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02.28.19
LeadershipNow 140: 2019年2月汇编
 这里有一些精选的微博你不想错过的2019年2月:
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由Michael McKinney于上午07:51发布
02.27.19
领导力杀手
T领导杀手每时每刻都在我们每个人的心中，等待着攻击。它既不歧视性别也不歧视种族。讽刺的是，我们允许它杀人。这是我们的选择。 在领导力杀手，比尔司库和船长约翰哈夫利克揭露领导杀手．这是傲慢。傲慢。它比任何其他的领导缺陷都害死了更多的领导人。 我们看到并经历过被自我诱惑的领导者，这一事实使本书至关重要，而且恰逢其时。这是一本简短的书，但充满了对傲慢及其解药——谦逊的深刻见解和观点。 傲慢是领导力固有的权力滥用。我们变得越强大，越成功，我们就越容易被它所诱惑。我们可以相信，我们应该以任何我们想要的方式行事。我们比其他人都高。 好的领导需要正确使用权力。司库和哈夫利克问，我将如何运用我的领导能力?” 当一个领导者充满傲慢时，他最基本的领导目标——改善被领导者的生活——就被扭曲了。傲慢会把领导者的注意力从丰富他人的生活转移到丰富自己。 大多数领导者一开始并不是这样的。但随着时间的推移，傲慢会慢慢袭来，扭曲我们的思维，扼杀我们的目标、道德和名誉。 我们每个人都能做出好的和坏的行为。自我本身并不是坏的，但它必须被控制。除非你能掌控自己的全部本性，否则你很容易造成很多领导能力的损害。 如何杀手爬在 领导的要求和压力会为傲慢创造立足点。傲慢总是在寻找一个切入点。有在这三个基本领域，我们的自我可以发挥最大的作用． 第一个是与存在相关的压力负责任的给别人。因此，我们常常忽略了照顾好自己——我们的健康和人际关系。 的杀手正在寻找被责任重担压得喘不过气来的粗心大意的领导。它知道，领导者承担的责任越多，不负责任的螺旋弹簧就越想迸发出不像领导者的表达方式。狂妄的人知道，这样的领导者很容易做出冲动的选择，让他暂时逃避或从承担责任的沉重负担中解脱出来。它知道，一个领导人越疲惫，他的性格就越容易受到侵蚀，原则可能软化到妥协的地步。 此外，还有必须生产的无情压力结果．领导者对结果负责，但当结果成为他们的主要关注点时，结果就会变得比手段更重要。这几乎保证了我们会虐待他人。 的杀手希望领导对结果贪得无厌，痴迷于从每个人和每件事身上得到更多。如果杀手如果能让领导只根据他们对财务目标的贡献来判断他或她的价值，就能让他们不那么关注实现这一目标的所有重要手段。 最后，还有与必须在角色一个领导者。人们对领导者的典型期望是无敌。你知道并且能做。与此同时，别人的需求让你不得不对不同的人做不同的事。领导能力往往要求你为所有人服务。 过分关注领导角色的危险在于，你可能会开始忽视真实的自我。有些领导者太过专注于自己的角色，以至于不知道如何从这个角色中走出来。如果你没有自我意识，没有深度和维度，没有领导角色之外的认同感，傲慢的工作就会容易得多。 毫不奇怪，我们的成功可能是我们堕落的最大根源。我们很容易认为，当我们扮演一个角色时，规则并不适用于我们，我们应该——或者说应该——得到特殊待遇。虽然成功是好事，但成功本身并不是领导的意义所在。正如作者所指出的，“成功是一种结果。”我们的视角应该比这更广阔。领导力更多的是关于“当你面对挑战时，通过体现一套价值观和美德，你的领导力可以对你所领导的人产生积极影响，进而对你所服务的组织产生积极影响。” 那么自信呢? 傲慢很容易伪装成自信，很难看出两者之间的区别。试图自己做所有的事情，拒绝寻求帮助，扮演受害者，都可能是傲慢的表现。 真正的自信充满了真正的谦卑。真正的自信不需要你的肯定。真正的自信不会在别人获得成功或地位上升时受到威胁。为之贡献是一种快乐。真正的自信知道自己的价值，也能清醒地认识到自己的弱点。真正的自信知道它可以向每个人学习，每个人都值得倾听和重视。真正的自信不需要假装它不是什么东西，或摆出优越感或无敌的架子。真正的自信不吹牛。真正的自信是自在于它自己的皮肤，它想让你放松，这样你也能自在于自己的皮肤。 我们如何防范杀手? 总的来说，我们并不像我们自己或别人认为的那么重要。承认杀手我们每个人内心是否都准备好要杀死自己的领袖，这就是成功的一半。这些知识给了我们控制它的机会。自我不是你可以消除的东西;这是你能做到的。 我们防范自我的主要方法是让别人来提醒我们。谁给你诚实的反馈?“当你的自我过度膨胀，想要飞黄腾达的时候，它们是你保持冷静和理智的最好希望。”建立这些关系。他们越强大，你的反馈就越好。当领导者们允许别人呼唤他们的自我时，他们会茁壮成长。 问问题。没有人知道所有问题的答案。走出去，和最接近工作的人交谈。他们会给你深刻的见解，并感激与你接触的机会。 不要假装完美。我们每个人都有弱点。“人们希望由经验丰富、伤痕累累的领导者领导，因为这样才能获得智慧。” 表明感激之情。感谢那些为你的成功做出贡献的人。让人们知道你为什么感激他们，以及他们对你和你生活的影响。感恩和谦逊相伴而生。 最后，不那么明显的是识别你觉得有威胁的东西。说出你的恐惧。“傲慢是靠恐惧滋生的。你的自我感觉受到的威胁越多，它就越会先发制人地对它发现的威胁采取行动。自大的领导者本质上是可怕的领导者。他们通过恐吓你让你也害怕他们，把自己的恐惧外化。你越害怕他们，他们感受到的威胁就越小。” 最后一个问题对每一位领导者来说都是:你会领导还是统治?
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02.25.19
你可以使用的工作和生活建议
T采访了79位领导者，主题与领导力有关，并由罗杰·迪恩·邓肯集合LeaderSHOP卷1:来自当今顶级思想领袖的职场、职业和生活建议(不要和。LeaderShop)．邓肯提出的问题很好，回答也很有趣，很值得一读。 这本书围绕10个主题展开。以下是其中的一个例子: 意义和目的 心理地图 工作实践 行为 信任与团队合作 文化 反馈和问责 沟通 职业生涯管理 个人平衡 有些建议会引起共鸣，有些则不会。大部分你会同意，有些听起来更像是迎合。但是,随着Jon Acuff在他的章节中指出，“如果这些建议都不适用于你，那就找一些适合你的建议。只是不要像我遇到的那个年轻的大学毕业生一样。我问她，‘谁在做你将来想做的那种理想工作?你可以向谁学习?”She said, ‘No one is doing what I want to do.’ I immediately thought, ‘Sure, you went 0 for 6 billion. There’s not another human alive you can learn from.’ I don’t think every bit of advice fits every situation, but I promise there’s someone out there who has some you can apply to your career.” 你会发现一些很好的建议LeaderSHOP．
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02.20.19
关键的少数:与你的文化一起努力改变它
C文化是很难改变的。我们通常都在与之对抗。但如果我们用文化来改变它呢?如果通过关注一些关键的元素，我们可以与我们的文化合作而不是对抗它呢? 在2018年全球文化调查根据卡曾巴赫中心的调查，高达80%的受访者表示，他们的公司要想成功、发展并留住最优秀的人才，他们的企业文化必须在未来五年内进行变革。我认为我们都做到了，所以挑战是如何实现这一点。 在挑剔的少数人，作者乔恩·卡岑巴赫、格雷琴·安德森和詹姆斯·托马斯将组织文化描述为“根深蒂固的态度、根深蒂固的习惯、重复的行为、潜在的情绪和对世界的集体认知的集合”。文化是我们在一起工作时所拥有的一套共同的假设——我们对彼此不言而喻的期望。”在试图改变文化时，人们很容易低估文化所发挥的强大力量。 如果你能让“当前文化中重要的情感力量与你一起工作”，你就不会发布自上而下的、全面的、紧急的文化变革指令，而是通过真正的变革，你会走得更远、更快。您可以识别并使用已经存在的内容。很有可能，在你当前的文化环境中，潜藏着一些真正积极的情感能量的蓄水池，如果这些能量被揭露出来，你就可以加以利用。”这样做的目的是让人们的行为和感受——这些激励员工的文化元素——与你的目标和公司成功的必要条件相一致。 但你得保持简单。这种倾向是包含太多——太全面了。 复杂性会分散注意力;全面是浪费精力。你需要透明的简单和一小组元素，让所有人一起前进。你需要在一个共同的、清晰的文化运动周围团结你的组织的人，由关键行为和积极情绪的核心驱动。 很容易列出一长串非常重要和必要的关键行动，这些行动对建立更好的文化至关重要。但如果你不能把范围缩小到三四个，“当你开始和他们一起工作时，你会不知所措，公司里的其他人也会不知所措。” 所以我们需要关注三个特定的元素关键的少数人要获得最大的成功:现有的文化特征，关键行为，以及真实或批判性的非正式领导者。以下是他们对每一个的描述: 现有文化特征 一组代表你整个企业的“家族相似性”的共同特征——这些品质超越了亚文化，是人们在工作中带来的破碎假设的核心，也是他们与工作的情感联系的核心。 特质不是价值观。它们反映了事情实际上是如何做的。当我们理解了构成“家族相似性”的核心品质时，我们就可以鼓励这些品质中最优秀、最有用的方面，从而带来文化的改变。 你选择关注的特质应该“反映公司的本质，在整个企业产生共鸣，引发积极的情感反应，并支持公司的事业。” 当特征(和行为)被定义时，情绪能量被释放出来，因为当特征被很好地表达时，会加强并提醒组织内的人们对比自身更大的事物的归属感。 关键行为 有些人日复一日地做着一些仔细确定的事情，如果它们被更大规模地复制，就会让你的公司获得成功。 文化的改变是一个缓慢的过程，但它始于行为的具体改变。正如理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)所写的那样:“人们更有可能以一种新的思维方式去行动，而不是以一种新的行为方式去思考。” 你正在寻找的行为，如果得到鼓励，将推动你的组织朝着你所表达的愿望和战略意图的方向发展，同时与你作为一个公司的基本特征保持一致。 真正的非正式领导者 少数人，或者至少一小部分你的公司员工，因为他们有高度的“情感直觉”或社会联系而脱颖而出。 真正的非正式领导者是那些已经表现出你想要鼓励的行为类型的人。他们也不一定是你心目中的高人。这些人也能让你更好地理解组织中事物是如何工作的。从一开始就和他们合作。 他们指出，疾病可能被认为是怀疑论者，抵抗者，甚至是“多嘴的”。他们的价值在于，他们“不只是在那里传递信息——如果他们相信，他们就在那里翻译它;如果他们不相信，他们就说犯规，并敦促领导层更加努力!”他们能够感知和回应他人的想法和感受，这意味着他们会选择一种能在组织各级引起共鸣的关键想法的沟通方式。” 你不能指责别人，然后要求别人改变行为。但你可以干预，创造条件，让正确的行为出现。你希望在你的员工周围建立一套连贯的“促成者”体系，有些是正式的，有些是非正式的，所有这些结合在一起，就意味着一条新的道路。 太多时候，我们试图将改变作为一种针对某些东西的主动性，而与主流文化合作来塑造更好的东西会更好。这些举措通常是沟通主导的转变，而不是真正的文化主导、行为主导的转变。以沟通为主导的转变很少会对我们对所做事情的感受产生持久的影响，从而真正改变我们所做的事情。持久的文化变革必须有情感上的承诺。 你可以找到更多的信息这个概念在Strategy&网站上。
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02.18.19
华盛顿和林肯的教训
P居民日创立于1968年，当时，作为统一假日法案的一部分，乔治·华盛顿的生日(2月22日)被移到了2月的第三个星期一。今天，这一天被认为是纪念所有美国总统的日子，但关注的焦点是华盛顿和林肯他也出生在2月12日。 这两位领袖都拥有大量的自我意识．华盛顿的成功在一定程度上来自于了解自己的弱点并加以控制。林肯听。林肯花时间与下属建立私人关系，以便向他们学习。林肯接受批评，但他始终保持着良好的幽默感。他选择不要对任何批评耿耿于怀。 没有人是天生的领导者。他们的领导力发展开始了在生命的早期-这是应该的。伟大的领袖是在特殊的环境中显现出来的，但他们在此之前很久就已经形成了。 16岁时，华盛顿已经用手抄写，110公司和谈话中的礼貌和得体行为规则．这些规则表明了我们对他人的尊重，反过来，也给了我们自尊和增强自尊的礼物。 这些领导人知道他们是谁，知道他们所处的时代。他们是领导者。他们的生活是我们每个人的榜样，如果我们明智的话，我们可以在任何情况下用他们来指导我们的领导。当世界发生变化时，领导者改变世界。探索下面的链接了解更多。
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02.17.19
托马斯·杰斐逊的十条生活准则
T霍玛斯·杰斐逊精通许多领域。1962年12月，约翰·f·肯尼迪(John F. Kennedy)在白宫招待了一批诺贝尔奖得主，并将他们作为最杰出的知识分子聚会，欢迎他们在总统官邸用餐，“可能只有杰斐逊先生一个人在这里用餐”。 杰斐逊关心别人，当别人问他的时候，他总是提供建议。在他去世的前一年，一位父亲请他给年幼的儿子托马斯·杰斐逊·史密斯(Thomas Jefferson Smith)一些建议。他回了一封信，开头写道: 蒙蒂塞洛2月21日。1825. 这封信以杰弗逊的《生活的十条准则》为结尾在实际生活中观察的经典十诫：
的完整的信可以在国家档案馆网站上找到。
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02.13.19
找到飞轮
G吃从来不是一蹴而就的事——不是一个动作。它是一系列相互建立的正确行动的结果。吉姆·柯林斯把它比作转动一个巨大而沉重的飞轮。在转动飞轮，他描述了这个过程: 使劲推，飞轮就会一点点向前移动。你继续推，通过不懈的努力，你让飞轮完成了一个完整的转弯。你不停下来。你继续推。飞轮移动得快一些。两圈……然后四圈……然后八圈……飞轮形成动力……十六……三十二圈……速度更快……一千……一万……十万圈。然后在某个时刻突破!飞轮以几乎不可阻挡的势头向前飞。 飞轮概念是在一本畅销书中首次提出的从优秀到伟大．在转动飞轮， Collins分享了关于这个过程的实际见解和清晰度。你可以在成功的组织中看到它，但是关键在于找到你的飞轮．虽然你的飞轮可能与其他组织的飞轮相似，但“最重要的是你有多好理解你的飞轮，以及在漫长的迭代过程中每个组件的执行情况。”柯林斯列出了寻找和捕获飞轮的七个基本步骤。 柯林斯解释了亚马逊、先锋、英特尔、Giro Sport Design等公司的飞轮。Giro的飞轮如下所示。与所有适当的飞轮一样，每一步或动作的顺序是在它之前执行步骤几乎是不可避免的结果．所以，以Giro为例，通过创造一款优秀运动员想要戴的自行车头盔，它自然会激发周末战士们戴上它，进而吸引主流客户，这建立了品牌力量，让你有资源发明更多伟大的产品。飞轮转得更快，动力更大。
如果您理解飞轮的底层架构不同于单个业务线或活动领域，那么您就可以根据环境的变化来演化、扩展或扩展飞轮。也就是说，你的飞轮的基本逻辑——你的组织正在做什么。如果你理解了这一点，你就可以把它应用到其他领域。 一些规则 飞轮的本质——它依赖于正确的顺序，每个组件依赖于所有其他组件——意味着这一点你不可能在任何主要成分上踌躇不前而保持势头． 柯林斯还明确表示飞轮在上下文中工作-伟大组织所遵循的原则框架。该框架分为四个阶段: 阶段1:有纪律的人 飞轮原理运行在从纪律的思想到纪律的行动的枢轴点上。Collins详细解释了每个阶段以及适用于每个阶段的原则，如第5级领导力，刺猬概念，20英里行军，开火子弹，然后是炮弹。但我发现这个观察结果很有趣: 我们研究发现的一个主要主题是纪律在区分伟大与平庸方面的作用．唯一合法的纪律形式是自律，有内在的意愿去做任何事情来创造一个伟大的结果，无论多么困难。当你有一个纪律严明的员工时，你就不需要等级制度。当你有自律的思想时，你就不需要官僚主义了。当你有纪律的行动时，你不需要过度的控制。当你将纪律文化与企业家精神相结合时，你就创造了一种与卓越业绩相关的强大混合体。 每个企业家都应该阅读这本书，因为它将你的决策组织在一个原则周围，使你的努力更加丰富。转动飞轮是一个简短但必要的阅读，以帮助您了解您的业务和什么可以和将使它成功。在一个深思熟虑的飞轮上执行良好将给你带来几年甚至几十年的成功。 更重要的是，如果领导者能将他们组织中独特的飞轮进行沟通，使各个级别的每个人都能理解它，这将为每个人的工作带来清晰和目标。它为他们在组织的成功中所起的作用提供了切实的证据。
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02.11.19
创造帮助他们成长的对话
F光有好员工是不够的。培养他们是留住他们的关键。 每个人都有选择。如果你不能成长和领导你的员工，他们就会另寻他处。 贝弗利·凯和朱莉·温克尔·朱里奥尼说:“今天的成功。要么帮助他们成长，要么看着他们离开，“取决于找到持续扩大每个人的能力、参与度和对组织做出贡献的能力的方法。” 虽然许多领导可能觉得他们没有时间发展职业生涯，但这并不像我们通常想象的那么复杂。“职业发展无非是帮助他人成长”——一次只谈一次。 “高质量的职业发展归根结底是高质量的对话”——在工作的自然流程中频繁、简短的对话。它是基于好的问题，而不是所有的答案。 勇往直前，勇敢地提出具有挑战性的问题，甚至以一个真正尖锐或发人深省的问题结束对话，让员工可以思考一会儿。结束被高估了。未完成的事业，会促使员工继续思考，并最终激发行动，推动进步。 他们建议我们“重新规划职业发展，让责任完全落在员工身上，而我们的角色更多地是鼓励、引导、反思、探索想法、激发热情和推动行动。” 他们的职业发展框架是围绕三种类型的对话组织的: 后见之明的对话 “事后诸葛亮的谈话是职业发展的基础。”这些对话旨在帮助培养自我意识——他们在哪里，他们做了什么，他们是谁。这包括两个部分:自我感知和他人感知——他人如何感知他们。鼓励员工从同事那里得到反馈。“帮助人们回顾和反省也提供了一个信息库，使员工能够有意识地朝着自己的职业目标前进，并产生令人满意的结果。” 远见的对话 员工事后对自己的认识需要应用到他们周围发生的事情和他们看到的所有变化的影响中去。“当你帮助员工培养观察环境、预测趋势和发现机会的能力时，你就为职业发展提供了一个建设性的环境。”利用你的人群的力量。让他们问这样的问题:你看到了什么?这些东西对我们的行业、我们的组织和你的职业生涯意味着什么?“鼓励员工与环境直接互动只是一种练习，直到你汇报他们的经历并鼓励他们反思。”它将把员工变成商业伙伴。 了解谈话 这些对话利用了您的员工从洞察和预见对话的融合中学到的东西。在这里，你可以引导他们采取切实可行的步骤，达到他们想要达到的目标。“向前”和“向上”已经被“向前”和“朝向”所取代。今天，这不是为了爬上梯子，而是为了到达你想要的地方。Kaye和Giulioni建议我们学会帮助它们在适当的地方生长。这需要思维的转变。“就地成长的挑战在于把头衔从我们的思维中剥离出来，转而关注员工需要经历、知道、学习和能够做什么。” 重新组织对话，讨论经验，而不是职位。它创造了看不见的可能性，并允许它们在原地生长。 培养职业发展文化 最终你想要创造的是一种支持和重视员工的职业发展文化。积极支持职业发展并享受其建设性副产品的文化具有一些共同的基本特征或文化标记。他们倾向于:
反正我们也会讨论工作，所以为什么不把它变成一个教育的时刻呢?“几分钟的谈话可以帮助别人慢下来反思，让深刻的见解浮出水面，用语言表达重要信息，并考虑如何利用他们不断扩大的技能和知识基础。” 如果你认为你没有时间把这个重要的任务纳入你的工作中，这本书是为你准备的。Kaye和Giulioni提供了模板、指导方针、示例对话和问题，你可以根据自己的情况进行调整。通过他们的方法，职业发展保持新鲜，因为每个员工的职业规划都是独一无二的，而且是实时的。
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02.08.19
亨利·明茨伯格写给管理者的睡前故事
米INTZBERG的第20本书，管理者的睡前故事，是一本发人深省的引人入胜的书。(从这个意义上说，我不确定在睡着之前看书是否有益。)这些故事——一个集合或重新利用博客文章-都是值得深思的。 贯穿其中的主题是，管理者/领导者需要从办公桌后面走出来，从员工和客户的角度看世界。为此，他把这本书献给“所有吃炒鸡蛋以帮助他们的组织像牛一样工作的经理”。这需要一些解释。 炒蛋 第一个故事讲述的是他在即将倒闭的东方航空公司(Eastern Airlines，该公司于1991年破产)上的经历。他吃了一些难吃的炒鸡蛋。在向空乘抱怨之后，她说:“我知道。我们一直告诉他们;他们不会听的。” 管理层不吃鸡蛋。他们不经营公司;他们在读财务报表。 财务分析师肯定在阅读这些报告，可能会从客座率等方面解释该航空公司的问题。不要相信一些吧。东方航空公司因为那些炒鸡蛋倒闭了。 关键是: 若干年后，我把这个故事讲给一群经理听，其中一位来自IBM的经理走过来给我讲了另一个故事。他说，东方航空(Eastern Airlines)的首席执行官在最后一刻赶了一趟航班。头等舱已经坐满了，所以他们把一个付费乘客推到我猜他已经习惯的地方。据报道，他显然感到很内疚，于是去了经济舱(没有提到他必须问经济舱在哪里)。在那里，他向乘客道歉，并介绍自己是航空公司的首席执行官。顾客回答说:“我是IBM的CEO。” 教训是，管理者/领导者(一枚硬币的两面)需要得到出经营他们的生意。他们需要一点现实。明茨伯格写道:“管理不是坐在你已经习惯的地方。“这是关于吃炒鸡蛋的。” 像牛一样工作 在第二节中，我们了解了奶牛。这是对SAP 1995年一则聪明而富有洞察力的广告的反应。在广告中，文案写道:“这是一张展示奶牛不同部位的组织结构图。在一头真正的牛身上，这些部位并不知道它们是部位。他们没有分享信息的困难。它们作为一个整体流畅而自然地在一起工作。像牛一样。你只需要回答一个问题。你想让你的组织像图表一样工作吗?还是一头牛?”
这是一个非常严肃的问题。思考它。奶牛像奶牛一样工作毫无困难。在这一点上，我们每个人至少在生理上是这样的。那么，为什么我们在社交合作上有这么多困难呢?我们是不是对组织很困惑，比如，对图表如此痴迷? 其他课程 有些故事会断章取义地引用一两个概念来说明一个观点，但这个观点被很好地理解了。这里有一些教训，收集自管理者的睡前故事： 成功的管理者是有缺陷的——每个人都有缺陷——但他们的特定缺陷在这种情况下并不致命。通情达理的人总能找到办法接受彼此合理的缺点。 这些故事最适合作为一种现实核查。晚安，各位。
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02.06.19
扩展的领导
T领导一个日益复杂的世界的一个不可避免的后果是，我们的领导能力将出现发展差距。随着环境的变化，我们必须与时俱进。 用罗伯特·安德森和威廉·亚当斯的话来说扩展的领导“我们运行的内部操作系统不够复杂，无法应对我们所面临的复杂性。这就是我们的发展差距。”我们经常被逼到极限。解决办法是扩大我们的领导力。 领导力必须学会自我扩展，但不是任何一种领导力都能胜任。我们需要更多的那种能够将创新、适应性、可持续性、敏捷性和参与作为增长战略的领导力。规模化领导是要成为那种规模化领导有意识的领导能够为所有利益相关者创造最重要的东西。 那么这是什么呢?”有意识的领导为了回答这个问题，他们询问了全球5万名领导者和员工，“什么样的领导力，如果存在的话，能让公司在当前的市场和未来蓬勃发展?” 答案显示在下面的最佳领导圈概要中。圆圈的上半部分是18种能提高领导效率的创造性能力。下半部分由11个反应倾向组成。当我们感到压力时，这些都是我们的强项和行为。这种被动的倾向通常会让工作完成，但代价是:员工和利益相关者会感到受欺负或失望，对工作不再抱有幻想，不再投入工作。
为了提升你的领导力，必须有合适的条件。首先也是最重要的是，我们必须有意识地将我们的领导力从被动的转变为创造性的。此外，当领导者为自己和他们的组织承担责任并建立发展议程时，生成张力或战略意图必须存在。最后，正如内圈的上半部分所代表的那样，还必须存在另外四个条件:关联或深度关系、自我意识和真实性或根本人性、系统意识或大蓝图、实现或有目的的成就。 你如何表现出领导者的形象?创造力吗?反应吗? 在他们的研究中，高创造力的领导者始终表现出以下10个优点。有趣的是，前四个领域代表了领导力差距最大的领域——领导者最需要努力的领域。
这些都是最受推崇的优点，这并不奇怪。当你受到尊重时，人们会表现得更好，你的领导力也会被认为更好。就像比尔·亚当斯的父亲在他成长过程中告诉他的，你如何得到结果和结果本身一样重要。“在一个目的似乎可以证明手段正当的世界里，这很容易被遗忘。 在两位作者的咨询工作中，他们发现，领导者出轨是因为他们虽然很有才华，但反应激烈。他们没有充分利用自己的高创造性优势。通常情况下，让他们走到现在的东西，在新的领导环境下已经不再有用了。 他们的研究指出了所有领导者都需要考虑和发展的领域。但是，当然，简单地按照一个列表是有点简单的。或者说，因为我善于交际，所以我是一个更好的领导者。因为我有良好的人际交往能力，所以我天生效率高。当领导的时候，我们都有优点和缺点。学会诚实地面对你需要工作的地方和你需要磨练自己长处的地方，这是一个伟大领导者的标志。提升领导力是开始这段旅程的好地方。 最后，作者指出还有更多。仅靠创造性领导是不能完成工作的。“无论你如何削减，我们面临的是一个不断升级的复杂性和破坏性变革的水平，这需要，并将继续需要前所未有的创新水平、适应性、可扩展性、可持续性、韧性、集体智慧、参与、赋权、敏捷性、系统性思维和全球合作。” 我们需要什么积分的领导“由一个自我转化的内部操作系统在一定程度上支持。”也就是说，我们不再为自己而领导，而是为一个比自己更大的目标而领导，这个目标体现在我们所做的每一件事上。这意味着我们要更深入地培养我们的性格——我们是谁。 我们不再在组织中发起变革，而是从根本上、人性化地、深入地从系统反映我们个体和集体的功能和功能障碍的角度来领导变革。我们投射自己的影子越来越少，因此，我们可以参与冲突，而不会反应性地使对方成为敌人或对手。我们经历和我们一样的人，这是一个不断进步的过程，我们从倾听、学习、同情和力量的角度进行对话。 谦卑。同理心。的信仰。恩典。 我们的相似之处多于不同点。统一性的领导能看穿我们的分歧，“实现我们所有人共有的更深层次的团结。我们都是彼此。” 你可以了解更多关于领导圈简介和进行免费的自我评估在领导圈的网站。
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02.04.19
与他人谈判时克服负面情绪的简单技巧
一个企业家成功的关键预测指标是领导者处理与投资者、员工和客户关系的能力。关系就是谈判。我们都会谈判。我们如何学习谈判可能是成功与失败的区别。 下面我们来看看成功谈判的一个方面:我们的情绪。 情绪处理不当——尤其是紧张和不信任——是谈判中出错的主要原因。它会导致沟通错误，误判对方的动机，无法达成共识，等等。在我们的书中商业谈判，我们解释说，消除负面情绪的最好方法是从一开始就阻止它们升级。 在紧张升级前将其扩散 在每一次谈判的开始，空气中都有一种自然的紧张。赌注越高，紧张程度越高。为了消除这种情绪，适当的时候可以通过握手、眼神交流和微笑来表达你的真诚和热情。 在最初几分钟内缓解紧张的其他方法是，在表现出真正的兴趣的同时分享通话时间，表现出尊重，并在一些小的初始规则上征求对方的同意(例如，使用姓或名，座位安排等)。 2004年，一项在模拟谈判中使用社会计量徽章的实验(在一位公司副总裁和一位中层经理之间)表明，参与者在前五分钟使用的“语气”预测了谈判客观和主观结果的三分之一以上的变化。他们还发现，回合转换动态(谁在什么时候说话)与谈判后报告的主观价值水平有很强的相关性。 尽管如此，其他研究表明，相似性，也被称为从属关系，是影响个人人际关系的一个主要因素——个人之间建立融洽的关系。融洽能减少压力，是人际关系成功的最好预测器。当谈判进行到更困难的话题时，优秀的谈判者在尊重对方的自主权和地位的同时，保持轻松的语气(带有适当的严肃程度)。 幽默、故事和隐喻的力量 另外一些经常用来减轻压力的方法是讲故事、比喻和幽默。幽默的适当使用，尤其可以作为负面情绪的释放阀，如焦虑、怀疑和愤怒，可以为人们创造空间来正确看待事情。幽默也可以作为一种承认当时的荒谬的方式，在这种情况下，当事人无意中把自己锁在了极端的立场上。幽默确实需要小心使用。如果一个人不理解你的幽默，他们可能会怀疑自己是不是在开玩笑。如果他们觉得自己是目标(或者他们被轻视了)，很可能会让情况变得更糟。在幽默和严肃的意图之间找到正确的平衡，可以更容易地处理不断升级的竞争行为。 故事能够传达重要的思想，激发强烈的情感反应，释放政治或人际关系的紧张。它们有助于将每个人的注意力从房间里的紧张气氛转移到故事中的紧张气氛上。在结尾，当故事的紧张感最终被释放出来时，听众和讲故事的人都会体验到一种减压的感觉。我们的大脑对故事的反应和对真实事件的反应是一样的。 使用隐喻也很有效。例如，在谈判分拆业务时，把情况框定为一堆要分的现金，就形成了“分饼”的比喻。这很可能导致一种赢输的心态。用一个关于“现金牛”的故事可能会把焦点转移到一个不能被分割的生物上，但如果照顾好了，随着时间的推移会产生红利。第二个框架隐喻更有可能引发如何分担责任和分配未来利润的合作讨论。 迅速真诚地道歉 如果你意识到你做了一些伤害对方的事情，你应该立即道歉。激起恐惧、愤怒或怨恨的情绪很少对你有利。一个真诚的道歉通常可以恢复一个更好的工作环境。道歉是一种社会仪式，表达了对被冒犯者的尊重和同情。虽然你无法挽回错误，但道歉可以帮助对方继续前进。这与一个人受到情绪刺激时的情况正好相反。实验表明，接受道歉会降低心率、呼吸频率、出汗水平、面部紧张和血压。 迅速而真诚地道歉表明你对自己的行为负责。从你的角度来说，它也可以防止由于你伤害了别人或仅仅因为你犯了一个错误而导致的悔恨或羞耻的积累。道歉并不容易，而且会让人感到谦卑，但如果做得正确，它能显示出一个人自信且了解他人感受的内在力量。 即使你马上道歉，也不要急于求成。受影响的情绪需要时间来冲刷另一边。身体需要时间来恢复，并从恐惧、愤怒和焦虑转变为同情和同情。专注于当下。接受沉默就好，不要过早地离开。你可能需要重复你的道歉，因为第一次道歉可能没有被完全听到或吸收。关注对方的反应。等待他们提示可以继续。 有些错误是很小的，即使没有道歉，对方也更容易从这些错误中恢复过来。有些则需要双方冷静下来再继续。在你道歉并表现出你想补救的诚意之后，你可能需要重新考虑当初你犯错误时被提上议程的事情。要求“重来一次”。这是“发现并回应”的终极回应:一个被接受的“当场”道歉，再加上返回谈判的许可。 谈判充满了紧张气氛。学会减少紧张和负面情绪会给每个人带来更好的结果。 
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02.03.19
超级碗版:朱利叶斯·辣椒从NFL退役
尊严和阶级。 在球场内外，朱利叶斯·佩佩斯都是领导者。 新英格兰爱国者队四分卫汤姆布雷迪他说:“从他来到NFL的那天起，朱利叶斯就对NFL产生了难以置信的影响。在很长一段时间里，他都是一个了不起的球员。令人难以置信的身体和精神韧性。多么不可思议的职业生涯。” 新英格兰爱国者队的边锋Rob Gronkowski她回忆道:“我记得我第一次和他排在一起时，我抬起头，心想‘这家伙真是个怪物!他的胳膊比我的大五倍!他是一名伟大的球员，能够和他比赛是一种荣誉。” 洛杉矶公羊队的防守截锋亚伦唐纳德他记得，“他是最棒的演员之一。打了很多球。我记得小时候看他打球。我很尊重他。我记得在职业碗的时候，有个机会和他说话，试着从他那里吸取经验，问他问题。一个了不起的足球运动员。” 他在球场上的成就令人印象深刻，但在球场外，他展示了领导力、团队精神和同理心。 2009年2月，佩珀斯向他的母校北卡罗来纳大学教堂山分校的一个资助黑人学生的奖学金项目捐赠了50万美元。 在佛罗伦萨飓风之后，这位来自北卡罗莱纳州的球员发起了朱利叶斯辣椒飓风佛罗伦萨救援基金，捐赠了10万美元，并鼓励他的队友和其他NFL球员加入。他积极参与恢复工作，告诉《夏洛特观察家报》，“我认为这些问题的解决方案很大一部分是志愿者的帮助。人们真的走到那里，投入工作，到处帮助别人，对你的邻居表示同情。这真的给我留下了深刻的印象. ...People need to know that we’re all a big community and we all need help from time to time.” 朱利叶斯·佩佩斯在2月1日周五宣布退役，他在NFL效力了17年。他给我们留下了这段视频: “谢谢。 谢谢你，朱利叶斯，让我们看到了领袖的风范。
02.01.19
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——彼得·j·多尔蒂，普林斯顿大学出版社特约编辑
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