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02.26.21
重新思考:知道你不知道的东西的力量 R思考会导致不确定性。让我们不舒服。感到不安。它会威胁到我们的身份。但是，重新思考也可以帮助我们找到解决老问题的办法，加深我们的视角，将我们从继承的教条和其他人的观点中解放出来，并理解我们紧密持有的价值观是如何与我们不断变化的环境相关联和应用的。
亚当·格兰特向我们挑战再想想-质疑我们自以为知道的东西。“不幸的是，当涉及到我们自己的知识和观点时，我们往往更喜欢感觉正确而不是正确。” 格兰特的同事菲尔·泰特洛克(Phil Tetlock)发现，当我们思考和说话(以及浏览社交媒体)时，我们往往会陷入三种不同职业的心态:牧师，检察官,政客们。“风险在于，我们变得如此沉迷于宣扬自己是对的，起诉其他人是错的，以及通过政治手段获得支持，以至于我们懒得重新思考自己的观点。”(格兰特给出了一个简短的建议再想一想测验在他的网站上。)我们需要被吸引的思想和观点的方法是科学家心态。这是一种好奇心的心态和对真理的追求，而不是成为一种防御、进攻或绥靖的心态。
12.15.20
《神秘海域:如何驾驭未来 P预测从来就不是一件容易的事，也没有那么准确。预测和模型一次又一次地让我们失望。当他们这样做的时候，他们不会消失，因为他们背后的议程仍然存在。当一个模型或预测被设计成这样时，我们就被“招募进了信徒大军”。“我们越是相信，质疑就越少，”玛格丽特·赫弗南(Margaret Heffernan)说。
在《神秘海域:如何驾驭未来她写道:“在复杂的情况下，我们寻求简化，在我们需要更广泛的视角时，我们太快地达到了二元视角。”如何正确的。在一个仍然模棱两可的世界里，我们渴望确定性。 在一个杰出的第一章——虚假的利润——她回顾了三位经济预测家的工作，以及各自的缺点和后果。如果预测和模型能让你思考，那么它们是有用的，但前提是我们看清它们的本质——宣传。
我们的过去告诉我们的现在和未来，但它不能预测它。历史，尤其是我们的个人历史，定义了轨迹，并为我们提供了概率。它告诉我们如何应对生活抛给我们的东西，但我们也有能力学习、成长和改变。新的经历塑造了我们。
相信自己的历史总是会重演，可能会导致“盲目和愚蠢”。
她在这里谈论的大部分内容都定义了2020年。所以，如果我们无法预测未来，我们能做什么? 首先我们可以实验更多。在危机时刻，我们需要了解更多。我们需要实验。实验是“无助或被动的解药”。它们让我们走上了通往新知识和新选择的道路。” 我们可以发展场景为了“确定和测试未来和现在如何以及在哪里相遇。”与“揭示复杂系统的直接内部特征”的实验不同，场景探索的是内部组织与外部环境相遇的地方，在那里，不确定性潜伏在任何人都无法控制的地方。 情景规划总是会让冲突浮出水面，总有那么一刻，一切似乎都崩溃了。但以建设性的方式将冲突公开化是至关重要的;它是人们如何以及何时开始承认和考虑不同的观点。 第三，我们需要像艺术家一样思考。艺术家独立思考。他们会集中注意力。注意到更多。然后让它静煨，过滤，蒸馏，消化。然后他们采取行动。知道你是否在做某事的唯一方法就是开始。我喜欢这句话:“移进移出焦点，试着去感受一些还不存在的东西。” 要获得与生活相关的见解，就需要拥有丰富的生活，丰富的经历，以及将其内化的时间。 第四，放眼未来。开始一个大教堂的项目。大教堂项目从一开始就是不可预测的。“它们注定会比人类的寿命更长，能够适应不断变化的品味和技术，并作为信仰和人类想象力的象征在未来长期存在。”它们也充满了实验，使它们“本质上，模棱两可，不确定，充满风险”。他们之所以能吸引优秀人才，是因为“他们的远大抱负确保了他们不会成为未来的被动受害者，而是积极参与创造未来。” 想象力、创造力、同情心、慷慨、多样性、意义、信仰和勇气:这些让世界变得不可预测的力量，正是让我们每个人都变得独一无二的力量。接受不确定性意味着要把这些视作可以利用的强大才能，而不是需要消除的缺陷。 
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11.27.20
天才隐藏的习惯 W何谓天才?这个标签经常被滥用。你是天才吗?可能不会。但是，我们大多数人都不是。然而，你可以学着像一个人一样思考。
克雷格·赖特在耶鲁大学教授一门关于天才本质的课程。他将所有这些工作提炼成他的书，书名充满希望，天才隐藏的习惯:超越天赋、智商和毅力——开启伟大的秘密。也许我们可以从真正的天才身上学到一些东西，帮助我们自己表现得更好。 我喜欢德国哲学家亚瑟·叔本华对天才的定义:“有天赋的人能达到别人无法达到的目标;天才会达到别人看不到的目标。”莱特将天才定义为“一个具有非凡精神力量的人，他的原创作品或见解在某种意义上改变了社会，或好或坏，跨越了文化和时间。” 天才努力工作，但秘诀并不在于努力工作——一万个小时的练习。“实践可以使旧的变得完美，但它不能产生创新。”天赋可能是动力，但努力工作才是动力。为了达到顶峰，似乎“你必须把两者都发挥到极致。” 智商测试不能预测下一个天才或一个人的潜力。一些在学术上表现出色的人，比如玛丽·居里、西格蒙德·弗洛伊德和谢尔盖·布林，后来都做出了了不起的事情。但我们今天敬仰的其他人，比如爱因斯坦、爱迪生、史蒂夫·乔布斯和毕加索，在学校里表现很差。 是什么天才-拥有远远超出他们年龄的才能的年轻人?不是真的。“不同之处在于天才会创造。他们通过改变社会行为和价值观的原创思维来改变世界。天才只是模仿。 儿童的创造力起了一定作用。毕加索说过:“每个孩子都是艺术家。问题是在我们成长的过程中保持艺术家的身份....当我还是个孩子的时候，我能画得像拉斐尔一样，但我花了一辈子的时间才画得像个孩子。”“爱因斯坦著名的思维实验就是在他的脑海中与图像玩耍中产生的。爱因斯坦在孩提时代就能想象这个世界，同时还能记住相关的科学信息。” 天才是终身学习成瘾者。“学生可能在学校里获得信息和学习方法，但这个世界的游戏规则改变者是通过时间和自己获得他们所知道的绝大部分知识的。”他们学习他们需要知道的东西。 是什么激情？“如果我们的激情驱使我们以某种方式最终改变社会，那么这种改变就是天才的标志。”并非所有的激情都能造就天才。天才看问题的角度不同。他们“无法接受描述给他们的世界。每个人都看到了一个分裂的世界，在事情恢复正常之前无法休息。” 有些天才是叛逆的，但并不是所有叛逆的人都是天才——不管他们现在看起来有多了不起。一些叛逆者、不合群者和麻烦制造者就是这样。不是天才，而是叛逆者、不合群者和麻烦制造者——那些只想按自己的方式行事或推行自己的议程的人。赖特正确地问道:“这是什么所有我们今天相信某个天才明天会反驳吗?”我们应该更加小心地推动我们的偏见和观点。 ”大多数反叛者都不是天才。“改变历史进程的人不一定是天才，而是看到机会并抓住机会的人。”有些我们现在认为是天才的人很聪明，很有创造力，但他们并不是天才。 伊索在他的寓言《狐狸和刺猬》中说:“狐狸知道许多小事，而刺猬知道一件大事。”赖特说,做一只狐狸。发展广泛的知识、观点和技能。进行交叉培训。“脑子里的信息越广泛，不同的想法就越有可能结合在一起。” 杰夫·贝佐斯观察到:“超大的发现——‘非线性’的发现——很可能需要徘徊。“我们所有人的教训，”赖特说，保持灵活。” 想象一下结局，然后往回看。认为相反。贝佐斯再次指出:“你看到一项新技术，或者有什么东西在那里，你就会从一个解决方案往回推，找到合适的问题。”赖特说:“一个人越能利用生活中的矛盾，他或她成为天才的潜力就越大。” 哄出你最好的想法，放松。“如果你需要一个新想法，那就去散步、慢跑，或者干脆坐上一辆放松的交通工具，让你的大脑更自由地活动。”然后集中注意力。像天才一样，“为自己制定一个日常计划，其中有一个四面墙的安全区，可以让你集中注意力....在一天结束的时候，你一个人负责合成这些信息和创造一些东西。” 我们可以用更多的天才吗?嗯,是的。但我们真正需要的是那些学会像天才一样思考的人。而不是迎合和滥用统计数据来推动一个已经变得如此普遍的议程。我们需要采取慎重的方法并提出建设性意见的人，这些意见将使我们其他人受益。
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11.23.20
独立思考 一个我们这个时代最大的讽刺是，即使我们的信息越来越多，我们思考的却越来越少。我们外包我们的思维。我们依靠别人替我们思考。我们几乎是无意识地，默认地，不假思索地这么做。
随着我们周围的变化增加了复杂性和大量的选择，我们自然会听从专家的意见，把注意力集中在重要的事情上。在独立思考哈佛大学讲师维克拉姆·曼沙拉曼尼(Vikram Mansharamani)警告说，“通过将我们的注意力外包给他们，我们故意让他们控制了我们的视野，对他们遗漏的东西视而不见。”他警告说:“至少，我们应该考虑，最好是问问还有哪些变量值得考虑。” 当我们听取或限制我们的选择，以一组相似的专家的标准，它会限制我们的选择，过滤我们的信息，和我们的决策的合理性。当“我们的决策框架是由别人设定的，而我们忘记了跟踪我们忽略了哪些选项和因素时，(我们就)让自己面临不必要的风险和错失的机会”，以及毫无根据的恐惧和观点。当专家专注于他们的专业时，他们往往会失去对所讨论的问题有重要影响的更广泛的视角。“关键是退一步问自己:当你缩小你的选择范围时，你损失了什么?” 专注可能会适得其反 虽然专注有它的位置，但专注是一个过滤和忽略的过程。当我们这样做的时候，我们会错过一些东西，而看到更多我们正在关注的东西。“专注会增强信心，但也会影响判断。” 从根本上,彼得原理是关于专注。这是关于管理者如何倾向于过于关注员工在当前工作中的表现，以此来评估他们下一份工作的潜力。但是当你停下来想一想，这并没有什么意义。评价标准应以今后的作用为基础。这可能意味着一些在当前职位上表现不佳的人如果得到提升，可能会表现出色。 我们听人说治疗比疾病更糟糕。“由于过于专注于一个领域，我们常常看不到我们的行为可能会造成我们试图避免的问题。”我们需要退后一步，缩小视野，看看整个系统，而不仅仅是它的一部分。可悲的现实是，我们设想的许多解决方案正在使问题复杂化。” 底线是，我们都在某种程度上依赖他人;这是现代生活的一个事实。但这种依赖并不需要转化为盲目的服从。当我们求助于那些能提供帮助的人时，我们必须记住他们的局限性，并欣赏其他观点。 由三角形组成的观点 我们需要花时间收集其他的观点——对独特的观点进行三角测量。根据定义，透视图是不完整的。每种方法都有其局限性。我们有责任获得几个观点来扩展我们的背景。 在个人层面上，同理心和在更大的背景下看待你的情况是有用的。当我站在世界之巅时，它帮助我抑制了我的热情，也在困难时期鼓舞了我的精神。 在不确定的时期，对自己的观点有一个更广泛的背景是至关重要的。在驾驭不确定性的过程中，曼沙拉曼尼提醒我们，“探测、感知和回应是关键的活动。这是一个连接点的练习，而不是一个产生点的练习。” 在充满不确定性的时代，专家是最不成功的预测者之一。他们经常认为自己知道的比实际知道的多，因此表现出比实际需要更多的自信。傲慢往往会影响他们的客观性，特别是当他们成为帮助别人的思考者时，这些人显然是困惑的。结果是:大量显而易见的专家预测都出现了令人尴尬的错误....往往是他们领域之外的事态发展偏离了他们的预测。 专家在复杂的环境和因果关系明确的情况下更可靠。 曼沙拉马尼说，我们需要“想出一种新的方式来吸引专家。”首先，我们需要“放弃对深度的执着，重新更加关注广度。” 经济学家Noreena Hertz在一份报告中说2010年TED演讲： 我们已经对专家上瘾了。我们已经沉迷于他们的确定性，他们的保证，他们的确定性，在这个过程中，我们已经放弃了我们的责任，用我们的智慧和智慧代替了他们所谓的智慧之言。我们放弃了自己的权力，用不确定性带来的不适换取了它们提供的幻觉。 驾驭不确定性需要我们学会三角测量独特的观点，并将这些点连接起来。“它需要一个独立的、外部的、不那么专注的视角，以一种结论性的方式将这些点联系起来。”我们需要的是“真实的、纯粹的、独立的第二种意见”，而不是出去寻求“第二种第一意见”。 我们可以通过接触不同的观点和经历来帮助自己，永远保持好奇心，而不是接受单一的观点。“足够宽泛以将信息置于情境中是至关重要的;这有助于让人们意识到，有些人比我们知道得更多，并使我们能够正确看待专家和专家的意见。” 未来属于那些能独立思考的人。
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11.11.20
经验的神话 W从经验中学习。我们不这样做是愚蠢的。但问题是，我们学到了什么?经验是一位强有力的老师，问题就在这里。我们可能认为我们正在获得智慧，而实际上我们只是在同样有力地强化错误的教训。
在经验的神话，埃姆雷·索耶尔和罗宾·霍加斯写道:“虽然经验仍然会导致学习，但不能保证它的教训准确地代表了现实情况。”我们很自然地认为我们所看到的就是一切。 经验很少能给我们所面临的情况的全貌。我们所认为的现实只是我们所能看到的。这在某些情况下是正确的——在友好的学习环境中。在良好的学习环境就像骑自行车和打网球一样，“决策者在他们的行动中得到大量、即时和准确的反馈，而游戏规则在很大程度上保持不变。”如果我们所做的一切都像打网球或骑自行车一样，那么我们从经验中获得的教训就相当可靠了。但是生活中的许多经历并不是这样的。 很多时候，我们的环境并不是那么可靠。我们的活动属于恶劣的学习环境，“在那里，经验不断受到各种各样的过滤和扭曲。”这意味着我们认为我们正在经历的与现实不符。这些情况“可能不仅不能准确地代表给定的情况，而且还不断地给我们一种令人信服的错觉。规则可能突然发生巨大变化，使我们的制度过时。” 那么，我们该怎么办呢?拒绝我们认为我们知道的东西是非常困难的。 你需要问的两个关键问题 认识到我们正在经历的可能与现实无关是第一步。接下来，就你的经历问两个问题: 缺失的是什么? 我的经历中是否遗漏了一些重要的东西，我需要发现这些东西才能完全理解正在发生的事情? 和无关紧要的是什么? 在我的经历中有哪些不相关的细节是我需要忽略的，以避免被正在发生的事情分散注意力? 我们如何从经验中学习 我们的经历很快就会成为我们告诉自己的故事的一部分。这些故事成为我们做出判断和预测的基础。它们帮助我们形成因果关系。虽然这些故事可能对我们有益，但它们也可能过于简单，无法充分捕捉到现实情况。我们可以看到一些不存在的故事——没有因果关系。当我们把这个故事讲得够多了，就很难接受其他任何事情了。 如果处理不当，我们的经验可能会让我们相信错误的原因，期望不切实际的后果，不充分地评估业绩，做出错误的投资，奖励或惩罚错误的人，并且无法为未来的风险做好准备。更糟糕的是，我们甚至可能没有注意到我们正在对错误的故事采取行动，也没有及时、适当地修改它们。结果，我们可能会解决错误的问题，使用不适当的方法，而不能达到我们的目标。 我们需要小心学习别人的经验。我们都看过并读过它们:亿万富翁每天做的八件事。最有效率的人在早餐前做什么:高效领导者的10个共同特征。 这些清单很有帮助，因为它们让我们思考我们的习惯，让我们洞察什么是可能的，但它们有多准确。我的意思是，所有被采访的人都认真地做了清单上的每一件事吗?他们做的这些事是成功的结果还是成功的原因?它们具有预测性吗?那些做了这些事情却失败了的人呢?
如果我们要从经验中学到正确的教训，我们需要问自己，我们的处境中缺少什么，什么是无关紧要的。和经验的神话照亮道路。
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08.21.20
《触摸美洲虎:如何将恐惧转化为行动 F克服恐惧往往是我们与成功之间的障碍。触摸美洲虎是约翰·珀金斯写的一本宣泄情绪的回忆录，讲述了如何面对你害怕的事情，从而在你的生活中做出必要的改变。
在这本回忆录中，他谈到了改变你的看法以改变你的现实的价值。这是用一种新的方式表达的宝贵经验。 在亚马逊工作时，一个萨满告诉他触摸美洲虎： 美洲虎站在感知桥“它可以把我们从基于先入为主的观念和价值观的现实带到基于新观念和价值观的现实。例如，如果我们被那只美洲虎吓走了，被我们过去学到的东西或对变化的恐惧所阻碍，我们就不会越过美洲虎，也不会过桥。另一方面，如果我们触摸美洲虎认识到阻碍我们前进的声音、教义、价值观或其他障碍，面对它们并改变它们，我们就有能力采取必要的行动，跨过这座桥，进入一个新的现实。” 我们生活在两种现实中。有现实本身，还有我们所感知到的现实。通过跨越感知的桥梁，我们被带到一个新的视角。我们可以从其他角度找到同情和同理心。我们获得前进和采取积极行动的能量。我们可以问自己，我们可以做些什么来帮助别人跨过感知之桥。 通过触摸美洲虎，我们“认识到人类的现实是由我们的感知塑造的，要改变我们自己或我们的世界，我们必须突破禁锢我们的旧思维和行为方式的障碍。”如果我们逃避或否认我们的恐惧，它们就会纠缠我们。通过对抗他们，我们夺取了他们的权力。”
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06.10.20
如何像火箭科学家一样思考 F前火箭科学家、后来成为法学教授的欧赞·瓦罗尔认为，虽然我们不可能都成为火箭科学家，但我们都可以学会像火箭科学家一样思考。像火箭科学家一样思考是关于创造力和批判性思维——这两种技能在今天是稀缺的。
我们在日常生活中都会遇到复杂而陌生的问题。那些能够在没有明确指导方针和时间紧迫的情况下解决这些问题的人享有非凡的优势。 创造力对我们来说是天生的，但我们所受的教育使我们失去了创造力，转而追求确定性。批判性思维虽然在理论上是有价值的，但却没有被教授，因为我们更喜欢随大流，更喜欢我们可以从别人那里接受的预先包装好的答案。 像火箭科学家一样思考是一本内容丰富又很实用的书。Varol提供了九个原则，分三个阶段来帮助我们重新获得和建立我们的创造力和批判性思维。在第一阶段，我们学习如何点燃我们的思维。第二阶段的重点是推动我们在第一阶段产生的想法。在最后一个阶段，我们了解到为什么释放我们全部潜力的最终因素包括成功和失败。
伯特兰·罗素(Bertrand Russell)写道:“愚蠢的人自信满满，而聪明的人充满怀疑。”我们渴望确定性，以至于要把根本不确定的事情确定下来。我们这样做要自担风险。“确定性结束的地方，就是进步的开始。” “发现的最大障碍，”历史学家丹尼尔·j·布尔斯廷写道，“不是无知，而是对知识的幻觉。”知识的伪装封闭了我们的耳朵，隔绝了来自外界的教育信号。确定性使我们看不到自己的麻痹。我们越是用激情和夸张的手势说出我们的真相版本，我们的自我就越膨胀到摩天大楼的高度，掩盖了下面的东西。 由于不确定性，火箭科学家建立了冗余和安全边际。“想想看:在你自己的生活中，哪里有多余的东西?”为了应对不确定性，我们必须在看到一条清晰的道路之前开始行走。“开始走路吧，因为这是前进的唯一道路。” 2.第一原理推理 有各种各样的基于假设的叙述，当我们选择一个时，它就变成了我们。第一性原理思维将我们带回到起点，并对假设提出质疑。法国哲学家和科学家笛卡尔将其描述为系统地怀疑你可能怀疑的一切，直到你留下无可置疑的真理。当你运用第一性原理思维时，你就从James Carse所说的有限参与者，一个在边界内玩游戏的人，变成了无限参与者，一个在边界内玩游戏的人。 问问自己,他们为什么要做出这样的选择?这并不是因为他们愚蠢。这不是因为他们错了而你是对的。因为他们看到了你错过的东西。因为他们相信一些你不相信的东西。 3.玩耍的心灵 玩耍的头脑是充满好奇的头脑。思维实验问的是“如果”的问题。“思想实验构建了一个平行宇宙，其中事物的运作方式不同。通过思想实验，我们超越了日常思维，从被动的观察者进化为现实的积极干预者。” Varol说，比较苹果和橘子。经常感到无聊。无聊让我们的思想远离外界，让我们的思想游荡和做白日梦。 如果我们不花时间去思考——如果我们不停下来，不去理解，不去深思熟虑——我们就无法找到智慧，也无法形成新的想法。正如作家William Deresiewicz所解释的，“我的第一个想法从来不是最好的想法。我的第一个想法总是别人的;它总是我已经听到的关于这个主题的东西，总是传统的智慧。 月球探测器的思考 登月计划是一种信仰上的飞跃。增量变更修改现状。“登月计划”思维允许指数级变化和颠覆现状。 我们选择告诉自己关于我们能力的故事只是一种选择。就像其他选择一样，我们可以改变它。除非我们突破自己的认知极限，拓展我们认为可行的界限，否则我们无法发现阻碍我们前进的无形规则。
重要的问题。确保你在解决正确的问题。著名的人类长寿专家、内科医生彼得·阿提亚说: 当人们在寻找“正确答案”时，他们几乎总是问一些战术问题。通过专注于策略，这将使你在战术上更具可塑性。 Varol补充道: 一旦你从“是什么”转向“为什么”——一旦你从你想要做的而不是你喜欢的解决方案的角度来广泛地定义问题——你就会在外围发现其他的可能性。 6.转变的力量 确认偏误之所以存在，主要是因为它让人感觉良好，它让人无法真正思考。虽然科学家被训练成客观的，但即使是火箭科学家也很难像火箭科学家那样思考。“没有人生来就配备了批判性思维芯片，可以减少人类让个人信念扭曲事实的倾向。” 观点很难重新评估。“当你的信仰和你的身份合而为一时，改变你的想法就意味着改变你的身份——这就是为什么分歧经常演变成生死之战。” 如果头脑预测到一个单一的，那就是眼睛会看到的。在宣布一个可行的假设之前，问问自己，我的先入之见是什么?我相信什么是真的?还要问，我真的希望这个假设为真吗?如果是这样，要非常小心。要非常小心。 7.飞行时测试，飞行时测试 结果预先确定的测试不是测试。“在一场适当的测试中，我们的目标不是发现一切都是正确的。相反，我们的目标是发现所有可能出错的地方，找到突破点。” 火箭科学家试图在宇宙飞船在太空中破裂之前在地球上破坏它。找到突破点。当宇航员克里斯·哈德菲尔德(Chris Hadfield)从一次成功的任务中返回时，如果一切都按计划进行，他回答说:“事实是，一切都没有按照我们的计划进行，但一切都在我们准备的范围内。”
火箭科学家既不庆祝失败，也不把失败妖魔化。他们采取更平衡的方法。他们也不知道快速失败。赌注太高了。他们的信条是学的很快。 我们通常认为失败是有终点的。但在成功到来之前，失败并不是一个可以从我们的系统中消失的bug。失败是它的特点。如果我们不养成经常失败的习惯，我们就会招致灾难。 9.没有比成功更失败的了 成功掩盖了失败。有时候成功纯粹是运气。没有失败可以学习，我们必须从成功中学习。 成功是披着羊皮的狼。它在表象和现实之间制造了隔阂。当我们成功时，我们相信一切都在按计划进行。我们忽视了警告信号和改变的必要性。随着每一次成功，我们变得更加自信，并提高了赌注。 我们口头上对批判性思维说了很多，但它是一种罕见的商品。像火箭科学家一样思考对于任何想要发展批判性思维技能或成熟思维的人来说，这是一本必不可少的读物。
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04.27.20
对狂野成功的认知重新评估 E极限冒险家必须每次都表现出最好的状态，否则可能不会再有下次了。他们必须能够在压力下执行计划。帮助他们成功的品质同样会帮助任何领导者在更高的水平上表现，尤其是在危机情况下。
野生的成功艾米·波西和凯文·瓦莱利的书，向我们展示了我们可以从极限运动员的悲惨经历中学到的七条领导力教训。它们是认知重新评估、勇气、从反馈中学习、找到你的火花、创新、适应力和建立平衡。我想把重点放在一项我们都需要培养的关键但往往很难的技能上:认知重新评价。 当你面对危险、不确定性和可以理解的恐惧时，你需要能够对你所面临的事情有一个正确的认识。当事情出错时，这个纪律就更加重要了。 波西和瓦利介绍了世界上最好的大浪冲浪者之一，澳大利亚马克马修斯的经历。 在马克面临危险的巨浪之前，比如他即将驾驭的平板浪，“他会在冲浪前进行一套仪式，让自己集中注意力。他每次都这么做。他说:“恐惧是我工作的重要组成部分，所以有效地应对恐惧对我的表现至关重要。”“使用简单的呼吸技巧让他的思维慢下来，马克专注于兴奋而不是焦虑的感觉，同时思考他为什么要做他正在做的事情。” 但在这一天2016年，马克试图逃离海浪，但海浪把他卷了起来，把他的脚撞到了礁石上。赶到医院后，医生发现他的膝盖脱臼，下巴骨折，前后交叉韧带破裂，动脉和神经撕裂。他们怀疑能否保住他的腿。但幸运的是，他们做到了，他在医院接受了三个月的治疗。看来他的职业生涯结束了。 但事实并非如此。他的野心越来越大。“是什么让马克有足够的精神力量从灾难性的伤害中恢复过来，并且仍然有毅力继续致力于伤害他如此严重的事情?”认知的重新评价。 认知重新评估是我们有意识地管理我们的情绪体验和对挫折或挑战的反应，并将我们感受到的消极情绪转化为积极情绪的能力。认知重新评估不仅能让我们承认并减少对消极情况的情绪反应，还能改变我们对这种情况的看法，让我们退后一步，在面临的挑战中加入积极的一面。 培养这种能力需要练习。每一次挫折都是培养这种心态的机会，直到它成为一种习惯。对马克来说，他“在海上和海上都能积极地重新构建局面的能力来自于大量的实践，这种实践培养了一种认知重新评估的习惯，在他最需要的时候，这种习惯对他很有帮助。” 重新构建消极情境的习惯实际上会重新连接你的大脑。一个研究哥伦比亚大学教授凯文·奥克斯纳(Kevin Ochsner)和他的团队发现，当那些用积极的方式重新构建消极情境时，“他们的前额叶皮层(大脑中与认知行为和情绪自我调节不可或缺的区域)被他们重新构建情境激活，而他们的杏仁核(大脑中与恐惧和焦虑相关的区域)的活动则减少了。” 负面事件发生在我们每个人身上。一开始有负面的情绪反应——愤怒、受伤、自我怀疑——是很正常的。但如果你能认清当下的情绪——呼吸急促、手心出汗、胃不舒服——并做出选择，将认知重新评估付诸行动，你就会把压力从这种情况中释放出来，让你的创造力得以发挥，并以一种更有情商的方式把握住并向前迈进。 如果我们在早期阶段错过了这些(压力的)症状，我们很快就会进入一种叫做情绪“不归路”的状态，在这种状态下，你的情绪被完全激活，重新评估变得异常困难。在小的和低风险的压力源中练习这种预期调节可以让你了解自己的不归路，并[更好地将自己拉回来]。 认知重新评估是一个简单的想法，但在最激烈的时刻很难付诸实践。但是通过一些有意识的练习，你可以让它成为一种习惯，在压力和消极的情况下对你很有帮助。
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09.04.19
乐观主义者的望远镜:在鲁莽的时代超前思考 H你如何让人们提前思考?在一个以广泛变化为特征的时代，我们需要仔细考虑我们所做的事情的后果。我们需要提前考虑。不这样做是鲁莽的。
因为我们无法预测未来，所以我们很难思考未来。我们对未来的看法经常被误导，这不足为奇。1920年，英国经济学家阿瑟·塞西尔·庇古(Arthur Cecil Pigou)将我们对未来的偏见描述为“我们的”。有缺陷的望远镜”。在乐观主义者的望远镜，作者比娜·文卡塔拉曼建议，我们需要培养一种“极端乐观主义以及一种集体能动性，这种能动性将激励“更多的人为了未来而在今天做出选择，无论是他们如何投票、饮食、使用能源还是影响他人。”一个“乐观主义者的望远镜可以这么说。 超越噪音的视野是思考未来的关键。“紧迫性和便利性是大大小小的决定的独裁者。我们经常被我们现在需要完成的事情分散了对未来自我和社会未来的注意力。”我们的社会就是围绕着速胜而设计的，因为这就是我们想要的。“我们在文化、商业和社区中创造的条件不利于我们的远见。”奖励是给快速获胜的人的。 我们需要远见。远见将我们所知道的与谦卑结合起来，认识到我们并非无所不知，并为各种可能性做好准备。这需要一点想象力。文卡塔拉曼雄辩地说:我们太过努力地想知道确切的未来，却做得太少，无法为未来的许多可能性做好准备。” 文卡塔拉曼提供了无数的例子，说明个人和组织如何不顾眼前的满足，而是着眼于长远。当一家投资公司看到股价下跌时，他们明智地避免了下意识的反应。为了避免一时的干扰，他们一如既往地回到了最初相信这只股票的理由上。你可以称之为a北极星战术他呼吁组织中的员工习惯性地从日常琐事中抬起头来，重新定位自己的最终目标。” 2016年，在斯坦福董事学院(Stanford Director’s College)，硅谷银行(Silicon Valley Bank)董事长罗杰·邓巴(Roger Dunbar)告诉文卡塔拉曼，“当他听到公司高管或董事会成员对短期噪音做出巨大反应时，他喜欢假装自己迷路了。他会在董事会上问ceo们:我们的长期战略是什么?好像他已经忘了似的。他说，有时候，公司领导人会因为太过聪明而遭受损失——他们会分析得到的每一条数据——而不是提出简单但关键的问题。在他看来，有一位不怕听起来naïve甚至有点老糊涂的董事会成员会有所帮助。” 它也有助于过去的典型指标，看看实际发生的长期情况。约翰·霍普金斯大学高级国际研究学院的政治学家丹·霍尼格(Dan Honig)认为，“当一个组织有一个简单而具体的目标时，比如修一条路，指标可能会很有用。”诀窍是让度量与组织实际想要完成的内容紧密联系在一起。然而，对于组织的较复杂的事业，数字目标往往与实际目标相去甚远，而且更有可能具有欺骗性。霍尼格说，在这些情况下，管理者最好利用自己的判断来评估进展。对于组织来说，将简单的指标附加到微妙的目标上是一个常见的错误，比如教育孩子、改革司法系统或发展创新业务。” 在技术和经济发展到赋予人类远见卓识、善解人意、细致入微和战略的特权的时候，继续沉迷于目光短浅的衡量标准，准备好实现眼前的目标，将是一种苦涩的讽刺。在未来，人类的优势将来自于我们的价值和判断，而不是与机器正面交锋来分析事实。 在个人层面上，我们也可以学会用更有意义的标准来衡量自己，而不是我们目前取得的成就。 从她的研究中，文卡塔拉曼总结了五个关键经验，帮助我们提前思考并坚持到底: 1.超越近期目标 “我们可以避免被短期的噪音分散注意力，并通过衡量眼前的结果来培养耐心。”与其只看眼前，不如想想长期目标。 2.激发想象力 “我们可以提高自己设想未来各种可能性的能力。”留出时间来想象未来的风险和回报，然后想象我们如何成功地驾驭这些未来。 3.为未来的目标创造即时奖励 “我们可以找到方法，让对我们最有利的东西随着时间的推移在当下得到回报”，或者“寻找那些能立即吸引我们，但为我们的长期利益而设计的项目”。在她分享的一个关于丰田的例子中，他们找到了一种方法，利用从对当前生产的长期研究中获得的见解。“他们找到了一种立即获得回报的方法，让他们为未来产品所做的牺牲在公司领导人和投资者看来是值得的。” 4.直接关注远离眼前的冲动 “我们可以重新设计文化和环境线索，使我们产生紧迫感和即时满足感。”避免诱惑。在紧急情况下，创建一个系统来打断这种势头，为考虑决策创造空间。 5.要求和设计更好的制度 “我们可以创造培养洞察力的实践、法律和制度。”寻找鼓励我们向前看的解决方案。当然，机构是由人组成的，所以我们只需要先看看自己，而不是试图规范远见。 最终，文卡塔拉曼认为，我们需要像管家一样思考，或者用她的话来说，“共同传家宝的守护者传家宝传递着这样一种观念:“后代对这一代人很重要，过去的几代人对未来也很重要。”此外，“有了传家宝，每一代人既是管家，也是使用者。当我们传递一件传家宝时，我们不会规定每个管家必须如何处理它。相反，我们把选择留给下一代。” 这是一个很好的方式来看待我们的责任，提前考虑。
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03.20.19
让精明的 FAKE新闻并不是一个新现象。从一开始，人们就为了得到他们想要的东西而玩弄真相。几千年来，信任也有起有落。这并不新鲜。人们总是不得不提防假新闻。几个世纪以来，很多东西都通过了我们的过滤器，对我们今天认为理所当然的假设产生了负面影响。
也许今天的不同之处在于，我们有能力如此迅速而有说服力地通过技术传播它。这使得辨别事实与虚构的任务变得更加困难。如此多的信息涌向我们，而我们对这些信息知之甚少，在我们急于形成观点的过程中，我们很容易受到错误信息和他人议程的影响。正如乔纳森·斯威夫特(Jonathan Swift)在1710年所写的那样:“谎言飞，真理一瘸一拐地跟在后面。”我们相信我们想要相信的。 这是…的主题《精明:后真相时代的假公司、假领导人和假新闻由Shiv B. Singh和Rohini Luthra夫妇组成。 严峻的现实是，我们已经进入了……一个新的post-trust时代在美国，从观点中说出真相，从彻头彻尾的捏造中区分事实，需要我们保持警惕，强烈地意识到我们被玩弄的方式，以及我们如何在不知不觉中助长了问题。造假不仅渗透到政治中，还深入到商业和我们的个人生活中。  重复造就真理
如果我们听了足够多的谎言，我们就会开始相信它。我们都很清楚，只是一遍又一遍地听到某件事并不意味着它就是真理，但我们还是会相信这种有说服力的策略。为什么?”我们倾向于熟悉的事物，因为它们让我们感到舒适。“我们越经常看到一样东西，它就会变得越熟悉，而熟悉就会产生信任。” 我们想要归属 归属感的渴望是强烈的。这不仅助长了群体思维，而且通常会产生一种有害的我们对他们的心态，“通常会导致‘他者’的妖魔化，并导致歧视，有时甚至是暴力。”他们鼓励我们接受不同的意见。尊重持不同观点的人。 我们希望自己是对的 “我们希望自己是正确的，我们会寻找支持我们现有信念的信息。”这就是所谓的确认偏误。由于这种偏见，当我们试图说服别人相信真相时，他们往往更相信自己的立场。你越是试图说服别人接受你的观点，他们就越是固守自己的观点。最好的办法是找到一些共同点，在此基础上建立信任。谦卑才是正确的。对自己的观点过于自信会影响我们的判断，导致我们边缘化他人。 我们向权威低头 我们倾向于相信权威人士。在我看来，我们应该尊重那些权威，因为我们自己的自尊。虽然尊重是一种选择，但领导者也必须知道，他们需要以一种值得尊重的方式行事。也就是说，我们不应该盲目追随领导者。“评估领导者的信誉、专业知识、经验和正直。” 我们盲目地相信人工智能 也许这是夸大其词，但作者说的是对的，“快速发展的创新正在提供新的能力，这需要我们认真考虑我们应该对部署它们的公司和政府机构以及技术本身给予多大程度的信任。”再说一次，问题不在于技术本身，而在于使用这些技术的人。有些人会用它们来大大提高我们的生活质量，有些人会用它们来控制别人。我们需要辨别其中的区别。我们不应该责怪电脑，也不应该把它作为不尊重人类的借口。不管电脑看起来多么像人类，它们都是被编程的。
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03.04.19
每个领导者都需要做出的11个转变 T从我们现在的位置到我们想要到达的位置需要我们思维的转变。当我们的思维在一个领域发生转变时，我们的视角就会改变，新的机会就会出现。我们为人们提供不同的服务。
在Leadershift约翰·麦克斯韦(John Maxwell)指出:“作为领导者，你所取得的每一次进步都需要领导力转变，这种转变会改变你的思维、行动和领导方式。” 思维的转变需要你看到更大的图景，重新思考你的观点，并理解你的背景。你的领导潜力取决于这些转变。 你不太可能一次完成所有这些转变。有些会逐渐发生。有些几乎会在一夜之间发生。有些对你来说是自然而然的，而有些则是违反直觉的。我们都是不同的，但我们都需要做出这些转变。从本质上讲，它们都归结为从我到我们的转变。 麦克斯韦提出了11个帮助他成长为领导者的领导转变。以下是他所描述的每一种领导转变的一些想法: 领导转变#1独奏者到指挥-焦点转移 你一个人做不到。领导不是一个人的练习。当然，与他人合作也有挑战。这种转变的很大一部分是把你的注意力从接受转向给予。每天增加价值而不记分。“作为领导者，我们必须停止空想，开始工作。我们必须开始播种成功的种子，而不是寻找成功的‘秘方’。” 领导力转变#2成长目标——个人发展转变 与其关注目标，不如关注成长。“目标帮助了我。做更好，但成长帮助了我成为更好。”从内部开始。“内部的增长会促进外部的增长。”你不可能做所有的事情，所以专注于四个方面:态度，建立牢固的关系，你的领导能力，以及让别人在没有你的情况下也能坚持下去。要变得更加以成长为导向，你需要拥抱变化，善于学习(谦虚)，从失败中学习，与其他有成长意识的人交往，相信自己，并明白真正的智慧是随着时间的推移而获得和应用的。 领导转变#3价格的好处-成本转移 优秀的领导能力与控制、收入或办公室无关。这是关于牺牲的。伟大的领导会让我们付出一些代价。据说美国传教士阿多尼拉姆·贾德森说过:“没有牺牲就没有成功。”如果你成功了而没有牺牲，那是因为有人在你之前经历过苦难。如果你牺牲了却没有成功，那是因为有人会在你之后成功。”伟大的领导者走在前面。“伟大的领导者与所有其他领导者的区别在于:他们行动之前其他人，他们做更多的事比其他人。伟大的领导者会直面自己的不确定性和疑虑，他们会克服这些，为其他人铺平道路。” 领导转变#4取悦他人，挑战他人——关系转变 你可以在一段时间内取悦一些人，但你不可能在所有时间取悦所有人。但如果你想让人们发挥出最好的一面，你就必须挑战他们。“你必须把做什么对你的员工和组织是正确的优先于什么感觉很适合你。”这意味着你要关注大局。有时你不得不进行艰难的谈话，但你必须在关心和坦率之间取得平衡。 领导转变#5保持到创造——丰富的转变 保持这种心态并不容易，但却是最容易陷入的心态。这不是为了改变而改变，而是关于“我们能做得更好吗?”创造一个创造性的环境，让人们集思广益，重视多种观点。“不灵活和坚持自己的计划，让我和我的组织受到了限制。”拉里·斯托克斯蒂尔说:“我生活在‘是’的另一边。这是我找到丰富和机会的地方。这是我成为一个更好更大的自己的地方。一生难得的机会必须在机会的有生之年抓住。所以只要有机会，我就试着说‘好’。” 从梯子爬到梯子建造——再生产转移 这种转变是关于装备他人。我们正在爬梯(我能飞多高?)，然后我们转向扶梯(在一点点帮助下，其他人会升到多高?)，然后是梯子延伸(在大量帮助下，其他人会升到多高?)最后，搭建梯子(我能帮他们自己搭梯子吗?)。“如果你想让学习者遵循指导，你只需要提供什么。如果你想让他们领导别人并给出方向，他们也必须知道为什么。” 领导转变#7指向连接——沟通转变 你必须学会与人沟通，才能成为最好的领导者。从指导别人——说话，准备好答案，以你的方式——到联系——倾听，询问，授权。做一个人们可以信任的人。扶起别人。“当你作为领导者与他人互动时，你的心态是什么?”你打算纠正他们还是与他们建立联系?” 团队一致性到团队多样性——改进转变 如果你周围的每个人都喜欢你，你需要扩大你的人际网络。多元化的团队将填补知识、观点和经验方面的空白。“马尔科姆·福布斯说过，多元化是一起独立思考的艺术。” 地位权威向道德权威的转变——影响力的转变 道德权威与地位无关，而与你是谁有关。人们先追随道德权威，再追随地位权威。麦克斯韦列出了领导者需要培养的四个方面，以获得道德权威:能力、勇气、一致性和个性。“每一位拥有道德权威的领导人在某个时候都不得不独自一人。这样的时刻造就了领导者。” 领导力转变#10训练有素的领导者转变为变革型领导者——影响力转变 麦克斯韦尔认为，如果你只对自己的领导能力做出一次改变，那么这一次的改变“会给你和你周围人的生活带来最大的改变”。变革型领导者激励他人变得更多。但那是因为他们努力变得更像自己。“如果你想看到你的世界发生积极的变化，你必须首先改变的人就是你自己。”作为领导者，你和我必须改变，才能带来改变。我们教授我们所知道的，但我们再现了我们是谁。” 领导力转变#11职业转向召唤——激情转变 这是从仅仅做一份工作到做你有天赋的事情的转变。亚里士多德写道:“我们的才能和世界的需要相交叉的地方，就是我们的使命所在。”你的使命不是关于你自己。“一种召唤将我们从世界上一切事物的中心转移到成为将美好事物带给他人的渠道。”
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12.25.18
《过度专注:如何控制你的思想 T我们的注意力是有限的。在任何时候，我们能关注的事情都是有限的。因此，如果我们想在生活中有所成就，我们允许什么进入我们的注意力空间就变得至关重要。(注意了。随着年龄的增长，你的注意力空间会缩小——但你的思维会更少走神。)
当我们试图把太多的东西塞进我们的注意力空间时，我们就会经历注意力过载。当我们这样做的时候，我们会忘记一些事情，因为我们没有为我们最初打算做的事情留下足够的空间。 克里斯·贝利的主题是我们的注意力空间里发生了什么Hyperfocus。贝利向我们展示了如何明智而有意地利用我们有限的注意力空间，这样我们就能更深入地集中注意力，更清晰地思考。 当我们有意识地扩大我们的注意力来填满我们的注意力空间时，就会发生过度集中。这是我们最富有成效、最快乐的时候。 那么，我们如何进入超聚焦模式呢?分心之所以会让人分心，是因为它们比我们正在关注的东西更有吸引力。我们必须提前计划移除它们。分心是代价高昂的。把电话放下。不要查看邮件。“这平均需要25分钟为了在我们被打断后继续工作，在恢复该活动之前，我们平均要处理2.26个其他任务。”不好的。 我们的智能手机可能比其他任何东西都更能吸引我们的注意力。贝利给出了一个很好的建议:“当你在杂货店排队、去咖啡店或上厕所的时候，抑制住敲击智能手机的冲动。利用这些小的休息时间来反思你正在做的事情，给自己充电，并考虑其他的工作和生活方式。”反省是我们能给自己最好的礼物之一。 然后我们必须通过不断地有意识地重新集中注意力来处理我们自然的走神。这也有助于计划在预定的时间内高度集中。“设定明确的目标可以使你成功的几率增加一倍或三倍。”贝利有一整章是关于驯服干扰的，并提供了一些技巧来帮助我们做到这一点。
12.19.18
问题就是答案 一个我们这个时代——也许是每一代人——的问题是我们问错了问题。错误的问题使我们产生分歧。好问题打破假设，创造可能性。简单地说，更好的问题会给我们更好的答案。这都是关于问题的。
优秀的领导者善于提出更好的问题。在瞬息万变的环境中，我们所处的今天，这是势在必行的。我们的未来取决于它。除非你提出不同的问题，否则你无法超越我们大多数人所处的渐进式进步。突破需要不同于我们一直在问的问题。 果断是一种很好的品质，但我们往往在没有真正理解问题的情况下就草率行事。我们不了解问题的背后。更好的问题能帮助我们实现目标。在问题就是答案Hal Gregersen解释道: 关键是不要一直处于质疑模式中，总是退后一步重新思考事情，而不是迈出一步做出决定，继续生活。但是，当我们感到被困住的时候，或者当创新势在必行的时候，或者当改变必须不断发生的时候，回答昨天的问题是不够的。 如何找到正确的问题?Gregersen说，我们可以创造条件，让问题蓬勃发展。 为了提高我们提出更好问题的几率，我们需要走出去观察和建立关系网，以便让自己接触到新的和不同的观点。和听。当我们停止说话时，我们会惊讶于我们能学到的东西。我们的观点总是可以改进的。要有意识地去做。 我们得到奖励，并习惯于找到答案。我们通常不被鼓励去问。更多的时候，我们被动地收集信息，而没有学会质疑基本概念。好的提问者从小就被鼓励去提问。“如果我们想培养一代更好的发问者，我们就应该更加努力地影响国内发生的事情。”有意识地激发好奇心。鼓励他们。”为什么“问题会激发他们的好奇心，帮助他们产生兴趣。”如果这些问题设计了更美好的未来。 当你晋升为领导者时，“有机会领导其他人并产生更大的影响，你的重点就必须转移到‘让其他人成为房间里最聪明的人，提出好问题’上。” 坦然接受自己的错误。试着多犯错。“只要我们错了，问题就不会出现。只有在极少数情况下，我们才会认为我们错了。对我们大多数人来说，只有当我们真正意识到自己错得有多离谱时，问题才开始引起我们的注意。”寻求质疑和改进你的观点。 不断提醒自己承认并接受更多的错误是有意义的，激励自己进入更不舒服的环境，强迫自己更安静地反思。把自己沉浸在你感觉不太对、不太舒服、不太想说话的环境中，你的问题就会成倍增加。 Gregersen建议我们为问题进行头脑风暴——而不是答案——去寻找新的见解。也就是说，对于我们的问题，我们还能问什么更好的问题呢?他给他们打电话问题爆发。这个练习有两条规则:首先，只提问。第二，不要解释或介绍。请回答问题。尽量短——4分钟是最理想的。你试图让人们从不同的角度看待这个问题。你不是试图引出答案，而是让人们以不同的方式思考。突发问题练习有助于减少并潜在地克服认知偏见，最终产生我们需要的突破性答案。 “提出正确的问题是创造价值的唯一途径——在任何层次、任何角色上都是真正的价值。”你必须积极支持提问者，因为大多数组织都试图让提问者沉默。一个安全到可以被质疑的领导者是一个更好的领导者。作为一个领导者，如果你问问题，你就会让其他人也能安全地问问题。 你今天问了一个好问题吗?
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12.05.18
有效领导的关键:心态 W
要做到这一点，请考虑领导者可能遇到的四种情况:
下面这张表显示了两位不同的领导者，以及他们对这些情况的不同看法和解释。
如果领导者的心态是推动他们效率的因素，那么你知道作为一个领导者，你需要培养什么样的心态才能以最有效的方式思考、学习和行动吗? 虽然心态是领导者有效性的基础，但我所接触的大多数群体都无法确定一种特定的心态对领导有效性至关重要。 在了解了心态的力量及其在领导有效性中所起的基础作用之后，我试图确定驱动有效领导的心态。作为一名领导力研究人员，我查阅了学术文献，在基本上四个不同的研究领域(如心理学、管理、教育、市场营销)中发现了四套心态，这些领域已经被研究了几十年。虽然与每种心态相关的研究一再表明，心态会影响个人的思维、学习和行为，但它们都是相互孤立的。直到现在。 我将这些不同的思维模式整合到一个框架中，以帮助领导者清楚地识别他们需要培养的思维模式，以便更有效地运作。每一组心态都代表了一个从消极到积极的连续体，如下所示: 
每个领导者都有一种心态，这种心态存在于每个连续体的某个地方，基本的想法是，一个人的心态越积极，他们在日常生活中遇到的情况下思考、学习和行为就越有效。 我来描述一下每一组。 固定/增长
当领导者拥有固定的心态时，他们会寻求避免失败，因为对他们来说，失败意味着他们是一个失败者。因此，那些有固定心态的人主要关注外表，如果有些事情对他们来说不容易或不自然，他们就会倾向于放弃。 另一方面，拥有成长型思维的领导者主要关注学习和成长。他们接受挑战，将失败视为学习和成长的机会，并相信只有克服障碍和困难才能取得成功。 关闭/打开
这里有一个很好的引用Farnam街在你沾沾自喜地把一个开放的标签贴在额头上之前，想想这个:思想封闭的人永远不会想到他们实际上可以是思想封闭的。事实上，他们被认为思想开放才是危险的。” 当领导者拥有封闭的心态时，他们主要关心的是被视为正确的。因此，他们寻求自己的想法得到支持，倾向于提供答案(而不是提出问题)，避免反馈和新的观点，并将分歧视为威胁。这一切都是因为他们相信他们所知道的是最好的。 当领导者拥有开放的心态时，他们主要关心的是寻找真理和最佳思考。为了做到这一点，他们会提出问题，寻求理解，寻求反馈和新的观点，并将分歧视为学习的机会。这一切都是因为他们认为自己的观点是有限的，他们可能会错。 预防/促销
拥有预防心态的领导者就像一艘船的船长，其首要目标是不沉没。当这是领导者的目标时，他/她关注的是确保没有问题发生，限制风险，而不是“摇船”(即维持现状)。 拥有提升心态的领导者就像一艘船的船长，他的主要目标是到达一个特定的目的地。因此，领导者预见到问题，将风险视为达到目标所必需的，并愿意调整操作以达到目标。 这两位领导者的不同之处在于，有预防心态的人被风和洋流吹着，最终到达一个他们不选择的目的地，而有促进心态的人愿意勇敢地面对风和洋流，最终到达他们主动设计的目的地。 内/外
当领导者有一种内向的心态时，他们认为自己比别人更重要，并且对他们所领导的人的感受和情绪的敏感度有限。而且，当出现问题时，他们会把责任推给别人。 当领导者有外向的心态时，他们认为别人和自己一样重要，如果不是更重要的话。当事情出错时，他们会问自己:“我是谁，他们的光芒就不会闪耀了。” 成为一个更有效的领导者 你更愿意追随谁，一个心态如下的领导者:
这些领导者的影响就像他们听起来的那样。消极心态的领导者会给人带来束缚。拥有积极心态的领导者正在不断壮大。 你拥有什么样的心态?相应地，由于你的心态，你是哪种类型的领导者? 再一次，从我个人的心态评估中，我发现只有5%的人一直拥有这四种积极的心态。 如果你有兴趣了解你的心态与成千上万的人相比有多积极，我邀请你来拿我的自由个人心态评估。它将为你提供一份个性化的、全面的报告，帮助你更好地了解每种心态，你的心态是什么，以及如何改善你的心态的方向。 总而言之:成为一名高效领导者的关键在于你的心态。  瑞安哥。他是一位前沿的领导力顾问、培训师、教练和研究员。他是领导心态的先驱，帮助组织、领导者和管理者识别他们当前的心态，然后塑造它们，以促进更好的决策、解决问题、发展和绩效。瑞安目前是加州州立大学富勒顿分校(CSUF)米哈伊洛商业与经济学院的领导学和管理学教授。
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06.27.18
不安全的想法:如何摆脱你的常规 W
“有能力应对挑战，愿意脱离标准操作程序;面对焦虑，容忍批评，承担明智的风险，驳斥传统智慧——尤其是自己的观点——以实现突破”，这就是乔纳·萨克斯所说的不安全的思考。 感到焦虑并不是一件坏事。不安全的思考意味着在不舒服的情况下变得舒适。 我们都听过警告。在不断变化的环境中，久经考验的常规往往会导致平庸。我们知道这是真的。更糟糕的是，当我们处于问题或危机之中时，我们很容易回到同样的老想法，希望下次压力小一些时我们会考虑得更好。但这永远不会发生。那我们怎么才能摆脱困境呢? 在不安全的思考:如何在最需要的时候变得灵活和大胆，乔纳·萨克斯向我们介绍了不安全思维和实践的六个关键组成部分，这将帮助我们克服不愿使用它们的心理。首先是勇气。 1.勇气 2015年，就在亚马逊收购全食超市前不久，联合首席执行官约翰·麦基面临着股价暴跌的问题，并受到了抨击。他对听众说:当每个人都对你大喊大叫的时候，保持开放，知道新事物正试图诞生是很难的。“在风险如此之高的情况下，很难保持开放的心态，拓展自己的思维。他补充说，“你想逃到安全的地方，但现在做生意没有安全可言。”萨克斯说，我们需要接受焦虑是人生旅程的一部分，并重新想象恐惧是创造力的燃料。“当你感到恐惧时，提醒自己，这可能表明你即将取得创造性突破。” 2.动机 你如何激励自己和他人保持在边缘?动力必须来自内部。内在动机比外在动机更强大。事实上，如果我们过于关注外在动机，它会扼杀我们的创造力和表现。“研究表明，当我们处于寻找问题解决方案或头脑风暴解决方案的创造性阶段时，这个阶段需要开放模式，最好不要让外在奖励分散我们对内在享受的注意力。”让自己处于正确的心态意味着知道成功是什么样子，定期获得反馈以确保我们在正轨上，并拥有完成任务所需的技能。 3.学习 我们是依赖还是质疑我们的专业知识?我们怎样才能在积累专业知识的同时不被它所困?西格蒙德·弗洛伊德写道:“我在这里总结的这些概念，我最初只是试探性地提出的，但随着时间的推移，它们已经牢牢地控制了我，我再也不能以任何其他方式思考了。”就这样。 我们必须成为探险家。“我们越是表现出一副专业的样子，我们就越容易出错，学习起来也越慢。虽然我们可能会担心，如果我们承认自己会犯错，就没有人会追随我们，但研究表明，人们更喜欢谦逊的领导者。”问题越紧迫，我们就越有可能抓住一个答案，坚持下去，而不考虑我们走错了路。当面临最后期限时，John Cleese“会在最晚的一个小时内完成所有的想法选择和最终确定，尽可能多地留出时间进行探索。这给了他创造性的优势，他几乎总能想出更有创意的东西。 4.灵活性 “突破往往来自于追求对大多数人来说似乎违反直觉的想法，因此是疯狂的。”我们的直觉不应该被忽视，但它们不是真理。正如罗宾·霍加斯所说:情绪是需要解释的数据。萨克斯这样评价霍加斯恶劣的学习环境它给出了缓慢、模糊或误导性的反馈，而不是良好的学习环境这给我们提供了大量及时、清晰和准确的反馈。“花很多时间在一个环境中，无论是善良还是邪恶，我们都可能成长，对自己的直觉更有信心。但如果我们的学习环境是邪恶的，我们的直觉可能会越来越偏离基础，即使它们变得越来越强大。” 5.道德 你什么时候打破规则?作家华莱士·斯特格纳这样说:“当你认识到你能做的最好的事情就是选择你想要遵循的规则时，这就是智慧的开始。”假装没有任何东西你也可以生活，这是一种顽固而严重的愚蠢。”关键是要明智地违抗命令，否则聪明的反抗。 萨克斯说，有两件事要记住。首先，公开表达对扼杀创造力的规则的不满。同事和经理更有可能认为沉默的潜在异议者不忠诚，令人惊讶的是，他们在言语上更具攻击性和争论性。其次，重要的是要阐明打破规则的亲社会价值，而不是个人原因。” 我们的奖励羊群行为所以我们必须教导他们盲目服从是不可接受的。这个规则的存在是为了解决什么问题?“虽然制定一些旨在打破的规则实际上可以激发创造力，但组织应该仔细修剪长期建立的政策，以解决可能仍然相关或可能不相关的问题。”再次强调，这不是反对规则的论点。 教授6.领导 其他人的存在会抑制创造力。”团体倾向于强化安全思维的所有态度“他们急于达成共识，团结在专家领导周围，惩罚持不同意见的人，迅速强化他们共同的是非观念，除非另有指示，否则他们会以效率和实用性的名义压制冒险和陌生的想法。”这取决于领导层确保人们有一个安全的地方以不安全的方式思考。问问别人是什么阻碍了他们。
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02.13.18
创造好的选择 O
如果我们明白我们每个人都有不同的思维模式——我们对世界如何运作的看法——我们就会用这些不同的模式来改进我们自己的模式。 一旦我们以某种方式看待事物，就很难以新的方式看待事物。综合考虑是一种方法。罗杰·马丁在他的书中介绍了整合思维的实践，对抗性思维。对立性思维是一种能够利用一系列想法之间的张力，为具有挑战性的问题创造出新的、更好的答案的思维。接下来的这本书，由马丁和兼职教授詹妮弗·里尔合著，创造好的选择，提供了这样做的方法。 马丁发现有大多数决策过程中缺少的三个要素元认知、同理心和创造力。 当使用时,后设认知让我们更好地理解我们自己的想法和现有的心智模式，这些模式会影响我们的决定和选择。同理心让我们理解别人的想法，这反过来又照亮了我们自己的想法和我们可能与他人联系的领域的差距。最后,创造力提供想象力的火花，创造新的和更好的选择，而不是仅仅接受在我们面前紧张的选择。
第一步是阐明模型也就是说，“把问题框定下来，梳理出两种相反的解决模式。”每个模型的核心元素是什么?这个想法是在一个普遍问题上制造一个双面困境，比如是使用集中式结构还是分散结构，或者是消费者需求还是股东期望。最终，您不会在两者之间做出选择，而是使用这两种模型或方法来创建更好的选择。我们期待的结果不会是两种选择之间的妥协，而是一种取其精华的选择，这种选择将产生比现有结果更可取的结果。 检查模型 第二步是检查模型。当他们处于紧张状态时，定义两种模型或方法之间的紧张点，阐明假设，并确定因果关系。当你观察这些模型时，问问自己，是什么力量推动了最重要的结果，或者是我们最看重的每一种好处?我们该如何改变对这种方法的看法?有什么相似之处?有什么不同?每种模式中你最不愿意放弃的好处是什么? 现在，您想要从理解模型转向创建新模型，“创造性地从两个相反的模型中构建一个最终优于其中任何一个的答案。” 检查可能性 在第三步，你检查可能性。探索其他新年决心。这里有三个方向，你可能会找到一个更好的选择:隐藏的宝石，双重下降，或分解。 在隐藏的宝石，你从每一种对立的模式中获取一个深受重视的好处，然后抛弃其他的。你可以想象一种围绕这两颗宝石设计的新方法。”“你需要用新东西取代所有你丢弃的元素。“我想要A和b的一个小元素。会变本加厉，因果关系是关键。如果您确定了一个模型，如果它没有遗漏一个关键元素，您就会选择它，那么您就是Double-Down。"我想要A的全部和b的一个关键元素分解，你同时做两件矛盾的事情。你需要“对你试图解决的问题有不同的理解”。换句话说，您需要将问题分解，并对每个问题应用一个解决方案。“两者我都想要。” 评估原型 最后，在第四步评估原型为了测试不同可能的答案，找到一个可以实际实施的答案。证明一个新想法只有在理论上才有可能。只有当我们以不同的方式思考时，新模式才有可能出现。“在这个阶段，逻辑上的漏洞必然是一个坏主意的标志;相反，它们是一个新时代的标志。差距代表了一个澄清和完善可能性的机会。当可能性变得更加具体时，它们就会变得更加丰富，因为隐藏在其中的抽象概念更少了。”他们建议，当试图传达一个新想法时，尝试使用讲故事、可视化或建模——文字、图片和/或物体。寻找方法来反驳这个想法，或者在什么情况下它可能不起作用。通过这种方式，你可以找到加强这个想法的方法。 你的立场是什么? 在做任何决策的过程中，你需要了解你的立场——你从哪里来——你是谁，你想做什么。是什么影响了你的想法?不同的立场导致不同的结果。 作为一名领导者，你的工作是清楚自己的想法，知道自己的模式或对世界的看法至少有一点点错误。了解别人对世界的看法，从而启发和改善你自己的看法。耐心地寻找解决对立观点之间紧张关系的答案，找到创造更好选择的机会。 整合思维并不适用于你面临的所有问题。“但当你发现传统的思维工具不能帮助你真正解决问题时，整合思维可以成为转移话题、化解人际冲突、帮助你前进的工具。” Martin和Riel在这个综合思考的用户指南中，模板来帮助你完成这四个步骤。把它放在手边。
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07.10.17
数学公司 Y
数学公司是通过与机器智能合作来实现领先成果的公司。这需要你思维上的转变。“作为一个领导者，”Josh Sullivan和Angela Zutavern在数学公司，“你需要通过想象力、创造力、推理和问题结构来提升你的专注力。” 在数学公司时代处于领先地位，意味着学会与机器一起研究海量数据，不是把它们分解，而是把它们整合在一起，挖掘出前所未有的洞见。它意味着能够区分机器擅长做什么和人擅长做什么。当人和机器适当配对时，我们可以探索迄今为止不可能的策略并执行令人难以置信的解决方案。 机器不会取代人，但我们需要开发和利用一些独特的人类技能。“在许多高难度的认知任务上，人类将继续比机器表现得更好，比如通过提问来澄清问题，通过组织实验来检验假设，以及利用一个学科的真理来获得另一个学科的见解。” 由于机器有能力综合大量数据，所以当机器给出的结论与你的不同时，质疑你自己的判断是明智的。例如，机器可以比我们更好地识别模式。也就是说，“电脑不知道。导致有规律的。他们没有人类追究事情真相的欲望，他们也不会问:“原因A是如何导致结果B的?”“他们学习、推断，并有很高的回忆准确性，但他们不知道因果关系。”因此，理解业务系统的因果关系并从中制定战略的任务仍然是人们的工作。” 提出正确的问题 虽然大数据增加了复杂性，但如果你不知道如何挖掘它的价值，这只是一个问题。领导者的关键技能是能够提出比提供解决方案更好的问题。提出正确的问题至关重要。糟糕的问题导致有问题的见解。“这就是为什么作为领导者，你需要站在过程的顶端，以一种比其他人更广阔、更与众不同的方式看待世界。” 不仅要提出正确的问题，还要消除我们自己的偏见，这将给我们带来突破性的见解和更细致入微的答案。我们必须解决的另一个问题是不要将我们的局限性和约束投射到机器上。尽管我们有一个过滤世界的心智模型，但我们必须小心，不要以同样的方式约束机器——我们的问题。 直觉呢? 在数学公司中，直觉的角色将从判断现实转向判断模型。无论你对直觉的感觉如何，它的作用注定会转移到一个较小的位置，即使仍然是关键的位置。随着机器智能将隐性理解转化为对事实的挖掘，用给定的数据取代隐性假设，用确凿的证据反驳偏见，我们不得不承认用1和0编码的冷冰冰的事实的优越性。”通常情况下，这需要我们在信仰上的飞跃。 我们需要学会提出更大的问题，这些问题将引导我们提出更好的问题。最好的机器合作者会将此视为一次学习之旅。“传统的战略规划实践要求在详细分析环境的过程中不懈地寻找答案，并对机会进行不懈的分析，以便一劳永逸地找到正确的答案。但是，当答案出现在地平线上时，无论对前方的地形进行多少分析都无法揭示它。你需要去学习之旅——航行到遥远的海岸去寻找最好的答案。” 它需要一个质疑和学习，质疑和学习的循环。 随着数字技术的不断发展和完善，领导者需要变得聪明而有眼光的机器领导者。领导者不仅要利用这项技术来解决他们自己的组织问题，还要帮助回答存在于他们自己之外的问题。
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03.24.17
毛毛虫的边缘 T
Sid Mohasseb写道毛毛虫的边缘为了实现一个更美好的未来，你必须有目的地把过去抛在脑后，拥抱未来的不确定性——不断地、无所畏惧。你必须进化，然后再进化，然后茁壮成长。” 在Mohasseb看来，问题在于许多领导人在规划和执行方面都陷入了困境。“他们被在竞争更加静态的时代形成的旧习惯所引导。”你正在使用的数据不能被固定的计划捕获，否则你将在前一年有一个很好的策略。你的计划和执行需要更有活力。 我们需要一种新的、更灵活的方法。“世界不会在你深思熟虑的时候等待，你需要花时间收集足够的数据进行详尽的分析，然后就行动达成共识。”你可以通过不断阅读和应用输入的数据点来提高获胜的可能性。“你必须在一个不确定的、不断变化的现实中学习、生活和竞争。”宁可改变，也不要安逸的稳定。 这里有三条至关重要的规则: 1.面对不确定性-适应你周围的动态世界。随时准备转移你的注意力。市场正在发生变化。当你转变的时候，你想要的优势可能早就消失了。 2.欣赏现实-了解对你和你的公司来说什么是实际可行的。你可以不断地进化。 3.渴望更多-寻求更多的数据，更多的分析，更多的“顿悟”时刻，或者更快地达到洞察力的时刻，在那里问题的解决方案变得清晰。麦肯锡报告称，十次中有八次战略家关注已知的假设，即过去已经研究过或已经很明显的机会。 “大多数人在消费者层面的交易中使用分析。但没有持久的战略优势。当人们声称他们因为使用分析而具有竞争力时，那只是当时的味道。现在，除非你告诉我，你已经使用数据分析，以找到一个新的产品基础，一个新的设计，和一个新的市场，你不是战略…而不是让我们卖更多的鞋给那些买鞋的人…今天大多数人所做的是一种针锋相对的竞争，这就是我看到的大多数人所说的获得竞争优势。”优化今天的流程以提高效率并不一定能为明天带来优势。运用力量，创造未来。不要用数据来为你的行为辩护，要用它来发现优势。 关键不在于分析，而在于执行。分析是一种公正的工具，很快就会被每个地方的每个人发现和使用。当这种情况发生时，“良好的战略和执行的商业基础将再次推动持久的胜利。” 制胜战略必须从一开始就具有适应性。做好即兴发挥的准备。 选定的Caterpillar Edge建议:
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02.24.17
问对问题往往会得到最好的答案 B成为一名领导者往往意味着要做出影响深远的决定，这需要投入大量的时间、资源和精力。完全确定是不可能的。相互竞争的议程往往使这一过程复杂化。未来从来不是你认为理所当然的事情。因此，在审视机遇和弱点时，你需要尽可能保持冷静。知道如何提出正确的问题，对于整理选项、明确目标和做出最佳决策至关重要。
优秀的领导者善于提出战略性问题。这些都是加深理解和超越地平线的问题。通过问自己和别人更多这样的问题，你可以明确目标，设定基准并评估风险。你会成为一个更好的思想家和一个更聪明的领导者。 战略性问题要缩小范围，看大局。他们会询问你的长期目标、兴趣和优先事项。他们会考虑选择、后果和负面影响。他们将注意力集中在更大的目标上，并阐明实现这一目标需要什么。战略问题分为不同的类别。 大问题: 成本和后果: 权衡: 选择: 定义成功: 听: 试一试: 首席执行官通常是最成功的人。他们中的许多人都拥有一种隐藏的技能——提出问题的能力，这些问题有助于设想未来，评估风险和回报，并预测趋势。
01.22.16
为什么大多数人从不从错误中吸取教训 T的目的黑箱思维就是描述成功是如何发生的。进步取决于我们如何面对失败。
在两个对安全最关键的行业——航空和医疗——对失败的处理方式截然不同。调查结果凸显了这个问题。对于西方制造的商用飞机来说，每240万次飞行中只有一次事故。在医疗保健领域，每24小时就有相当于两架大型喷气式飞机从空中坠落可预防的医疗差错在医院里，它是仅次于心脏病和癌症的美国第三大杀手。 问题在于他们如何对待失败。“不从错误中吸取教训一直是人类进步的最大障碍之一。”尽管我们一直在说不要害怕失败，但我们并没有学到我们应该学的东西。我们的组织和个人文化倾向于逃避和掩盖这些问题。 当事情出错时，我们该如何反应?
02.19.15
赢得长期比赛所需的6个技能 BRIAN DODD说他不喜欢开会，但是他喜欢战略会议因为它们是关于运动的，关注的是成就，而不是活动。他们“让你很高兴你是一个领导者。”我猜想他会同意作家Steven Krupp和Paul Schoemaker的观点。他们表示，要想赢得这场长期博弈，首要的商业挑战是让领导者变得更具战略性。
在赢得长期博弈他们写道:“在危机和变革的时代，当人们对该做什么感到困惑时，普通的领导必须上升到战略领导的水平。”诀窍是在保证长期生存能力的同时提供短期结果。特别是在不确定的时期，“公司必须更倾向于战略领导，而不是卓越运营。” 战略领导者需要两个视角:内外视角和未来视角。从外到内意味着“战略领导者在解决问题时从外部市场开始，而不会被内部组织问题所束缚。”“未来回归”指的是在进行长期博弈时，战略领导者会用他们的长期愿景，以一种灵活的方式指导他们的短期决策。
01.02.15
你是否陷入了生存模式? THOMAS PLUMMER是健身行业的教练。在Facebook上，他建议健身专业人士:
在困难时期让你活下去的生存心态，也会在繁荣时期毁掉你的生意。在艰难的市场环境下，让一家苦苦挣扎的企业存活下来是一项耗尽你生命的技能。每天你都在为一分钱而战，做很多人的工作，学习在别人失败的时候继续前进的必要技巧。同样的心态也是导致这些老板在经济繁荣时期失败的原因，因为他们忘记了如何攻击市场和发展业务。 大多数情况下，让我们走到现在的事情，并不是让我们到达下一个目的地的事情。有时候我们太专注于自己擅长的事情，而忽略了周围的变化。 我们很容易陷入重复我们一直在做的事情。当我们这样做的时候，我们来自一个软弱而不是强大的地方。 惯性使我们不去考虑各种可能性。重新把可能性引入你的思维。生存不足以让你付出生命。这是一种弄巧成拙的生活方式。选择与众不同。
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09.04.14
为什么重组对伟大的领导力很重要 l领导者需要能够从不同的角度看待他们所面临的情况。需要能够重新定义一个情况，以便了解它真正发生了什么，并有效地处理它。
 伟大的领导者是如何思考的。“领导者可以通过使用不同的思维模式来确定正在发生的事情以及在复杂情况下该怎么做，从而扩展他们的思维方式。”
Bolman和Deal是重塑组织。他们采用了他们在那里介绍的模型，并将其专门应用于领导力。该模型有四个框架、脚本或透视图。每一种都有其优点和缺点，我们倾向于倾向于其中一种而不是其他。当然，这个想法是开发使用适当框架或脚本的能力，以生成一种独特的方法来处理具有挑战性的情况，而不是依赖于我们尝试过的真正的默认方法。 我们的单一方法只会在一小部分时间内是“正确的”。很多时候，领导者会用最后一种方法来处理他们处理的所有事情，并坚持认为他们是正确的，因为他们正在走向悬崖。他们坚持认为世界就是他们所看到的那样。成长就是认清自己的盲点。 这四个框架是: 结构-领导者作为建筑师的角色。强调为手头的任务找到正确的设计。结构性领导者帮助团队清楚他们为什么在那里，谁负责，谁应该做什么，以及团队成员如何与他人合作以实现团队的目标。 人力资源-领导者作为教练的角色。中心主题是提高个人和组织之间的契合度，并从关心开始，或者用一个词来说，爱。那些致力于有效人员领导的关键实践的领导者——制定管理人员的哲学，雇用合适的人，让员工为他们的未来投资，赋予他们权力，促进多样性——已经多次建立了依靠员工的才能、精力和创造力而蓬勃发展的企业。 政治-领导人作为和平缔造者。组织和社会既是等级制度又是网络，关系的力量是地位力量的重要补充。误读政治版图和忽视潜在参与者的力量可能导致灾难。这就是为什么将地图视为一项正在进行的工作是至关重要的，它是一个在您前进时进行测试的指南。 象征性的-领导者作为故事讲述者的角色。中心主题是人类在一个模棱两可和混乱的世界中发现和创造意义的方式。象征性领导始于领导者根深蒂固的信仰和激情。象征性领导者通过他们对历史、共同价值观、英雄、仪式、仪式和故事的艺术关注，为组织注入魔力，并作为体现一个群体价值观和精神的偶像。 作者写道:“无论有意无意，我们都会通过阅读情境来弄清楚我们所处的场景和我们被分配的角色，这样我们就能以角色的方式做出反应。”但重要的是要问问自己，这部剧是否是我们想要的，并认识到我们在扮演哪个角色以及如何解读剧本方面有自由。” 作者通过杰夫·贝佐斯、霍华德·舒尔茨、谢家华、乌尔萨拉·伯恩斯、史蒂夫·乔布斯等人的领导来研究这些框架，并提供了实践经验。
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01.20.14
寻找歧义的8个理由 C
模棱两可让我们感到不舒服，所以我们希望事情尽快安排好。但如果我们行动太快，我们可能会错过模棱两可所带来的价值。我们需要接受模糊性，直到我们从它身上榨取了最后一滴价值。 模棱两可会把注意力吸引到我们所不知道的事情上。 歧义和秩序是需要处理的紧张关系。两者都有合适的时间和地点。一般来说，顺序再现——歧义创造。秩序帮助我们利用我们的资源。但是，如果我们急于建立秩序，我们就会让自己重复那些让我们首先需要改变的想法。如果我们不允许模棱两可发挥作用，那么我们可能会发现我们建立的秩序是不完整的——没有经过深思熟虑——注定要失败。 在模棱两可的情况下工作需要很高的情商——控制自己的情绪、感知他人的情绪以及促进表达和理解所有情绪的能力。 没有歧义，我们就变成了恐龙。
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12.23.13
组织阻碍洞察力的两种方式 W我们都需要洞察力——一种“将我们带入一个新的故事，一套更准确、更全面、更有用的新信念”的新思维。但我们通常不希望它们带来的破坏，因为洞察力有能力改变我们的行为、思考和感受。
 看到别人看不到的东西的作者加里·克莱因(Gary Klein)说，组织扼杀洞察力是因为我们价值的可预测性和渴望完美。
我们陷入可预见性陷阱是因为我们“被可预见性的诱惑所俘获”，以至于我们把它看得太重要了。简而言之，我们喜欢现状。当我们知道自己在做什么，并以某种方式做事时，管理人员会更容易。洞察力可以改变我们与他人的关系，从而产生意想不到的结果。“洞察力是可预测的反义词。” 组织不喜欢错误，并试图根除它们。无错误的性能有助于保持工作顺利进行。“通过减少错误来管理比试图提高洞察力要容易得多，也不那么令人沮丧。你知道如何发现错误。除了在墙上挂鼓舞人心的海报，你不知道如何激发灵感。”尽管洞察力可以在完美的基础上改进，但完美才能完成工作。为什么要捣乱? 在秩序良好、目标标准明确、条件稳定的情况下，追求完美是有意义的。但当我们面对复杂和混乱的情况时，标准在不断变化。” “我们为减少错误和不确定性而采取的行动可能会妨碍我们的洞察力。因此，组织面临着平衡的问题。它们往往变得不平衡，过分强调……减少错误和不确定性。”为了增加确定性和减少错误，我们倾向于:
所有这些对组织和个人都有好处，但当人们过于热情地追求这些目标时，问题就出现了，因为它们会干扰人们的洞察力。它们可以压制思考和反思，导致机器人的行为。 洞察力是混乱的，但我们需要它们保持相关性和成长。
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10.16.13
新思维的5个步骤 T劳务创新之举是一个有用的比喻，用于创造性地思考或试图摆脱窠臼。但实际上，它是不会发生的。你的大脑不是那样工作的。你的大脑需要盒子。没有它们你就无法思考。我们创造并使用心理盒子来组织和使用我们所知道的。
现实是，走出一个盒子意味着进入另一个盒子。跳出思维定势真的意味着找到一个新的定势。一个新的盒子，里面有不同的假设、偏见、信仰和参数。不同的方框会给你不同的答案，因为它迫使你问不同的问题。 在在新盒子里思考，作者Luc de Brabandere和Alan Iny说，改进的解决方案将在一个新的盒子里找到。这里是关键思想:“因为你的大脑需要模型或框框来思考，所以在这种不确定的时期，以实际的方式发挥创造力，管理变化的关键是，首先试着在更大程度上理解你现有的框框，然后通过开发一系列新框框来应对任何情况或问题。”然后，你可以仔细选择使用哪个方框，即使你接受这样做所固有的模糊性。” 基于人类思维的实际思考和推理方式，作者开发了一种新的思维方式，分为五步: 第一步:怀疑一切 第二步:探索可能性 第三步:发散 4 .收敛 第五步:不断地重新评估 在新的框框中思考首先是要意识到你所处的框框以及你为什么在里面。许多人觉得很难改变——搬到一个新的盒子里——是因为他们不知道自己为什么这么想，为什么这么做。一旦你这样做了，你就更容易看到你需要去哪里和你需要做什么。
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10.09.13
美好的奋斗
 N令人惊讶的是，约瑟夫·巴达拉科(Joseph Badaracco)为各种各样的领导人写了一本必读的书。美好的奋斗探讨如何在这个不确定、高压、动荡的世界中成功地、负责任地领导。
巴达拉科说，由于我们生活在一个以市场为导向的世界里，今天领导的压力不可避免地加剧了。 “几乎所有的事情——我们如何管理我们的组织和我们的生活，我们如何在工作和家庭中做出决定，甚至我们如何看待自己——都深深地影响着我们由市场和基于市场的思维形成。” 这创造了更大的不确定性，模糊了正确的选择，并给我们施加压力，迫使我们放弃过去所依赖的原则。负责任的领导人发现自己正投身于一场美好的斗争:“在一个不确定、往往无情的世界里，为了兑现严肃但极易出错的承诺，需要长期的努力，需要毅力和勇气。”他补充说:“奋斗一直是完成任何有价值的事情的核心，今天尤其如此。” 他提供了五enduring-inescapable-questions。负责任的领导包括对这些问题深思熟虑和生动的回答。 我真的在努力掌握基础知识吗?“领导者的首要责任是智力。这是一种努力，在可能的范围内，对市场和周围社会的驱动力进行深入、仔细、分析和数据驱动的理解，并使这种理解保持宽松、灵活和可修正。”通过鼓励人们养成寻找新模式和具有更大影响的奇怪发展的心理习惯，掌握基本面可以“减少被蒙在鼓里的机会”。它还能促进谦虚、健康、低水平的偏执和警惕，而不是傲慢。” 他指出，现在的一切都是模块化的——不断地重新组合。“重组还会让领导者更难向员工灌输价值观，因为员工知道他们和他们的领导者基本上只是一个即插即插的世界的模块，可能很快就会离开。”人的本能就是要照顾好自己，此时此地。” 我到底对什么负责?“如果责任不明确，领导者和他们的组织就会漫无目的地随波逐流。”当然，许多领导者不想对任何人或任何事负责。“问责制源于一种义务，即实现一些共同设计的、临时的和不断发展的目标的精神。”对于任何领导者来说，这都是一个问题:“为了建立一个强大、有弹性、负责任的组织，我们希望创造或招致什么样的压力、审查和风险?” 我如何做出关键的决定?我们需要对关键决策有更广泛的看法。我们不应将它们视为我们必须兑现的深刻而持久的承诺，而应更多地将其视为不断发展的承诺。也就是说，“一个领导人和一个组织承诺朝着一个特定的方向前进，但要以一种灵活的、开放式的方式来实现。”决策必须像他们周围的市场一样具有流动性。“执行就是学习。”“在stead of periodic big decisions, responsible leaders make or orchestrate an unending series of smaller ones—all aimed at some larger, broad, flexible objective.” 我们有正确的核心价值观吗?价值观之所以重要，是因为“它们可能是对抗市场和基于市场的思维力量的唯一力量....”Today’s ever-present markets have their own implicit values, and they can easily overwhelm whatever values leaders want to instill in their organizations.” To lead responsibly, leaders must commit to “clarity, meaningful projects, and bright ethical lines. In different ways, each of these helps leaders and organizations respond to the risks and opportunities created by pervasive market forces.” 为什么我选择了这样的生活?人们寻求领导职位不是不顾斗争，而是因为它们。“负责任的领导是一项挑战，尽管有不可避免的风险、挫折和失败，但它要求并值得有才华的男男女女尽最大努力，充分考验他们的能力和性格，赋予他们生活的目标和强度，帮助他们过上他们真正珍视的生活。”的目的我们的斗争关系重大。 巴达拉科写道:“如果生活的目的是安逸和舒适，那么没有一个明智的人会接受领导的要求。”也许在培养各级领导的过程中，我们需要改变这种非常普遍的心态。没有它，我们无法发现我们是谁，我们应该成为什么样的人。 巴达拉科并没有给出硬性的答案，因为它们是不断进化的答案，应该是通过内省和反思创造出来的个别答案。但这些见解和发人深省的概念足以让你以新的方式思考。
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05.03.13
如何做出更好的决定 决定性的。
“你的精神生活有一个显著的特点，”丹尼尔•卡尼曼(Daniel Kahneman)说，“那就是你很少被难住。”我们对几乎每件事都有自己的看法，而且只根据眼前的信息就能迅速得出结论。我们经常跟着感觉走。但这并不总是对我们有利。 •2009年，美国估计有61535个纹身被逆转。 •41%的第一次婚姻以离婚告终。 •44%的律师不会向年轻人推荐法律职业。 •83%的企业并购未能为股东创造任何价值。 希斯兄弟已经确认了“四个坏人在做决定的时候:
我们能做什么?我们可以用这四种策略来抵消我们的倾向，作者称之为包装过程从每一步的第一个字母开始:
做出更好的决定是一种选择。这个过程将帮助我们做出更好的选择。
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03.29.13
用新视角看世界的六种方法——更有效地领导在他们的书中从聪明到聪明Prasad Kaipa和Navi Radjou指出，明智的领导能在聪明的领导不能的地方取得成功。明智的领导不在于你有多聪明。而是“超越它，获得更广阔的视野”。重要的是，“这种观点使我们能够控制自己的聪明才智，并以合乎道德和适当的方式利用它来实现更大的目标。”在这里，作者分享了如何发展这种观点:
我们看待世界的方式——我们的领导视角——塑造了我们的思想、决定和行动。这种观点是基于我们迄今为止的知识、经验和选择的总和。它代表了我们看待自己和环境的方式，我们如何判断事物的相对重要性，以及我们如何与他人和周围的一切建立有意义的关系。 很多领导都很聪明，但很少有明智的。聪明的领导者通过扭曲或限制他们视角的镜头来看待世界，从而影响他们的决策和行动。有些人专注于短期目标，并在他们感兴趣的领域加深他们的知识深度。其他人则有长远的眼光，使他们能够区分各种模式，并看到这些模式将如何帮助他们成功。这两种观点都有局限性。 当他们摘下这些镜片时，聪明的领导者会获得更广阔的视野，这给了他们变得明智的机会。通过改变他们“聪明”的观点，培养实践智慧，他们可以为更有效的明智领导风格奠定基础。 有了明智的领导者视角，一个人能够通过整合不断地重新构建和重新解释事件，并在快速变化的环境中找到新的意义。在崇高目标的指引下，明智的领导者培养一种灵活而有弹性的心态，帮助他们以智慧行事和领导——并成为更有影响力的领导者。 要从一个聪明的领导者的视角转变为一个明智的领导者的视角，首先要通过新的视角来看待世界。这里有六种方法:
01.21.13
聪明的冒险者擅长的5件事
 明智地冒险并不是让你下一个冒险的决定更明智或更安全;它是关于让你的所有选择在每天的基础上变得更冒险，但更聪明。
我们倾向于认为我们的选择是有风险的还是安全的。安全就是好，冒险就是好。你是在冒险;这可能会导致毁灭。桑德海姆说，这种观点并没有抓住冒险的本质。冒险就是“将自己暴露在损失或受伤的可能性中”希望获得收获或奖赏“这就是我们会考虑冒险而不是稳扎稳打的原因。这不是一个非此即彼的命题——安全或冒险。但因为我们这样认为，我们倾向于尽我们所能避免风险，呆在我们的舒适区。 
•你没有赢。 你被困在舒适区了吗?这是一个我们都能理解的想法: 被困在舒适区并不意味着你什么都不做。它比这更微妙。你可以取得进步，但速度不够快。你可以冒险，但不够大胆。你可能是在冒险，但还不够远，额外的推动将会有所不同。 桑德海姆所倡导的是一个改变我们对风险的心态。不要把风险看成是负面的(“现在事情可能不完美，但也没那么糟糕。如果我采取行动，事情可能会变得更糟。我最好不要冒险。”)，我们应该把它看作是对冒险和不冒险的负面影响的平衡关注(“如果我不追求这件事，我会后悔的。我必须找到一些聪明的方法来冒险，推动它向前发展。”)。限制心态和解放心态。
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Michael McKinney在10:34 PM发布
永久链接|评论(0)|改变，沟通，创意与创新，管理，解决问题，思考
W每一个行为都始于一个想法。所以如果我们想要持久的变化，起点必须是我们的思考。
行为上的改变表面的变化如果我们不首先改变这些行为背后的想法。而且它不会粘住。它将以各种方式不断涌现，我们将无法跟上它的步伐，因为我们还没有改变它背后的思想。
当我们审视自己的行为时，我们必须明白，在我们的头脑中有一种想法正在把我们绊倒。我们必须首先改变这一点。或者我们搞错了方向。
问题变成了，“我需要改变什么想法来改变我的行为?”新的行为会随着思维的改变而自动产生。一个正确的思想可以纠正许多不良的行为。
我到底在想什么让我看不清我应该看到的东西?作为人类，我们总是执着于某些想法和假设，而这些想法和假设却蒙蔽了我们的双眼，使我们看不到生活抛给我们的其他选择和反应。我们脑子里的想法会阻碍我们从其他角度看问题。
改变不是瞬间发生的。我们的这些思维和行为模式已经存在很多年了。我们必须忘掉一些行为，然后学习并实践新的思维和行为。这需要时间。
随着时间的推移，这是正确的想法这将带来持久的变化。这是一个过程。这是一个长期的重复行为的历史，在同一个方向上，塑造性格。
我们必须每天醒来，知道我们有一种倾向——不仅仅是因为我们的生活经历，还因为我们拥有的方式选择回应对他们来说，一遍又一遍地重复某种行为。我们必须记住这一点，改变支持这些行为的思维方式。
我们的头脑中有很多固定的模式，我们想要回归，我们已经习惯了，我们可以证明，我们可以责怪别人做的事情。
这就是为什么我们必须注意反思我们的行为以及我们对周围人的影响。并从中学习。然后开始思考我们想要改变的行为背后的想法。
这不是你做这需要改变，这是你认为这种情况需要改变。
首先改变你的想法。行为会随之而来。一切都始于一个想法。
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我在20世纪70年代中期，一名男子寻找最后两位数字以48结尾的彩票，以获得赢得西班牙国家彩票的机会。他找到一张彩票，买了下来，中了彩票。当被问及为什么他如此专注于寻找这个数字时，他回答说:“我连续七个晚上梦见数字7。7乘以7等于48。”
你可能是错的，但在短期内仍然是赢家。
有些事全靠运气。有些事需要技巧。问题是我们很难把这两者分开。
成功方程式，迈克尔·莫布森旨在帮助我们理解运气和技能的相对贡献，然后我们如何利用这种理解做出更好的决策。
解开运气和技能的关系变得更加困难，因为“我们的大脑有一种神奇的能力，可以创造一种叙事方式来解释我们周围的世界，当我们已经知道答案时，这种能力尤其有效。”当我们看到结果时，我们想要找到(或创造)原因。
Baloney-Generator
在我们大脑的左半球有史蒂文·平克所说的“胡扯发生器”。”“One of the left hemisphere’s main jobs,” writes Mauboussin, “is to make sense of the world by finding a cause for every effect, even if the cause is nonsensical.” Consequently, we attribute too much to skill, especially in hindsight. “Once something has occurred and we can put together a story to explain it, it starts to seem like the outcome was predestined.”
“我们有一种自然的倾向，认为成功和失败一方面是由技能造成的，另一方面是缺乏技能造成的。但在运气起作用的活动中，这种想法被严重误导，并导致错误的结论。”他指出，运气可能会被运气的影响所压倒。
为了理解运气和技能的相对影响，将活动置于“运气-技能连续体”上是有帮助的。莫布森告诉你怎么做。他还说明了为什么在竞争激烈的情况下，当你是最受欢迎的时候，“你想要简化游戏让你可以压倒你的对手。如果你处于劣势，你会希望通过制作游戏来增加运气更复杂的——创造新的竞争点。
在商业领域，“挑战者几乎从不通过在核心市场上挑战老牌企业而获得成功。大公司就是太强大了，太有动力了。但他们往往太自鸣得意，不愿承认一家小型的新贵公司可能构成威胁。这就是小人物的优势所在。”
提高技能和提高运气
莫布森说，你能否提高自己的技能，在很大程度上取决于你的活动在运气-技能连续体中的位置。“在因果关系明确的情况下，在稳定和线性的活动中，刻意练习是提高的唯一途径。”对于那些接近运气的活动来说，从长远来看，一个好的过程是通往成功的最可靠的途径。
反馈在任何情况下都是至关重要的。“提高你的技能意味着不断寻找方法来改变你的行为，要么是因为你做错了，要么是因为有更好的方法。无论你的职业或专业水平如何，准确的反馈都很有可能提高你的表现。”
最后一个想法:莫布森提出了他所谓的技能悖论。“随着技能的提高，表现变得更加稳定，因此运气变得更加重要。”如果每个人都在变得更好，那么运气在决定谁赢方面就扮演了更重要的角色。
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W当我们的表现陷入低谷或陷入困境时，我们往往会变得焦虑，并寻求任何能让我们摆脱困境的快速解决方案或技巧。我们更努力，更专注，更有意志力。当所有这些都不起作用时，我们会变得更加焦虑，我们的表现会进一步下降。
相反，当我们陷入困境时，我们需要依靠Stillpower，而不是意志力。Stillpower是在我们进入一种混乱的精神状态——一种低落的精神状态——之后回归到清晰心态的能力。它知道“所有的情绪都是暂时的，因为它们源于你自己的思想和情绪。”Stillpower来自于知道自我价值与输赢、父母的认可、金钱、名声或任何外在事物无关。”
当我们情绪低落时，我们什么都不需要做。当我们从一种低落的心态出发时，我们通常会犯错误，做出错误的判断，错失机会，让自己越陷越深。“一旦你明白，”克莱默说，“作为人类，我们是由内而外形成我们的感知，我们的思维质量和意识水平是独立于我们的环境而上下移动的，你就会发现，让自己暂时处于一种情绪低落的状态是没有意义的。”但这正是我们经常做的。
当我们遇到麻烦时，这是后退的信号，而不是号召我们采取行动。消极是慢下来的标志。当我们情绪低落的时候，我们就不能在高水平上表现。
今天一个看似没有解决的问题与今天的错误思想无关。除非一个人认识到这一点，否则他或她将永远是生活条件本身的牺牲品。
这是我们许多人应该考虑的:所有人每时每刻都存在着不同程度的心理功能。当这种功能水平较低时，通常没有明显的原因，我们通过肮脏的镜头看待生活，如果我们采取行动，就容易产生异常行为。一旦掌握了这个原则，我们就会发现，顺利地度过人生并不一定要那么复杂，而且不像许多自助界的咨询师和教练所相信的那样，它与个人历史无关。
意识是关键。当你意识到你的想法和感受时，在必要的时候，让你的想法变得清晰，然后你就会有清晰的行动;“见解会涌现，答案会变得显而易见。”他补充道:“洞察力比意志力强大得多。事实上，洞察力，或者有一个新想法和/或改变心意，消除了对任何形式的力量或意志力的需求。”
训练
克雷默指出，当你在进行指导或咨询时，你需要站在比你谈话的人更高的思维层面上进行操作。“从你嘴里说出来的东西远不如你说话时的心理功能水平重要。”我们需要以一种“充满爱、同情和无私”的心态与人交往....外部的指导资源并不都是必要的;爱会为你指明方向。”
领导力是一个全方位的命题。如果做得好，这是一项艰巨的工作。为了让自己放松一些，我们常常依赖于外部的噱头和技巧，而不是真正的关系中混乱的工作。
考虑的想法
•“当我们沉浸在体验中，而不是让体验围绕我们....时，我们会表现得更好当我们专注于个人奖励时，我们的选择就会缩小;当我们享受这个过程时，我们的选择就会扩大。”
•“当我们从清晰出发时，就不可能被评判性的结果所拖累。”
•“当我们屈服于自己错误的想法或封闭的情绪时，判断另一个人，然后从这种自我主义的不安全感的角度行事，实际上是不可能找到长期成功的。”
•“每一次失败、每一次错误、每一次损失，都是为了澄清我们的道路，而不是为了模糊它。”
•“当你的意识水平很高时，你永远不会纠结于选择。”
领导人会在这里发现很多值得考虑的问题。Stillpower这本书会让你重新思考很多问题。虽然克雷默有时似乎是把婴儿连同洗澡水一起倒掉了，但他并没有颠覆传统智慧，而是在我们误用它时呼吁我们。对于那些需要控制自己的世界和周围人的人来说，这是一剂完美的处方。
同样重要的是要注意，如果你一开始就有意识地把一些东西放在那里，从内部寻找答案是可以的。只有当有好的东西可以借鉴时，才会产生好的洞察力。明智地选择信息来源。
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一个Culturematic作家兼人类学家格兰特·麦克拉肯说，它是制造文化的小机器。这是一个寻找边缘的练习。但与此同时，一个文化工作者必须对我们说话。它一定会让我们觉得，“嗯，这很有趣。”文化主义也是一种超越常规思维的心态，“不是因为这样做是有害的，而是因为外面可能有一个世界，发现这个世界是什么可能很有趣。”
麦克拉肯说，因为我们生活在一个不断变化的世界，因为我们必须用新思想的实验流来适应它，所以我们需要文化学。
当问题过于复杂或困难，而解决方案又不可能出现时，文化学就会大放异彩。文化学家不确定他们要去哪里。当我们不确定我们在看什么，但想，“我看到它就知道了，”那么我们需要的想法，我们不可能猜到我们会需要。“诀窍，”麦克拉肯说，“是创造我们自己的意外发现，建立一种可能性的云，我们可以发现说明模式。”
通过问“如果……会怎么样?”那就试试吧。结果应该是发现和传播意义。它帮助我们以不同的方式看待自己或世界上的事物。它还应该释放价值——甚至是重新利用价值;发现“制造者不知道的神器的价值”。
“文化学在起点的有序与终点的不可预测性和无序之间制造了一种紧张关系。”这并不是说我们把一个文化指向任何方向，然后扣动扳机。一个文化是与已经存在的文化一起工作，所以我们把它指向我们认为可能能够创造意义和价值的方向。
Culturematics……
•立即开始在我们的脑海中播放。它们吸引了我们的注意力。
•让世界易于管理。
•是我们想尝试的东西。
•就像意外中的秩序。他们没有提交飞行计划，所以我们不知道他们会在哪里结束。
•发现别人看不到的价值。
•既好玩又非常严肃。
•旨在改变我们头脑中的内容。
•从天生的好奇心出发。
•让我们成为科学家、社会化学家和冒险家。关键是要去尝试。失败不可避免。
梦幻足球、Twitter和电视真人秀只是书中讨论的文化学的几个例子。更多信息可以在Culturematic找到Pinterest网站。
文化并不是基于全新的理念。然而，它不仅会让你以不同的方式看待这个世界(和你正在做的事情)，而且会让你对你所看到的、感觉到的和想到的产生一种新的欣赏。麦克拉肯解释了如何培养自己或组织的文化。如果你想在这个世界上创造意义和价值，这本书值得一读。
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W我们都喜欢认为我们能掌控自己的选择。但事实是，大多数时候我们是在反应，而不是选择。我们给选择贴上的标签大多是习惯。我们真的是自动的。它甚至会让我们觉得我们别无选择。只有当我们停下来——慢下来思考和反思——我们才在锻炼我们的选择能力。
暂停的力量停顿是“一个动作和你的反应之间的任何空间。”这一点非常重要:
今天，你需要有能力分辨出人们的言语、反应或沉默背后隐藏着什么。如果你没有在大脑中建立神经通路来暂停，暂时脱离你的自动反应，你就会引发连锁反应，破坏你最好的意图和策略。
Guilmartin列表这七个提示你暂停一下对你最有利。如果你在思考、感觉或说:
暂停的力量方法是基于一个三步效率方程和十二个暂停的力量练习。方程:
这十二种修行是：
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质数会帮助你理解阻碍小组进展的原因。
关于获得共同观点的部分提出了这样的问题，“你如何帮助人们看到‘整体’?”以及“你如何帮助人们看到同一个‘整体’?”的S-CurvesPrime认识到，“每个系统都有一个‘摸索’的时期，一个成长期，然后如果不做出改变，就会不可避免地崩溃。”但还是有希望的:你可以在第一条曲线下降之前建立第二条曲线。然而，你必须在第一条曲线开始达到峰值之前开始新的曲线。”问题是，“你现在处于s曲线的哪个位置?”就像我们一样脸谱网为更多的领导力和个人发展的想法。
我1887年，阿克顿勋爵在给曼德尔·克赖顿主教的信中指出:“权力会导致腐败，绝对的权力会导致绝对的腐败。”伟人几乎都是坏人。”英国首相威廉·皮特也说过:“不受限制的权力容易腐蚀拥有权力的人的思想。”权力是一件棘手的事情，我们过于依赖它。
在一个研究亚当·加林斯基和其他人的研究发现，当人们处于权力启动状态——暂时感到自己强大——与那些处于低权力启动状态的人相比，他们在理解他人如何看待、思考和感受方面表现出了较低的倾向。他们过于依赖自己的优势，在评估他人的情绪和想法时表现出较低的准确性。拥有权力，甚至是对权力的感觉，往往会很快改变我们的思维方式。我们很容易陷入认为自己是另一个人，全神贯注于自己，认为“一切都是关于我的”。
我们的自我意识会很快让我们对现实视而不见——自我欺骗很快就会出现。我们失去了自我意识，因此失去了我们对他人影响的感觉。我们最好记住条纹的规则。丹尼施特里格尔Verizon Wireless前首席执行官兼总裁回忆道经理们，你们现在能听到我说话吗?：
当我成为Ameritech的手机子公司Ameritech Mobile的总裁时，Ameritech的董事长告诉了我一些我一直铭记在心的话。他说我将管理整个公司，作为公司最高级别的经理，我应该永远记住这一点我被赋予的“条纹”是在我穿的外套上，而不是在穿外套的人身上。他告诫我不要让工作冲昏了头脑，因为当我脱下外套时，我只是一个普通人。
权力似乎很容易成为领导的障碍，而不是祝福。但它往往是与生俱来的。一个明智的领导者应该把阿克顿勋爵的话放在最重要的位置。
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H我们怎样才能改善我们自己的判断和决定，以及那些为我们服务的机构和为我们服务的机构的判断和决定?简短的回答是，如果不投入大量的努力，什么也做不成。
两个系统驱动着我们思考和做出选择的方式:系统一快速、直观、情绪化;系统二更慢，更深思熟虑，更有逻辑。阻止源自系统1的错误的方法原则上很简单:识别出你处于认知雷区的迹象，慢点，请求第二系统增援。
当你下次遇到
W我们无法摆脱任性的盲目。“这是一种人类现象，”玛格丽特·赫弗南(Margaret Heffernan)承认，“无论大事小事，我们都屈从于这种现象。”她在故意视而不见，它并不总是给我们带来灾难性的结局，它也润滑了社会交往的车轮，它不是不可避免的，但它是持续的。有时候我们确实有勇气去看。“当我们面对事实和恐惧时，我们就获得了真正的力量，释放了我们变革的能力。”
我们的大脑喜欢熟悉的东西。它不会在空档运行。偏见总是存在的。“我们的盲目来自于我们每天所做的小决定，这些决定把我们更紧密地束缚在我们肯定的思想和价值观中。这个过程中最可怕的是，随着我们看到的越来越少，我们感到越来越舒服，越来越确定。”
故意失明的一个方面，自我欺骗，是罗伯特·特里夫斯的愚人的愚蠢。他问道:“为什么我们拥有奇妙的感觉器官，能够探测到信息，却在信息到达后扭曲它?”尽管我们收集了“对外部世界非常详细的感知，但一旦这些信息进入我们的大脑，它往往会变得有偏见和扭曲，通常是无意识的。”这是一部引人入胜的作品，但即使是特里夫斯也无法控制自己的选择性回忆和论点，这些论点被塑造成适合他自己的偏见。我们在自己眼中都很好。我们很难在不暴露自己的失明的情况下分享失明的例子。赫弗南指出:“当我们努力捍卫自己的核心信念时，我们可能会对可能告诉我们错误的证据视而不见。”我们怎样才能摆脱自我欺骗和盲目呢?
也许我们能做的最好的事情就是平衡我们的偏见。赫弗南提出了几种应对失明的方法:
重新审视你的生活。当我们年轻的时候，我们做得更频繁。但在某一时刻，我们停止这样做。“是不是因为不断质疑自己的生活让人精疲力竭?”
在不同视角之间穿梭。汉娜·阿伦特称之为“没有栏杆的思考”。在不同的观点之间穿梭是有风险的，赫弗南说。“但在学科之间的交叉中，可以收集到真正的见解。”
认识到我们生活的同质性。花更多的精力去接触那些不适合你的人。“在这种背景下，多样性不是政治正确的一种形式，而是防止内部产生的盲目性的一种保障，这种盲目性使(我们的国会、公司董事会、智库和教会)暴露在外，与外界脱节。”
了解我们认知能力的极限。回家了。长时间工作消耗我们的认知能力。锻炼。“似乎唯一能培养或至少保护我们大脑的运动是有氧运动。”
寻求不确认。雇佣的异议。这是最关键的，往往是最强烈的反对。“忍受甚至欢迎辩论和冲突的能力需要练习和保护....你需要创造一种状态，让(员工)有勇气去做一些事情。你希望建立这样的组织，让每个人都把挑衅视为自己的重要角色之一。”太多的领导者说:“他们为什么要质疑我?或者“这不关他们的事。”为第三种意见找个思考伙伴。(参见比尔·乔治的真北集团。)
专业的“第三方意见”Saj-Nicole Joni告诉赫弗南:
拥有一个小的人际网络，他们会带给你不加修饰的真相，你可以与他们无拘无束地探索，这是对故意失明的部分解药。赫弗南补充道:“局外人——无论你称他们为预言家、魔鬼拥护者、持不同政见者、导师、麻烦制造者、傻瓜还是教练——对任何领导者的洞察力都是至关重要的。”
真正的领导者——无论他们是组织的高层还是组织内部的人——都知道，你不可能在进入执行模式的同时只保留外围视野。你不能同时关注森林和树木。所以当你埋头苦干时，你需要一个网络来监视你。能够闭上嘴，集中注意力是有巨大价值的——但如果你没有人在外面侦察地平线，掩护你，你就会把自己置于危险之中。
挑战的复杂性。激起对复杂性的怀疑。许多组织将他们的不可理解性视为一种非凡的智力精湛的壮举。在现实中，这是一个巨大的盲目性原因，也解释了为什么当这些公司陷入困境时，他们找不到出路。”
忍受噪音。沉默——对辩论的恐惧，对辩论的恐惧——变得自我延续。“没有冲突，每个人都会感到恐惧和盲目……我们需要赞美那些制造噪音的人，那些比才艺比赛获胜者和醉醺醺的电影明星更鼓舞人心的英雄。”
赫弗南总结道，“看见”始于简单的问题:“我能知道什么，我应该知道什么，而我不知道什么?”我在这里错过了什么?”
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T科技正在达到一个临界点。数据量甚至超过了计算能力。我们需要一种新的信息技术模式。通过将大脑的预测特性应用于计算机的“思考”方式，人们发现了一个新的模型。
两秒优势，作者Vivek ranadiv大脑中正在发生的部分是一种叫做“分块处理”的功能。预测和分块是通过寻找模式和预测结果相结合的。我们把所有类型的信息分块处理。它使我们更有效率。如果我们不进行分块处理，我们就会把每件事都当成是第一次来考虑。教计算机这样做将使它们更有用——“两秒优势”预测技术。
从领导的角度来看，他们对预测性思维的讨论引起了我的注意，其中有两种类型的领导者存在于组织高层:一和二。
风险投资公司安德森·霍洛维茨(andreessen Horowitz)的本·霍洛维茨(Ben Horowitz)告诉作者，每种类型的人思维方式都不同。“它们具有预测性。他们必须依靠海量的数据来弄清楚自己的想法。”一个人有两秒的优势。他们继续:
他们往往是创始人。他们既固执又勇敢。他们告诉人们该怎么想，而不是他们认为人们想听的话。他们看到了机会，迸发出创造力——就像格雷茨基在冰球比赛中的表现一样。他们能接受公司里发生的每一件事，并从更高的层次来看待它，细节模糊成本能。
毫无疑问:2对公司来说仍然是极其重要的，1需要2。两人注重细节;他们能把事情做好。
比尔·盖茨就是一个典型的例子;史蒂夫·鲍尔默是2分。史蒂夫·乔布斯就是一个典型的例子。
作者说，一个人应该担任首席执行官，而两个不应该。当然，一个好的CEO确实需要两者兼而有之，而且可以通过实践做到这一点，但很少有人能做到。
感兴趣的:
为什么我们更喜欢创始ceo一和二
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年代如果一个社会没有训练孩子们批判性地思考，没有训练他们了解周围的人，没有训练他们为他人服务，那么这个社会就必须制定更多的规章制度。永远不会有足够的规则——有太多的变量——尤其是当人们开始以不正常的方式引导他们的创造力时。
挑战在于培养健全的头脑。正如康德所确定的那样，一个头脑健全的人是一个能够独立思考的人，能够把自己放在别人的位置和观点上，并且能够连贯一致地思考。但在短期内，制定规则更容易。我们要付出代价。
可以肯定的是，我并不是在提倡无政府主义——我们绝对必须要有规则——一些规则无疑会使学习过程成为可能，但是当我们现有的规则反映出我们缺乏参与时，它们就会变得不尊重和失去动力。制定法律或制定清单要比解释规则容易得多为什么;来传达我们的想法。时不时地，思考一下我们创造的规则(或传给我们的规则)是有好处的，它们阻碍了我们自己和他人的进步、相关性、想象力和成长。以下是指导这一过程的一些想法:
我是传统的坚定拥护者，但是当“我们一直都是这么做的”或者“我就是这么学会做的”阻碍了我们的发展时，我们需要退后一步，重新考虑我们的立场。我们所做的事情可能在某个特定的时间和地点对我们有好处，但在此时此地可能只是一种烦恼。
规则会暴露出信任的缺乏。“我不相信你像我一样聪明、体贴、有创造力。”如果不给他们机会，他们永远也不会。
作为领导者，我们需要意识到，我们在哪些地方用规则和程序来覆盖人们，这些规则和程序无非是为我们服务，而不是为我们打算服务的人服务。我们需要考虑到，也许我们已经实施了规则，为自己创造了一个舒适区。一个人们和我们一样行动和思考的世界。一个克隆的世界。一个自动驾驶的世界，对我们的要求越来越少。
通常，我们对规则和程序的需求只是掩盖了我们对未知的恐惧。我们试图管理一个变化快于我们学习速度的世界。没有一个领导者可以独自做到这一点，规则也不能代替不信任、发展和建立与员工的关系。我们躲在规则后面的是什么?
规则，在大多数情况下，不会利用别人的优势和思维，它们大多反映了我们自己的优势和思维。只要有机会，人们就会用新的、不同的、更好的方法来推动我们的议程，给我们带来惊喜。
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Michael McKinney在11:43 AM发布
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P组织学习学会(Society of Organizational Learning)创始人、麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)高级讲师埃特•圣吉(ETER SENGE)曾说:“大多数管理者都不会仔细反思自己的行为。”大多数管理者忙于“跑动”，无暇反思。
虽然在竞争激烈的商业环境中，反思似乎没有立足之地，但它是创造意义、规范行为、完善价值观、挑战假设、获取直觉的地方，也是我们了解自己的地方。
一些阻碍我们得到想要的结果的最大障碍就在我们的内心。当我们停止重复我们的习惯模式和行为，开始以一种新的方式看待事物时，成长就会发生，在这个过程中，发现创造我们想要的结果的力量。这使得考虑:在你的组织中利用反思思维的力量，这是你今年要读的最重要的书之一。
考虑提供了一种方法来打破持续的部分注意力模式，这似乎是我们在这个技术时代的默认位置。它有助于打破习惯性思维，这种思维淹没了我们需要的反思和批判性思维，使我们变得充分有效。思考不是一时的时尚。它是成功的领导和生活的基石。
即将到来:我问了一些关于反思的权威人士。因此，在本周剩下的时间里，我将分享他们对这个重要话题的看法。从约翰·科特、马克·桑伯恩、布莱恩·奥查德、马歇尔·戈德史密斯、约翰·巴尔多尼、汤姆·阿萨克、詹姆斯·斯特罗克和杰里米·亨特那里寻找有价值的见解。
本系列更多内容:再看一遍:领导思想反思第4部分再看一遍:领导思想反思Part 3再看一遍:领导思想反思第2部分再看一遍:领导思想反思第1部分
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Michael McKinney在01:57 PM发布
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——切斯特·巴纳德，《执行者的职能
艺术了。她将设计思维超越了实际设计的表面关注，并关注其背后的过程。这些都是我们面对奥斯汀所说的领导者的重要问题神秘的问题把我们推向已知事物的边缘。“解决这类问题的最佳方案不仅在于更好的分析工具，还在于我们的能力我们的工作方法完全不同——一种源于培养的方法定性我们所从事的职业或媒介中的智慧。”单靠更多的定量方法是行不通的。她解释了其中的区别:在第一阶段，艺术家参与到埃克所说的提出了或最初的现有品质之间的关系....年代ome of these relationships may be problematic, others intriguing, and so they attract the artist’s attention. Different practitioners may see different qualities and make sense of what they see differently, depending on the ideals, concepts, and sensibilities they bring to bear on the situation.领导者的功能是创造从已知到未知可能性之间的不平衡。定性思维对领导者来说很重要，因为没有它，我们很容易强加答案，而不是探索可能性。我们也可能因为高估自己的经验和想法的重要性而阻碍自己，从而限制可能的结果。
在第二阶段，艺术家利用这些初始品质及其相互关系，增强一些，破坏另一些....他们开始想象Ecker所说的可能的结局ends-in-view。艺术家增强、破坏、塑造和重塑初始品质，最终将这些品质转化为他们可以用来达到他们所想象的定性终点的手段。
Ecker所指出的第三个阶段可以被识别，因为a普遍的质量最终掌握正在进行的工作....在fourth phase, the artist can make subsequent changes based on how they fit, or don’t fit, with this pervasive quality.
在第五个阶段，探索和实验仍然会发生，但它们是作为测试来进行的，以检验什么能和不能维持普遍的质量....最后，在Ecker序列的第六阶段，a全面质量成形，判定作品完成。
5个领导力课程:艺术释放
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Michael McKinney在01:21 AM发布
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为了实现执行革命，商业领袖需要放弃只考虑解决当前问题的想法，而是要考虑如何建立一个善于解决一般问题的组织——建立一种肯定有助于克服不确定未来的能力。Michael McKinney在12:08 AM发布
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米作为领导者，管理好自己是我们最大的任务。我们管理自己的能力决定了我们将成为什么样的领导者，以及我们将产生什么样的影响。
Richard Daft改编了Jonathan Haidt关于骑手和大象的比喻，提出了执行者(理性的声音)和大象(冲动和情绪化)的比喻，以帮助我们学习如何帮助我们的内在执行者管理我们的内在大象，根据我们最好的意图行事——更好地管理自己。
我们面临的最大问题之一是我们内心的大象倾向于扭曲现实。这就是为什么当有人不同意我们的观点时，我们会感到惊讶的原因之一。我们内心的大象判断(我们自己和他人)，创造幻想(自我辩护)，充当我们的律师(保护我们，使我们免受现实的影响)。
在执行官和大象Daft指出，我们内心的法官“从自私的角度看待事物，很少同情和考虑他人。当你的思想对别人持批评态度时，你很难保持乐观并激励他们。”法官也会成为我们自己最糟糕的批评者——“你脑子里自动发出的指责和批评的声音，指出你是多么的不称职。”达夫夫尖锐地问道:“当你的大脑总是在找你的毛病时，你还能成为一个有效的领导者吗?”
《愚人》阐明了内心大象的一些感知习惯，这些习惯会妨碍我们准确地看待世界。如果没有有意识的努力去做其他的事情，很容易陷入以下六种心理错误的牺牲品:
反应太快。当事情抛给我们时，被动要比主动容易得多。Daft说，人们很容易根据零碎的数据立即做出判断、结论和反应，而不是放慢速度，保持冷静。认真的意图是需要放慢速度的。我们对事物的看法总是如此清晰，似乎我们不能很快采取行动。大象就是这么做的。我们必须让内部高管参与进来，以避免根据错误的结论采取行动。
僵化的思维。内心的大象不喜欢改变主意。毕竟，我们相信自己的想法是有明显原因的。我们不会故意想错。我们根据自己的信念来解读周围的世界。“你很难放弃自己的直觉和心理偏好，”Daft说。“你只知道这些。让你成功的心态、习惯和技能告诉你要坚持自己的立场。然而，世事无常，如果头脑不接受当前的现实，就会给每个人带来麻烦。”
想要控制。当你掌控一切时，你内心的大象会更舒服。当然，我们之所以掌控局面，只是因为如果我们不掌控局面，事情就不会按照我们认为应该做的方式进行。但我们的满意是以他们为代价的。对控制的渴望会让我们产生幻觉——试图控制(并认为我们已经控制了)无法控制的东西。领导者的内在执行者需要学会把控制权交给他人。我们的工作是“制定更宏大的使命和目标(内部执行)，让人们掌控自己的工作。”
情感回避和吸引。即使我们知道我们需要做某事，我们内心的大象也能找到理由避免它。我们拖延。我们推迟了预定的行动计划，尽管我们认为这样做会导致更糟的结果。我们内心的大象感到焦虑，并在我们的思想中创造了一个无形的障碍，阻止我们前进。吸引力会让我们屈从于自己的欲望，从而给我们带来问题。想要被接受的欲望会让我们做出在内心执行力的影响下不会做出的决定。关于对完美Daft写道:
我的一些MBA学生是完美主义者，他们无法抑制自己重做小组项目的欲望，让它看起来像他们想要的那样，即使在我解释之后也是如此这种行为对于必须通过他人完成工作的领导者来说是致命的。管理者可能还会觉得有必要按照他们不加思考的愿望行事，希望自己是对的，而不是让别人发光发热;他们会永远对别人的想法吹毛求疵;他们会赢得每一次分歧;他们会在犯错时责怪别人，尽管自己应该受到谴责;
夸大未来。与情感回避和吸引问题相关的是我们夸大结果的倾向。当我们内心的大象想要做某事时，我们往往对未来过于乐观，低估了潜在的困难。如果我们不这样做，我们往往会夸大潜在的问题。问题是显而易见的。如果我们要实事求是地预测未来，就需要客观。“内心的大象倾向于对未来积极或消极的夸大，这取决于它对一个物体或事件的情感取向。”
追求错误的满足。内心的大象像孩子一样自私。“寻找幸福是一项挑战，因为内心的大象经常寻求不能提供持久满足感的东西。”我们很容易被引诱去追求错误的东西——那些不能给我们带来持久满足感的东西。
《愚蠢》提供了一些明智的技巧来控制你内心的大象。他写道:“让我们面对现实吧:你内心的大象一直掌控着你的生活。不管是好是坏，每个人都比他们意识到的更容易自动驾驶。”你最好的防御就是了解你内心的大象。慢下来反思一下。虽然有负面影响，但也有可以利用的优势。
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Michael McKinney在11:33 PM发布
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作家兼牧师c·尼尔·斯特雷特(1934 - 2003)他曾写道:“方便的方式并不总是最好的方式。”它可能会把我们引向一条舒适的大道，却剥夺了我们的正直。或者它会把我们带进妥协的隧道，削弱我们的勇气。毕竟，便利是如此短暂，但正直和勇气是生活的关键要素。”Michael McKinney在09:12 AM发布
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以现实为基础的领导。“我们生活和工作在一个充满戏剧性和要求很高的时代，但这并不是我们最大的问题。我们痛苦的根源是缺乏基于现实的伟大领导。未来属于那些能够改变人们思考和感知环境方式的领导者，那些能够调动人们心灵和思想的领导者。”为此，她提供了基于现实的领导者宣言：
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喜剧并致力于帮助城市更“为世界创造”，使个人和企业的能量能够与它们的全球责任相一致。他最近告诉我莎莉Helgesen他的经历教会了他世界上最大的问题不是发现伟大的想法，而是让伟大的想法流动起来。”
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W阿伦·本尼斯写道领导对领导“我见过的每一位模范领导都有一种似乎没有根据的乐观情绪——这有助于产生实现目标所必需的能量和承诺。”
本尼斯说，乐观主义，“那种认为事情通常会顺利进行的感觉，会给自己和周围的人带来极大的信心。”乐观有助于领导者更有弹性，因为他们倾向于相信自己的自我控制能力和克服障碍的能力。简而言之，我想说的是，乐观就是寻找前景。
乐观的优势，特里·保尔森提供了培养乐观主义的50条真理，从“生活是艰难的”开始。(也许这不是你对一本关于乐观主义的书的期望。)他写道:“如果你想成为一个真正的乐观主义者，先从做一个现实主义者开始。接受生活是艰难的，然后忙着尽可能多地学习你所面临的挑战。为什么?因为你已经克服了过去的问题，你有充分的理由相信你有能力克服生活中遇到的任何问题。”
一个重要的起点是我们消极的想法和感受。乐观主义者反对灾难性的想法，即“一切都是错的，什么都不会改变的感觉”。保尔森说，这“意味着你必须准备好与你的一些消极信念进行辩论。”乐观主义是“面对和利用现实——即使是令人不安的现实”。期望不切实际的结果实际上可能会增加你的不满....对于乐观主义者来说，一切都是关于韧性和最大化你的结果。”
首先要明白你对自己说的是什么，是什么在你的思维中造成了更大的问题。澄清它，然后用批判的眼光审视你的信念，并对它们提出质疑。它们有效吗?还有别的方法来看待这个问题吗?寻找其他的解释。乐观主义者会问:“有没有一种破坏性更小的方式来看待或解释发生的事情?”寻找你可以克服的原因，专注于可以改变的地方，然后采取行动。
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德摩斯梯尼
B商业历史学家Richard S. Tedlow也有同感否认哪些ceo犯了本可以也应该避免的错误，哪些ceo犯了正确的错误，以及为什么要这样做。泰德洛在这些例子中揭示的教训，让我们了解了自己对否认的轻浮，以及我们该如何与之抗争。
如果你认为你已经掌握了所有你需要的信息，你可能会否认。“权力比拼。有权势的人身边通常都是应声虫，但这并不是真正的问题，因为他们相对容易被发现。真正的问题是朝臣要足够聪明而不被发现。”泰德洛继续说，有权有势的人“其实并不像他们想象的那样了解自己所在的组织，因为人们不再告诉他们真相。”
如果你不注意倾听，你可能会否认。如果人们认为他们不会被倾听，他们就不会说出来。你需要创造一个开放的环境，在那里你可以安全地说出你的想法。泰德洛对你的工作环境做了一个快速测试:“会议之后的私人谈话通常比会议中的公开讨论更坦率和诚实吗?”如果是这样的话，那是因为每个人都在谈论那些没有(不能)说的。
如果你只考虑短期，你可能会否认。你在逃避现实。试图把创可贴贴在更大的问题上，只会延迟你对不可避免的问题的反应。现在就彻底地处理它。“否认是关于你自己，以及你如何看待这个世界。你的观点改变不了世界，你迟早要不可避免地面对现实。”
如果你说竞争对手和个人的坏话，你可能会否认。安娜·弗洛伊德称其为“以嘲笑和蔑视的方式进行防御”。泰德洛写道:“如果你发现自己在说竞争对手的坏话，花点时间想想你在做什么。我用这种嘲笑来掩饰什么——也许是为了瞒着自己?”
如果你重新给行为贴上标签，而不是改变它们，你可能会否认。当你不喜欢现实的时候，你只需要改变它的名字。正如乔治·奥威尔所说，结果是“发挥了重要的作用，部分地隐藏了你的意思，甚至对你自己也是如此。””“不良资产不是问题资产。’它们是毫无价值的垃圾。”
如果你不说实话，你可能会否认。“当我们为了更容易接受或更方便的叙述而把残酷的事实放在一边时，否认就会发生。”这有两种方式:我们说的谎言和别人说的谎言。两者都不要参与。
如果你不认为否认是你面临的问题，你可能会否认。这本身就是否认。泰德洛警告说:“它永远不可能被完全击败，因为我们不能完全了解或面对自己的真相。不可能既是主体又是客体"你需要培养一种自我意识。“逃避否认是一生的工作，而不是一个议程项目....如果one could simply resolve to wake up tomorrow and unflinchingly confront reality, denial would hardly be the problem that it is….You can’t avoid blind spots when you drive. However, good drivers know those blind spots exist and take them into account when they get behind the wheel. So it should be with denial.”
有些人否认的比其他人少。你怎么能成为他们中的一员呢?
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H你和你周围的世界有多少个接触点?如果我们把自己限制在一个领域或经历中，那么我们就限制了我们的曝光和成长。如果我们过于依赖生活的某一方面，我们就会把自己与周围的世界隔离开来，最终会错过真正发生的事情。
在拉力的力量作者分享了他们与企业家Jack Hidary的对话。他解释说，人们忽略了明显的情况，因为他们“把自己画进了一个角落，这样他们与外界的整个互动都是通过这一个方面来调解的。”然后他们就无法批判性地分析他们所处的位置。这就是他们最终和船一起沉没的原因。”
这一点很重要，因为正如作者约翰·哈格尔三世、约翰·西利·布朗和朗·戴维森所指出的那样，“如果我们要在这个快速变化的世界中取得成功，我们将面临两大挑战:理解我们周围的变化，在一个越来越陌生的世界里取得进步“要做到这一点，我们需要以一种允许我们处于知识流动中的方式来处理我们所做的事情，并对意外事件开放，这些事件会告诉我们我们不知道的东西，甚至不知道我们在寻找什么。
他们称之为拉:调动人力和资源来应对机遇和挑战的能力。这和推。Push预先决定了我们的需求，然后创建系统和标准化流程，以便在我们需要的时候提供我们需要的东西。它说:“我比你知道得多。做这个，不要做那个。”它说:“我知道。你要这样做。”另一方面，拉表示:“我不知道。我会去找。”
拉的方法可以帮助我们找到和访问当我们需要人力和资源时，我们有能力吸引相关的和有价值的人员和资源然后从我们自己身上提取所需的洞察力和表现实现我们的潜力。
的吸引拉力方面是至关重要的。在一个瞬息万变的世界里，我们常常甚至不知道自己在寻找什么，也不知道该问些什么问题。这需要一种不同的方法。它越来越依赖于机缘巧合。你需要增加你的表面积。你需要想办法把人们和他们的知识吸引到你身边。“如果你想知道你不知道的是什么，你需要和那些可能已经知道的人出去玩。”
我们需要与人偶遇，因为这些人所携带的思想和他们之间的联系很重要。人们携带隐性知识。你必须站在一个已经知道并从实践中学习的人旁边。隐性知识只存在于人们的头脑中。随着优势越来越快地出现，我们所有人不仅要找到掌握新知识的人，还要充分了解他们(并为他们提供足够的互惠价值)，让他们愿意与我们分享。
作者声称，在某些方面，偶然性是可以塑造的。当然，运气是其中的一部分，但我们可以通过自己的行为对它产生实质性的影响。我们需要放大器和滤波器。放大器“可以帮助我们接触和联系全球各地我们不认识的大量人群。”过滤器“可以帮助我们提高质量，以及意想不到的相遇和随之而来的关系的数量，这些关系是真正最相关和最有价值的。”我们可以通过以下方式管理意外发现:
作者问道:世界上哪五个地方能提供最丰富的机会，让你偶遇和你有共同爱好的人?在你参与的在线社交网络中，你能采取什么行动来增加偶遇的可能性和质量?在过去的一年里，你在任何场合偶然遇到的人当中，有多少人是你真正参与了一些与你的激情和兴趣相关的共同倡议?
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米好的领导可以用两个词来概括:尊重和无私。|
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| 帝国缔造者 | 囤积资源，不充分利用人才 | 人才磁铁 | 吸引有才能的人，让他们发挥最大的贡献 |
| 暴君 | 创造一个压抑人们思考和能力的紧张环境 | 解放者 | 创造一个紧张的环境，需要人们最好的思考和工作 |
| 那些无所不知的 | 给出指示，显示他们知道多少 | “挑战者”号 | 定义一个机会，使人们伸展 |
| 决策者 | 做出集中的、突然的决定，使整个组织感到困惑 | 辩论者 | 通过严谨的辩论推动合理的决策 |
| 微观管理者 | 通过他们个人的参与来推动结果 | 投资者 | 给予他人对结果的所有权，并投资于他们的成功 |
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Michael McKinney在04:28 PM发布
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W我住在一个面向可靠性世界。这是可以理解的。我们想要可预测的结果。我们希望一切都能一如既往地完美运转。
成功。重复。成功。重复。
但这种想法最终限制了我们的成长，很可能埋下了我们自我毁灭的种子。它在某种程度上可能(非常)有价值，但它不具有适应性，因为它的本质是必须将某些东西排除在等式之外。虽然可靠的结果“减少了业务中小变化的风险，但当未来不再与过去相似时，它们增加了发生灾难性事件的风险”，并且可靠性不再相关或有用。
为了保持相关性，为了促进创新，你需要将有效的思考结果纳入你的思考中。即使所采用的解决方案不能产生一致的、可预测的结果，也能产生预期的结果。一个完全有效的解决方案是一个产生的结果，通过时间的推移，被证明是正确的。最好有一个将有效性和可靠性结合到他们的方法中的系统。平衡和管理这两种方法——分析和直觉——是设计思维的全部内容。
在商业设计，罗杰·马丁为您介绍知识漏斗来展示知识是如何移动的。每个阶段都代表了知识的简化和排序。开头是一个神秘;一个问题。它是对现象的观察。我们看到但还不理解的东西。
下一个阶段是启发式“这是一条经验法则，有助于缩小调查范围，并将谜团缩小到可管理的范围。”启发式不能保证成功，但可以增加成功的可能性。
最后一个阶段是an的发展算法。算法是解决问题的一个明确的、循序渐进的过程。算法采用松散的、不受约束的启发式——需要大量的思考和细微差别才能使用——并将它们简化、结构化和编纂到任何能够访问算法的人都能以或多或少相同的效率部署它的程度。”
马丁举了发展的例子麦当劳为了说明他们是如何沿着知识漏斗前进的。1940年，麦当劳兄弟在加州的圣贝纳迪诺开了第一家免下车餐厅。生意做得很好，但到了1950年，他们开始失去生意。食物还没送到就已经凉了，很多家庭都被吸引来的青少年吓跑了。他们必须想出一个获胜的启发法。他们简化和标准化了菜单，并实施了他们的Speedee服务系统。
雷·克罗克看到了机会，买下了他们的股份。而Speedee服务系统虽然很好，但克罗克认为这太冒险了。所以他改进了它，把它简化成了一门精确的科学。新系统没有留下任何机会，而且是可重复的。克罗克毫不留情地从麦当劳兄弟最初的见解中剔除了不确定性、模糊性和判断力。通过对配方的微调，他将麦当劳从一家适度繁荣的汉堡连锁店发展到前所未有的规模。”
问题是被卡住了在任何一个阶段。我们倾向于在一个知识阶段内操作，而不是在多个知识阶段之间移动。我们需要探索和质疑，我们需要利用我们的解决方案，甚至在可能的情况下将它们简化为可重复的，有效的公式，但我们需要同时做这些事情。
绝大多数企业都遵循一条共同的道路。该公司是通过创造性的行为诞生的，通过直觉思维将神秘转化为启发式。然后，它通过越来越普遍的分析思维来磨练和完善这种启发式，并进入一个长期的阶段，在这个阶段中，商业管理占主导地位。在适当的时候，一个竞争对手盯着这个为公司提供火花的奥秘，提出了一个更强大的启发，并取代了原来的业务。
麦当劳经营了几十年，但最终启发式(美国人想要快速、方便、美味的饭菜)改变了(美国人想要更健康的菜单)。麦当劳的解决方案是回过头来重新思考这个谜团，并制定新的经验法则来指导他们。回顾知识漏斗的旅程。
当你开始做一件新事情的时候，总有一些力量把你拉向不同的方向。有些东西可以做，你的东西想要要做的事，和你的东西有要做的事情。你必须做的事情就是你应该开始做的事情。从震中开始。他们建议你先问自己:“如果我把这个拿走，我卖的东西还存在吗?”人们很容易陷入细节的泥潭，偏离正题。虽然细节很重要，但它们会分散你的注意力，把你拉向错误的方向，甚至破坏你的想法。他们警告说:“过早迷恋细节会导致分歧、会议和延误。你会迷失在无关紧要的事情上。你把时间浪费在无论如何都会改变的决定上。所以暂时忽略细节。先解决基本问题，再考虑细节问题。”
例如，如果你要开一个热狗摊，你可能会担心调味品、推车、名字和装饰。但你首先要担心的是热狗。热狗就是震中。其他一切都是次要的。
Michael McKinney在11:31 PM发布
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我在他经典的自我分析中，的崩溃f·斯科特·菲茨杰拉德(F. Scott Fitzgerald)曾写道:“对一流智力的测试，是看你是否有能力同时在头脑中持有两种相反的观点，而仍然保持运作的能力。”例如，他补充说，一个人应该“能够看到事情是无望的，但要下定决心让它们变得更好。”
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小胜利:重新定义社会问题的规模，威克解释说，小的胜利有助于创造一个环境，在这个环境中，变化不会势不可挡，因此更有可能发生。他写道，“社会问题的巨大规模往往会阻碍创新行动，因为有限理性的极限已经被超越……人们对社会问题的定义往往超出了他们的能力范围。”一个小的胜利是一个具体的、完整的、执行的结果，具有中等的重要性。就其本身而言，一个小小的胜利似乎并不重要。然而，在小而重要的任务上取得的一系列胜利揭示了一种模式，这种模式可能会吸引盟友，威慑对手，并降低对后续提议的阻力。虽然小胜利提供了较少的努力并提供了稳定的构建块，但它们并不是有序的，因为每个小胜利都会改变下一个小胜利的背景。韦克解释道:
一旦取得了一场小胜利，就会有力量推动另一场小胜利。当解决方案到位时，下一个可解决的问题往往变得更加明显。这是因为新盟友带来了新的解决方案，而老对手改变了他们的习惯。额外的资源也会流向赢家，这意味着玩家可以尝试获得更大的胜利。
“小的胜利是由机会主义和动态变化的情况所驱动的零碎的特征。小的胜利会搅动情境，这意味着每次后续的胜利尝试都发生在不同的情境中。精心策划一系列胜利来实现重大改变是不可能的，因为条件不是一成不变的。处理小胜利的技巧在于识别、收集和标记一些存在但不被注意的小变化，这些变化实际上可以被收集到各种各样的标签下。
小的成功提供了有助于学习和适应的信息。小的胜利就像微型实验，测试了关于阻力和机会的隐性理论，并发现了在形势出现之前看不见的资源和障碍。
在《华尔街日报》，杰森·茨威格写了一个普遍问题的具体应用:确认偏误。这是一场影响我们所有人的永无休止的战斗，值得一读。他提供了一些具体的想法来抵消它的吸引力，这些想法可以应用到你正在做的任何事情上。以下是一些经过编辑的节选忽略你头脑中的应声虫介绍这个问题:简而言之，你自己的大脑就像一个强迫性的应声虫，附和你想要相信的任何东西。心理学家称这种心理困扰为“确认偏误”。最近一项对近8000名参与者进行的心理学研究分析得出结论，人们寻求证实他们已经相信的信息的可能性是考虑挑战这些信念的证据的两倍。
为什么虚构的思想如此难以穿透?
亚特兰大埃默里大学的心理学家斯科特·利连菲尔德说:“我们都很懒。”“我们更容易把注意力集中在支持我们假设的数据上，而不是寻找可能反驳我们假设的证据。”
你学得越多，你就越确信自己是对的。虽然收集更多的数据会让人们更自信，但这并不能让他们的预测更准确。每一个新的事实都使你更倾向于寻找另一个与之相似的事实，从而减少了信息的多样性和价值。
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领导之道融合佛教和西方哲学来探讨负责任的领导。当心灵被愤怒、嫉妒、憎恨、不耐烦、恐惧、缺乏自信或对过去发生的事情的负面情绪所困扰时，这是在浪费宝贵的时间，而不是用来进行建设性的思考。训练大脑的目的是通过专注于重要的决定来最大限度地发挥它的力量。冥想或反思性思考在训练思维方面起着重要作用。书中引用了哈佛大学的一项研究，比较了冥想者和不冥想者的脑部扫描结果，发现冥想似乎扩大了大脑中调节情绪、注意力和工作记忆的部分。
偶像破坏者伯恩斯解释说，“当面对从眼睛流出的信息时，大脑会以最快、最有效的方式解释这些信息。”这种“效率陷阱”让我们看不到现实之外的其他选择;它对我们所相信的看事物的唯一方式施加了限制。打破传统的人不会像普通人那样经常陷入效率陷阱。“自动思考破坏了创造过程。”伯恩斯补充道——这句话的含义非常重要——“打破传统的人，要么是因为他们天生如此，要么是因为他们学会了如何这样做，找到了解决困扰大多数人的感知捷径的方法吗因此，我们也可以学会这样做。从根本上说，我们需要创造新颖的体验。打破偶像主义始于感知....年代ometimes a simple change of environment is enough to jog the perceptual system out of familiar categories….Unfamiliarity forces the brain to discard its usual categories of perception and create new ones….When confronted with places never seen before, the brain must create new categories. It is in this process that the brain jumbles around old ideas with new images to create new syntheses.反传统者的恐惧反应——特别是对不确定性的恐惧和对公众嘲笑的恐惧——与普通人不同。恐惧会损害工作场所的创造力。“对许多人来说，大脑宁愿避免激活恐惧系统，而只是改变感知，以符合社会规范。”你不能根除恐惧反应，但你可以学会驯服它。“神经科学向我们展示了大脑的理性部分是如何重新控制恐惧等有害情绪的。”
那些在工作中被不确定性或社会压力压垮的人可能会从承担有明确结局的项目中受益。虽然这些可能会在短期内增加，但它们的完成实际上可能会减少整体压力。所有这些都很好，但要成为一个成功的反传统者，你必须能够把你的想法卖给别人。这可以归结为社会智力。“作为受人尊敬、正直的公民，连接器构成了当地社会的粘合剂。打破传统的人，就其本质而言，破坏了这种微妙的联系网络。但打破传统的人需要联系。没有他们，反传统者就没有成功的机会。有时，打破传统的人不得不自己创造连接器。”此外，对于领导者来说，找到方法将反传统者与其他人联系起来，使他们的才能和见解能够在组织中得到利用，这是一个挑战。
我N强者如何陨落，吉姆·柯林斯(Jim Collins)提出了一个理由，说明为什么以前伟大公司的倒闭并没有否定之前的研究:的原则从优秀到卓越主要是通过研究历史上的特定时期得出的，在这些时期，从优秀到卓越的公司表现出了实质性的转变，进入了一个持续15年的卓越业绩时代。这项研究并没有试图预测哪些公司在经过15年的经营后仍然很伟大。事实上，正如这项研究表明的那样，即使是最强大的公司也可能自我毁灭。当然，经典的by也是如此汤姆•彼得斯鲍勃·沃特曼，追求卓越。一些人和组织的失败或业绩下滑并没有否定基本的信息。让自己偏离轨道是人类的一部分——即使我们知道得更好。然而，模范企业未能保持其伟大或卓越的地位，确实给我们上了重要的一课。偏离我们的核心价值观太容易了。他们总是受到攻击，坚持到底需要勇气。我们所做的每件事都必须不断地进行审查，并重新调整，以符合我们的核心价值观。
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Michael McKinney在上午09:02发布
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如果领导者的思维囿于陈腐的陈规，完全被既定的激情和偏见所左右，既不能思考灰色，也不能思考自由，甚至不能吸收周围人的创造性想象力和新想法，那么他就像恐龙一样落伍了，效率低下。由于环境的原因，他可能会继续掌权，但他的追随者几乎肯定会过得更好。
P约翰霍普金斯大学的居民，威廉·布罗迪今年早些时候，他在约翰霍普金斯大学(Johns Hopkins University)的毕业典礼上发表演讲，强调了检查我们的前提的重要性。他用这个例子来说明他的观点:
人们倾向于坚持错误的观点，即使有充分的证据证明相反的观点。凯撒在两千年前就观察到了这一点，他写道，人们“愿意相信他们所希望的”。举个我自己上学时的例子:当我还是医学院学生的时候，老师告诉我们胃溃疡是由于胃酸分泌过多造成的。溃疡是酸的结果——这是既定的教条。即使面对相反的证据，这个概念仍然存在。
1960年，一位患有胃溃疡的日本医生在一本生理学教科书上发表了他的胃活检。如果你看一下课文中的照片，在溃疡部位周围有一些有趣的螺旋状的东西。我猜大概有一万人在20多年的时间里看了这张照片。然而，似乎没有人注意到这些小螺旋。
然后在20世纪80年代，澳大利亚一位疯狂的医生，巴里·马歇尔博士，想知道胃溃疡是不是由细菌引起的。但即使是一年级的医学生也能告诉他为什么这是个愚蠢的主意。众所周知，细菌不能在高酸性环境中生长。
这总是一个提示。每当他们说“人所共知”的时候，小心接下来会发生什么。
马歇尔博士有一个理论——一个疯狂的想法——他一直试图培养胃溃疡中的细菌。他试了又试，失败了，失败了，又失败了。最后，通过坚持不懈和一些好运气，他终于有一天能够培养出这些细菌——小小的螺旋状细菌。
他证明了普通的胃溃疡是由细菌引起的，今天我们用抗生素成功地治疗了这种溃疡。
如果你回顾一下1960年日本伊藤博士的那篇文章，你会清楚地看到螺旋形的细菌隐藏在每个人都能看到的地方。然而，溃疡是由过多的酸引起的这一观点却流传了下来。
保持开放的心态。他补充说:“质疑别人坚持认为正确的想法和信仰是可以的。”
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足够的焦虑他写道:“事情是这样的:变化和不确定性让我焦虑。焦虑是不好的，是软弱的表现。因此，我必须避免变化和不确定性。我必须尽我所能避免焦虑。”伟大领导者的成功在于为成长和表现创造适当程度的焦虑。正是他们非凡的能力——在他们自己和他们的组织内部制造足够的紧张——释放出人类的能量，推动强大的领导力，加速增长，并赢得公司。焦虑太多或太少有什么不好?
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H我们如何做决定和我们做的决定一样重要。改变我们的决策方式可能是我们——作为个人和组织——如何改变的根本转变。花点时间思考一下是合适的。虽然一个人可以做最后的决定，但它应该总是在一个开放的倾听和分享的氛围中做出。当决策失败时，许多高管会关注所涉及的问题，并试图找出他们做出的错误判断和有缺陷的假设。然而，许多领导人并没有推动进一步的调查为什么他们犯了这些错误。他们中太多的人只参与做好学习。我的意思是，他们会寻找如何创造一个不同的决定当将来遇到类似的商业情况时。好材料。看看吧。
肯尼迪采取了不同的学习方向。他从事于以流程为中心的学习这意味着他仔细思考了为什么猪湾事件的决策过程会导致错误的判断和有缺陷的假设....他寻找有关如何雇用工人的课程不同的流程当未来面临艰难抉择时。
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我在《2008年投资者指南》中，《财富》杂志杂志提供了十条建议来帮助你“防止一时的冲动融化你更好的判断力”。这些建议组成了一个缩略词——三思而后行——无论你在想什么，都值得记住。
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R领导人对“自信的质询”有一些疑问罗杰•马丁的书对抗性思维。以下是书中的一些解释性节选:
“当我们基于一种特定的思维模式与其他人互动时，我们通常会试图保护这种模式免受任何挑战。我们的精力用于向他人解释我们的模式，并保护它免受批评。
“反对倡导的解药是探究，它能产生有意义的对话。当你用自信的询问来调查别人的金属模型时，你会发现你没有想到的显著性和你没有察觉到的因果关系。你可能不想把这种思维模式当成自己的模式，但即使是最不引人注目的模式，也能提供显著性或因果关系的线索，从而产生创造性的解决方案。”
问:
不是:
显然语气在这里很重要。如果你的态度是一种真正寻求理解和建立桥梁的态度，它就会被接受。否则，这只是你用来证明自己观点的另一种方式，也会被别人接受。
马丁继续说:“自信的询问不是一种挑战，但它是有针对性的。它明确地寻求探索你自己的模型和另一个人的模型的基础。它的目的是了解另一个人的模型中的重要数据和因果图，然后利用获得的洞察力来创造性地解决那个人的模型和你自己的模型之间的冲突。”
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Michael McKinney在08:38 AM发布
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一个2007年研究(PDF)创意领导力中心(Center for Creative Leadership)进行的一项调查发现，近92%的受访高管认为，他们的组织面临的挑战比五年前更加复杂。企业将不断被要求用更少的资源做更多的事情，并对行业和经济的变化做出更快的反应。
复杂性不会消失，但发展必要的技能综合考虑罗杰·马丁在对抗性思维(在建设性的紧张关系中保持两种相互冲突的观点的能力)是避免被边缘化的有效方法。“整合思维在很大程度上是一种隐性技能，存在于那些有意或无意地培养了对立思维的人的头脑中。”
我们如何发展综合思维?首先，我们从思考我们如何思考开始。马丁写道:“当你拒绝把自己的想法视为理所当然时，你就给了自己一个最好的机会来增强和充分利用你的对立思维。”
通过审视你的个人知识体系——你是如何知道你所知道的——你可以对你如何做决定有所了解。Martin定义了三个领域，如下图所示，随着你的经历的增长，它们会相互指导和通知。
的立场你如何看待这个世界并与之互动;你的哲学。马丁列出了六种看待世界和自我的重要方式。
工具:综合思考者使用生成推理(问“可能是什么”而不是“是什么”)，因果建模(不仅考虑线性和单向关系，也考虑非线性和多向关系)，我发现有用的是，自信调查(不是争论，而是寻找共同点的尖锐问题)。[注:从第159页开始有一个很好的例子。]
经历你的立场直接影响到你将积累的经验。有组织地重复一种一致类型的经验可以培养精通。与创意相结合，精通会帮助你成长。
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Michael McKinney在12:08 AM发布
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N罗杰·马丁不是本末倒置的人，他明白行动的重要性，但他更喜欢“逆流而上，游向行动的先行物:思考”。他写道对抗性思维“我的关键问题不是不同的领导人做了什么，而是他们的认知过程如何产生他们的行动。”
在研究模范领导者的思维方式时，他发现了一种对许多人来说都很常见的方法，他称之为综合考虑。综合思维是:
有能力建设性地面对对立思想的张力，而不是选择一个以牺牲另一个为代价，以新思想的形式产生一个创造性的张力解决方案，这个新思想包含了对立思想的元素，但又优于每一个。
换句话说，综合思考作为一个整体来审视问题，注意到存在的复杂性，并接受对立观点之间的紧张关系，以创造新的替代方案，利用许多可能的解决方案。
所有问题都需要综合思考吗?不。对于一些问题，有一个简单的解决办法。将一些问题分解为单个可管理的问题并确定解决方案会使它们受益。这些通常是简单的线性因果问题。但有些问题源于多重因果关系和因果关系的非线性关系。例如，当你发现自己面临着输赢的解决方案，没有明显的解决方案的问题，或者所有的解决方案都是在糟糕的选项之间选择的问题时，那么综合思考就变得必要了。
人们很容易陷入一种破坏性的思维模式，认为金钱是大多数问题的解决方案。学校董事会因声称他们无能为力而臭名昭著，因为他们缺乏所需的资金。他们使自己残废。他们真正需要的是创造性的解决方案。教育是一个复杂的问题，长期以来，人们一直以狭隘的眼光来解决问题。他们需要综合思考。
爱因斯坦认为我们应该使一切尽可能简单，但不能更简单。我们常常试图把复杂的问题简单化，基于我们有限的观点，留给自己的选择太少。如果我们拥抱复杂性并学会处理它，我们可能会找到更多更好的解决方案。马丁写道:“更突出的特征会使问题变得更混乱。但综合思考者并不介意混乱。事实上，他们欢迎它，因为混乱向他们保证，他们没有编辑掉从整体上考虑问题所必需的特征。他们欢迎复杂性，因为他们知道最好的答案来自于复杂性。”
在对抗性思维，马丁通过剖析商业和人际关系中的各种例子，清楚地说明了这种思维过程。马丁声称，我们生来都有一种对立的思维——在建设性的张力中持有两种相互冲突的想法或模式的能力。“我们可以利用这种紧张感来思考一个新的、更好的想法....Opposing models, in fact, are the richest source of new insight into a problem. We learn nothing from someone who sees the problem exactly as we do.”
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Michael McKinney在上午09:45发布
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我1941年，广告人亚历克斯·奥斯本（制订)提出了“向上思考”的想法，后来被改为头脑风暴是他那些善于思考的同事们干的。在一本关于创新和高效思维的好书中，想更好的，作者蒂姆·赫尔森回顾了奥斯本列出的有效头脑风暴的四个基本规则:
赫森指出，研究表明，头脑风暴会议的最后三分之一通常会产生最好的想法。他称之为第三个奇迹。“如果你一直到第三个三分之一，你想出一个好主意的机会就会比你停在第一个‘正确’的主意上的机会大。”他写道:
会议的前三分之一倾向于产生平凡的、每个人之前都想过的想法。这些是早期的想法，非常接近我们意识的表面。它们往往根本不是新思想，而是我们在别处听到的旧思想的回忆。它们本质上是繁殖的想法。
一般来说，一个好的头脑风暴会议的后三分之一产生的想法开始扩展边界....第三个三分之一是钻石所在的地方。
他说:“头脑风暴就像胆固醇——有好有坏，大多数人只经历过不好的一面。”我们都经历过这样的头脑风暴:
不同的思想是没有分离的。创造性的、产生想法的思维被批判性的、评判性的思维所阻碍。想法在被完全表达出来之前就被扼杀了。
会议根本不是关于新想法的。这其实是一个叫“猜老板在想什么”的伤感商业小游戏的版本。房间里的每个人都知道，所以只要有人说出老板的秘密词，鸭子就会下来，会议就结束了。
也许最致命的是，参与脑力细雨的人一旦想出“第一个正确答案”就会停止。他们对第一个合理的想法感到满意，他们认为这将解决他们的问题，使他们摆脱痛苦。
他补充道:“糟糕的头脑风暴是二元的;想法有好有坏。好的头脑风暴充满了可能。”我们在创造性思维中面临的最大问题是我们自己的思维模式，它使我们保持正直和狭隘。我们因为对与错，什么行得通，什么行不通的个人观念而裹蹰不前。没有什么灵丹妙药可以解决这个问题。这需要有意识的努力。他建议:“列出一长串的想法会把你头脑中早期的想法赶出去，这样你就可以为新的想法腾出空间。”
蒂姆·赫森是认为x智力资本。它是一家致力于生产思维和创新的全球性咨询公司。
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 我们永远不会看到的故事不幸的是，Si-Fi版本并非如此。没有大脑移植或大脑分类。营销会有趣得多……以一种“量身定制”的方式。  安静的领导)，然后是纸(领导力的神经科学)，两者都很受欢迎。的精神峰会今年5月在意大利进行了第一次测试，以确定是否真的存在场出现在这里，或者只有我们几个人有这个疯狂的想法。从全球对峰会的反应来看，很明显，许多人渴望将更多的科学引入领导力发展，特别是像神经科学这样的“硬科学”。beplay官网app下载LeadingBlog:我们能从神经领导力中得到什么? 大卫岩:请记住，现在还处于早期阶段，因此预计需要几年的时间才能出现重大发现。然而，你可以看到全球的商学院将神经科学纳入领导力课程;关于该领域各个方面的书籍;解释如何更好地影响、领导、培训和学习的科学。首先，我们需要在一对一领导的层面上做大量的工作，随着这个理论基础的发展，它将更多地涉及到研究的系统应用。我们将看到对领导力各个方面的研究，包括变革、参与、激励、反馈、在场、信任、团队等。 beplay官网app下载LeadingBlog:自我意识对领导力至关重要。缺乏它解释了为什么我们会偏离正题，并以我们从未想过的后果告终。从神经领导力的角度来看，什么是自我意识? 大卫岩:这是该领域的主要焦点之一，以一种新的方式理解自我意识。有一些优秀的神经科学正在研究“主动”和“被动”的大脑过程。主动过程是我们意识到的，被动过程发生在意识意识之下。我们两者都需要，因为被动进程的效率要高得多，而主动进程是连续工作的，而且非常累人。神经科学表明，观察自己的想法对我们选择主动和被动的能力至关重要。亚当·斯密创造了“公正的旁观者”，没有这种能力，我们总是在某种程度上自动。当我们选择走出经验流，观察行为，并做出选择时，大脑中有一个特定的部分会被激活。所以自我意识不是一个软概念，它在大脑中有非常真实的关联，它对数据的体验和交互方式有影响。当然，关于这一点还有很多要说的。 beplay官网app下载LeadingBlog:如果我天生就是这样，我能改变吗? 大卫岩:是的，我们总是这样。关键是大脑只会向前;你不能倒退。你不可能摆脱你不喜欢的线路。您只能创建新的线路。这是因为任何改变的过程都需要注意力——需要集中你的注意力——而注意力会改变大脑。注意力创造或嵌入专注于的回路。所以我们可以改变，但我们需要学会把注意力放在新的回路上，而不是旧的。这通常是困难的，因为旧的电路比新的更微妙的电路更容易引起人们的注意——它们有很多。这就像在大海捞针中找一辆车。 beplay官网app下载LeadingBlog:有些人不会自然而然地有自我意识。这是生理上的原因还是环境和经验的作用? 大卫岩:有些人没有给予它太多的关注，所以他们的电路没有很好地发展。另一些人可能天生情绪和语言之间的回路较弱，这是一种医学状况。当我们专注于抑制心理信号时，大脑中有很大一部分会变得活跃;在大脑右侧太阳穴下方。 beplay官网app下载LeadingBlog:它可以发展或改进吗? 大卫岩:我们可以提高自我意识，就像我们可以提高语言、打网球或学习ppt的能力一样。我们需要注意，并定期激活相关回路。好消息是，定期的小努力可以做很多事情:就像我们很快学会做更复杂的事情一样，比如学习开车。 beplay官网app下载LeadingBlog:时不时地，我们会有“明白”的那一刻。有个突破或者灵光一现。这是我们经历学习飞跃的时刻。关于正在发生的事情，神经领导力能告诉我们什么? 大卫岩:现在有一些关于洞察力的伟大研究。我们知道，当大脑安静片刻时，洞察力就会产生。我们知道洞察力是大脑中非常重要的时刻;它充满了能量的冲击，并代表了电路可能的长期变化。当我们在做其他事情的时候，我们经常会在意想不到的时候顿悟。这是因为我们活跃使用的大脑部分，可以淹没来自大脑其他部分的信号。我们知道，焦虑会降低洞察力的可能性，而快乐和积极的影响通常会增加洞察力的机会。 beplay官网app下载LeadingBlog:这将如何影响我们与他人合作或教育他人? 大卫岩:在很多方面!例如，当我们开始重视洞察力作为改变的核心时刻时，我们开始创造促进它的方法。洞察力的能量有一部分是肾上腺素，它的伟大之处在于它驱使人们采取行动。洞察力吸引人们，它让人们从椅子上站起来，想要推动变革。这是科学给我们上的重要一课:洞察力对长期变化没有帮助，但对长期变化至关重要。但每个人都需要有自己的见解，而不是只听领导的见解。 beplay官网app下载LeadingBlog:人类一些最伟大的成就是通过以新的方式重新安排旧事物或以新的方式看待旧观念而取得的。看来这就是你在这里做的事。 大卫岩:确实。世界上最美好的感觉之一，就是我们以全新的眼光看待现有的情况。在意想不到的元素之间建立新的联系也是在大脑中产生积极感觉的一种奇妙方式。这就是我们做填字游戏、读书或看电影时所做的事情。 神经领导力是帮助领导者了解自己和下属的思想和大脑是如何工作的，取代我们目前的猜测。人类对世界的错误假设由来已久。例如，我们认为奖励可以激励人们。实际上是这样期待对于能激励人的奖励，奖励本身作用不大。预期与注意力密切相关。我们认为惩罚能推动改变。事实上，惩罚或惩罚的威胁会引起人们的注意，正是这种注意推动了改变。然而，惩罚也可以把注意力转移到一些不那么有用的地方。所以，如果我们知道注意力会改变大脑，那就让我们更好地理解注意力，而不是过多地关注奖励或惩罚。当你观察注意力时，你会发现它与我们的社会世界紧密相连，然后你开始看到人类对彼此的注意力有多大的影响，不管我们喜欢与否。所以这可能是一个全新的探索领域，它可能比只研究胡萝卜加大棒更有好处。所有这些都是因为注意是改变的积极因素。我的观点是，拥有一个新的参照系，以及感觉良好，可能比我们一开始意识到的更有用。 beplay官网app下载LeadingBlog:将这些学科结合在一起的结果是，领导者可以深入了解如何最好地帮助他人更好地思考——为自己思考。这似乎是相当重要的。 大卫岩:领导者已经建立了他们自己的，通常是不明确的，关于人们如何工作的科学理论。科学将帮助领导者更准确地理解我们是如何工作的，这样我们就能更有效地领导。毕竟，领导者天生就是理性的，他们也应该如此。这个领域提供了一门理性的科学来解释许多在工作场所没有得到足够重视的事情。通过与领导者和组织谈论人类问题，用他们习惯的语言，我们有望改善工作场所的运作方式。 Michael McKinney在上午09:10发布
07.20.07
神经领导力和你 关于神经领导力的文章。神经领导力(一个由大卫的岩石)是神经科学与领导艺术的结合。艺术与科学的结合揭示了这一新研究领域的局限性。人们希望，当把一门科学应用于领导时，人们可以使它尽可能地机械化。当这是目标时，两者都不会受益。如果我们希望科学给我们带来可以应用于现实世界的实验室结果，我们会失望的。我同意沃伦·本尼斯(Warren Bennis)在文章中所说的:“这充满了可能性。让我担心的是，人们会被它的语言所吸引，最终得到我们一直都知道的东西。” 同样令人担忧的是，我们生活在一个有些人不接受常识的时代，除非有数据支持或科学研究证明它毫无疑问。还有一些人在花了大量的钱之后才发现价值。对他们来说，科学和领导力的结合是无价的。 急于将一门科学应用于任何领域的问题在于，激情往往压倒了经验;我们倾向于抛弃传统的智慧和常识来支持新的东西。在兴奋中，我们开始在没有绝对，也永远不会有绝对的地方寻找绝对。 比较领导者的脑电波——道德的/不道德的，成功的/不成功的——来创造一种标杆或选择的方式是错误的，超出了神经领导的范围或意图。如果我们想用它来代替直觉、判断和思想，那我们就错了。如果我们想说，“这对领导者来说是一个好的脑电波，而这是一个坏的脑电波，”我们不了解人类的精神。 我不指望神经领导力能提供所有的新的想法。它将以新的方式看待旧思想。这通常是最终带给我们深入理解的关键，这是使想法适应特定情况所必需的。 神经领导力所能做的是根据思维的运作方式重新构建想法。具体来说，就是我们如何学习、找回记忆、体验和解读我们的世界。这将为最佳实践提供指导。它将加强一些基于可靠的神经科学研究的实践。相反，它将提供一些合理的理由，为什么有些方法感觉是被迫的或根本不起作用。如果它们与大脑的连接方式背道而驰，我们只是在白费力气。很高兴知道。 领导不是一门科学，把科学的方法应用于它永远不会使它成为一门科学。但是，如果神经领导力能帮助我们理解为什么我们会以自己的方式建立联系，如果它能告诉我们为什么我们需要允许人们以最适合他们的方式思考和学习，而不是强迫人们以同样的方式思考，如果它能帮助我们改善和利用自己和他人的思维，那么它就会起到很大的作用。我期待着我们将在这个令人兴奋的新组合中发现什么。
04.21.07
快速公司采访詹姆斯·戴森爵士 T他讨论感激的情报和查尔斯·Pellerin的关于社会领导方面的项目管理的看法，并列好短面试的五月号快速公司与詹姆斯·戴森爵士。以下是他的一些评论:
舰队指挥官:你曾经形容这位发明家的一生是“失败的一生”。所以如何?
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04.20.07
Charles Pellerin谈项目管理 一个欣赏智力——感知当下积极的内在生成潜力的能力——是作为组织文化的一部分发展的重要组成部分。人工智能有助于创新和创造力的高发生率，以及人们以前未被注意到的优势的潜在发展。这是通过各级领导人的行动来实现的，他们鼓励人们用一种新的方式看待日常问题——老生常谈的问题;通过讲一个新故事。
 问杂志与他谈论项目管理，以及社会和领导问题如何在项目失败中发挥作用。以下是采访的部分节选:
你能解释一下你所说的“社会问题”是什么意思，以及它们与领导力的关系吗? 这将有助于解释《科学》杂志最近报道的实验华盛顿邮报，Gene Weingarten报道看看小提琴家乔什·贝尔和他的斯特拉迪瓦里小提琴是否能让繁忙的通勤者停下脚步。令人惊讶的是，他没有。如果我们的故事就是忽视街头音乐家，包括相信没有著名的音乐家会这样做，那么我们就会忽视街头音乐家，我们不会在街上寻找我们喜欢的艺术家。(如果你还没有读过这本书，那就去读吧。这是一个很棒的故事。) Pellerin自1995年从NASA退休以来一直在开发一种领导力/文化评估和学习系统，名为"四维领导力他说，“我们从研讨会开始，然后增加了指导，现在有了为NASA项目定制的基于网络的诊断。”简单地说，我们在每个社会维度上都做了三个测量——指导、愿景、联系和价值——我们认为这是有效领导和高效文化的基础。 “我真的相信我们可以确定并解决大多数项目困难的根本原因。这就是我的故事。我参与的许多项目也选择了这个故事——因为他们看到了结果。你知道，没有什么故事是"好"或"坏"的有些只是让你得到你想要的结果，有些则不然。”
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04.19.07
感激的情报 我1990年4月，航天飞机发现推出了哈勃太空望远镜进入预定轨道。然而，几周后，主镜明显出现了严重问题。作家Tojo Thatchenkery和Carol Metzker在他们的书中描述了随后发生的事件欣赏智力:在橡子中看到强大的橡树。
国会要求对失败作出解释。这个项目和它的创作者成了深夜电视笑话的笑柄。美国宇航局的工程师压力很大，健康问题也很严重。“这是一次创伤，”监督哈勃望远镜发射的美国宇航局天体物理部门前主任查理·佩尔兰(Charlie Pellerin)说。没有人知道如何解决这个问题，许多人甚至不敢正视这个问题。 欣赏智力被定义为“感知当下内在积极的生成潜能的能力”。更简单地说，它是“在橡子中看到高大橡树的能力”。它是一种重新定义特定情况(或人)的能力，欣赏其积极方面，并从当前情况的生成方面看到未来如何展开。”这三个特征构成了欣赏智力的基础。 重构是通过选择我们将忽略的反馈和我们将关注的反馈来改变现实。欣赏积极的一面是看到任何特定情况积极方面的能力。从现在看到未来是如何展开的，指的是看到什么可以做，而不是什么不能做的能力。欣赏智力是一种心态，它允许你退后一步，了解情况，继续前进，而不是被环境所阻碍。
04.12.07
神经领导力峰会及其对高管的重要性 第一届全球神经领导力峰会还有一个月。
组织者决定将峰会拍摄下来。这将允许拍摄几位重要的神经科学家，如马特·利伯曼，斯特兰·奥尔森和凯文·奥克斯纳，他们对该领域很重要，但无法参加峰会。这段视频将在峰会结束后在网上发布。 峰会将重点关注神经科学的最新发现，以及如何利用这些发现帮助组织:
一篇新文章，为什么神经科学对高管很重要大卫·洛克和杰弗里·施瓦茨的作品，可以在战略+业务网站。以下是那篇文章中的一些关键观点: 神经科学的研究让我们更深入地了解了为什么人们对变化如此不安....我们对变化现象了解得越多，我们就能更有效地管理它。神经科学向我们展示了为什么一些常见的做法效果很好，比如允许人们主动采取新的行动。这也解释了为什么有些人没有成功。例如，使用威胁或激励来实现组织变革很少是可持续的。
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02.16.07
差异中蕴藏着贡献的潜力 W我们倾向于认为，如果我们把最聪明的人聚集在一个房间里，我们就会得到最好的解决方案。在一个非常可读书,的区别斯科特·佩奇(Scott Page)表明，事实上，思维和观点的多样性会产生更多更好的解决方案，并有助于提高整体生产力。他坚持认为"当面对一项困难的任务时，无论是解决问题，预测未来，还是做出选择，我们都会受益于不同的人“价值可以因为不同而增加。有多少学科从跨学科方法中受益?多样性并不一定指的是黑人/白人或男性/女性，而是思维和观点的多样性。他指出，“认知多样性会促进创新。偏好多样性会导致争吵。”所以我们在寻找相关的多样性和知情的情报。
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01.18.07
第一届全球神经领导力峰会第一届全球神经领导力峰会将于5月14日至16日在意大利的阿索洛举行。是什么精神？神经领导力是大卫·洛克和杰弗里·施瓦茨博士在2006年创造的一个术语。它是神经科学与商业世界的结合。峰会是国际领导力咨询师大卫·洛克(David Rock)的创意安静的领导（2006年最佳书籍选集)，他和神经学家杰弗里·施瓦茨博士一起将演讲者和这个项目聚集在一起。在三天的时间里，神经科学和领导力领域的世界知名专家将与40位精选嘉宾齐聚意大利北部壮观的山顶。他们将通过神经科学家的视角，共同探讨当今职场面临的一些最大挑战，并为一个新的知识领域——神经领导力——构建框架。 你可以在这里找到他们正在进行的活动和会议:神经领导力学习活动
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10.25.06
神经发生:环境对大脑的影响ELIZABETH古尔德的神经发生的研究——创造新脑细胞的过程——增加了我们对环境如何直接影响我们思维质量的理解。心理学教授普林斯顿大学她正在改变我们对新神经元产生和大脑可塑性的理解。
06.05.06
06.01.06
用设计的态度解决问题 P凯斯西储大学威瑟兰管理学院的理查德·博兰教授和弗雷德·科洛皮教授有机会与
 罗特曼杂志他们在2006春夏杂志上写道:
我们相信，如果管理者采取一种设计的态度，商业世界将会变得不同和更好。经理们会以一种敏感的态度来处理问题，这种敏感会在最广泛的影响范围内形成鼓舞人心、充满活力的产品、服务和流程设计，既能盈利，又能让人满意。 与盖里的合作让他们看到了“管理实践和教育是如何让有限和狭隘的决策词汇推动了广泛和包容的设计词汇的流通。”在我们的重点是教学生先进的分析技术中选择的选项，我们的注意力加强他们的塑造新选择的设计技能已经枯萎了。” 我们今天看到的最主要的方法是决定态度。这种方法使用数学和科学的方法——经济分析、风险评估、多标准决策、模拟和金钱的时间价值——在备选方案中进行选择。“它始于一个假设，即可供选择的行动方案已经准备好了——有一套很好的选择已经可用，或者至少是容易获得的。另一方面，设计态度认为最好的替代方案可能必须发明出来。 设计思维并不意味着带来更多的创造力。“创造力本身不会给我们带来我们所需要的组织、产品或流程创新。创造力需要一种设计态度的引导能量，以便将我们的努力集中在真正创新的结果上，并产生持久的组织改善。” 从这个意义上说，设计比创造力更重要。设计通过引导创造力走向人类满意的目的，为创造力提供了一个环境，这就是为什么我们不能让对提高创造力和提高创造力的技术的呼吁取代对管理实践和教育中对设计态度的更多关注。 下面这张来自中央设计办公室的插图添加了一个图形化的解释设计思考。
他们在自己的网站上解释说，他们“在开始每个项目的时候不做任何假设，尤其是对问题的解决方案可能是什么，并怀着对解决方案的最终消费者的同情开始这个过程。”不管是员工、孩子还是三个孩子的母亲。”
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05.17.06
05.12.06
基于资产的思考 Dglas RUSHKOFF写道:“与其关注我们仍然缺乏的东西，我们必须评估我们已经拥有的资源、能力和纯粹的意愿。”这就是基于资产的思维的本质。不要把它与“把头埋在沙子里，一切都很好”的思维方式混为一谈。这是典型的一维思维的另一个缺陷。这不是找到你周围的一切美好事物来制造一种虚假的欣快感。而是问，“这里有什么资产?”是什么在起作用?”和how can I use these things — how can I leverage these things — to reach my goals. What is being encouraged here is reality-based multidimensional thinking. It demonstrates that there is another way of thinking about or looking at most every situation.
通过精彩的设计(如下图所示)，改变你看待一切的方式阐明了这些概念。心理学家凯瑟琳·克莱默(Kathryn Cramer)和广告专家汉克·瓦西亚克(Hank Wasiak)让你想象一下，如果人们把注意力集中在机会而不是问题上，集中在优势而不是弱点上，集中在可以做的而不是不能做的事情上，那么会发生巨大的变化。 当你不再关注错误时deficit-based思考)，并把注意力集中在正确的事情上(基于资产的思考)，你就能建立热情和能量，加强人际关系，并将员工和生产力提升到一个新的水平。 我们都需要这本书。尽管这是一个简单而改变生活的概念，但在我们的生活或组织中执行这些想法并没有变得更容易。不幸的是，事实是我们的默认设置是基于赤字的思维。我们倾向于消极，倾向于那些没用的东西。这种思考和观察世界的方式阻碍了我们。基于赤字的思维是由恐惧驱动的。基于资产的思维是由欲望驱动的。
这是一本重要的书。它在精神上和情感上都很吸引人。为你自己和你在乎的人买这本书吧。以资产为基础的思维是你建立一个成功系统所需要的基本步骤，这个成功系统具有个人责任感、创造力和弹性。
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05.01.06
评估经营理念 W我们不知道我们不知道什么，所以我们必须继续开放我们的思想，并愿意在可靠的数据面前修改我们认为我们知道的东西。我们如何知道我们遇到了可靠的数据?在斯坦福社会创新评论，铁的事实作者杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿提出了一些在评估或发展商业想法时要记住的规则:
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04.26.06
以证据为基础的管理 O杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)和罗伯特·萨顿(Robert Sutton)教授注意到，如果医生像许多公司的管理方式那样行医，就会有更多的病人和死亡病人，也会有更多的医生入狱 确凿的事实，危险的半真半假和完全的废话。这本书确实是他们名著的前传知行差距。的Knowing-Doing差距鼓励我们摆脱行动的障碍。当然，前提是我们决定采取正确的行动。根据铁的事实这是一个很大的假设。“我们认为，经理们被太多半真半假的东西所诱惑:那些部分正确，但也部分错误的想法，一次次地损害着职业生涯和公司。然而，管理者通常会忽视或拒绝这些老生常谈存在缺陷的确凿证据。”你可以参考我们的文章，视觉的持久性有关这个问题的更多信息。
循证管理实际上是一种思考和看待世界的方式。这种心态取决于两个原则:“首先，愿意抛开信仰和传统智慧——许多人信奉的危险的半真半假的真理——而是倾听事实并根据事实采取行动;第二，坚持不懈地收集必要的事实和信息，以做出更明智的决定，并跟上新证据的步伐，利用新事实更新实践。” 书中讨论了一些具体的半真半假的事实:最好的组织拥有最好的人;财务激励驱动公司绩效;要么改变，要么死亡;伟大的领导者掌控着他们的公司。 普费弗和萨顿没有遵循半真半假的真理，而是赞同以下原则:将你的组织视为一个未完成的原型;像外人一样看待你自己和你的组织;权力、声望和业绩使你固执、愚蠢，并对有效证据持抵制态度;循证管理不仅适用于高管;问最好的诊断性问题:当人们失败时会发生什么?
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04.07.06
思考的三个层次:走向成熟 我N目标的力量彼得·特梅斯解释道思维的三个层次：
第一级:了解世界和采取行动最重要的问题是“我感觉如何?”或者我如何看待自己?我是谁? 层次二:你进步到别人怎么看我?或者别人怎么看我?别人认为我是谁? 层次三:在这个层面上，核心问题不是我的感受，也不是别人对我的感觉，而是他们对自己的感觉。这个层次的基础不是关于什么对你重要我，但重要的是其他人。我怎样才能帮助别人? 他认为, 养成问第三级问题的习惯。仔细观察别人给你的关于他们的个人目标和他们看待自己的方式的线索。寻找机会帮助别人感到更强大、更成功，你会发现你得到的和别人一样多，甚至更多。当你超越了这个世界的零和游戏模式——我赢了，别人就输了——你就会开始看到与他人分享你的力量所带来的巨大力量。这种洞察力，以及帮助他人所带来的道德力量，是你能给自己最好的礼物，它们标志着通往成功的最清晰的道路。”
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Michael McKinney在09:12 AM发布
03.30.06
学会观察和获取背景
AM CHARAN (面对现实我为……写了一篇见解深刻的文章战略+业务题为磨练你的商业头脑。在这篇文章中，他描述了一个在不确定的世界中看到大局的过程: 领导者必须能够从容地在未知因素下做出决策;无论发生什么，生存取决于那些能产生可行结果的选择。 他写道，解决这六个问题将有助于高管们评估公司赚钱方法的有效性。这是一个反复的过程，测试领导者定性地看到世界如何变化的心理能力——几乎总是包括他人的观点。它需要超越那些深深印在许多高管心中的旧经验法则，还意味着放弃对先例的习惯性依赖，这种依赖在更线性的变化时期对许多公司都很有效。 但是，快速感知趋势，甚至理解趋势的能力，并不能自动保证成功。更确切地说，成功取决于整个过程的严谨性和纪律，包括设想变化、推断具体行动和实施计划。
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Michael McKinney在07:51 AM发布
Michael McKinney在下午5:11发布
Michael McKinney在05:43 PM发布
1.面对不确定性飞翔
5.如果我们发射两个探测器而不是一个呢?
8.失败才是成功
Michael McKinney在07:57 PM发布
由Michael McKinney在早上07:07发布
领导效能所必需的四种心态
阐明模型
决定性的
从聪明到聪明
Michael McKinney在04:36 PM发布
思考，快与慢丹尼尔·卡尼曼著。
Michael McKinney在08:21 AM发布
Michael McKinney在12:45发布
Michael McKinney在12:36 AM发布
一流的关注者
一流的关注者
Michael McKinney在06:00 AM发布
图1:从一个很高的角度看设计过程
一个美国散文家诺曼·考辛斯写道:“智慧在于对结果的预期。”
摘录:忘记完美基于资产的思维将你从毫无意义的追求“完美”的需求中解放出来。你意识到追求完美不是一种资产，而是一种负债。为了改变你对自己的看法，把自己看作一件正在进行中的作品…就像其他人一样。每天都对自己说，今天的你是完美的。总是有能力，但总是在学习，总是在成长。全身心投入，你会发现自己的缺点也会消失。
摘录:使用你的积极过滤器，获得更多的吸引力以资产为基础的思考者学习如何重新激活我们与生俱来的特殊本能的积极过滤器。在我们的一生中，积极的过滤器被基于赤字的思维所掩盖和关闭。以资产为基础的思考者以承认和赞扬他们所能提供的精神对待他们遇到的每一个人。他们视每个人为财富，并认识到他们和他们自己一样，都是一项正在进行中的工作。
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Michael McKinney在上午09:29发布
