

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迈克尔·麦金尼凌晨40分代传
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与你开始合作

我N与你开始合作肯•布兰查德简里普利和尤妮斯卡鲁Dave Oakton编织的故事,一个跨部门的项目负责人失败由于自私自利的筒仓。更重要的是,这家公司提供“没有激励机制,鼓励人们对组织目标共同努力。经理得到晋升和奖金根据自己的个人成功,他们的成功孤立groups-regardless成功的项目或公司工作一段时间。”

贝蒂的帮助下他的嫂子,Oakton潮流和文化的变化。一路上他学习,放弃自己的自我第一是他人放弃他们的先决条件。比蒂显示了协作文化:他一个模型心脏、头部和手。她解释说,心是第一位因为合作是一个由内而外的心态。如果你的心并不是正确的,你永远不会是一个地方,你可以与他人协作工作。你必须先让你正确的。“当你心是对的,你想要的。”

的团结起来缩略词有助于记住所需的组件的实现心脏,头,手模型。

向团队成员他们建议,他们是负责确保听到他们的意见。“如果合作开始于我,我明确我的意图,我想作出更大贡献。”

组织上如果合作始于每个人,“唯一的人应该被提升到领导职位是那些允许别人做贡献。”

赋权也从个人开始。“协作文化,个人贡献者将自己视为自我领导。领导人让这些人在他们的工作角色的建立信任和指导能力和社交能力。和个人也授权和激励对方当他们分享想法和兑现各项规定的任务或目标。

协作的领导者是一个教练支持人们在他们的工作和清除路障。

与你开始合作还包含一个自我评估帮助你发现你有多合作。

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迈克尔·麦金尼下午12:54代传
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极端的所有权

极端的所有权由海豹突击队军官黑猩猩Willink和列夫Babin领导个人责任。“领导人必须自己的一切在他们的世界里。没有人责备。”

Willink Babin提出的一些关键问题,源自不承担责任。我们常常作为领导者要做正确的事情,希望组织做正确的事情,但不采取必要的措施确保学习发生的行为和标准执行。

当事情不是如预期的那样一个领导者必须停止,做一个“严厉的自我评估如何领导和你可以做得更好”,如果下次你想要的结果是不同的。我们常常跳过这一步,特别是当事件打击的很少或根本没有结果。

当涉及到我们想从我们的领导人在整个组织中,“这不是你所说的,而是你容忍。当设置期望,无论说或写什么,如果不合格的性能被接受,没有人对此事负责举行没有结果变成了新标准的表现。“这就是为什么我们看到的小领导和组织文化的变化。

“领导不是一个人领导一个团队。是一群领导人共同努力,向上和向下的指挥系统,领先。“它是至关重要的,每个人都在同一页上。每个人都必须相信的使命。如果你不明白,是你的责任提出问题直到你理解如何和为什么的决定了。

自我总是在后台准备破坏任何东西。”大部分的破坏性的任何团队中出现的问题,可以直接将自我的问题。“有趣的是,当我们不想采取任何责任,于我们最重要的是保留我们对阻止其他人看到他们的责任。而不是一个学习的经验我们创建一个冲突的自我。他们写道,“如果你走近它他做了错事,他需要解决一些,他过错,它变成了一个冲突的自我,你们两个会格格不入。这是人类的本性。但是,如果你把你自己的自我检查,意义你承担责任,这将让他看到没有他的视力受到自我的问题。”,主张对我们阻止其他人能够看到自己的责任。

Willink和Babin提供作战的例子和应用业务的情况。“战斗是生活的反映,只有放大和强化。“y cover four critical concepts that enable a team to perform at the highest level:封面和移动(作为一个移动),简单的(保持计划和通信简单),优先考虑和执行(避免目标固定在一个问题)分散的命令(各级领导必须有权做出决定)。

最后他们的封面持续的胜利。这里有一些思想的部分:

任何领导者最重要的工作之一是支持自己的老板,你直接领导。领导人在任何的指挥链不会总是同意。但在一天结束的时候,一个在一个特定的行动的争论已经结束,老板已经做了一个决定,如果决定一个你认为对你必须执行这个计划就好像它是你自己的。

的主要因素时要注意上下领导的命令链是:

• 负责领导每个人都在你的世界中,下属和上司。
• 如果有人不做你需要他们做什么,先照照镜子,确定如何启用这个更好。
• 不要问你的领导应该做什么,告诉他们你要做什么。

没有100%正确的解决方案。这幅画就不算完整。领导人亩舒适并能迅速做出决定,然后准备好迅速调整这些决定基于发展情况和新信息。

这个关键点:

领导人必须要领导也准备效仿。

极端的所有权激励在许多方面,但更重要的是,它解决了为自己的行为责任在领导强调不够。我们都知道但我们不总是这样。当我们不需要看我们自己的贡献。

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迈克尔·麦金尼11:19点代传
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失踪的配料:找到合适的团队配方

我N我25年的职业生涯,教训我最常应用…我使用的工具来获得成功。每天我呼吁的技能。所有这些事情我经历过,通过体育运动发展到某种程度。当讨论是关于团队运动,指导,领导、化学、人际关系、角色球员,全明星成为自然对话的一部分。

我发现也是一样在我的业务经验和与民间组织合作,自然的问题是为什么有些团队比别人表现得更好,以及如何提高那些苦苦挣扎的性能。有许多方法来看看这个挑战,但对我来说,它通常可以归结为三个重要的事情:

1。同一页的剧本:原因有很多团队可能会挣扎,但是,首先要看是任何活动来源:每个人都同意基础上在你的房子。这是真的,真正的公民,和真正的生活中。在我的新书Xbox重新审视,我记录形成的时期,我们面临的挑战Xbox业务。寒冷,残酷的事实是,我们未能建立一个战略基础业务,因此,团队是不正常的,我们的执行是不一致的,50亿美元的业务失去了北4年。我们后来回填,错误的全部文档定义的目的、原则、和我们的第二个重点产品,Xbox 360。这个3 p框架战略过程是记载在Xbox贫苦,我现在用它在我的咨询,董事会工作,公民活动。这迫使Xbox团队定义一个单一目的,一组共同的经营原则,集中我们的优先级列表一致地使用驱动业务为微软市场份额领导和可观的利润。

2。经理、教练和队长:即使最伟大的战略,没有正确的领导团队仍然可以挣扎。事实上,我们许多早期的斗争在Xbox被我的领导的函数为Xbox总监——尽管我有很多正确的直觉,我是太没有经验处理的类型和水平问题我们面临Xbox。伟大的领导者必须有他们自己的优点(我称之为超强)和缺点(氪星石)和周围建立一个团队,发现漏洞。下一级的领导必须理解他们的角色和职责,通过团队翻译下来,符合战略框架,推动业务。与任何运动队一样,没有“正确”结构为一组,但每个人都必须知道,接受,并执行他们的角色有效如果团队希望能成功。伟大的领导者识别弱团队成员或那些没有买到策略/他们的角色并且帮助他们迅速改善或更换。这是艰难的工作,因为它需要很好的判断,知道什么时候“他们”,当“折叠”em”,因为射击的过程和取代某人情感上具有挑战性的如果你是一个体贴的经理。然而,事实是,经常有“加法,减法”,没有一支球队可以比它最薄弱的一环。

3所示。执行游戏计划:一个强大的战略框架与良好的团队领导就足以让你起跑线,但奥运期间的表现完全是另一回事了。有很多球队在纸上看起来很好,但无法实际执行的期望。沟通当然是一个核心元素建立一个操作节奏,驱动器日常卓越,因为一旦比赛开始,修改和调整是一个常数的要求。这是足球四分卫相当于一个声音叫的混战。如果每个人都在球场上不听说这出戏已经改变了,整个努力。伟大的执行也是有效的和有效的决策团队的阶梯。如果组织决定可以下推到人们最接近问题可以最快的和最佳的决策,团队有更高的成功的可能性。相比之下,如果一切必须向上流动的链式和回落,经常在我们的早期Xbox,可能的结果是贫穷,无知的选择或决策便秘。最后,赢在球场上是持续改进。最初团队奋斗最终可以成功如果他们继续进行中期的调整——人的变化,过程,决策等。大多数项目是马拉松而不是短跑和成功的秘密是完成强大的和快速的。

这体育类比和团队的讨论应用在广泛的横截面的组织。的动力和文化业务肯定是不同的比你可能会发现在一个政府机构,社区组织或非营利性组织。但元素,使一个伟大的团队,创建一个成功的环境在所有这些情况是相似的。所以,不管你的目标是恢复您的业务或加入我作为一个公民工程师试图提高我们当地,州和国家民间组织,组建合适的团队是成功的一个关键要素。

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Robbie Bach》的作者Xbox的再现:为企业和公民更新游戏计划,于1988年加入微软,未来22年工作在不同的市场营销、综合管理,和业务领导角色,包括在微软Office的成功发射和扩张。作为Xbox的首席执行官,他领导的创建和发展Xbox业务,包括推出Xbox和广受欢迎的继任者产品,Xbox 360。他于2010年从微软退休,作为娱乐和设备部门的总统。更多信息请访问robbiebach.com并按照作者推特。

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迈克尔·麦金尼04:44点代传
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你在满功率运行吗?

O只有大约10%的人在全功率运行!

能力得分旨在帮助您确定为什么你可能不是在你最好的表演。

你的能力得分(P W x R)是基于三个问题应该问你自己和你的团队:

我们有权利吗优先级吗?
我们有权利吗谁吗?
我们有权利吗的关系吗?

“伟大的领导力的关键是正确的优先顺序,正确的人在你的团队,和正确的关系,实现结果。”

有趣的是,他们的研究发现大多数领导人最弱世卫组织相关的内容,然后重点。因素的关系是迄今为止最有力的因素。

得分高的优先考虑的因素、优先级与任务(为什么),他们是正确的(他们会给你你想要的),他们清楚(集中)。

得分高的人的因素意味着招聘合适的人到你的团队和匹配他们正确的优先级。我们诊断我们的团队要知道它的优点和风险?(他们能完成重点吗?)我们部署正确的人对正确的优先级?(删除该公司,移动人,雇填写。)我们发达我们的团队吗?(设置成功的人。)

得分高的人际关系的因素意味着建筑关系函数在一起,实现结果。是交流协调内外团队吗?(与正确的人在正确的时间。)是我们的团队承诺任务和另一个吗?在他们的工作上投入了感情。我们的团队感觉挑战要有所成就比自己?(反馈和共同责任。一个挑战团队仍将是一个承诺。)

这本书提供了一个调查问卷来帮助你和你的团队确定自己的能力得分。你还会发现说明后续力量的谈话。通过谈话与您的团队力量和评级这些地区发现的地方你可以改善和提高你的能力得分。

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相关的利益:
我雇了你的简历。但不幸的是,我得到的是你!

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迈克尔·麦金尼08:49点代传
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如何避免一维在想什么

破坏了太多的领导人,他们不希望反馈;他们不喜欢或者觉得他们应该质疑。不幸的是,这个职位将他们从“领导”,到自己的头上。他们成为专注于自己的一维思想和议程。

作为人类,我们很容易欺骗自己的方式是完全未知的。导致我们必须鼓励反馈。在清晰的那一刻,作者基督教Madsbjerg和麦克尔-拉斯穆森状态”,作为一个领导者你不能确保你总是做出正确的解释或知道正确的道路。“他们建议创建一个“智囊团”的顾问,包括以下三种人:

1. Reconfigurators。这些人在发现新的机遇和鼓舞人心的“伟大的公司用新鲜的想法。“y have the “ability to sense ideas, insights, and practices that are not on the company’s radar and to redefine them as business opportunities.”
2. 发音之人或物。这些人都是“优秀的新思维转化成实际的,日常活动的公司。”
3. 修复。这些人关注“维护公司的操作。”While these people may be skeptical of too much change, “they are fast at understanding when change is inevitable and will help diffuse the fresh ideas of the reconfigurators to the mainstream of the organization.”

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由迈克尔·麦金尼33点
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课程从精英美国军事单位团队绩效

J艾姆斯墨菲说,美国业务的执行问题。为什么?因为我们让事情复杂。优秀执行力的“复杂性是死敌。”We tend to combat complexity with even more complexity. Simplicity is the SEALs answer to a complex world.

在勇气去执行墨菲走我们通过一个简单的过程,利用美国的精英部队,将提高一个组织的执行和实现目标的能力。“他们的勇气、信心和能力源于一个无情的,实用的条件反射的过程,培训、规划、执行、和提高。”

士兵变成Rangers-individuals团队在他们的感觉他们是谁和他们的一部分吗。”在一起,军队的核心价值观和护林员信条创造一个独特的组织身份品种单位和信任。这是把一切在一起的胶水。”年代uccessful organizations are able to focus and execute according to purpose. “Principles are like cardinal rules so important to your organization that they should never be broken. They are things you总是做或从来没有做的。他们是你的护栏。”

使每个人都在你的组织中创建和追求一个共同的高清晰度的目的地。”认为只在高清晰度和创建一个具体的、详细的、粒状,清澈的照片你会是什么样子,你会如何操作当你的组织达到其预期未来的目的地。“记住,”一般的想法导致一般执行,和被草率。”

当你计划你的“使命”问,明白了吗?它是可衡量的吗?这是可以实现的吗?结合您的高清晰度的目的地吗?每一个计划都应该由一个红色球队。“红色球队比赛的对手的作用。“y “identify potential risks, holes, or contingencies that the original group may have overlooked.”

一旦你开始执行,“永远不要让你自己或你的团队忽略你相对于你的目标和你的威胁。“利用清单和反复试验,帮助避免任务饱和。那一刻你有太多事情要做或资源去做,你就失去了专注于最重要的事情。“当人们成为任务饱和,他们要么辞职,划分,或通道。在每种情况下,他们的表现迅速恶化。戒烟者停止工作或停止生产。那些划分出现忙但关注任务完成。然而,我们大多数人频道我们专注在一件事,忽略了休息。这些行为导致一个好的结果。”

墨菲说汇报是团队合作的精髓。“组织不汇报经常失败等同于报复或负面影响。”(通常是有充分的理由。)但这是一个机会来改善和看一些系统性可能造成这个问题。墨菲提倡隐形汇报:设置时间、语气、执行与目标,分析执行,经验教训,转移的经验教训,和结束。

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由迈克尔·麦金尼从9点半发布点
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8把人们团结在一起的元素

共同努力解决常见的问题为我们提供了一个更完整的图片的问题,并且可以为我们提供更多的选择,比我们之间的合作可以实现协同效应和解决方案,孤独。我们所面临的许多问题需要在某种程度上的合作来解决,甚至管理它们。

在寻找盟友,建立联盟、作者迈克·莱维特和丰富的部状态”,把事情做好的能力与协作网络是下一代在人类生产力。“我们需要能够形式和处理价值联盟。价值联盟”的一组参与者与价值一致的利益追求的结果。“se alliances can last long enough to solve the issue they came together to solve or they can be ongoing as an alliance enterprise to oversee the solution to the problem.

但价值联盟并不总是那么容易。“价值联盟要求参与者自我下属,他们的议程,他们喜欢的风格,和他们biases-not提到组织议程的共享利益。“有些人就是没有aptitude-the合作情报如果你旨意的和他人一道很好地工作。“协同智能高的人努力理解别人的观点和需求;他们听诚实,体贴地、客观地。他们不提前锁定位置。尽管他们可能拥有强烈的观点,他们努力听到其他视角和调整自己的观点一旦确信他们需要调整。”

作者有很多经验创建、处理,并成功解决问题通过有效的价值联盟。他们分享好的和坏的和经验教训。他们回答你为什么形式价值联盟,所需的八个关键要素合作成功,如何选择高效的参与者和如何处理不可避免的问题与他人打交道。他们的情况是深思熟虑和明显。

从他们的经验,他们发现了一些协作的努力已经失败,为什么别人成功。从背景细节协作网络成功所需的8个元素:

1。一个共同的痛苦动机是一个共享的问题,不同的人/组一起工作,否则似乎违反直觉。价值联盟”存在于自身利益和共同利益的交集。”We often become collaborators when we discover that we can solve a problem on our own. “Few people are willing to place themselves in a collaborative position of they have an alternative.” (As a side note, leaders, because of their position and the authority it brings them, usually have an alternative—my way or the highway. The best leaders collaborate anyway.)

合作需要时间,金钱,和人。的合作过程比较复杂,慢,梅西耶比独立决策。愿意放弃一定程度的独立性和控制,给定的领导人必须相信问题对企业造成了严重的威胁。

2。召集人的地位是一位受人尊敬和最具影响力的存在能带给人表,在必要的时候,让他们在那里。“无法拒绝要约是一个迹象表明你正在处理一个召集人的地位。“这本书列出了召集人的角色和职责。

3所示。物质的代表。协作参与者必须把正确的经验和专业知识的合法性和有权做出决定。寻找参与者拥有至少一个和理想情况下所有三种物质:权威,认知,和声誉。有时是明智的参与者创建额外的层以外的主要或核心小组。“省略的人合作通常保证他们会成为外部批评甚至破坏者。”

4所示。坚定的领导个人拥有的技能,创造力,奉献精神和毅力推动结盟,即使它击中不可避免粗糙的补丁。价值联盟需要提交领导者履行这些十角色:组织者,外交官,技术员,老师,辅导员,媒人,销售人员,裁判,法官和一个纪律严明的人。“如果领导人能够一贯地达成共识,他们将推动联盟。发现共识是一种艺术形式,联盟领导人必须主人。”

5。一个明确的目的驾驶的想法使人任务,而不是被困于复杂性、模糊性和其他干扰。重要的是识别和处理目的蠕变- - - - - -”的必然扩大范围,最终使它不可能缓解常见的疼痛,一起放在第一位。”作者提供了一个按部就班的指导,创建一个协作环境的目的。他们建议,“找到中庸之道:大到物质和足够小。“一个nd add, “As a committed leader, you need to develop a sixth sense for when people are setting goals that are too difficult to achieve or too wide-ranging; you also need to grasp when you’ve shrunk the purpose to the point that its achievement won’t have any real impact.”

6。一个正式的租船合同建立规则,帮助解决分歧,避免僵局。租期三个至关重要的部分是:部分,目的原则部分,和操作程序。

7所示。向北的火车是一个直观的信心,一个联盟将到达目的地,实现独特的有价值的东西,而那些没有将弱势群体。我们的想法是,“决定那件事我要做,我需要。火车向北,我想要一个座位。“y explain why a northbound train slows and what to do about it. “The feeling generated by a northbound train is what carries the collaboration to its destination.”

8。定义的共同点。“参与者和领导人需要讨论他们理所当然的信念和想法,他们的协作努力。“公共信息基础不断循环的每个人都和避免分裂的秘密和不透明性。“定义通用标准归结为合作者达成基本协议的能力。”People are coming from all different places with different values and beliefs, but to get to the point where there is a recommendation or decision that everyone can buy into, and to hold the collaboration together until that point is reached, “Agreement about operating modes and information protocols is necessary.”

寻找盟友,建立联盟带来清晰的一个重要话题。合作是不容易的。但这是领导的工作。这本书将帮助您更好地理解合作的动力。有趣的是,他们的文章解释了为什么联盟不能工作,为什么美国宪法。

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迈克尔·麦金尼凌晨43分代传
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8有一个成功的伙伴关系的方法

我N市场走向全球,富有成效的伙伴关系比以往任何时候都更加重要。合作已经变得如此重要,“coopetition”一词被创造来描述公司伙伴在某些领域竞争。然而很少合作有没有兑现自己的共生的承诺。为什么?

我们最大的错误在我们的伙伴关系的努力治疗潜在的合作伙伴,好像他们最终用户。而合作伙伴和最终用户的利益必须重叠他们很少相同。通过多年的业务经验,我学会了一些很棒的课程如何产生一个成功的伙伴关系。

1. 了解你的客户。在每一个潜在的合作关系实际上有两个客户,合作伙伴和最终用户,我们必须知道他们两个。如果你认为你可以卖一个合作伙伴,只是“演示”你的美妙的产品你没有抓住这个关键问题。
2. 问问题。为草根研究是必不可少的。不要算出来。走出去,找到与你的伴侣的客户和销售团队。
3. 当心特效药。让高管们进入一个房间,敲定合同没有达成协议。每个伙伴关系就像移动固执的骡子。企业可能从后面推,但必须有地面部队从前面拉着安全带。这意味着启动泵通过联合销售电话和其他营销工作。
4. 认为小。只要有可能,用一卷而不是全面进入分销网络。每个洗涤溶剂建议先尝试在一些不显眼的地方,这也适用于合资企业。不仅我们会发现潜在的故障管理关键的buzz是容易得多。永远记住,人们说,第一印象是使交易成功的关键。
5. Buzz为你工作。军事科学教导我们将稀缺的资源集中在关键的位置。与合作伙伴关注一个区,办公室,甚至几个推销员,洪水区尽一切努力,直到明确已经赢得了胜利。未来糊涂事,这种方法产生一个证明模板和积极的口碑将意味着剩下的分销网络将与热切期待着等待轮到它们而不是阴沉的阻力。
6. 依靠说服不强迫。永远记住,笨手笨脚的“推”从企业总部往往事与愿违。例如,如果销售力量阴沉着脸拒绝推销自己的产品,这将是你的产品,而不是销售人员,你的伴侣会责备。赢得人心的前期在老百姓比依赖更有效的政府指令,从企业的配额。
7. 找一个英雄。当一个交易斗争双方都推卸责任。一个归咎于不良产品的推销,而其他指责。避开这种情况最简单的方法是找到人玩“英雄”在最初推出并关注它们。一旦这些早期采用者正在产品,其他人将不能责怪任何人但自己丢失的目标。此外,看同行赚钱远比一个月的培训和激励鼓舞人心的讲话。
8. 做大部分的工作。一次沃尔玛去买太阳镜。供应商在最低的价格与最好的太阳镜没有得到利润丰厚的伙伴关系。相反,它是供应商到达会见他们的太阳镜已经标记和条形码沃尔玛的规范。眼镜已经安装在显示情况下定制设计利用一些未使用的空间供应商从一个典型的挖出沃尔玛平面图。和变幻莫测的库存管理、定价,植入式广告已经解决了供应商。

我们的合作伙伴是忙碌的人,他们的工作我们愿意承担更多的价值我们添加和更多的控制在我们的产品是如何最终定位。一些计划和深思熟虑的接触,你会发现更多的成功通过战略合作伙伴关系。

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这篇文章是由8月Turak。他是一个成功的企业家,企业高管,获奖作家和作者商业秘密人员的苦行僧:一个首席执行官寻求意义和真实性。他曾被刊登在《华尔街日报》,《快公司,卖杂志,《纽约时报》和《商业周刊》,是一个很受欢迎的Forbes.com领导因素。他的网站是augustturak.com。

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由迈克尔·麦金尼41点
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菲尔杰克逊11注意领导的原则

P边境杰克逊,被认为是历史上最伟大的教练之一的国家篮球协会,已经赢得了11个冠军教练。NBA历史上最。十一个戒指对我来说,是一个回忆录,比篮球更关于领导力和关系。

杰克逊的原则是值得一看。他们支持这样一个观点,一个领导者的工作是建立各级领导。你可以回到你的组织和实施今天任何一个以下11个原则:

1。由内而外。避免时尚。从你是谁。“随着时间的流逝,我发现我越说从心脏,更多的玩家能听到我,从我收集中受益。”

2。板凳上的自我。“我试图直接施加力量,强大我就越少。我学会了回拨我的自我和尽可能广泛地分配权力没有放弃最后的权威。自相矛盾的是,这种方法加强我的有效性,因为这使我专注于我的工作团队的愿景的门将。

“一些教练坚持最后一句话,但我总是试图创造一种氛围中,每个人都扮演了领导角色,从最天生的新手到经验丰富的巨星。如果你的主要目标是将球队带入和谐合一的状态,这对你没有意义的严格实施你的权力。”

3所示。让每个球员发现他自己的命运。杰克逊的目标没有提供所有的答案。“我一直感兴趣的玩家为自己思考,这样他们可以在激战中做出困难的决定。”

“我的方法总是与每个玩家作为一个完整的人,不只是在篮球机器上的一颗螺丝钉。这意味着他可以促使他发现截然不同的特质使游戏除了投篮,传球。他有多大的勇气?或弹性?字符在火呢?我指导的许多球员看起来不特殊的纸上,但是在这个过程中为自己创建一个角色他们发展成强大的冠军。”

4所示。自由之路是一个美丽的系统。相似原理用于促进创造力和创新在一个组织中,杰克逊使用一个系统被称为“三角进攻”。“三角形吸引我的是它赋予玩家的方式,提供每一个至关重要的作用,以及高水平的创造力在一个清晰、明确的结构。”

5。把平凡的神圣。领导人的注意。杰克逊写道,“在我看来,我的教练的工作是做一些有意义的世界上最平凡的活动之一:打职业篮球。”He incorporated meditation into his team's practices. "I wanted to give players something besides X's and O's to focus on. What's more, we often invented rituals of our own to infuse practices with a sense of the sacred."

6。一口气=一个主意。玩家“往往瞬间决策面临巨大的压力。我发现当我有球员坐在沉默,一起呼吸同步,它帮助使他们在非语言层面上远比语言更有效。一口气= 1的想法。”

“如果你设置太多限制球员,他们会花费大量的时间试图推卸责任体系。像我们所有人一样,他们在他们的生活中需要一定程度的结构,但是他们也需要足够的纬度来创造性地表达自己。”

7所示。成功的关键是同情。“现在,‘慈悲’不是一个词经常在更衣室里流传开来。但我发现一些善良,体贴的话可以有很强的变革性影响关系,即使最艰难的男人在房间里。”Compassion breaks down barriers among people.

8。一直关注你的精神,而不是在记分板上。当一个球员是“打在他的自然能力,他激活一个高潜力的团队超越自己的局限,帮助队友超越他们的。当这种情况发生时,整个开始加起来大于各部分的总和。”He adds, "Most coaches get tied up in knots worrying about tactics, but I preferred to focus my attention on whether the players were moving together in a spirited way."

9。有时候你必须退出“大棒”。有时杰克逊”技巧来唤醒玩家使用,以提高他们的意识水平…。Not because I want to make their lives miserable but because I want to prepare them for the inevitable chaos that occurs the minute they step onto a basketball court."

10。有疑问时,什么也不做。“篮球是一个动作的运动,和大多数人参与是高能的人喜欢做something-anything-to解决问题。然而,在有些情形下,最好的办法就是什么都不做…。我subscribe to the philosophy of the late Satchel Paige, who said, 'Sometimes I sits and thinks, and sometimes I just sits.'"

11。忘记了戒指。我们都讨厌失败。”,然而作为教练,我知道是专注于赢得(或更有可能的是,不失去)是适得其反,特别是当它导致你失去控制自己的情绪。更重要的是,纠结于胜利是一个失败者的游戏:最希望我们可以成功的创造最好的条件,然后放开结果。”

杰克逊总结道:“最重要的是玩游戏的正确方式,勇于发展,作为人类以及篮球运动员。当你这样做时,环负责本身。”

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迈克尔·麦金尼33我代传
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风暴:课程团队合作从危险的悉尼霍巴特海洋竞赛

悉尼的标志性霍巴特种族,723英里的深海挑战常称为近海海洋的“珠穆朗玛峰”比赛是被认为是世界上最艰难的。不可预测的天气和海洋使每个种族要求,但在1998年,一个意想不到的“天气炸弹”袭击了舰队,创造80英尺高的海浪和风速为每小时100英里。

许多规模更大、更船只试图操纵周围的风暴,但是船员的误判率午夜漫步者选择直接进入它的路径。后与山地波和强飓风在巴斯海峡,小而后船安全到达在霍巴特,3天,16小时later-winning塔特萨尔梦寐以求的奖杯。

T这里有两个重要的主题在风暴。首先是在克服挑战特殊团队合作的重要性。第二个是分布式的价值是否团队文化,让每一个人提供方向当他或她的专业知识,这将帮助团队取得成功。

误判率午夜漫步者的故事,展现了非凡的力量团队精神和分布式领导力。但是这正式的团队领导人渔船船长,一个公司的CEO,一个军事单位的指挥官,还是美国总统,这重要吗?有一个独特的角色,他或她需要玩吗?我相信有一些重要事情一些独特的责任落在队长。

领导者需要保持团队一致。

船的不同表现在悉尼霍巴特竞赛强调的重要性有一个连贯的,统一的团队。一些船,像午夜漫步者,展示了非凡的凝聚力即使在最可怕的威胁生命的条件。另一端对齐的连续体,一些工作人员分散,与关键团队成员与每一个都在领导真空。

艾德丽安Cahalan,世界上最好的航海家之一,有机会观察领导者的角色在超过25年的专业竞争激烈的水手。她被誉为澳大利亚帆船赛中今年女帆船手两次,四次被提名为世界帆船赛中。女帆船手

Cahalan领袖的角色特征:

“不需要保持团队专注。他们需要保持一个眼睛看到如果有人动摇,或一个派系的发展中。他们需要的技能来管理所有的个性,把他们放在一起,让他们朝着共同的目标。不是每个人都是完美的,所以一个好的领导者能够处理缺陷。他们需要能够做所有压力。”

管理个性和让人们在任何情况下可能是一个挑战。但压力风暴或者一个艰难的商业obstacle-calls非凡的领导力。

领导者需要演示的激情。

领导者的激情是一个磁力吸引别人的。描述Ed的热情的影响,一个组员说:

“是什么让爱德一个出色的领袖是他渴望胜利。他致力于推动船尽可能快走。他可以冒险,因为他的安慰和对团队的信任。”

没有人曾经航行与Ed Psaltis任何怀疑他的绝对,总获胜的决心。他很热情,兴奋有时需要抵消——幽默,或别人的镇静。但是没有错把电火花,来自一个领导人是谁兴奋地赢了。热情是会传染的,这是一个蔓延导致胜利。

领导者需要灌输乐观和自信,团队就会成功。

Ed Psaltis和导航器鲍勃·托马斯有着密切的关系。他们性格互补,鲍勃的举止平衡Ed的热情降温。Ed和鲍勃联手在风暴期间,和他们的领导为船员提供了令人安心的存在。船员“混合”Bencsik回忆道:

“他们的领导也起到了很大作用确保没有人放弃了。Ed和鲍勃不断灌输乐观和自信,我们可以处理的条件,而船员有能力赢了。”

虽然毫无疑问关于爱德华的正式作为队长,Ed和鲍勃一起加强统一领导。因为他们的密切的私人关系,他们能够发送一个联合信息的信心和乐观。

领导者需要树立一个榜样。

意识到人是看着他,和他做了一个有意识的努力树立一个榜样。了他的手表作为舵手,Ed将铁路上的前沿。在这暴露了位置,他受到的第一冲击水和喷雾。又冷又不舒服,但很明显,Ed是不怕他的份额。

Ed也将采取轮到他“坏一派胡言。”我t seems that every boat comes equipped with a berth that—for one reason or another—is undesirable. Nobody wants the bad bunk, but Ed makes sure that he takes his turn. He is sending a message.

领导人需要每天树立一个榜样,但也有一些不同的时刻。有些时候领导人需要激励他人通过坚韧、勇气和技能。一个这样的时刻来Ed Psaltis在1998年悉尼霍巴特竞赛。

混合Bencsik反映:

“我已经通过大量的风暴与艾德。坐在一边的boat-wave发现稳住时,让我感到很自豪。我想,这是一个人我的生活完全在他的手中。他执行他非同寻常的力量和航海技术,持有而后,船在这些条件。”

“艾德是超过110%。渔船和船员的幸福在他手中,他没有动摇。这是一个杰出的壮举的船艺。即使到今天也很情感谈论。这是他最得意的时刻。”

并不是每一个领导人有能力引导通过Ed Psaltis风暴像一艘船。但总有一天,当每一位领导者都需要愿意站出来给“110%以上”。For every leader, there can be a finest moment.

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在风暴:团队合作的经验教训从危险的悉尼霍巴特海洋竞赛是由丹尼斯·珀金斯自备吉利安墨菲。丹尼斯·珀金斯自备融合的集团的首席执行官,咨询公司,致力于帮助领导人和团队茁壮成长在逆境条件下,不确定性和变化。在Twitter上关注丹尼斯@DNTP吉利安·墨菲客户服务主任是合一的。她工作领域的领导下,执行教练和团队有效性。在Twitter上关注她@jbmurf更多信息请访问syncreticsgroup.com。

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由迈克尔·麦金尼10点
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四个领导特质高度协作的领导人

C“水龙头在更广泛的想法。最大化你的天赋和能力的人。一个包容的文化更加灵活,适应性强。人干劲十足,更加努力,更有创造力。

然而,合作不是你可以穿上。工作你必须相信它。你不能点它。合作开始。如果领导模式,别人也会。合作不是技术。它的文化。

如果一个领导者相信一切起落在他们的才华和能力,和资源的独家使用,合作是DOA。此外,它严重限制了组织。

罗恩·里奇和卡尔·威斯报告合作的必要性,有四个高度协作的领导人的领导特质:

1. 他们专注于真正的领导力和避开消极的侵略性。领导人做他们说他们会做什么,不要把个人的分歧。
2. 他们无情地追求透明的决策。”有一个团队的敏捷性和韧性之间的直接关系和决策过程的透明度。当你开放和透明三个问题的答案——谁决策,谁是负责决策的结果,和问责真正的——人们在组织花费更少的时间质疑为什么一个决定。“神秘的决定不会让领导更强大。这是一个错觉。
3. 他们认为资源行动的工具,而不是财产。合作是实现只有如果你愿意共享资源。“环境更加透明,更愿意领导人将共享资源以支持整个业务的共同目标,和难度将会抵制囤积它们。”
4. 他们编纂决策权的关系,责任和回报。当合作行为是“转变为一个端到端的系统在您的组织,合作成功的几率就越大,当你没有加强文化规范。当你定义你的组织的决策路径和建立一个公共的词汇表做出那些决定路径尽可能透明,花时间去建立明确的参数。谁来做决定?都是决策与资金?这些类型的问题,每个人都必须知道答案。”

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韧性:我们如何学会反弹

一个我们会将测试adapt-on不时地在我们的能力我们的韧性。

弹性的目标不一定是反弹回来,但反弹向前。它是能够维持你的目的而调整自己的方法。

“如果我们不能控制的潮汐波动变化,我们至少可以学会建立更好的船,“写来自安玛丽希利弹性。“我们可以设计和redesign-organizations、机构和系统,以更好地吸收中断,操作在一个广泛的条件下,转变更流畅地从一个环境到另一个。”

Resilience-thinking不是一回事是处于防御模式。它是世界上以不同的方式。他们讨论的反馈循环、动态重组、内置countermechanisms,解耦,多样性,模块化,简单起见,云集,集群,积极鼓励韧性的方法。他们不给检查表或快速修复(实际上没有)所以你必须考虑它们提供的想法。大部分的想法非常有用原则上在个人层面上。

平移的领导人

Interestingly-but不奇怪他们发现弹性社区有一种特殊类型的领袖:平移的领导者。“这些领导人表现出一种不可思议的能力,能编织在一起不同的选区和institutions-brokering关系和交易在不同水平的政治、经济、和社会组织。“他们从中间。

平移领导人不免除层次结构;他们承认并尊重他们的权力。相反,许多选区的站在十字路口,平移领导人编织在一起的社交网络,补充层次权力结构。根植于尊重和包容的精神,这些互补联系确保当破坏罢工,社会系统的所有部分投资,联系,可以互相说话。

这听起来像是他们有很高的情商或自我控制。这需要一个领导者是反射和运营优势而不是劣势;一个接地注意领袖。

临时委员会组织

的许多教训在书中讨论的中断归结为临时委员会组织,作者说。临时委员会组织是适应、创造性、灵活和非永久性组织风格。”在数字时代,灵活组织机构可以整合在一个即插即用,像方法,适合在快速发展,流体的情况下你不知道接下来你需要什么。如果它是一个全新的音乐形式,灵活组织机构将爵士乐。”(罗伯特·沃特曼临时委员会组织。)

他们警告:“当系统结构过于重视公关…或者当干预导致官僚主义地对社区而不是开发,没有空间灵活组织机构开始发芽。“当然正式组织有一个角色要扮演。“但当我们过分关注他们的唯一的演员响应中断,我们不只是忽略,但可以抑制这些成功的机会,即兴的方式出现。”

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我的团队

经常重复短语”,没有“我”团队”只说对了一半。它忽略了这样一个事实,那就是伟大的球队有很大的个体成员。和高效团队是并不容易的地方。马克·德·圆的承认有一个我在团队,“除了少数例外,使个人的品质一样有天赋可以让他们尽管团队成员。”

伟大的团队成员通常是完美主义者,偏执,固执和/或自信。但它们确实执行。”团队领导是减轻这些风险的特征,因为它是关于开发他们的潜能。”

英国最杰出的教练之一大卫•惠特克写道团队的精神:“如果你想要一个杰出的团队,保持你的眼睛在个人…团队茁壮成长的个人选择和承诺…最强大的团队是由个人选择作为一个团队工作。”

使用新鲜的例子,de圆解决其他现实的团队:

在高绩效团队中,每个人都不是平等的。明星员工增加一个团队的总体有效性只有一个点。如果明星还是普通成员的比例超过远远超过约50%,你开始体验收益递减。当然,情商起到了很重要的作用。德圆的报道称,“如果有人强烈不喜欢,它几乎是无关紧要的他是否称职。相比之下,如果有人喜欢,她的同事们将寻求每一点能力的她,也就是说有点亲和力里程远比能力在一个理想的团队成员的人。”

没有内部竞争,团队可能表现不佳。太多的和谐会影响团队绩效。“健康水平的内部竞争可以帮助获得最佳的演员。”Citing Timothy Gallwey, De Rond explains, “each player tries his hardest to defeat the other, yet not for the sake of beating another player, but merely to overcome the obstacle he now presents.”

圆的提供,有趣的是,一个研究发现,团队成员通常价值慈善个人比我们预期的更少。后一个团队活动,成员被要求人们会消除。不足为奇的是,自私的人是不受欢迎的,但也是最无私的。一种解释是,“看到别人拿不到他们的公平份额使他们感觉不好,,唯一能拯救自己的声誉是消除烈士。美德已经成为副。”

当我们想要每个人都在相同的页面上,现实的人有不同的版本。是否他们是正确的不如他们的相关现实告诉你关于他们的优先级。“多团队冲突的根源是分歧在为什么事情,否则,很容易升级为同事们开始质疑对方的动机。认识到解释他们是一个重要的人的个人往往好第一步平静的水。”

德圆也与社会惰化或交易为什么生产力与大小跌倒。一个有趣的一系列研究表明,生产力和团队规模不协调的问题和更多的贡献的问题。团队成员是“更有可能优化他们的表现在面对成员略少于手头的任务要求。”管理consultant Kal Bishop found that with creative teams in particular, larger teams were inclined to seek consensus rather than explore novel ideas.

理解和管理我们的人性是领导团队的关键。De圆总结道:“团队领导可以选择增加依赖先进的技术设备性能但也只能永远是有效的使用这些工具时,解锁,基本共同的人性。然后,而不是分发解决方案,但是知道什么问题要问,什么时候。”

有一个我在团队处理的问题人们如何影响周围的人,他们是如何反过来——受到了它们的影响在现实中。

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领导的选择

lEADERSHIP始终是一个选择。在领导的选择作者Eric Papp说,它的意思是“做一个有意识的选择对你周围的人产生积极影响通过管理自己和领导他人在四个方面:沟通、领导团队、生产力,和个人发展。”

沟通——你听,问问题,和有影响力的说话吗?有多少我们的问题是由于缺乏在听吗?

我们更好的听我们喜欢的人,但是我们可以学会倾听喜欢任何人。是什么阻止我们这样做先入为主的观念和想法,我们对某人。“有时在听一个人,思想泛滥你的思想——“这个人可以为我做任何事情吗?”“我可能不喜欢这个人,”或“谁喜欢他们呢?”——影响你如何听。“听着喜欢。

领导团队——你建立信任、健康的冲突,并实现与他人的结果吗?

指责的文化教导人们,他们可以避免自己的责任归咎于他人。“当你品种和教的文化没有问责制,很难达到高于平庸。“没有责任不能领先。Papp建议学会承担责任的五种方法:1。不要过分扩展自己;2。在你说话之前采取行动。行动比言语更响亮;3所示。有一个问责伙伴;4所示。 Chart your progress. Write down daily or weekly actions that chart your continual growth; 5. Aim for consistency, not perfection.

生产力——你如何度过你的时间和你有多专注?

你负责生产。知道你的时间在哪里,计划的前一天,关注高回报项目,委托为结果而不是过程。(迫使别人用您的方式做事情不授权的结果。这是一个非常压力环境,也是适得其反。)

个人发展——你在做开发吗?

领导人在哪里找到他们的灵感?“当我们撤退到沉默,我们利用内心的平静,让我们寻找答案。“铅与沉默。

我们必须学会缓解压力。Papp表明我们喜欢沉默,创建一个感恩清单,让你的睡眠,睡个午觉,允许错误,帮助别人(给予是一个伟大的压力减速器),并决定享受生活。

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如何将你的团队在六阶段

你怎么失去的气候转变成一个促进协作,创新,和生产力?

失去是不必要的或永久性的,但把它你需要一个领导者可以看到真相,确定已出差错的事情,和广播的现实可能,尽管实际发生了什么。转变是一个改变culture-changing团队或组织的文化。

在团队转场、作者乔Frontiera和丹尼尔Leidl six-stage团队转变过程。虽然许多的例子是体育franchises-Colts,鹰,Steelers-and他们采访的人,还包括周转达美乐披萨的故事,蜘蛛侠:关闭黑暗百老汇,密歇根州。

每个阶段都包含特定发育milestones-principles领导人和他们的团队通常掌握在继续下一步之前:

我阶段:过去的失去
阶段我调查你的组织正在失去的原因。“在这个阶段,您正在构建一个清晰的理由为什么需要发生改变,这些变化是什么。“它开始于这样一种信念:可以正确是错误的。“领袖必须遵守团队,学习失败在哪里,然后让他们。“这是障碍公开。团队在舞台上我也缺乏清楚的角色,没有它,“团队成员失去焦点和动机,沉湎于平庸。”

有趣的事实是,人们常常想要拥抱它。他们可能不爱听,但一旦它所说的,每个人的肩膀救援。最后,有人注意到,该组织一直在滑冰。最后,有人愿意面对丑陋的现实。最后,有人将集团的成功置于一切之上。

通常认为我们是我们坚持的借口。

第二阶段:致力于增长
一旦你知道是错的你可以团队的焦点转移到是有可能的。“II期研究团队需要一个它的愿景,明确价值观指导,和一个决定性的行动计划的具体的和可实现的目标。“价值观提供了结构对团队将如何前进。“团队成员必须摆脱平庸,他们已经接受了过去。”

第三阶段:改变行为在第三阶段,“你的团队成员会学会把自己是赢家…。领导人在第三阶段必须专注于提供他们的团队深入了解他们需要改变,同时提供动力。“这可能是最难的阶段,需要一个一致的例子。

第四阶段:接受逆境
一个团队在第四阶段接受和拥抱挑战来展示他们的东西。“挫折和障碍应该受到欢迎,因为你兴奋地证明你比你一次。“当然,韧性是至关重要的。

挑战的时刻growth-times为你完善自己,让自己更好,更有信心相信你在正确的路径。弹性和愿意承担逆境,四期将您的团队准备阶段中提供的更大的挑战V。

第五阶段:获得成功
第五阶段是一个胜利的时刻。一次反思的胜利和现实继续前进。你必须不断地重新定义成功对你和你的团队意味着什么。你必须努力保持新鲜。在第五阶段你会适应。重点是“定义你是谁和适应你想去的地方。”

我们认为,我们的努力,我们的愿望,就像一个电影,如果我们工作向一个大目标,付出一切,我们必须一个最高成就,当它完成,演职员表。我们变得如此专注于努力实现,我们有时会忘记我们所做的,以及它如何与更大的图景。我们有时会忘记,没有学分,这没有停止行动后我们举起奖杯。生活不断滚动即使我们的大赢家。

第六阶段:培养一种卓越的文化
成功不会永远持续下去。其他挫折最终会发生。第六阶段是准备迎接时代的发展一个成功的文化这是持久的和持久的。在第六阶段组织”需要专注于不断学习和创新。文化、不断学习和创新团队转变过程中都始终存在但更加突出主题往往盖过了前五个阶段。”

当球队获胜,他们可以自满。成功和建立信心,感觉不错,但是它也可以繁殖马虎的习惯,过分自信,和最终的性能下降。

这本书总结与团队工作簿。每个阶段的练习将帮助你和你的团队工作完成团队的转变过程。

团队的转变过程是一个有用的记住,因为它能帮助你更好地理解你在哪里,培养耐心和帮助你在当下,同时保持大局当执行一个转变。

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由迈克尔·麦金尼十一10点
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掌握质数

“掌握质数,你能掌握领导班子,”Chris McGoff说。质数是46个群体行为的普遍规律显示每次人加入组织来解决问题,推动改变,变换系统。

面对变革的必要性,形成和维持有效的组织领导者的能力是至关重要的。质数将有助于您理解背后的原因是什么阻碍你的进步。

每一个质数McGoff标识挑战你看看群动力学问关键问题的基本组件。例如改变和转换'问:“你修复或创建吗?“distinction between fixing or creating is important and requires a different approach. What kind of problem are you trying to solve? Fixing is about making a better, faster, cheaper过去的。解决涉及企业改进计划和基于活动的成本核算,六西格玛和其他人。”T他se tools are effective when a better past is the desired outcome, but they’re dead weight in the business of transformation.” Creating is about transformation—imagination, declaration, invention, and innovation.

的相信宇宙'问道:“你的视野是有限的,你已经看到了什么?”This Prime is a mindset that understands that we don’t know what we don’t know and whatever we need to realize is out there in the future somewhere. But…“Trust in the Universe is a myth. It’s a required myth,任何真正的领导者不可或缺的神话,但一个神话一样。拥抱这主要是唯一真正的创造变革的可能性。”我mportantly, McGoff adds, “Leaders understand that although Trust in the Universe promises no guarantees, it gives us the ability to imagine without limit and watch what shows up.”

部分获得一个共享的角度问这样的问题,“你如何帮助人们看到“整体”了吗?”和“你是如何帮助人们看到相同的“整体”?“S-Curves主要是认识到“每一个系统都有一个时间的计算,一段时间的增长,然后不可避免的崩溃,如果没有变化。但是有希望:您可以构建一个曲线之前第一个下降。然而,你必须得到新的曲线开始在第一个开始之前的峰值。“问题是,”你当前的s曲线在哪里?

的事实、故事和信仰主要是需要区分事实与故事和信仰。有下列句子中每个之一:“去年我们的收入是5000万美元(事实),这显然是不够的(故事)。营销是无能(信念)。”

讨论的最后一个质数是一个越来越难:一块空地。如何熟练你创造什么?清理你的时间表,你的办公室或会议的地方,或者你的思想:一个空间,可以存在的可能性。

质数给你留下很多思考。每个概念与“back-of-the-napkin”风格的插图说明,以实际例子和解释。质数将向您展示,你可以成长为一个真正的领袖。

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迈克尔·麦金尼11:03点代传
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基本你需要你的团队成员:增效剂

在试图了解团队的动态交互,Les部中写道的增效剂,人们倾向于行为主要在三种天然风格之一:有远见,操作员或处理器。(一个免费的评估是网上)。

的有远见的认为大,产生创意,并愿意承担风险。他们还发火的细节和无聊时很容易解开。

运营商把事情做好。他们富有远见的重要理念和把它翻译成可操作的任务。他们喜欢独自工作和将采取任何必要措施,目的是完成任务他们,即使这意味着打破一些规则。

处理器设计和监控所需的系统和程序使一个组织或企业提供一致的结果在一个复杂的环境。他们认为线性和客观,规避不必要的风险。

问题是作为独立的方法他们妨碍彼此的,因为每个实现的成就感或满意度非常不同,往往竞争方式。不足为奇的是,团队(或任何一群人试图实现的东西在一起)来僵局因为他们有不同的动机,不同的目标,不同的角度。因此,它只是一个时间问题,直到任何群体或团队会内爆,僵局,或者只是表现不佳。

因为一个团队的重点是“池的知识、经验和技能的每个成员,以便他们可能一起生产高质量的决策代表企业作为一个整体,“必须引入另一种风格。的风格或角色增效剂。

增效剂不关注自己的做事的方式,而是在什么是最好的组织,团队或小组。这种“直升机视图”的给了他们一个更好的视角与团队以积极的方式进行交互。部指出,“增效剂是一种风格,任何人都可以效仿不管他们的自然风格。任何有远见的、运营商或处理器也可以(而且应该)学习增效剂。”

增效剂的风格并不持久,干预与团队只在关键时刻来解决冲突,编排其他风格的交互,协调他们的输出,他们有效地移动到下一个主题或项目。

每个部的解释风格是照明和可能有助于解释为什么你的团队的交互,可以做些什么。在一章致力于每个他解释风格是什么,如何工作,如何使用,以及如何工作。

让你的团队的评估并讨论结果。可以实现很多,如果我们将增效剂添加到我们的个人风格,而不是坚持世界工作只是我们看到它的方式。

超越我们自己的视角可以创建看不见的机会和向前运动的方向。学习的作用增效剂并将它添加到你的领导风格。

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迈克尔·麦金尼07:04点代传
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5领导教训:导致任何团队的成功

Fistitude寓言是关于一个小的私立高中的篮球队,是在一个粗略的季节。教练必须请假,由临时教练试图扭转局面。

通过Fistitude每个手指attitude-author代表成功肖恩釉提出了五个课程建设领导和团队合作。承担个人责任釉说明领导是发生什么事,自己负责,为他人树立榜样。这里,简单描述五个成功的态度:

挫折是更高的抱负的症状。这是一个礼物。它可以让你知道你是在浪费你的时间和需要改变的东西。数以百万计的人们只是踩水日复一日,年复一年,因为他们从来没有决定他们想行向天堂。太多的朋友认为他们必须等待事情发生灵感来自认为他们应该从学校毕业,然后发现自己。事实是,你找不到自己。你创造你自己。和你创造你自己选择岛就行。

创造你的现实。思考你的思想作为肥田。每一天,你的植物种子形成这些种子的想法,这些想法的话和想法,你选择接受自己和他人。你的人生将会收获你允许种植的种子。

没有什么变化,直到你开始。结果不取决于你有能力做,他们都是你愿意做什么。如果你开始做不同的东西,它最终会激发其他人加入你,因为他们会看到你的变化,为自己想要的。

你要让别人知道你致力于一些特别的和分享你的热情,你的视野,你的话语,你的行动计划。当你分享你的目标和梦想,有两件事发生。首先,你开始构建支持和收集足够的天赋和努力实现的东西,你永远不可能完成,第二,你宣传每个人的承诺完成目标,因为你承诺彼此一起行。

障碍有时会把测试我们,看我们是多么的想争取他们背后是什么。当你尝试任何困难,你必须失败几次之前你就可以实现它。你将会方便,干扰,通过批评,怀疑,但你必须保持承诺开始。
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迈克尔·麦金尼07:54点代传
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11个基本要素需要实现真正的合作

D沉没状态,具有讽刺意味的是,为了保持“竞争力”企业将不得不变得更加合作。协作:我们的艺术是一个实用指南超越民主或合作创建真正作为增长战略协作的工作环境。

合作并不是一个新概念,但全球化和新技术把它变成竞争优势的最好的方法之一。而不是参与一个无休止的减少屑在一个有限的市场,合作公司找到方法让派大,或创建全新的馅饼和收入,扩大每个人的市场。”这不是关于有多少人可以打败,而是你能帮助多少人赢。”

虽然网络,协调,合作可能看起来像协作,它们不是。真的是“协同合作关系时形成两个或两个以上实体合作生产出远远大于他们的个人能力和贡献的总和。“这导致之前并不存在的东西。重点是结果而不是过程。

合作是不同于合作”,尽管两党合作可能会达到一个共同的目标,他们不一定提高彼此的能力。此外,合作各方不能完全共享风险,责任,和奖励。在合作的情况下,所有的可用资源,以及风险,责任,和奖励,充分共享。”

合作成功,沉没,11个元素必须一起说:

正在进行的通信。人们需要能够自由交谈和定期。组织没有这种交互只不过是松散集合自己个人的工作任务,向他们自己的目的。

愿意参与。每个人都相信他们向相同的,互利的目标,每个人都将获得有价值的东西时,这个目标已经达到了。

头脑风暴。创造性的合作过程的一部分,在该组织成员超越“同一种思维”想出新点子,给合作带来真正价值。

团队合作。团队合作使人们多样化的技能,知识,信息和观点一起工作有效和高效地实现他们的共同目标。

一个共同的目的。如果集团推进太快而没有花时间澄清他们的目标,并确保每个人都同意这是什么,毫无疑问,他们会遇到巨大的分歧,可能会撕裂的努力。

信任。你需要相信别人在集团将组织的目标不共享自己的利益放在首位,并将组织内的机密或敏感信息,认真对待你,不尊重你的观点,把你的想法。

实现目标的计划。每个人都从同一个脚本需要工作,显然理解角色和责任,他们需要有相同的理解成功的样子。

一个多样化的群体。多样性是合作背后的力量。没有多样性群体思维。多样性,使一个团队的独特观点需要创建真正创新的解决方案。

相互尊重。合作成功,团队成员必须鼓励,听,并认真考虑所有的思想提出了组里的其他人,不管他们可能看起来多么不可行。

一份书面协议。书面协议帮助组织避免误解和缺乏透明度,可能破坏过程后每个人都投入了大量的时间,精力和资源。

有效的领导。一个人是否被正式指定为集团的领导人self-led,一些领导必须保持集团专注于目的地和促进的过程。

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由迈克尔·麦金尼十一33点
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虚伪不是你

我你曾经问过自己,“怎么了?为什么他们不明白了吗?”or said, “I feel like I am alone here,” maybe他们听更多的你吗行动比你的单词。

文化解释事情是如何工作的。文化反映了实用价值,来帮你度过一天不管你说你所相信的。宣扬的价值观时,太多的领导人只是头部特写。传的变化,说明现状。

改变文化在一个组织往往是困难的,因为领导让它如此。一种文化,不像你们所值反映了缺乏对这些价值观的所有权和责任。的值是“他们”,但不是度过的行为和选择的领导下,永远不会成为组织文化的一部分。文化是由我们所做的选择,而不是我们给的讲座。

在老板太多,太少的领导人,Rajeev Peshawaria表明文化变革的三个步骤:

定义>社交>加强

•定义所需的文化。表达一组行为每个人遵循的指导方针。
•社交行为准则的例子中,培训和持续的沟通。
•加强行为准则通过回答里面有我的问题。

在这个讨论他三个语句是值得反思的:

领导人应该利用每一个机会展示指导原则或价值观在他们自己的行为。

你的行为建模在别人你想看吗?

公司的高层领导经常出现在这些训练给员工价值观和品牌是多么重要。

你是为自己不从你指望别人能做什么?

与此形成鲜明对比的是,另一个客户告诉我设计会话以这样一种方式,它没有过多的依赖于管理团队的存在。他认为,高级团队已经承受了很大的压力,这将是一个巨大的时间承诺。我简直不敢相信我的耳朵。毕竟,作为领导者,你花时间如果不调整你的组织的文化愿景和策略?

你住一套不同的规则吗?

有时候这很难看到自己,所以要求一个可信赖的朋友如果有脱节你的话和你的行为是有帮助的。作为一个领导者,它太容易认为自己是例外。“我很忙。””T他y don’t have to deal with what I am dealing with.” “This is for他们,我不需要它。

当一个领导者的行为符合他们的谈话,有一个连接形成质量值得信任和关注。如果我们住我们的价值观,我们可以创建彻底的改变。

通常实施的最大障碍我们的想法是我们设置的例子。我们以我们自己的方式当我们不清楚地表明我们希望看到的价值观和行为在我们的团体或组织。我们必须以身作则。

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迈克尔·麦金尼07:07点代传
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管理难以管理

如果我们真的想要解决一个困难或无法控制的人,我们必须在行为背后的思考。他们为什么这样做?他们为什么要这样呢?

而不是更深,更容易只是标签,避免这个问题。他是粗鲁的。她是不可靠的。他是一个极端利己主义者。她是自私的。安妮Loehr Jezra凯,作者的管理难以管理说,这些“无法控制”人们花费公司一大笔钱。平均Loehr估计她的客户失去30%的生产力,因为相关问题的员工。

事实上,“有一个世界的人的区别代理难以管理,的人不能(不会)任何其他方式行动。之间有一个完全不同的世界的人变得难以管理在应对特定的情况下(至少在理论上,可以被改变)的人只是像这样。”Perceiving the difference is the task of leaders, managers, and coaches. Most of the time we deal with people at the symptom level.

管理难以管理写来帮助你做到这一点。他们开始一个适当的谨慎:如果你发现自己被相信的人一点都不可能挽回质量好,找到一个方法来处理自己的感情在你试图控制他们的。好的建议。

有一些早期征兆是时候看起来比你看到的行为:

减少动机:“不满工作可以增长未满足的或不切实际的期望,全公司范围内的不确定性或团队或与经理的关系问题。“你会听到这样的评论:

“我就不进去了。”
“这不是我所期待的工作。”
“我不能忍受我的团队”。

不清楚的期望:误解是普遍存在的。我们并不总是尽可能清楚地沟通。通常可不好说太多。可悲的是,”经理和高管有时故意员工引入歧途,迷惑他们,或让他们在黑暗中,以避免不愉快的问题或巩固权力握在自己的手中。“听起来是这样的:

“我不知道自己想要什么。”
“这是不可能满足他。”
“她认为我所做的一切都是错的。”

缺乏信心或自尊:“很自然想知道你有什么需要当赌注上升或你的工作变得更加复杂。但如果缺乏自信,坚持,一个员工可以产生耐药性,防守,最终难以管理。他们会说诸如:

“我不知道为什么他们认为我可以这样做。”
“这只是不会做。”
“也许我应该转行。”

个人问题:“当你的员工分心,固执己见,或无法集中,她的问题可能来自于工作以外的条件。它可以表示为:

“我在周整晚都没睡。”
“我只是不能集中精力。”
“生命太硬了。”

说:“一个激进行为的转变Loehr凯,“可能是第一个迹象表明,一个好的员工是变成一个难以管理员工。”

简而言之,别人有很多相同的问题,只是他们还没有学会如何处理或不能够做什么也以同样的方式,我们将作为领导者。

这本书专门处理excuse-maker,爱抱怨的人,极端利己主义者,宽松的大炮,小丑,空想社会改良家、壁花,八卦,懒虫,rude-nik,擅离职守。

遵循“抢救”操作5度模型:提交或退出,沟通,明确目标和角色,教练,和建立问责制。每一章的重点是支持每种类型的行为并理解它。你会发现有用的组合情况下,实用技巧和对话来处理每个类型。

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迈克尔·麦金尼08:41点代传
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共同的目标的领导

在共同的目的、顾问乔尔·库兹曼,优秀的领导人建立意义的inclusiveness-a的感觉我们会组织通过创建一个共同的目的。一个地方,人们知道要做什么,为什么,和理解组织代表什么。根据访谈和第一手的经验,共同的目的展示了如何实现并维持一种文化基于一个共同的目的。例如:

• 强调一个目标——戈登·白求恩,大陆航空公司的CEO,认识到他的客户价值准时性能。他把这作为公司成功的措施。为了强调这一目标,白求恩决定给每个员工检查每次公司首先在准时到来。在不同的城市,飞行员、乘务员、代理、力学、行李处理程序,和其他所有人联合在一起,实现这一目标,在加强“一个团队”的感觉。
• 变得平坦,而不是层次——在一个等级组织信息由下属是看个人谦虚。安然,Sherron Watkins暗示肯躺,组织的主席,公司的合作伙伴和有问题的方式被保存。躺忽略由于合理化的信息,如果有问题,他担任董事长,会知道的。创建不同级别的重要性在一个组织通常不利于共同的目的。
• 各级领导——当一个公司有一个共同的目的,所有员工了解组织代表什么,使他们能够独立地根据这些信息作出决定。丽思卡尔顿酒店总裁兼首席执行官西蒙•库珀称这“脚本服务时”。这样的客户多种多样,员工不能简单地通过选择操作从一个有限数量的预选的解决客人的要求。一个女服务员必须有权决定自己的意志给客人额外的毛巾是否基于前一晚使用。
• 铅通过倾听- FM Global的董事长兼首席执行官,FM,需要每一个机会来听他的员工。他在公司的食堂吃,经常坐在随机调频全球雇员组。苏把自己的循环与公司发生了什么。这也使得他访问他的员工,以防他们希望分享他们的想法。

最简单的方法来创建的我们库兹曼说,不幸的是创建的幽灵他们。因为它是很容易的,这可能是你看到这个动态的原因在很多各种各样的组织。虽然是共同目标的捷径”,它也可以成为垫脚石混乱,厄运,和有组织的反对。“我将增加,在组织或群体中,它还会导致傲慢,停滞和封闭的心灵。在大多数情况下它会导致下降。

创建组织实现目标,“超出个人单独完成的能力。“他们”的方法使人所以他们实现共同的目标。”This is best accomplished when you encourage people to be leaders at any level within the organization. Simon Cooper, president and CEO of Ritz-Carlton says the best reason to rid an organization of mindless hierarchy is to provide脚本服务时:员工自己决定如何让客人高兴。“他们自己做决定,在现场,使用自己的判断,和自信的感觉来自于拥有他们的工作。这是真正的领导力。”Taking risks on behalf of the organization. This requires trust at all levels and a different view of real leadership, says Kurtzman.

很难过分强调团队是多么重要的人一起工作以满足非正式不时…关键是你不能领导一个团队,如果你不知道你是领导的人,最好的方法就是非正式。

“领袖不是独立于他或她所带领的组织。相反,领导者是组织的胶力凝聚在一起,集方向,确定该组织功能。“库兹曼指出:“领导不是教练。培训的重点是帮助人们到达自己的目标。而领导,尤其是领导共同的目的,是帮助人们到达一组集体的目标。它是协调人们的努力,目标,抱负和能力。”

领导人不能认为自己是比他们的工人,或更多的青睐,因为他们有一个更高的等级。成为首席执行官不是加冕,这是一个推广。和ceo们不能做所有的事。一个组织的目的是将许多人的努力结合起来产生的结果没有一个人在他或她自己的实现。领导人必须理解这一点。他们必须住他们所支持的目标。他们必须明白,组织内的每个人都看着他们,仔细观察他们,真的,也都在注视着他们的每一个行动和讨论。在FM调频全球,公司董事长兼首席执行官,决定不买飞机尽管敦促他的董事会。相反,他决定遵守相同的公司差旅规定,其他公司的执行官遵守。如果他必须他甚至苍蝇的番茄酱。 By doing this, he sends a powerful signal throughout the company that while he may be the CEO, he’s also an employee, just like everyone else. People value that. People will do almost anything for a leader like that.

当然,一个大小并不适合所有人。“人们个人,那些生长在一个公司不可能在另一个地方。化学,健康,价值观,和其他许多品质是在旁观者的眼睛。”

库兹曼认为“组织会像星座的能力联系在一起的技术中心位于世界各地…。大公司将由小块,每个都有独特的特点,所有权结构和关系。每一个元素,结合时,将产生巨大的价值?“问题是将继续在一起。激励就不会这样做。“一个共同的目的的力量将成为赢得组织有别于留下来的因素。”

这意味着领导人必须“移情的更温和、更体贴,比过去的领导人。”We have seen this increased focus on respect as many of you write, talk, and practice this on a daily basis.

共同目标的领导下,在最基本的层面上,意识到作为个体的人。共同的目标领导始于尊重个人和他们之间的分歧,并继续庆祝自己的长处。

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祝你有美好的冲突!

R管理学的祝你有美好的冲突就像又听我爸爸。他第一次见到“医生”波特在早期的年代,他们几乎立刻点击。伊莱亚斯波特的关系意识理论这本书是基于,共鸣我爸爸。

行为是我们选择和使用的工具来支持我们的自我价值。

你可以看看个人优势的行为。他们代表了不同的方式一个人可以与他人互动,实现自我价值。当一个人尝试这些优势之一,成功,他们更经常使用它。其它优势可能呈现可怜的结果,所以他们可能会倾向于使用越来越少。随着时间的推移,我们发展一套“首选”的优势。他们成为我们的做法。

但重要的是要记住,你有一个完整的工具箱的其他选项可能会得到更好的结果的时候。

可能会发生一些冲突在工作因为别人看不到你的长处你意愿的方式。…所以当你觉得另一个人的行为很讨厌,寻找其背后的力量。他们过分?他们真正想要实现什么?最有可能的是,他们的目的不是烦你。如果你能找到背后的力量隐藏弱点,你了解这个人发现可能会帮助您更好地理解他们。

冲突可能发生当别人误解你的长处。

祝你有美好的冲突是销售经理约翰•道尔的故事一直了他认为是一个当之无愧的推广。他失去了他的一些顶级表演者因为他惹恼了他们。当他出现在一位老朋友和客户的办公室来解释另一个销售代表的变化,他使他Mac博士帮助他提高自己的人际交往能力在工作和家庭。

Mac博士解释说约翰与他人交流的方法有很多。我们有默认的行为方式,当冲突我们经常转向其他行为来维持我们的自我价值。当我们想做“正确的事”来维持我们的自我价值,冲突可能发生当我们的“正确的事”似乎“错事”另一个人。冲突可以被看到有争议的行为仅仅是一个不同的风格,而不是直接挑战或威胁针对讨厌你或出轨。

他介绍了他力量部署库存(SDI)是一个工具来帮助你更好地理解自己的行为背后的动机和辨别他人的动机。给你一个框架能帮助你了解你和其他人的感受,然后帮助你能够更好地回应。

拥有一个好的交互冲突是关于承担个人责任。创建运动分辨率,我们需要给对方的道路回到self-worth-where他们自我感觉良好。比你这条道路可能会有所不同。SDI帮助你理解这些路径。“当我们困在一个地方保护自我价值,它是更难帮助别人保护或恢复重要的。管理冲突的主要任务。管理冲突是关于创造条件,让其他人来管理自己的情绪状态的冲突。有效地管理冲突,我们必须从自己开始。如果我们把发生冲突,我们通常不会在一个伟大的位置去帮助别人。”

应该在学校教的概念,然而,领导人的思维过程是至关重要的。这本书仅提供了宝贵的见解的过程和方法,但加上SDI你会有更大的成功。作者提供了一个折扣SDI这本书的读者。

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大的愿景是重要,但人们的生活细节

大多数领导人不想被称为暴君,一个控制狂,甚至一个事必躬亲。为了避免,很容易进入其他沟和自由放任的。领导人有责任在这两个极端之间导航的情况决定。

通常情况下,我们希望呈现视觉对价值观的离开细节尚待整理。我们想给大的原则没有解释如何在每天的生活中上演。问题是,一切的细节。那是人居住的地方。这就是决策,构建社区,你的愿景和价值观是实现或不是。

我们想表达“应许之地”,希望每个人都能理解。可能最明显的leaders-those工作都与员工互动day-out-because他们看到你翻译这些价值观和目标在日常的基础上。但是说真的,我们中有多少人是看得见吗?我们太忙了! ? !

我们不想被告诉人们要做什么,但我们希望每个人都在同一页上。生活不是这样的。人们看到同样的事情,听到同样的事情不同。它们以不同的方式解释它,因此它在他们的行为不同。而这正是摩擦开始。这就是社区分解。这就是审判开始了。

组织、团体和家庭需要更多的指导。我并不是说我们成为控制狂,创建更多的规则,或者成为谦逊的评判,但我们需要澄清远景和价值观在人们生活的细节。在日常生活中我们的价值观是什么样子?我们需要使用的例子,因为他们与日常行为,以我们的价值观。说明他们相配,他们不离开房间的方式来培养良好的判断和实践的智慧。

从开始和沿途needed-we需要拼出,“这是我们想要的那种公司,这是我们想要的那种人,这意味着我们不这样做但我们确实这样做。“特别。然后我们沟通这一次又一次在我们的言论和行动。人们需要知道并理解你的价值观如果他们的行为引导。如果你的价值观之间存在脱节和每个人的清晰的理解他们,混乱和不当行为将定义你的领导。

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迈克尔·麦金尼08:17点代传
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主要观点:使反对者接近提供视角

F罗的盖洛普管理杂志是一个集合的文章旨在提供一个路线图前进到一个不确定的未来。在十年的变化资深编辑珍妮弗·罗宾逊采访退休中将罗素欧诺瑞。他指出,领导人应该亲近反对者提供视角。这一点还远远不够,因为尽管我们都知道,我们大多数人很少鼓励它。

你有三组的人在你的组织。首先,你的人,当你说它,将它完成。这些人想取代你。

然后你有团队中的人,但不一定有动力去完成任务。这些都是人们在中间。你不能运行组织没有它们,所以你带他们。

然后是第三组。他们非常有效,但他们并不积极。他们认为和你在一起。你必须决定是什么,可以有一个人从第三组团队,还是应该摆脱他?第三组的成员可以很能干,和许多领导人让他们去,因为他们不跳上跳下每次老板走了进来。

领导艺术是那些三组。你不需要担心的,希望你的工作。他们鼓掌老板说什么,每次和他们愿意不惜一切代价在团队和坚实的关键球员。然后你有那些不快乐,但他们完成。但第三组可能是最富有成效的,因为有时候最循规蹈矩的组的成员会说,“是的,这是老板说的,但这就是组织的需求。“你的一些最好的创新来自小牛。

第一组对完成任务有好处,但是如果你没有人抚养底片,你不会有任何的视角。

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迈克尔·麦金尼10:58点代传
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4从丰田的危机中汲取教训

“危机应对必须首先建立一个强大的企业文化早在危机来临之前,”Jeffrey Liker和蒂姆•奥格登说的作者丰田在火。

都是关于文化将危机转化为机会。这不是关于公关策略,或者魅力型领袖,或愿景,任何个人或任何具体的行动。这不是关于政策或程序或风险缓解过程。大概的操作被编程为个人和团队组成一个公司在危机之前就开始了。

事故发生在2009年8月,四人的生活失控的雷克萨斯给丰田带来了全国的关注。了含沙射影和猜测由国会和一些媒体,它升级成不。丰田在火不仅处理2009 - 2010年的大规模召回事件,也是丰田的应对石油危机和衰退。丰田没有典型的反应,但它遵循丰田模式。这是他们的文化的反映。这种方式包括可能是丰田的“对世界最大的贡献作为真正的持续改进”的典范,由各级组织。爱好者和奥格登描述丰田方式:

面临挑战和一个清醒的头脑和积极的能量。紧紧抓住你的核心价值观和愿景的公司。总是与客户开始。了解你所面对的问题,通过分析事实,包括你自己的失败,和理解的根本原因。充分考虑替代方案,然后选择一个路径,制定一个详细的计划,并执行纪律和能源。

“你又不关掉文化和像一个灯的开关。”Culture—like character—is built over decades of living your values in the real world. And then in a crisis, when you really need it, it is there to carry you through. The authors isolated four lessons for dealing with a crisis:

第一课:你的危机应对昨天开始。什么一个公司不可能改变当危机袭来或任何的时间长度。“他们是由文化、快速和文化无法被改变,甚至在危机中…。因此,贵公司将如何应对的问题要问自己的危机不是应急计划和政策,而是对你的文化和你的人吗。你创造了一个文化,奖励透明度和接受责任错误?你创造了一个文化,鼓励人们去挑战,争取改善?你创造了一个文化价值观的人,投资于他们的能力?你创造了一个文化长期重视?”

教训2:一种文化的责任总是打败指责的文化。常识吗?是的,但问题是你走多远接受责任?如果你无法控制的因素?回答了一个重要的细微差别在理解丰田的文化责任和解决问题。“没有价值5个为什么(相信你必须问为什么至少5次)如果你停止当你发现的问题不在你的控制。总是会有你的控制之外的因素。当你到达一个原因,是在你的控制之外,接下来的为什么是问为什么你不考虑你的控制之外的力量,找到另一种方法或通过建立灵活地适应这些部队。”

第三课:即使是最好的文化发展的弱点。持续改进的文化的最大威胁就是成功。“生存的缺点不可避免地发展,企业文化必须有明确和客观的标准,将以这样一种方式,自校正是可能的。有文化,认识到失去方向绝对是至关重要的长期生存。”

第四课:全球化文化意味着一个恒定的平衡。丰田的文化和价值观的清晰是至关重要的在每个员工不断增长的文化。之间有一个平衡的平衡集中和分散,局部和全局并不容易。这里有一个内在的需求,特别是在边缘的人,在组织的外围,深深沉浸在文化,和他们值得信任,因为他们是在做出决定玄叶光一郎”。他们发现危机的根源之一是集中决策。他们将现在追求一个区域化战略,需要信任的领导人训练保持文化。

丰田在火深入研究的价值是一个强大的企业文化,可以为你当事情去南方。讨论背后的原因解释为什么丰田也没有什么非常有用。他们最重要的决定证明是经济危机前的。然后当危机来临时,回到基础。更深和更广泛。

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迈克尔·麦金尼05:21点代传
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有戏剧吗?

Y你不能停止戏剧。总是会有戏剧。

但这并不是说玛琳Chism问题,作者的停止工作场所的戏剧。“的时间你呆在戏剧和努力对它——你把是这个问题。投诉,借口,后悔只会保持戏剧活着。”你的什么你增加戏剧是问题。

Chism戏剧定义为“任何障碍你的和平和繁荣。”戏剧是不承认的结果或照顾小的迹象,更大的问题当他们第一次看到自己。戏剧的核心,你会发现三种常见元素之一(如果不是全部三个):缺乏清晰的关系问题,和/或阻力。Chism说,所以当你体验戏剧你需要问自己三个问题:

1。我不清楚在哪里?
2。我的关系问题是什么?
3所示。我拒绝什么?

Chism礼物八原则处理戏剧,但“缺乏透明度“给我的印象是最常见的和excuse-laden陷阱。常常我们卡住。

当我们第一次设定一个目标我们清楚。照她的说法,“我们看到岛上。”But between here and there the process becomes difficult and someone on your team becomes unhappy, and, “instead of focusing on the island we are trying to reach, we’re now concentrating on pleasing the one person who is upset. Our focus has shifted because we became confused about our number one priority.” And the fog rolls in.

”任何类型的不和、虐待、混乱或玩游戏总是归结为缺乏透明度。“一个失去焦点。

有时我们创造戏剧,因为我们想要在我们的条款。我们想象,我们不能做些什么,因为我们不能做我们的思维方式应该是尽了。Chism关系的澄清的例子最近离婚了乔与前妻探视问题帕蒂。她不是让他做他想要他想要的方式。

很多人被困在戏剧应该或不应该的。是的,你可以战斗,战斗,如果赢得一场战斗是你想要的。但是,为了清除雾和帮助乔清晰度,我问,“如果有两个岛屿,你可以去和一个意味着赢得一场与你的妻子和其他岛是让看到你的孩子和父亲的话岛你会选择哪一个?”

他说,“看到我的孩子们,但是…”

我说:“少啰嗦你愿意开车去伊利诺斯州一年几次,质量陪陪你的孩子,即使帕蒂只不过合作吗?”

乔说,“是的。”

它不像我们做的那么困难当我们弄清楚我们可以控制我们致力于。。这里的重点是,清晰度可能或不会改变乔的前妻。乔将斗争如果他的动机或意图。然而,乔的清晰将给他的本质他真正想要什么。如果他能够放开分心,而不是困在岩石之间,他和他的最终目标。

你看到,虽然这种明确性可能不会改变所有的戏剧,它会给你和平,释放你的能量更有效率的努力吗?

这种动态每天上演在我们的业务和个人生活。当我们不清楚我们想要的,什么是我们的价值观,我们致力于,很容易失去焦点,漂移偏离轨道

解决方案:明确的雾。

Chism这本书写得善良,实用,将改变你的思维和在此过程中帮助你控制你的个人和职业生活的戏剧。作为领导者,我们有责任非常清楚我们自己和我们的团队,所以我们不去消极,八卦,戏剧,阻力和…戏剧。Chism建议问以下问题:

我的十大价值观的方式是什么?
什么是我生活的地区或业务在雾中?
什么带我脱离轨道的干扰?
我被困在哪里?
我在哪里可以改善作为一个领导者?
我每天看什么戏剧在工作场所?
我看到在我的个人生活戏剧做什么?
我避免或拖延的什么地方?

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由迈克尔·麦金尼在晚上10点
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你有病毒在你的群吗?

这不是不寻常的发现在一组,一个人,只是似乎不适应;我们宁愿没有人。我们经常发现它们刺激仅仅是因为他们来自一个不同的角度不同的议程比其余的组。虽然这很烦人,这些人提供了一个非常重要的服务。考虑到经验罗德岛设计学院总统John Maeda有关重新设计的领导:

在一组工作,有相当大的差异和分歧可能是一件很痛苦的事情。当我二十来岁时我在东京的一个小的基础。有一个绅士谁每个人都不喜欢。我问导演,一个明智的和受人尊敬的科学家。他在日本最大的企业之一,为什么他没有火的人。他给了我一个嘲弄的看,那将是愚蠢的,然后回答说:“我们需要他,因为一个组织就像人类的身体。它需要像他这样的病毒,所以身体可以学习如何生存和保持强劲。”

亚伯拉罕·林肯的名言:“我不喜欢那个人。我必须更好的了解他。”在like manner, Maeda says that after he began speaking with “the virus” more often he began to see his unique value. He had a different background from the rest of the team and therefore brought a different perspective. His point of view helped him to avoid making certain kinds of errors.

当我们明白每个人给集团带来独特的价值,我们可以学会欣赏摩擦,有时arises-maybe甚至认为这是学习的机会。

德国诗人海因里希海涅曾经说过,“伟大的天才成形的接触另一个伟大的天才,但不通过同化比摩擦。“Maeda说:“学习是最有效的“认知失调”发生时。更简单的说,我们学习最好的是错误的”。认知差异会导致进步,理解和智慧。

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迈克尔·麦金尼05:57点代传
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Bill Roedy:西点军校MTV

B前董事长兼首席执行官生病ROEDY MTV网络国际,1979年开始为HBO工作时广播每天只有9个小时。在那里,他得知分布就是一切。这将是他在MTV的咒语积极,有创造力,无情的分布。

Roedy分享他的经验和教训是什么让业务岩石。在几乎一无所有,他建立了MTV国际是世界上最大的媒体网络。对于任何涉及国际做生意,至关重要的是阅读。

HBO的国民经济核算经理,他认识到,“在生活中以及在商业销售的能力是成功的基础。“有些人不理解,他说,但即使是在越南,虽然他有正式职权迫使军队服从我的命令,我发现,如果人们不相信使命,我从未有一个总从他们的努力。“领导者总是卖。

虽然不愿离开HBO和搬到伦敦,在1989年,他成为MTV欧洲的董事总经理。他继承了行不通。他不得不快速创建一个更好的产品,获得更多的分布和产生收入。人在合适的地方创建一个企业组织是至关重要的。“从不接受“不”的回答。”“冒险。””Break all the rules.”

他们的目标是成为最直观地与欧洲历史上的电视频道。以确保观众总是知道他们在看MTV,他们把标志在屏幕的角落里,离开了这里。之前没有人做过。(现在每个人。)

这是每一位领导者都能记住一个教训:作为领导者,你的意见matters-maybe比你知道的。但它实际上可以产生负面影响。MTV播放列表是极其重要的,它的观众,让他们想听到对MTV的生存至关重要。Roedy说,一开始,他出席这些会议如果只有理性的声音,一种微妙的提醒,他们做生意。“但这些会议出席半打后我意识到我犯了一个巨大的错误。我比我们的人口和音乐品味非常不同。我是扭曲的选择。“所以他停止参加这些会议。“我很享受作为这个过程的一部分,我不得不提醒自己,我是一个经理,我不得不将决策权委托给我信任的人。”How many leaders, for all kinds of well-intentioned reasons feel they have to leave their fingerprint on everything, while they are in-fact stifling their people and skewing the results?

Roedy在MTV的成功可以归因于这样一个事实:他总是重塑。“与相同的策略你呆的时间越长,你就越容易受到你的竞争对手。”

他最重要的贡献是这个想法,“全球思考,当地行动”。欧洲MTV已经是当地的,但它必须被分解到国家层面,国家的国家。”学习当地的文化和反映在我们每一个决定”,是他们的商业策略。他创造了一个结构类似于军事他学到了什么:小操作战斗单位在该领域的竞争。“我的信念是,当地人民将最好的反映需求,品味,和欲望当地的观众,因为他们的工作将取决于底线,他们不太可能做出危险的或破坏性的财务决策。在越南,我见过一遍又一遍的好处直接与忠诚的人口按照自己的方式,而不是试图把我们的信念强加于他们。“因为经营国际业务的复杂性,需要有在地上真的感觉。

在MTV阿拉伯例如,他们广播信道上的祷告五次每一天。斋月,他们产生了动画电影的意义解释,重要的宗教节日年轻人们创造性地一个月并没有显示任何音乐视频。

在书中有故事的音乐celebrities-singing卡拉ok波诺和鲍勃•格尔多夫装扮成一名护士在东京凌晨4点。——其他类似雷石东罗伯特·麦克斯韦尔曼德拉杰夫•比克斯(Jeff Bewkes)江泽民,菲德尔·卡斯特罗,托尼•布莱尔(Tony Blair)和达赖喇嘛。他们将颜色添加到书,让它更有趣。但读它洞察全球业务。

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迈克尔·麦金尼01:28点代传
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是什么让业务岩石

一个在阅读是什么让业务岩石由Bill Roedy,我开发了一个欣赏什么建立MTV网络国际到今天。前董事长兼首席执行官Bill Roedy非凡的事业。

由于金融约束,他跟着父亲进西点军校。不是他的第一选择。他成为“世纪俱乐部”的成员收集超过一百小时的处罚责任。但他学会了“战斗系统和之间的区别隐藏它。”He also learned many of the skills that would enable him to succeed in business, including “discipline, time management, the value of teamwork, and the importance of physical endurance.”

他学会了如何划分优先级。生存依赖于它。Roedy写道,“很多时候,我看到人们关注错误的事情,不会立即直接或影响其业务…。领导人需要学会的糠来确定优先级和识别真正的目标。”

西点军校后,他曾在越南各命令的位置。“我学会了快速和公司决策的重要性,传达这些决策显然我的部队,然后做任何和一切必要的实施。我学会了建立士气的重要性,友情,和团队精神。我学会了如何处理的指挥系统,必要时如何绕过它。”

从越南他去意大利北部,他花了四年的三个北约核导弹基地。一个好地方学习如何处理压力和压力。“很少有压力的情况下比指挥一个核导弹网站并试图确定在30秒内是否飞机接近底部是朋友还是敌人。没有的误差。我们必须每天都是完美的。”

想要经商,军方11年之后辞职,去了哈佛MBA。还是个孩子的时候,比尔被电视的力量,他会记住电视指南和背诵计划回到他的母亲。他知道他想在电视台工作而不是典型的公司路线之后,他的同学,他找到了一份工作在一个小启动有线电视网络称为HBO。

Roedy的背景并不使他可能构建MTV国际,但肯定他为它做好了准备。更多关于这明天。

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由迈克尔·麦金尼46点
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通过自我管理和冲突

它被称为“冰上奇迹。”在February 22, 1980 the U.S. Olympic hockey team did the unthinkable. They beat the unbeatable Russian team. But team goalie Jim Craig says is was not a miracle. It was the result of hard work and one of the “best demonstrations of team chemistry in sports history.” In金牌战略克雷格说明原则,让他们在1980年可以应用于任何团队。

克雷格谈到一个问题每个团队都有处理,自我:

我们不是大人物。我们不是明星。如果我们要做一些伟大的事情我们需要彼此一起,不得不这样做。我们不能沉湎于差异被拖低了自我。

我们需要通过自我管理和冲突。

更多的努力已经被自我置之不理,比可以想象的冲突没有解决。这个负能量使运动队、公司政治运动,军队,甚至社会和国家。

但是这个自我和冲突可以健康的管理和控制。当他们不控制,成为一个怪物,吃你的小组。

管理和控制,自我和冲突是能源和获胜的想法和灵感的源泉。没有管理和控制,他们使人们相互争斗,而不是竞争的关系,这是一个失去的公式。

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克雷格提供了几种策略管理自我和冲突,找到一个缓冲区或中间人,尊重每个团队成员扮演的角色,尊重同意不同意,和准备牺牲良好的团队。

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迈克尔·麦金尼11:23点代传
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你已经知道如何变得更优秀

最困难的事情之一,我们将尝试做的是采取行动我们已经知道做什么。正是这种困难背后我们的寻找下一个大事件;一些方式或使容易,我们知道我们应该做的。这绝非易事,但通过应用一些新的思考我们可以走出自己的方式。

艾伦好国家你已经知道如何变得更优秀,性能改进通常是减少的问题干扰这是妨碍我们已经使用知识。好的说,我们要做对知识的三个元素,方便使用。它们是:

信仰:我们的自我信念和信仰。高性能更有可能当我们相信我们可以学习和做得更好。缺席的情况下信仰可以被描述为不安全。

火:我们的能量,激情,动力,和承诺。高性能更有可能当我们兴奋学习和做的事情。缺席的情况下火可以被描述为冷漠。

焦点:我们注意到,我们注意到它。高性能更有可能当我们关注的方式将安静我们的思想。缺席的情况下焦点可以被描述为不一致。

高性能当我们摆脱块这些自然的干扰,人类固有的礼物。”焦点是the most powerful tool for removing distractions and thus the “most effective way to release Faith and Fire.” If we “create a singular focus on one or more critical variables of the task, we’re far more likely to create the flow state that creates high performance.”

多指导,相信我们会更好寻求阻止信仰,火,并专注在我们的组织中,表演者,家庭和团队。释放这些品质促进知识的使用。

经理,领导、教练或父母,我们怀疑认为(或更有可能的是,它从未发生我们认为),如果没有我们的过度要求,调节、控制、指导,干预,人们可能能够执行以更大的信心,更热情、更有效的焦点。

细介绍了成长的过程作为一种创造的焦点。过程问道:“什么是我的G行政法务办吗?是什么Reality吗?什么是我的Options吗?什么是最好的Way向前吗?

长增加决策速度[我们做出决策的速度和准确性。它有助于减少干扰,澄清思想,确定选项,和块的挑战为可行的任务。它打破信仰,火,专注和释放人们使用他们已经拥有的知识。

作为领导者,我们倾向于方法大多数情况下通过提供更多的信息。我们滋养的期望,我们要告诉人们要做什么,当我们真的需要努力帮助他们得到里面的东西出来。好调用这个由内而外的教练。少是提供更多的知识和更多关于释放信仰,火和焦点已经在表演者。它更关注教练比知识指导。“教练很容易被什么蒙蔽他们认为人们必须注意要去做的事情变得如此专注于任务,他们忽略了窗口,通过它,一个人可以注意。”

“当领导人只是告诉人们要做什么(通常情况下),结果往往是缺乏参与和问责制的员工,很少或根本没有提高性能。的主要可见的迹象之一由外向内的方法是人们不断问经理,领导,老师,父母做什么。“作为一个教练,最大的挑战不是表演者;这是你自己的干扰。

你已经知道如何变得更优秀是关于指导自己和他人去除阻塞性能的干扰。它充满了由内而外的应用指导和成长过程中,他主张。因此,它是一个不可或缺的所有类型的书对教练或领导人。

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quickpoint:走出

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开发一个小的成功的增长战略

当在困难时期,这有助于开发一个小的成功策略。在困难时期,deficit-thinking很容易落入,常常成为常态。很难击败,但通过突出你小的成功帮助创建所需的过剩思维发展和前进动力。小的成功的策略有助于发展的前景联系在一起过剩思维自我效能、希望、乐观、韧性。

一个小的成功策略也有助于消除倾向于使用过去的失望,障碍和失败。需要寻找”现在是什么工作“是前进的关键。打开你的思维,提高流程的可能性和铺平了道路。

小的成功关注当下。现在我们能做些什么,我们可以安全地忽略或消除。它是一种解毒剂固定的错误陷阱。很容易陷入“一切”——所发生的全面影响,习惯和观点,已成为我们的,这我们变得不知所措,无法行动。固定的错误让我们注意到真正发生了什么,将我们从现实。重新评估后赢得和继续前进的势头。

首先把任务和问题分解到可管理的块;件,你可以负责,现在采取行动。如果你不能够实现这个战略在组织层面上,采用它甚至为你的团队或个人。从你在哪里。它是会传染的。

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小的成功的本质

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你的团队需要成为非凡的

为什么大多数组低于其潜力和只有少数团体成为非凡的?发现杰弗里贝尔曼和凯萨琳瑞恩说,我们需要更深入地想要的,需要和动机,使人们一起工作。他们定义一个特殊的群体,“成员而达到突出的成效经验深刻转变他们如何看待他们的世界。“他们展示:

• 一个令人信服的目的激发和延伸的组织及其成员工作的首要任务
• 共享领导鼓励成员共同负责帮助团队取得成功
• Just-enough-structure创建信心继续前进,而不是成为官僚或繁重的
• 完整的参与结果在所有成员以热情,有时热情和混乱,无论角色
• 拥抱差异小组成员看到,价值,使用他们的多样性是一种力量
• 意想不到的学习转化为个人和群体的增长
• 加强人际关系成员之间的信任,共同掌权,友谊
• 伟大的成果,有形和无形

在非凡的组织,他们现在集团的需求模型。非凡的组织变革转变”,因为组织经验满足核心需求,直观地把他们加入任何团体。“模型确定了六个核心集团需要形成三双:

1. 个人:验收自我的(我们是谁了解和接受自己)而走向一个人的潜在的(传感和成长为富勒和更好的自我)
2. 组:债券与他人(我们共同的认同感和归属感)在追求共同成长目的(我们在一起的原因)
3. 世界:理解现实世界(理解和接受真实的世界和它如何影响我们)而共同进行影响(我们的意图改变和准备采取行动)

当两个或更多的这些需要有经验的你可能会描述该组织的经历令人难忘。虽然它可能似乎偶然发生的,这是一个选择。一组的任何成员,意识到这些需要表达一组设置,可以采取必要的措施此举集团更彻底,非凡的体验。满足人们的这些核心需求实现最好的小组(2到20人)。

为了实现这一点,你想成为一个乐于助人的而不是一个领导者指令领袖。与集团的需求模型,作者建议你“向后站从集团考虑个体成员,他们的集体目的,和他们的世界”,问“这组经验如何满足这些需求?”然后考虑非凡的八个指标组(上述)是否存在。做小组的成员看起来精力充沛,充满希望,连接和积极改变吗?

组长需要帧一个令人鼓舞的目标,轻触,无需谈论问题,管理世界集团作为一个缓冲和主持人,确保正确的人在团队(这些人的知识、技能和经验来解决集团的目的),和整合组织模型到他们的方法。问自己这样的问题:“这次会议将如何满足的需求验收和潜在的,债券和目的,现实和影响?”“在哪里以及我们如何用我们的分歧作为一个群体力量?””我s there enough room in the agenda so that members have time for those more in-depth and sometimes complex conversations?”

非凡的组织实现提供了实用的建议组织模型到自己的组织情况。所有提供的建议都是伴随着例子,反映问题和你和该组织的示例操作。关注集团需要你可以更多始终如一地普通组转换成更激励,连接和肯定。

迈克尔·麦金尼12:02点代传
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有翼人?战机从来没有独自飞翔

一个红外力战斗机飞行员罗伯·沃尔德曼“沃尔多”学会了如何克服恐惧、焦虑和自我怀疑飞行战斗任务,把他限制通过严格的培训和帮助他的翼人。战机翼人人们战机与不同背景、技能和经验,统一在一个协议从不考虑或单独行动。

一个僚机手表。在从来没有独自飞翔Waldo线程实际经验,鼓励发展check-six文化。Check-six指的是6点钟位置飞机是最脆弱而飞行员的盲点。

沃尔多说,“是有限度的多少可以自己学习。好僚机会给你任务关键型反馈,抓住你的错误,提出问题,并提出具有挑战性的场景将你生长在技能和心理学科。“鼓励其他人寻找我们的盲点需要极大的互信。“这些信任的伙伴,男性或女性,你的翼人。”战机

当然,这意味着,首先,不害怕承认你需要帮助,然后能够要求。这是更加困难的如果你还没有建立信任自己,投入时间与他人建立信任关系。你必须“走飞行路线。”Get out and build relationships with those people you work with—treating each other as people first and coworkers second. “It’s the relationships we build and the people whom we trust that give us the courage to take risks and make ourselves better.”

愿意说,“我不知道,”或“我搞砸了,”我们创建一个透明,会吸引别人,“创建类型的环境中,人们不会害怕犯错误。他们也更有可能检查你的六个。”

此外,我们必须保持我们的“雷达扫僚机,同事或同行的人可能会经历一个具有挑战性的时间在她的生命。不要让她孤立。”Be supportive and find her some help if necessary.” It is the worker that keeps to themselves—trying to fly solo—that check out, become unmotivated, complacent and careless. “Never feeling invested in the company’s mission, they do the minimum, and everyone suffers.”

在今天的环境中,沟通、反馈,相互支持是至关重要的Waldo因为说:

• 人类犯错误。
• 我们每个人都有一个有限的视角。
• 我们在充满压力的环境,导致隧道视野和经营任务饱和。
• 大多数专业人士低估沟通和团队合作。
• 错误的沟通可以杀死一个任务以及关系。
• 错误增加当没有可定义组团队标准和技能。

“有效check-six环境释放了沟通和消除阻碍经济增长,这样团队的所有成员感到有权发言和提问。“它也构建团队的信心。

我们都需要翼人,战机找到一个僚机的最好方式是一个!

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迈克尔·麦金尼07:29点代传
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建设团队,利用团队中每个人都天生的创造力

• 你认为有未开发的人才和心照不宣的知识在你的团队?
• 多少你的团队与无关紧要的能源浪费,人格本位内讧?
• 你的团队成员自己负责履行承诺吗?
• 哪个部门你的团队有最大的冲突吗?
• 你看到创造力的火花,在你身边,也许别人不会看到。了吗?

每个人都有原创的能力做一些没有人会认为对有创造力。我们中的许多人淡化我们的创新能力或者发现自己在一个环境中,我们的贡献并不是它应有的价值。

”孤独的天才做一个孤独的firefly-like不是点燃别人的想象,“金伯利道格拉斯写道萤火虫的效果。“需要许多人的光芒,整个团队的创造力,真正激发创新的影响。“job of the leader is to “create a safe environment in which every member of the team can knowingly and proudly claim those differences, and apply them in an optimal way to achieve the goals of the team.” The leader must provide the processes that will allow every other member of the team to see each other in this new light.

这些差异可以创建热。“萤火虫知道如何发光,没有产生热量,但不至于浪费精力在不必要的冲突。“差异应该强迫我们看更有创造力的个体差异。团队的重点是关键。”一个领导者最重要的一件事能做的是保持团队专注于真正的竞争;那些存在组织外部的墙壁…。这焦点使人从集团内部冲突。当这个焦点丢失,内斗和团队成员之间的争吵的繁荣。“这意味着学习更多更好的交流。这意味着以一种新的方式学习观点冲突;而不是破坏性的,不可避免的邪恶,而是作为一个建设性的来源创造性的磨损。

萤火虫的效果是关于存在释放创造力的火花在我们和引导很有成效。道格拉斯•提供了实际的测试和实际的方法来激励你的团队和利用他们天生的能力。她显示了您和您的团队可以利用团队中什么是对的人。

萤火虫是一种效果改变的心态与他人工作。它是一个动态的显示任何时候你看到孩子追逐萤火虫。

• 多的孩子独自追逐萤火虫。激情来自于与他人共享的努力和结果。
• 每个人都清楚的目标-抓萤火虫和热情仍然很高,因为他们的目标是太好理解和那么简单。
• 每个人知道他或她的任务。没有人需要或想要口述的领袖。(参见第13章:如果领导者保持太紧盖子的罐子吗?)
• 孩子不要批评对方良好的萤火虫打猎。每个人都清楚地给他或她的最好的努力。
• 集团急切地寻找新的更好的方法来实现一个成功的结果。
• 最后,他们有快乐一起完成。

道格拉斯提供思考和实施:

两个关键组件驱动强大的团队:他们会和它们如何一起工作。这些问题的答案纠缠不清。这仅仅意味着问,你想利用团队成员的独特的差异什么结束?针对你想促进创造力和创新哪一个业务目标、问题或机会?

团队领导者的工作是创建一个肥沃的环境和澄清的风景,这样每个人都知道什么是重要的。为团队的成功,优先考虑有效运作。人们可以做出自己的决定遵守承诺,从被迫努力任意基于努力的最好的信息,你可以给他们。

你会有一个非常不同的角度从top-directing下面的改变发生在你当你正在取得这种变化的人。你作为领导的作用是…帮助他们看到你的视角和感知这些看似不同的项目和计划如何关键的大伞下新的战略方向。没有这样一个共同的理解,你失去了他们的力量协调,集中的努力。

最后,道格拉斯照亮的想法”一个人有一个大量的权力在组织中真正发挥作用,首先相信一些东西,然后采取行动“这是领导。

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5领导教训:让你的人际关系

当我们想到领导我们很自然地把客观和主观持怀疑态度。我们重视软硬数据数据;在本能的原因;外部世界的内部世界。约翰·汤森写道,“伟大的领导者成功的利用外部世界和内部世界。你,作为一个领导人,可能更多的训练,准备,和经验丰富的外部世界比你的内心。”

汤森写道领导以外的原因为了帮助你更好的了解和利用软技能——超越的原因。他说:“你忽略自己的危险…以外的原因是什么。leading from your inner world ultimately produces better results in your leadership.”

他把我们的内心世界分为五个领域:价值观、思想、情绪、人际关系和转换。领导是联系那些你领导和领导的主要焦点,让我们把5教训汤森关系:

“你内化的人对你很重要,过去和现在。,你目前主要内在的人。作为一个领导者,你有责任知道人们精神和情感的照片如何与存储和铅。“这些都是我们的关系图像。这让我想起莎士比亚的一句话,“所有人的生活里都有一部历史。“这也包括你。我们和别人相处的方式,也有人与我们有关。这当然会影响我们可以与他人的连接。

培养良好的和健康的关系图像。“把好和坏原谅和成长。”He explains, “Some of your own significant relationships may have been with people who were cold, controlling, manipulative, self-centered, critical, or even abusive. This can create distorted or nonfunctioning pictures of how relationships should work.” Is your leadership drawing on images that don’t work for you?

“领导人的一个重要关系的能力是将人视为独立于你,从他们的角色。人们想要与你合作,或者他们不会与你同在。但是你没有他们存在的理由。他们的生活、梦想和自己的担忧。你需要能够识别和理解。有时领导人认为每个人都像他们那样强烈的愿景或者是承诺。这可以是一个错误,可以撤销你正试图与他们完成。”

”关系提供的桥可以传达真理。在你的领导,你的人会经历严酷事实没有关系,判断,或谴责。他们将抵制和拒绝它,积极或微妙。事实是难以接受,如果你不感觉与诚实人。这就是为什么“,”另一个人,让他们知道,和尽可能的情感可访问,当时的现实,是至关重要的。”Often “counseling” or performance appraisals derail on this issue as no sense of being “for” the other person has been established. Trying to develop a relationship “at the time of the reality” is too late. Do it now.

“更好的你可以联系起来,更好的你将能够影响和激励…。激情被点燃时,真实自我与正确的任务环境…。你不能创造激情,不为自己或其他人。你的工作是创建合适的环境化学发生。这可以通过个人的研究。你必须花精力去了解你的人相交的激情和学习任务。它将为不同的人是不同的;这不是一个one-style-fits-all程序。但是当你发展这种关系的能力,了解人的内面,价值和收益是巨大的。

发展你的关系能力会帮助你看风景。汤森补充说,“领导人错过关系方面是惊讶当人们变得遥远,愤愤不平,或只是离开。关系型领导看到迹象很长一段路要走,有时间做点什么。”

迈克尔·麦金尼09:51点代传
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我的疾病

“自私的力量是不可避免的,计算重力的力量”

-Hailliard

帕特-莱利认为,不管我们知道与否,我们都是团队球员和通过我们的团队找到意义。然而,团队可以被削弱的我的疾病。在中的赢家,他形容这是压倒性的相信自己的重要性。“最困难的个人当他们这个团队的一部分是要牺牲。很容易变得自私的在一个团队环境中。“我的疾病永远存在,但是它可以预测并克服。莱利列出以下的症状:

• 突然的成功经验在处理
• 慢性underappreciation的感觉
• 偏执在被欺骗的应有的份额
• 怨恨合作伙伴的能力
• 个人努力召集仅仅比一个队友
• 一个领导真空造成派系的形成和对抗
• 沮丧的感觉即使成功团队执行

莱利警告说,“如果没有牺牲,你永远不会知道你的团队的潜力,或你自己的。”

团队在你的生活中呢?他们应该检查吗?

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铅、出售、或让开

铅、出售、或让开罗恩·卡尔提供了更多的证据表明,领导力不仅仅是几名为人们在顶部。这是一个选择的想法不同。领导是一种选择对你做的任何事都认为不同。销售也不例外,一个领导者的功能密切相关。领导并不总是对人我们在传统意义上的“领导”,但我们必须经常对人的影响。卡尔写道,“无论你卖一个产品,服务或一个想法,你必须能够影响他人作为领导者做的。”

它开始于能够和理解需要其他人参与持续战略对话的一部分正常的潜力的过程称为卡尔集成的对话。集成的对话是一个对话的共同目的,把人们从“创建一个强大的关系,确定了全新的共同区域的机会,解决广泛的问题,和立场你作为一个宝贵的资源:一个领导者。”

与所有领导人一样,销售人员也会成功当他们完全理解许多固有的关系在他们的成功。销售领导一个整体铸造的人在他们自己的组织客户服务、会计和高级管理技术人员。此外,他们不仅导致他们的客户或最终用户也很多点的接触客户的组织,有可能对购买决策有一些输入等操作,会计、采购、和高级管理人员。日子一去不复返了,所有的过滤器通过销售人员。“销售你的成功取决于你的能力来构建和维持联盟内部和外您的组织。您必须创建和领导的联盟,不管你是卖什么。“这将产生共鸣与任何领袖:

你的工作是管理多个选区和联盟和使用这些联盟来识别新的和更好的方法来产生所需的结果。你的工作是做大多数销售人员不做的事情:领导谈话与你的潜在客户和客户他们需要的结果,他们的问题,和他们所面临的障碍。

要实现这一目标必须具备和发展相信你拥有所有你需要的,可以在此基础上,相信你可以改善你生活的任何领域,一切皆有可能,准备最大化你的潜力,你和你的顾客需要先造成影响。

奠定了基础之后,卡尔定义并解释了七个特征,伟大的销售领导者分享:

• 可视化:开始与结束
• 位置:第一印象为整个关系奠定基础
• 构建联盟:他们接触;销售领导人利用自己的影响力
• 好问题问:销售领导人提出的问题,结果发现机会来增强客户
• 创建强有力的价值主张:他们创造并提供一个强有力的价值主张基于一个简单的公式是基于有形和无形激励,激励买家采取行动
• 具有说服力的沟通:传送的消息激发他人的行动与更大的目标一致
• 自己负责:个人责任问题。人们对其他不管是组织负责

卡尔演示了如何从面向任务的销售(这是大多数销售人员做什么)purpose-oriented销售。这些原则是值得记住个人发展水平。卡尔鼓励:“底线是,你可以增加你的势力范围和销售的方式对待那些你试图影响。“改变你的对话,改变你的结果。在任何领域的领导人会找到很多这里融入他们的日常活动。读和成长。

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由迈克尔·麦金尼在11:15
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你处理不安全吗?

我们都有一些不安全感;即使只是试图掩盖这一事实。但这不是我们可以忽略的东西。太多的不安全感会削弱我们的领导和任何人。

在构建你的领导的简历美南浸信会的主席和牧师约翰亨特概述了九个特征的不安全的领袖:

•一个不安全的领导人很难给予信贷。“为什么赞美似乎像一个不可恢复的成本?这是一个礼物,给每个人。”

•一个不安全的领导人从他的工作人员保持信息。“当你发布信息的时候,你传达对他人信任和信心。当你隐藏它,你传达正好相反:没有信任,没有信心。”

•一个不安全的领导人不希望他的员工暴露于其他领导人-你不可能拥有品质,人技能员工祝您。“当一个人…会长整个团队。Give your people the best—even better than you are.”

•一个不安全的领袖常常是事必躬亲。“他是一个控制狂。”Nothing can happen that they are not fully aware of. They fear things will fall apart without them. This kind of oppressive control can wring the life out of your team.

•不安全的领导人太贫困的赞美。“出于这个原因,也许其他,他们不能成为领导者。当有人需要他的追随者们总是告诉他他有多棒,他在直接反对领导的心跳,这是:构建到其他的生活。”

•不安全的领导人不为他们提供安全。“如果办公室的气氛和环境是一种恐惧,事后批评,自我怀疑,你可以确定一个不安全的领导人负责。”

•不安全的领导人把他们给多。而不是验证并鼓励他人,他们专注于接收它。

•不安全的领导人限制他们最好的领导人。“不安全的领导人不能真诚地庆祝胜利赢了别人。”

•不安全的领导人限制他们的组织。“不仅不安全感节流个体的团队成员的马力;它导致将限制整个教堂或组织。”

由迈克尔·麦金尼在发布并表达
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崎岖的个人主义究竟发生了什么变化?

“美国企业正处在危机”乔纳森·利特曼和Marc Hershon写我讨厌的人!“个人的精神已经锻造我们国家的历史上发挥了巨大的作用。然而团队合作的祸害人民行动党已经独自在公司的努力似乎不必要的,疯狂的,甚至是危险的。

”而不是想着自己是一个职员在一家大公司,一个部门的经理,或者高管,你开始定义自己的具体的个人主义。你是一个对自己的品牌。头脑风暴非凡的。营销高手。有魅力的项目负责人。”

同时,独奏者不是一个孤独的人,一个隐士或特立独行。他们顺利在一组,玩它熟练地而往往或附带的其他成员。我讨厌的人! 踢松的傲慢和卑劣的混蛋在工作和得到你想要的工作是一个浏览指南的人在工作场所,使我们痛苦和破坏崎岖的个人主义者。

你怎么知道你是一个独奏者,或者至少是注定要成为一个?最简单的取样测试是有多少次你一天喃喃自语,喊,甚至认为自己,“我讨厌人!”But not all People Haters are necessarily Soloists.

利特曼和Hershon已经创建了我一个独奏者测试吗来帮助你确定你的独奏者倾向的深度。你的分数越高,越独奏者的血液的温度。

答:一天的部分我自己喜欢的工作。

1. 一个小时。
2. 两个小时。
3. 四个小时。
4. 6个小时。
5. 一整天。

b我最喜欢的部分是……

1. 员工会议。
2. 状态会议。
3. 与客户晚餐或鸡尾酒。
4. 与同事共进午餐。
5. 会见我的老板。

c我最舒适的在一个团队工作。

1. 十个或更多的人。
2. 7到9人。
3. 五到六人。
4. 二至四人。
5. 没有人。

d .空的办公室让我感到。

1. 令人毛骨悚然。
2. 孤独。
3. 没有动力。
4. 在家里。
5. 兴奋。

e .我早上到达办公室时,我通常。

1. 为每个人带来甜甜圈和咖啡。
2. 向人问好,询问他们的夜晚。
3. 点头,我遇到的人之间的前门,我的桌子上。
4. 呼噜声,我的工作区。
5. 我的工作区。

f .当我看到一个空的会议室,我认为。

1. 我希望我没有错过会议。
2. 我希望我为会议留出足够的时间。
3. 会议即将开始。
4. 我怎么能离开会议?
5. 什么好地方写我的报告。

g .我的梦想完美的办公室时,我想象。

1. 一个玻璃鱼缸中心的行动。
2. 最新的合作的户外环境。
3. 小“workgroup”办公室。
4. 一个小隔间。
5. 四面墙和锁的门。

h .我做最有创意的地方工作。

1. 在我的书桌上。
2. 在一个会议室。
3. 在休息室。
4. 在家里。
5. 在外面。

我喜欢老板。。。

1. 定期检查了我。
2. 早上问我做什么。
3. 给我每周作业。
4. 要求每月的状态报告。
5. 很少出现的原因。

j .我喜欢一位同事。

1. 和每个人都是朋友。
2. 定期休息了一天,办公室八卦。
3. 自由交谈在休息和午餐。
4. 几乎与几人。
5. 思维自己的事业。

你的分数

10 - 15	算了吧。你,我的朋友,是一个协作者,。
16-25	更舒适的在团队环境中,你偶尔也会喜欢你的独处时间。独奏者幼虫。
26 - 35周不等	拉伸你的独奏者的肌肉。是的,你喜欢的人太多。
36-45	强大的独奏者。你可以教别人如果你不花那么多时间独处。
46-55	奶油的独奏者。没有人进入你的方式,你喜欢它。

在作者的我讨厌的人网站,你会发现一个博客,免费的我讨厌的人!请勿打扰迹象,视频和更多。

迈克尔·麦金尼04:55点代传
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5领导教训:安保团队,摇滚你的业务

如果你在70年代还活着的话,毫无疑问会记得带38特殊(例如,在你和抓住松散)。在果酱!杰夫·Carlisi丹利普森和Jay Busbee38特殊创始成员Carlisi扑杀团队合作和领导力的课程从他与乐队二十年。企业和摇滚乐队共享相同的很多问题。“都需要正确的名字和配角。从成功,会超过他们可以从失败。”

每当你发现自己一个新团队的一部分,Carlisi你应该说问自己这些问题:
我的角色在这个群体是什么?
我的小组将没有人可以吗?
我该如何促成(或减弱)集团的成功吗?
多少钱我将在维持该组织责任?
我的队友,我可以学习和我能学到什么呢?

你的事业将会衰退。没有办法解决。所以周围低迷的准备自己最聪明和最有效的支持团队。他们会接你当你下来帮你找到出路,当你输了。

没关系小但如果你有更大的梦想,你必须了解是必要的去实现它们。我们知道我们需要改变。我们需要停止我们的祖先的脚步。我们试图做的每件事都已经被人做了,它比我们好多了。的点是试图做些什么当你只有50或75%一样好最好?为什么不打破,在自己的领域是最好的?

批评不是最终产品;改进。常常批评自己的结束,给别人一个机会发泄挫折而不考虑长期后果或机会。但批评的观点是(或至少应该是)有助于提高每个人的游戏,这样整个团队是在一个更高的水平。“你是可怕的!”是我们eless, damaging criticism. “You were terrible, but here’s what you can do to improve” may not be the most effective approach, but it’s at least got that component of advice. “This could be better, and here’s how,” is a less blaming, more constructive approach.

时代在改变,口味改变。你必须接受这个事实进入任何努力…所以尽你所能,为他们做好准备。你的工作是大量的身份。时,很大一部分的自我。没有办法阻止,但你可以开始搜索联系你以前做过什么,你可以做下一个。最终将为您点击的东西,当它时,你会发现它一样奖励你以前的生涯。

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相关的利益: 性,领导和摇滚 从岩石的学院:领导的经验由彼得·西德尼·波拉克真实性:厨师引用

你去学校领导,并试着推销你的声音一样,老板做的,和你的办公室装修一样,这不是真正的领导力。真正的领导力可能更多的与认识你自己的独特之处而不是识别你的相似之处。

由迈克尔·麦金尼38点
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Sebastian Coe创建一个成功的文化

塞巴斯蒂安·科,奥运金牌得主,政治家,商界领袖和伦敦组委会主席2012年的奥运会,写了一本鼓舞人心的书在任何努力赢得所需的心理准备。获胜的想法是一个快节奏的生活经验集合提供的见解和专家指导。

科认为,领导人是由他们的“环境,他们的野心,他们的榜样,他们进步的支持他们通过生活和纯粹的决心。我们的目标必须始终是那应该没有限制一个人从任何背景用专注和应用程序——提供他们所能达到的识别和双手抓住自己的机会。”

Coe说,团队是最有效的,当他们理解他们在实现最终结果中所起的作用。这需要非常明确的领导。“这是确保工作文化的一部分是建设性的,积极的,包容性和常数。”他提供这个建议创建一个成功的文化:

• 这意味着鼓励开放和诚实的沟通
• 这意味着意识到当领导当允许人们自己做决定最适当的行动
• 这意味着使人们问问题的时候了。有效的领导人总是会准备讨论背后的理性如何以及为什么事情被完成在一个特定的方式。你可以告诉很多关于他们问的问题。听你的团队是一个有用的方法来确定明天的管理者和领导者。
• 这意味着允许人们进行计算的冒险,在自己的领域的责任——即使这意味着失败的风险(如果失败可以包含)。有次行动,有次让事情滚。(这是一个非常本能的东西。)
• 这也意味着密切关注人们工作的物理环境的质量。一个有效的团队需要房间想,呼吸、说话和工作。这些天,远程工作和灵活的工作时间不仅是可能的,他们也可以提高生产率。如果经理信任他们的人,男人不同的工作风格是可能的。
• 这意味着鼓励人们在他们的生活中保持平衡

Coe说,领导是真正致力于自己的退化。“你知道你正在做一份好工作,如果正确的决定是即使你不在场。作为我的教练曾经对我说,“我知道我的工作是做的,因为你做什么我就会问你做我去过那儿。”

你培养必要条件能够完全信任你的团队?

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迈克尔·麦金尼03:27点代传
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什么找一个顾问团队

1976年,斯蒂芬•赫斯写了组织主席在选择内阁成员,而内阁“类型”的概念可以透支,有品质,总统应该在公共管理人员。

说服力。“这是必要的,在大的,论资排辈,领导人已经有限的控制人员和惯性拖轮可能相当大。”

个人的稳定性。“这需要一个坚固的内部陀螺仪、耐力和在压力下工作的能力。

宽轨的情报。“…概念化的能力,看到他们行为的政策影响和后果。”

的灵活性。“他们必须没有失去总统的终极目标。”

责任感。“与总统和国会议员,他们不是由选举产生。这意味着,矛盾的是,他们必须有一个更加明显比民选官员的责任感。”

一本厚厚的皮肤。他们“应该为公众不满和避雷针,如果他们做他们的工作,他们将从总统转移尽可能多的批评。”

耐心和不耐烦。他们必须能够处理没完没了的程序,”听证会和会议,然而同时他们“必须督促下属做得更好,必须使用他们的不耐烦的现状作为建设性工具管理”。

这些品质很可能被考虑当寻找任何的顾问团队。

迈克尔·麦金尼01:28点代传
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负责任的领导人

布莱恩潜水告诉我们负责任的领导人许多组织有困难发展中领导和培养有效的领导,因为他们从来没有认为他们必须在上下文中。组织必须结构化,潜水声称,所有领导角色从上到下有明确的决定权利。换句话说,问责制需要结构化到各级的纤维组织架构。问责制、组织设计和领导三个因素密不可分。

流的组织,或在一种平衡的状态,当所需数量的管理层级(纵向结构)匹配的有效达到(或控制范围)在组织需要的相关资源以达到它的目的。

之后简要解释了问题中使用的关键概念和纠正它,他开始目前的实际应用创建组织内部问责的他的想法。

他解决的问题如:多少层的管理是必要的吗?各级领导需求的变化如何?如何识别潜在的领导者?他们怎么能被开发?人们应如何奖励?

超出了有用的组织架构调节剂和问责制,潜水也使一个重要的区分管理领导(自然操作)和战略领导改变组织领导力发展。每一个需要不同的能力和方法在决策风格和问责制。“经营责任是确保现有资产和资源继续表现的更好。的资源。解决问题仍然是相关的实际发生的事件,而不是抽象的。”With Strategic accountability “problem-solving moves into the abstract domain. Solutions have to be found that require mental modeling, as they do not yet physically exist.”

领导力发展,潜水写道,“许多组织仍然混淆值,技能和能力”和“这是的一个主要原因为什么许多领导力发展项目失败。“这里有几个思想在这方面:

虽然价值观和技能,特别是技术技能,谁应该在工作中起着重要的作用在一个组织,他们不可靠的指南评估潜在的和谁应该被提升。

价值观是归属感的徽章。他们应该结束的消息:“如果你不分享我们的价值观,你不能成为我们家庭的一员。“但你不促进人们体现出组织的价值观。在前线的人应该尽可能多的完整性的CEO,否则也不应该被组织中。

技能影响性能。他们不应被混淆的概念可能导致下一个层次的责任。技术和专业技能越来越让位于通用技能的重要性。最好的数学老师在学校不一定是这个角色的最佳人选的原则。

但性能是当前的领导。可能是未来的领导。这是一个关键的区别。级数越高上游的一个组织,减少相关的专业技能和性能成为预测未来的表现。

关键是岗位职责的行为有关。这是因为不同层次需要不同的质量决定。重要的是确定适当的行为,使这些。这些行为被称为能力在这种情况下保持一致。他们表示有可能搬到一个更高的水平和执行成功。这是真正的领导力发展的基础。

迈克尔·麦金尼09:01点代传
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基于优势的领导

T他的事实是,许多领导人并不真正了解自己的长处。这不仅缺乏自我意识带来意想不到的后果的行为,但也会导致脱离员工在职场上和过度的压力。唐纳德·克利夫顿说过:

真正伟大的领导者的共同点是,每个知道他或她的优点,可以在正确的时间正确的力量。这就解释了为什么没有明确的特点,描述了所有领导人的列表。

在基于优势的领导,作者Tom Rath和巴里Conchie盖洛普的力量发现者”测试的新领导层版本。(一个访问代码包含在书,这样你就可以把新的在线评估。)评估是设计来帮助你看到你的五大优势融入他们新发现的四个领域的领导优势:执行优势,影响优势,建立关系的优势和战略思维的优势。你会发现这些知识是有用的在创造全面的团队。正如他们所指出的,“虽然个人不需要全面,团队应该。”

独有的这本书是一项研究的10000名追随者。当他们问他们为什么,四个基本需求:信任、同情、稳定和希望。一旦你发现了自己的优势,他们会给你满足这些需求的具体建议。

strengths-based领导的想法并不像一些人忽视自己的缺点错误的误解。但强调任何领导人都应该深入了解他们所带来的,而不是试图是他们没有的东西。早期和Conchie写:

最有效的领导人知道他们是比试图成为一个人。当他们发现一个机会,他们在自己的长处…再投资。领导人忠于他们是谁,然后确保他们有正确的周围的人。那些围绕自己相似的个性总是会长期处于劣势在自己争取那些足够安全伙伴互补优势。

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由迈克尔·麦金尼46点
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鼓舞人心的团队

今年早些时候,威廉姆·华莱士一般,美国陆军训练和条令司令部指挥官发表讲话,美国陆军的碗教练学院早餐在圣安东尼奥,德克萨斯州。他谈到了影响力,领导和教练对他们所领导的团队。下面是一些摘录:

能够激发和改变年轻人的生活中是一个重大的责任。好教练带来了最好的两个球员和教练。教练,像军队演习中士,让更多的不仅仅是技能和策略,他们教的决心,纪律,和性格,在制服。

教练和军事指挥官面临类似的前景;如何开发和维护一个成功的组织年复一年,当你的能力和能力“板凳”和你单位的凝聚力不断在变化吗?

开发的培训和创新领袖必须灌输“武士精神”在你的球员。培养“武士精神”,首先必须建立核心身份,方向和组织原则。

但“武士精神”的发展并不是一个目标线或战场上的启示。

这是一个原则的职业道德建立精神耐力以及身体的能力。教练角色,如果不是更多,关于教练的意志,因为它是关于运动员的意志和工作。的“教练”,我喜欢这一点。它强调结果的责任驻留一个领导,教授,集标准单位。

战斗和足球都是人类活动,存在一些非常真实的和决定性元素这些竞赛的遗嘱,极大地影响他们的行为和结果。“动量的变化”、“掌握了主动权,”“粉丝和狂热,”“国家意志,”“做出”“媒体偏见”,“游戏”,“压力”,“伤害”和“领导;”都是无可争辩的和不可预测的这些活动的各个方面。

你怎么发展,难以捉摸的“东西”,士兵和球员利用“紧缩时间吗?”我t is the character of the leader and the character of the organization that inspires loyalty across the formation, musters the reserves and evokes a “Warrior’s Ethos:”

• 我将永远把任务放在第一位
• 我永远不会接受失败
• 我永远不会放弃
• 我永远不会倒下的战友离开

教练角色是展示和发展内部毅力,心理韧性,信心和信念,只有来自共同的目标,共同的痛苦,共享财富和共同的价值观。激动人心的战士的精神是一个全有或全无的命题。你不能信任举动或完整性。

在足球作战,最后赢得了一天,你要赢的那一刻,当那一刻到来的性格的人,团队的角色和角色的教练将决定比赛。

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卢霍尔兹将一个团队在一起

人们想要在他们工作的意义和目的。领导者的工作是创造意义。向他们展示他们的是它和它的效果。卢•霍尔茨圣母大学足球教练和一个前15名的大学足球历史上成为射击教练,曾经告诉他的新生玩家在他们第一次见面,“先生们,在漫画Pogo,有一个人物曾经说过,“解决方案是显而易见的,我们成为他们或者他们成为我们。“我可以保证每个人都在这个房间里,我们不会成为你。你必须成为巴黎圣母院。

“我想让你了解我们所做的一切在圣母大学,我们如何做,我们为什么要这么做。现在重要的是你学习我们的方法,当你成为大三或大四的学生可以提供适当的领导对我们的年轻球员。,如果我们要享受持续成功至关重要。我们没有招聘你改变圣母大学的,但符合道德和价值观的这个伟大的机构。你不会改变圣母,但是圣母会改变你。”

霍尔兹反映他的演讲》建立一个标准,从一开始就设定一个基调。我们都看到很多大公司和学校无法将他们的丰富的传统给下一代。他们欺骗人。我们给我们的球员,不辜负我们和其中的一些失望。如果您的组织或团队表现不佳,也许是因为你不要问足够的人。决不要害怕要求卓越。但请记住,你建立的标准为他人必须反映你给自己设定的标准。没有人会跟着一个伪君子”。

迈克尔·麦金尼10:08点代传
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5领导教训:詹姆斯·m·撩起建立正确的团队

在他的指导回忆录做什么很重要,James Kilts给信贷周转他在吉列设计他的团队。选择正确的人是任何团队成功的关键。这里有一些他的思想建立正确的团队。

努力是门票的价格。每个人都努力工作,通常很难。但如果这种努力不变成结果,有点不对劲。也许与设定的目标或目标。或行动所追求的。或者涉及到的人。不管它是什么,努力没有结果表明一个必须解决的问题。

卡夫公司前CEO迈克迈尔斯说,“我们有一个规则在卡夫,我们不会雇佣自私混蛋。”米ime believes that there are enough smart people in the world so “you could pass up the smart jerks and wait for a smart, nice person to come through the door. If you did that you would have a society or culture . . . where people enjoyed their cohorts, [and] where they looked forward to coming to work every day.”

剔除坏的演员。通常,这些自私的人想要运行一个封地的词是毋庸置疑的。他们的自我推销者没有兴趣发展他们的人或企业目标的工作。实现个人目标和实现个人自我实现定义他们的努力。

我特别喜欢一些久经沙场的经理。人一个简单的道路通过职业和没有遇到艰难的业务情况可能不可靠,不可预测的。如果你观察别人时,他们正在经历一个困难的业务情况,你学到很多东西。你知道如果他们能保持镇定,思路清晰,并提供事实,诚实和透明,无论多么糟糕的消息。

团队领导方面不能被夸大。团队必须致力于领导,但更重要的是,领导者必须致力于团队和目标,超越自己的自身利益。你必须相信,致力于企业目标、组织目标,你必须给他们一个首要任务。

发布由迈克尔·麦金尼在星期日晚上
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让你的团队摇摆

W世界著名的爵士乐艺术家,Wynton Marsalis,有一些深刻的东西对业务和关系值得回顾。今年早些时候,《今日美国》的德尔·琼斯采访Wynton Marsalis发现在爵士乐和商业原则。

Marsalis告诉《今日美国》,“当你听伟大的爵士音乐家,你听到的尊重他们对彼此的能力。在演出过程中,大多数的音乐家的时间倾听别人。你看到因为互相的信任他们总是根据什么别人做出调整和即兴创作。”

Marsalis承认,信任和听别人手牵手,但他长大的另一个重要的一点,我认为适用于任何正常组织或关系。他指出的心态了解其他人在做什么,并调整在你在做什么,为了整个集团。这不是指责和粘贴指责。是这么好赶时髦的人,可以吸收他们的错误,他们可以吸收你错过拍子。他称之为“摇摆。”Here is more on that concept:

Swing是一个节奏,美国历史上一个时代,它是一个世界观。在这个世界观,相信集体的力量吸收能力平庸和糟糕的决定。当一群人一起工作相信都关心公共利益,然后他们继续同步无论发生什么。这是摇摆。觉得我们的方法比我的方法更重要。这种哲学延伸到如何对待受众,消费者,员工或不正常的家庭。这似乎是理想主义的,但想想教堂会众背诵,几乎在一起,完全没准备。他们进行了的感觉。Swing是一个目标。它是核心,让我们都想一起工作。

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就像我们Instagram和脸谱网额外的领导能力和个人发展的想法。

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所有的团队成员应该成为领导者

英国英格兰橄榄球队,招募了多塞特郡的皇家海军发展必要的领导来创建一个成功的团队。布莱恩·阿什顿主教练也是利用外部顾问,让这支球队在一起。

的次在线今天报道,主教练布莱恩·阿什顿说:“他已经惊讶的一些球员45-strong阵容的领导能力通过过去十天照。他认为这是在某种程度上,因为他们以前从未被鼓励经营作为领导者,这似乎是一个隐式的批评以前的培训制度。这不是打电话列队争球和运行措施,”艾什顿说。”的能力来决定做什么当问题,让他们去吧。”

它指出,每一个团队成员都需要操作作为一个领导人,是否他们的领袖。一个有效的团队领导将确保一个任务被覆盖的所有方面,他们正在协调不独裁。这需要大量的给予和获得。另外重要的是,一个团队的所有成员知道其他人在做什么,这样他们就可以调整和对齐自己其他的团队成员可能会面临的问题。

本文还在继续。“‘你需要把球员在一起,把它们放在一个敌意和不舒服的环境中,他们必须共同努力,获得成功,他们已经做到了。的一些练习由海军陆战队设计涉及感官剥夺,测试能力的极端疲劳…做出决定。”This is the first time this group of players has been fit and available and the process of bonding as a group has been accelerated,’” Ashton said.

迈克尔·麦金尼09:13点代传
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新闻专线:团队成功的科学

史蒂夫·w·j·科兹洛夫和丹尼尔·r·Ilgen写道,“鉴于工作团队的中心,它是一个多一些非凡的多少我们的社会的角度关注个人。我们学校的孩子是独立的个体。作为个人我们雇佣、培训和奖励员工。但我们很有信心,个人扔进一个团队已经把连同小认为致力于其组成、培训、开发和领导将是有效和成功的。科学强烈建议否则。” “团队成员的想法,感觉和提供强大的预测团队成功,这些因素还建议方法设计、培训和带领团队,帮助他们更好的工作。”他们认为,在我们开始之前,这将是谨慎地问一个团队是否要求在第一时间。有时候工作可以更容易地通过一个独立的个体。 他们的证据表明,而实际可以采取措施改善团队的表现,这种情况很少。领导人可以起到至关重要的作用在发展中组织技能。例如:“在行动之前,例如,领导可以帮助建立团队学习目标符合当前团队的能力。在行动过程中,领导者监控团队性能(和必要的干预)。随着团队退出行动,领导诊断性能缺陷和导游过程反馈。这个循环重复,和学习目标复杂度的增加逐步团队技能积累和发展。这种反馈回路被证明能可靠地提高团队思考和表现。” 阅读全文请在6月/ 2007年7月科学美国人介意或者在网上:团队成功的科学史蒂夫·w·j·科兹洛夫和丹尼尔·r·Ilgen * * *

迈克尔·麦金尼08:09点代传
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