在领导力发展健康的作用

我年代,我们忽略身体的作用在我们的职业生涯呢?的卫生习惯和健康发挥更大的作用在工作场所文化比人们最初的想法。

在最近的一篇文章中,西北大学的领导杂志我强调了一个客户,“布莱恩”,正在他的尾巴,但掉进了一个疲惫的状态。首先,很难的名字。他所做的一切他认为他应该。工作到很晚,努力,承诺充分组织和周围的人。慢慢地,他的动机减弱。他变得易怒和不满意他的工作;沟通破裂,压力叠加。

从这篇文章:”他提高了他的声音在一个同事,一个愤怒的消息发送到他的妻子,以及被烟雾的各种挫折。事情似乎摇摇欲坠。中午他决定取消。他没有生病的一天。

他说他不记得开车回家,但他确实记得自己做一些茶,坐到沙发上。茶太热,所以他把它下来一会儿。接下来他记得在黑暗中醒来,现在放下,意外后5小时的小睡。他刷他的牙齿,上床睡觉,整夜睡。

第二天,他很好。

简单,布莱恩筋疲力尽。有时我们使用术语“筋疲力尽”描述了一整天,突出我们的疲劳。布莱恩是筋疲力尽,排水的身体和精神能力。在这种状态下,身心健康失败,我们的关系和我们的潜在的领导。”

布莱恩的经历是相对温和的。但是,当疲劳持续职业的稳定状态,结果可能更糟。如果长期健康状况的担心并不足以影响领导者对优先考虑自己的健康,他们可能想要考虑它对其业务的影响。

健康职场成功的影响

布莱恩是一个领导团队专注于强有力的公司文化。我们的领导团队进行了一项调查,目录等健康文化的重要组成部分——身体健康和健康的习惯。

当我们处理数据时,我们注意到一个健康变量有一个强大的影响人们的认知和情感状态:睡觉。我们近距离观察。我们将组织分为两类:休息(WR)对于那些8 +小时的睡眠,和睡眠不足(SD)对于那些睡6.5小时或更少。我们发现是难以置信的。

睡眠扮演了主要角色在关键领域公司的文化:

▪负面压力。尽管团队成员正在经历类似的压力在他们的工作日,睡眠组解释这些压力消极休息充分的同学多了54%。同样的挑战,不同的感知,和睡眠似乎是一个关键的区别。

▪动机。SD组报道工作动机比车手组低30%。

▪沟通。SD组发现很难保持乐观的假设与同龄人交流,分数比车手组低28%。此外,WR组发现更容易澄清困难的想法和同龄人比SD集团报告分数都昏昏欲睡的同行高出21%。

我们的下一步是清楚的。在继续之前的复杂动力学的一个健康的工作环境,我们必须创建目标睡眠健康和卫生。

领导和团队的目标是腿上的竞争策略的专业发展机会。策略一直是实现的受害者。如果一组是没有动力,沟通不佳,有负面的看法,共同工作,然后实现战略必将受到挑战…如果睡眠不足与所有相关联,然后似乎第一杆拉。

教高层战略一个睡眠不足的团队就像糖衣没有完全烤一个蛋糕。

在确定了(睡觉),为什么(影响压力、动力和通讯),我们开始如何。结果是惊人的,如果不是可以预测的。当我们开始解决个人挑战与睡眠、动机和沟通几乎立即。这是一个补名从我们的一个团队调查:

“谢谢。我甚至没有看到(我的睡眠习惯)是一个问题。现在我做的,我可以在他们工作我感觉更好的在我的生活的所有领域,尤其是我的工作。我更有耐心。”

改善睡眠不是一个工作场所的灵丹妙药。仍有大量的工作要做关于工作场所的文化和交流。但意识到身体健康和健康的作用是一个重要的起点。

下一个步骤

人类的处境并不是线性的。拉一个杠杆并不会自动导致我们想要的结果。领导人,否则,我们都在不断开发技巧、解决问题、评估和重新想象。卫生与健康是我们领导开发工作的一个组成部分。

我们有多个方法最大化的个人和团队的领导潜力。我们的方法一直受到最好的业务(马歇尔·戈德史密斯方法,哈佛商学院的组织发展战略)以及几十年的成功实现这些方法。

通往改善领导并不总是容易的,但它将永远是值得的。

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吉姆·戴维斯领导专家特别强调吗身心健康。吉姆获得了2020年美国海军陆战队的优秀领导奖。他还被公认的永远忠诚的导师奖,名叫今年国家队教练由多个组织,并使教练&广告杂志的40 40岁以下列表。他在哈佛大学学习人类发展和心理学和把它理解为行动而建设计划,高效的员工管理和培训精英团队。他写了广泛领域的领导下,心理学和教育而提出在会议上世界各地。吉姆结合独特的理解研究和实践支持领导人最大化他们的潜力。

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迈克尔·麦金尼06:36点代传
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我们是为了连接

D在工作啊,你觉得你属于?百分之七十二的员工每月至少感到孤独。据估计,孤独刮胡子15年对一个人的生活。哎哟。

我们的目的是互相连接。当我们不,我们一样身体疼痛的反应。大脑处理身体上的痛苦和孤独的方式类似。我们的生活成为重要当我们连接。

在接入:领导人如何把团队从孤立的所有,作者瑞安·詹金斯和史蒂文·科恩写“连接人类的默认状态。我们不仅一起感觉很好,但我们觉得正常。“孤独不应该可耻的承认。“这是一个信号。一个信号,我们需要彼此。”

强盗归属感不差但距离。当别人的观点,观点,或行为是未知的,陌生的,或未知的,距离是创建。理解和同情与邻近生长。亚伯拉罕·林肯曾明智地说:“我不喜欢那个人。我必须更好的了解他。距离是强盗的归属感。

他们提供的链接的框架在工作中创造归属感。链接框架中每个字母代表一个连续的步骤。

1。看孤独和识别自我和他人的孤独。你的团队成员的福祉。当你无法控制他们所做的工作之外,你可以控制“如何看到的,安全的,他们都还在上班。你带给他们的感受,他们在工作中有可能影响他们参与业余行为和波及整个社区。“一个少些孤独自我评估是网上,包括具体的建议来改善你的孤独。

2。投资连接和改善人际关系的力量。这需要时间,但他们已经开始提供可行的策略。“领导人应该作为normalizers-in-chief时心理健康挑战孤独。工人需要一个更加开放和接受文化,领导人必须“第一反应者”声音报警和解决这个问题。

3所示。狭窄的焦点和照亮最重要的工作。“孤独是减少当一个团队故意缩小他们的重点,一个明确的方向,和增长。“一个s in the example given in the book, astronauts utilize these three elements to thrive in isolation.

4所示。Kindle的势头和加剧的努力保持进步。前三个步骤将帮助创建一个小火,将开始画的人在一起。“点燃工作保持进步。“回去前三个步骤。

框架工作因为亲社会行为喜欢分享,帮助和合作是会传染的。小,故意和日常行为会减少孤独。

据说有一个定律:所有关系从来没有让任何人感到孤独,尤其是当你和他们在一起。这很容易在我们分心,social-tech世界。我们必须采取措施来避免它。关注别人。

我们都需要避免注意力分散的时候,我们应该沟通这些时间我们的团队。但我们也应该鼓励那些时候我们愿意中断我们的优势(甚至使用它们)。“中断是免费票新的视角,发现盲点,和可能是一个更好的未来。”

我们的承诺,减少孤独可以尽可能少0.6、1和5。“0.6分钟(或40秒)需要多长时间孤独课在两人互动。1人是工作的朋友的数量需要感觉不那么孤独。5分钟的时间是需要在团队会议上分享一些个人。”

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迈克尔·麦金尼07:52点代传
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7个具体行动可以帮助你成为一个冠军的工作场所的包容

ENGAGING领导人组织内可能需要利用几种不同的元素,取决于公司的文化强调最严重。数据和研究业务案例足以说服一些领导人,他们需要进行多样性、公平、包容,和归属感(DEIB)。对另一些人来说,这可能是你如何建立关系和情感联系DEIB通过讲故事和信任。还有一些人,它可以取决于强烈DEIB行动融入领导人的业务优先级,使这项工作低升力的现实可能性。由你找出最重要的领导人,连接DEIB。

大多数时候,我发现领导人已经买入DEIB的概念。他们缺乏的是一个清晰的理解如何取得进展。采取任何行动都被认为是比采取错误的行动,可能导致安全争议或无意中冒犯别人。这意味着他们需要一个清晰的路线图行动。这可能需要一个定制的形式DEIB行动计划,其中包括一个数据仪表盘支持你推荐的重点领域。也可以是一组更通用的跨组织的建议,任何领导人,如在社交媒体上公开声明他们致力于DEIB和想办法接近不同的社区。

最重要的是定义一组动作足够具体的移动公司对其定义DEIB目标。简单的建议,例如“雇佣更多有色人种”不是有用的,因为该组织会做,如果他们已经知道如何去做。这是事实,他们不知道要做什么,我们需要注意。所以我试着给领导人容易,实际行动,他们能做的冠军DEIB,诸如此类的:

•审计你的网络。如果不是多样化,开始后,连接与来自不同背景的人。为每个新连接你的多数,这不是邀请另一个连接。

•教育自己。读的文章或书籍,听播客,或参加在线研讨会DEIB。你的雇主提供的积极参与培训。

•沟通你的支持。当你工作后,显式地声明你鼓励来自不同背景的人申请。跟你的团队对你的承诺和期望DEIB。

•增强少数民族的声音。给信贷想法共享的弱势团体会议。社交媒体分享文章来自少数人才。

•使空间。邀请的人没有说在会议上分享他们的想法。确保事件使用者不同背景的代表。

•出现。参加ERG活动你是否有亲和力的ERG。倾听和学习。

•寻求输入。如果你领导一个项目,将会影响一个弱势群体,确保你尽可能早地涉及他们的观点。

这不是一个详尽的清单,但它包含一些基本的想法,我发现有用的指导价,领导人正试图展示他们DEIB承诺。当然,这是不够的领导人来显示他们的自上而下的承诺和榜样的行为。它还必须加上员工支持DEIB举措,真正扎根。

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辛西娅Owyoung的作者是都是受欢迎的:如何建立一个真正的职场文化包容,带来结果。Owyoung是当罗宾汉的副总裁包容、股本和归属感,与商界领袖、员工资源组,和人们经验的团队来支持当罗宾汉的使命为所有金融民主化。她也碎玻璃论坛的创始人,她发展战略加快更多样的领导人和包容性的组织。公认的领袖,多样性Owyoung被任命为企业家杂志在2021年的100名妇女的影响。AbilityPath Owyoung是董事会,一个非营利组织,致力于赋予那些有特殊需要的人实现他们的潜能。

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迈克尔·麦金尼08:03点代传
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你可以在这里做你自己

年代如果短COVID流行的第一波打击之后,我从我的一个同事收到惊人的文本。它警告我的一个新的趋势在海湾地区称为“耳光一个亚洲的挑战,”人们拍摄自己拍打亚洲人,然后到他们的社会媒体渠道上发布。我的丈夫,大卫,是亚裔美国人,我的同事提醒我们潜在的危险。

同一天,当他们走路去上班,大卫和骚扰在光天化日之下被一个戴着面具的人。

虽然不是新的,仇恨犯罪(和她们不远的表妹,取消文化)通过流行病一直在上升。也不新也在上升谋杀和殴打的黑色,棕色,混血儿,和“第一民族”人,以及增加攻击同性恋和变性人社区。与名字相关的悲剧乔治•弗洛伊德Ahmaud Arbery,和Breonna泰勒把这社会厌恶一个适当的聚光灯下。

这种暴力是如何影响商业世界?组织现在有机会成为解决方案的一部分。他们可以致力于教育和公开对话创建所谓的“trauma-informed工作场所。”When implemented effectively, the result is an environment of happy, comfortable, and psychologically safe employees. If the key to any great company is its people (and it is), just imagine how beneficial this can be.

可悲的是,仇恨犯罪是一种丑陋,我们必须处理的问题。然而,另一个丑陋是取消文化,这是一个术语,近年来光。取消文化是从事大规模取消作为表达不满和施加社会压力的一种方式。它往往发生最当有人从占主导地位的社会群体(即。,male, straight, white, cisgender, middle-aged, or non-disabled) is ostracized for saying or doing something hurtful to a member of a community that’s historically excluded (i.e., female, Black, Brown, Mixed race, First Nations, queer, transgender, elderly, or disabled).

如果我们想要升级,人类意识和创建一个更公平,包容世界(当然,我认为我们所做的),然后让人们感到安全在犯错和说错话的威胁——没有成为取消。只有在这些条件下可以学习并对特权和差异进行公开对话。如果我们不允许identity-privilege觉得足够安全的人把事情误会的事情,他们不会愿意学习多样性,包含或股本和我们不希望创建一个更深的归属感在工作场所。取消文化强加的威胁,他们为什么要这样做呢?他们觉得安全的远离那些因为当他们参与讨论,他们承担的风险,最终,得到投票该岛。

人们需要时感到心理安全网trauma-informed场所参加讨论。他们需要与有意的勇敢行为,踏入这个空间。然后,由组织领导,以确保他们没有取消说或做一些不能接受的。

我们不需要取消仇恨犯罪。我们还需要取消取消文化。

组织的领导人必须创建trauma-informed工作场所帮助那些遭受仇恨犯罪,受到取消文化,或以某种方式处理被排斥在外的挑战。概念,比如员工资源组和安全房间最近被证明有效的帮助人们悲剧性事件过程。

公司创建“安全屋”和“故意勇敢”空间的微妙的(通常凌乱的)对话发生能给员工心理保障必要的处理复杂的心理创伤和伤害造成系统性压迫和日常microaggressions。

只是声明一个空间“故意勇敢”,房间里向人们解释要求他们有意识地,故意,故意把勇气,脆弱,耐心,同情心是不够的。房间的一个附加的步骤一起营造规则可以鼓励的承诺。

这里是一个简单的方法奠定了基础处理创伤和压迫在你的工作场所:

1. 简要介绍心理安全的话题。
2. 邀请团队中的每一位成员都写下的品质,他们希望出现在房间里,使心理安全的经验。
3. 让每个人读一个品质在写活动挂图。
4. 促进谈话关于每一个质量问题。
5. 通过举手向集团如果他们能力和愿意每个品质进入了房间。
6. 最后,邀请每个人把签名活动挂图上的“搞定”的承诺。

我见过安全的房间和故意勇敢的空间有效地出现在回应乔治·弗洛伊德的谋杀,Breonna泰勒,Ahmaud Arbery作为黑人雇员的方式处理和分享他们的想法和恐惧。同样,他们提供了空间来处理2016惨案脉冲夜总会,一个同性恋夜总会在奥兰多,佛罗里达。安全的房间让人分享他们的痛苦和焦虑,所见所闻,举行他们的悲伤。

虽然一些领导人可能认为安全的房间和故意勇敢工作区分心工作,我认为这是一个必要的组件来处理这些悲剧在工作场所,实际上会导致员工更适合他们的工作,而不是更少。它让员工觉得他们的组织支持他们,培养他们,为他们提供的各种机会,他们需要和想要的。更重要的是,这一步可以帮助我们更好地理解对方,创造不仅仅是一个更好的地方去工作,但一个更美好的世界的生活。

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DDS Dobson-Smith执行教练,是一个有执照的医生,作者议长领导和增长和灵气大师——所有的服务帮助他人成长,成为他们是谁。Dobson-Smith SoulTrained的创始人兼首席执行官,行政指导和领导成长咨询》一书的作者你可以在这里做你自己:你的袖珍指南创造包容性工作场所使用的心理归属感学习更多在www.soultrained.com。

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迈克尔·麦金尼05:26点代传
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领导敏捷性

W为什么你认为敏捷性是一个术语在谈到成功的领导?是因为你需要做出决定并迅速行动作为一个领导者?它是为了跟上不断变化的工作环境我们看到这些天吗?是因为你需要能够理解各方快速决定,只有你有什么?现实是答案是上述所有。

领导敏捷是你的能力,认为,理解,快行动,并决定一个领导者。你必须知道你的工作空间,确定动机和价值观驱动不仅你和组织,但你的团队,最大化的创造力,和您的领导风格和团队过渡到一个自组织系统。

评估您的工作区

作为领导者和管理者,我们需要领导的灵活性来帮助我们理解组织的需求和我们所有的员工的需求。为了做到这一点,你必须知道你的工作空间的来龙去脉。是谁的员工人依靠信息?行动快,有一个“让我们现在做”的态度呢?他退后一步,问正确的问题吗?你能指望一个创造性的联系谁?

了解您的工作区不仅仅是知道你的办公室的布局和命令链顶端——这也是关于识别人才和使用个人技能取得最好的结果。

如果你需要创建一个朗朗上口的传单,和员工在教育服务是伟大的photoshop和创建副本,你可能想问,人的帮助,即使这不是他们的工作描述的一部分。你有可能想深潜水的推销,你销售的产品和服务,产品开发团队和业务分析师可以解释复杂的产品没有太技术,问那个人给潜在客户。

你可能不想工作的人之外的他们的工作描述,这是了解您的工作空间的一部分。人们经常可以给你超过他们签署。

识别的动机和价值观

在评估您的工作区,重要的是要找出激励你的团队。你的团队出于他们的佣金支票?与其他部门员工出于合作吗?你的团队出于带薪假期/假期吗?

不管它是什么,算出来,用它来得到每个人的血液流动。如果你能提供额外假期的人礼物最好的一个项目,结果。季度委员会检查添加,如果你可以帮助你的销售团队争夺最高的季度收入,这样做。如果你能让其他部门一起工作来增加生产力和关注给一个项目,这样做。

当你的员工看到你试图帮助他们更好地成长和推动他们自己版本的,你就会看到结果。

最大化的创造力

领导者往往有创意和创造力不是一个放之四海而皆准的。有些人在艺术上创新,有些是组织上有创造力,和一些创造性的解决问题。最大化你的。把你的创造力。以身作则。

如果你的员工看到你使用你的创造力,显示“毫无疑问是一个愚蠢的问题”,你想在箱外,他们将很可能不那么害怕将自己的想法主意。

这都是以身作则。

过渡到一个自组织系统

一个强大的、敏捷的组织领导者。,领导人将与他人分享自己的组织知识创建一个系统。

一个自组织系统不依赖于或等待经理分配工作给指令。这是非常重要的,因为它使得团队找到他们自己的工作和管理自己的时间和责任最小的牵手。

你的领导风格和团队过渡到一个自我组织的系统将简化流程,让人们知道谁和他们需要什么,要去哪里,将激发创造力和协作解决方案——无论你从事什么类型的工作。

作为领导,你想移除路障。你想让你的员工成功,在他们的角色更有效率和有效。它依赖于信任、透明度和一个团队接受建设性的批评。敏捷领袖与他的团队共享他的愿景,和他们一起执行所有级别。

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马克Zides的作者是#职业生涯早期的成功步伐过程。Zides CoreAxis咨询公司的创始人和CEO,一个获奖的学习和发展,人才管理公司。他热爱帮助企业塑造他们的未来,推动经济增长,并创造出事情,帮助个人找到他们一直想要的成功。他住在波士顿和他的妻子、三个孩子,两个labradoodles。请访问markzides.com

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迈克尔·麦金尼09:01点代传
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谁想为你工作

EMPLOYEE接触主要是你如何看待你的员工。很自然的认为他们一般问题,因此你需要“力量、技巧或贿赂他们修补他们的方式。”

蒂姆Eisenhauer问道谁想为你工作自然,“如果你认为人们喜欢工作吗?他们长期贡献?和他们在一起工作时只有真正快乐对他们看到的东西比自己?

这样如果你看看,没有什么可以修复。人们已经连接到一起工作激情如果…他们的工作环境要求。负责员工的工作环境?没错,你。

Eisenhauer股职场原则,表达在工作中大多数人的共同需求。这些结果不仅他的教训,他已经学会通过无数的例子和股票。

给你一个书的味道,这里有五个:

在做一些标新立异的求职者,因为你可以了解更多关于人们从他们的反应比从他们篡改陌生的生活故事:你不需要每一个求职者参加非洲的狩猎之旅,但是给他们学习的机会,反应,处理信息,觉得脚上,同情,做出决策,发出请求…换句话说,参与这些活动,在一个非常基本的水平,决定成功。寻找自发的反应。任何时候你交换罐头问题和答案,你是在浪费一个机会来了解你的候选人。

如果你希望人们注意和学习快,最好的方法是让他们看到公司里想的是什么。Axero这样的小公司,它很简单。例如,我们让每个人都听在客户面试。这意味着每个人都学习不同的客户为什么雇佣美国和他们如何使用我们的软件。

管理和微观管理的区别是强迫。当然,你不能盲目信任的人做正确的工作。他们需要赢得你的信任。在做这些事情之前,你需要掌握的项目和对细节的关注。现在的问题是,是另一个人可以满足你吗?如果你的记录说,“不是”,这意味着你强制检查人,是否它是必要的,即使它会让事情更糟。

不安全感来袭时,抵制诱惑。说出你的想法,使每个人都可以做同样的事情。举个例子,如果你感觉房间里无声的紧张,不解释了。问发生了什么。是每个人都想什么,而不是说什么?

自由和信任必须与文化发展,而不是提前。诀窍是设置你的意图。你在等员工听从他们的判断之前成为值得信赖呢?或者,你积极寻求支持和授权人的方法因为它们是吗?

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迈克尔·麦金尼09:08点代传
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重新定义抱负和职业发展

米任何“领导力”的定义存在;但那些总是对我来说涉及的因素让人们产生共鸣,帮助他们成长和进步,促进他们为人民和他们的职业生涯的发展。我有这样的感觉,类似的定义是根深蒂固,许多领导人——尤其是考虑到一个问题的频率我问一遍又一遍:

“我应该做些什么和我'我很好我在哪里'员工缺乏野心,似乎没有想要成长,向上移动,完全不感兴趣,,或任何地方?”

我对这些领导人的回答,不禁觉得他们逃避责任,如果他们不是激励人们渴望更多——通常是,“庆祝他们…然后马上开始挑战自己的职业发展的心态工作。”

很容易把自己的价值观、优先级和愿望。但事实是,我们每个人都有一个独特的成功是什么样子的定义以及如何实现它。欣赏和作用于这些差异是释放潜在的关键,动机,和增长——甚至那些看起来表面上无私的职业发展。和这样做涉及深和宽——深入了解个人和广泛的扩大你的职业发展的定义。

理解个人

让我们面对它,员工可能会感到满意,他们是为任意数量的原因。也许他们深深地自我意识。他们知道他们擅长什么,他们对什么感兴趣,他们的爱。也许他们已经找到一个舒适的利基在它们所经历的目的和意义。他们可能已经找到了如何让工作适合他们的更广泛的生活和其他优先事项。或者他们已经一窥的头痛和其他领导人定期经验并有意识地决定通过。对运动不感兴趣并不意味着有人谦虚的;这仅仅意味着领导者需要变得更感兴趣的理解什么是最重要的人,他们的野心所在。

拓展职业发展的定义

当领导人与员工坦诚对话旨在加深他们对个人的理解,他们经常发现问题不在于这些人缺乏雄心壮志。相反,那就是我们都有缺乏语言——具体的方法来讨论职业发展并不必然与晋升、职位,所有员工和运动不感兴趣。

职业生涯与发展是远比传统的轨迹组织结构图。许多员工认识到职业之间的操作和人工标记之外的新职位。一个当前的角色可以成为经济持续增长的富裕沙箱…如果我们重塑谈话并介绍其他七个维度非常有意义的人可能不想去任何地方,但欢迎的增长机会。

我为我的新书进行研究,促销活动是如此的昨天表明,有七个其他发展维度,为员工成长提供更有趣的方法比经典的爬上的官阶。它们包括:

• 贡献:区别,服务,或调整的目的
• 专业资质:建筑关键能力,技能,能力和专业知识
• 连接:培养人际关系,深化网络,提升知名度
• 信心:增强信心、确定性和相信一个人的天赋和能力
• 挑战:拉伸超出已知的和舒适
• 满足:寻找满足感,缓解,平衡,和快乐的工作
• 选择:运动控制、自主性、灵活性和决策的权力

这七个维度提供领导人致力于确保每个人成长所需的工具来促进有意义的发展,甚至与那些没有兴趣促销。例如,一个新的角色不需要引入有趣和有意义的挑战别人的工作生活。人们不需要一个不同的标题扩展其网络,并通过不同的人学习。位置改变的不是一个先决条件改变一个人的工作提供更大的价值或贡献。员工没有去任何地方经验的强大的学习和更大或更复杂的决策。

好消息是,这七个维度-与促销活动是完全在你的控制。你和员工达成一致不清的方式来挖掘他们的兴趣,动机,和野心与发展机会可用在他们当前的角色。

所以,如果你是一个成功的领导者措施他人的增长,这七个维度没有促销活动将帮助你促进职业发展。打开新的可能性可能会把一些“我很好,我的反应为“我可以得到更好的我在哪里了!”

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朱莉闪耀Giulioni是工作场所的冠军成长和发展,帮助领导人优化人才和潜在的在他们的组织。命名的公司之一。杂志的前100名领导发言,她是国际畅销书的作者,帮助他们成长或看他们去的作者促销活动是如此的昨天。朱莉是一个定期撰稿人众多商业出版物。

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迈克尔·麦金尼07:38点代传
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8细致的招聘策略最优秀的人

Y我们的组织的成功可以归结为你雇佣的人。正如伟大的教练不赢很多比赛没有伟大的球员,伟大的管理者并不成功,没有合适的人在他们的团队。寻找、招聘和发展伟大的表演者是每个经理的工作中最重要的部分。

任何组织营业额的主要原因之一是,叶子或者被解雇的人不应该被雇佣的。一个非常结构化的过程是至关重要的招聘合适的人不仅有资格做这项工作,也兼容您的组织。

细致的过程可能需要额外的时间在前端,但将节省大量的时间,精力和财力。

在招聘过程中使用这些策略,以确保成功:

1。进行多个访谈——当填充一个位置,进行多个采访每个候选人和招聘工作人员参加单独面试。面试后,召集所有的面试官讨论候选人。你会惊奇地发现一个候选人回答同样的问题有不同的答案。寻找一致共识从所有的人参加了面试。

2。占“必备”和“优先股”——为每个工作,建立“必备”和“优先股。“一个必须-have is an absolute requirement on which you are unwilling to compromise. A preferred is a bonus attribute of a candidate. For example, an attorney who is licensed to practice in your state is a must-have, but a preferred qualification might be that he or she is licensed in adjoining states.

3所示。检查过去的行为在采访中,重点是学习过去的行为,因为它经常预测未来的行为。为了更好地评估求职者是否可能是一个不错的选择,过去检查申请人的表现如何。这并不是说人们不能改变,但是,一般来说,大多数人将继续接近的情况下,因为他们过去。得到可靠的答案,提出情境问题。例子可以是:“最艰难的决定是什么你做过吗?紧随其后的是“告诉我这个决定。”或者“你曾经解雇任何人吗?”followed by “Tell me about the circumstances.” The goal is to understand how each candidate approaches or has approached situations and may act the next time a similar situation arises.

4所示。检查引用——而不是委托责任,招聘经理应该进行背景调查。此外,招聘经理应该使它成为一个指向接触前老板的候选人最近的两个工作。老板可以提供特定的候选人的信息。以前的老板总是问:“你问过候选人改善哪些方面在最近的绩效考核?“你会惊讶地发现有经常从老板的答案不同于那些在面试的候选人。参考检查是非常重要的,因为前任老板可以提供见解,你采访的候选人不会透露。

5。问压力问题——压力问题是那些执行压力测试申请人的能力。他们要求候选人自发反应压力的情况。一些压力问题的例子包括:“你如何处理顾客口头侮辱你?”或“我为什么要雇用你?”或”How would you rate your performance in your previous role?”

6。定义你正在寻找的答案——作为一名优秀的出庭律师会告诉你,“不要问一个问题你不知道答案。”年代imilarly, you should always have a good idea of what constitutes a good answer to the questions you ask in an interview. Probe into any answers that you find either cursory or confusing.

7所示。确定文化兼容性每个组织都有自己的文化。你知道这就像在你的组织和工作的人会适应得很好。问问题是很重要的,可以揭示潜在的候选人与企业文化的兼容性。具体问题包括:“你是怎么看待你的客户在以前的工作吗?”或者“你是如何看待你共事过的人?”或”Tell me about your intensity in performing your job.”

8。消除微温的候选人——从时间到时间,你可能会认为你雇佣一个完美的候选人,但后来发现你错了。但是如果你对候选人的印象只是不冷不热,你应该避免雇佣那个人。组织雇佣冷淡候选人因为招聘过程耗时和困难,他们不希望延长它如果没有优秀的申请人的表面。但是做一个平庸的候选人是没有用的。你每次都是错的。

雇用合适的人对组织的成功至关重要。使用这种结构,细致的过程,以确保你雇佣。

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罗伯特·j . Kohlhepp1967年7月加入Cintas公司作为控制器。与Cintas超过50年的时间,他被提升到总经理的位置,副总裁兼财务主管,执行副总裁,总裁和首席执行官,然后担任副董事会主席直到2016年退休。此外,Kohlhepp曾在几个协会、企业、非营利组织和大学董事会。他的新书建立一个更好的组织。访问robertkohlhepp.com。

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在工作中需要更多的乐趣吗?5做和5不应该做

T这是工作场所乐趣多有一个乒乓球桌在员工休息室,免费的苏打水在冰箱里,偶尔的办公室聚会。优先级乐趣在工作中真的是嵌入有趣的工作文化。

据《财富》杂志中列出的员工为公司工作”在美国100家最适合工作的公司工作,“最这些组织的定义特征是他们都是“有趣”的地方去工作。

然而,努力参与让工作有趣,是很重要的在设计和裁剪时的故意有趣你的员工的欲望!这里有一些“做”和“不能做”来帮助指导您在工作场所乐趣:

应该做的事

快乐的员工更富有成效的员工。华威大学的超过700名参与者进行了一项研究,得出的结论是,增加幸福生产力飙升了12%。根据本war的研究,公司可以提高生产率25%通过微小的变化,增加员工的乐趣和满足的感觉。注意这些“的”当你努力实现一个有趣的职场文化:

• # 1:又要选择有乐趣。我们相信在工作选择的问题。认真对待你的工作,但自己轻。
• # 2:开放和灵活的。我们在工作中知道很容易玩如果你把你的思想,但是你也需要打开你的同事感到很有趣。
• 做# 3:实验和尝试新事物。使一些有趣的一部分(有趣)惊喜的元素,清新,和创造力。
• # 4:学习、完善和重新申请。无论你怎么尝试作为一种乐趣,你可以从中学习。什么工作,什么没有?如果你选择做一遍,你会怎么改变或改进?
• # 5:要有耐心。如果和你一起工作的人不容易接受你的想法的乐趣或不要participate-hang在那里!邀请和鼓励他们的想法。什么是有趣的?

不要的

什么有趣一些其他人可能不好玩,所以你需要了解和你一起工作的人,允许他们自由和灵活性有乐趣的方式升值。注意这些“须知”当你努力实现一个有趣的职场文化:

• 不要# 1:不要强迫别人乐趣。有趣的是安全的;不能强加给别人。没有人应该参加一个活动被认为“有趣”,其他人如果他们不想加入。
• 不要# 2:不要僵化的和可预测的。不决定什么是有趣的或当它可以发生在工作。不要规则强加于人的乐趣。
• 不要# 3:不要总是做同样的事情。如果多样性是生活的调味品,乐趣是你加些调味的机会!
• 不要# 4:不要忽视学习你试过的有趣的事情。在一切变得更好,你必须汇报做了什么,什么顺利,什么可以改善的。所以在工作中是这样的乐趣。花点时间去考虑你做了什么和如何使它更好的下一次。
• 不要# 5:不要放弃。乐趣越多,就越容易为他人加入。在某种程度上,有趣的工作将成为一种根深蒂固的一部分文化,每个人都来欣赏和期待!

外卖

1. 有趣的一些可能不是为别人。你不能强迫任何人有趣。相反,允许人们在舒适和支持他们参与这个过程。
2. 知道你的人。允许人们他们是谁,他们更喜欢玩得开心。
3. 使它安全对每个人来说都很有趣。你如何确保人感觉舒适和体验的乐趣?了解他们,了解他们喜欢什么,并鼓励他们做更多的事情。

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这是一篇文章鲍勃·纳尔逊和马里奥Tamayo。鲍勃·纳尔逊纳尔逊博士,总裁动力公司,是世界领先的权威员工认可和参与。他有80%的财富500强企业工作,撰写了超过30书籍,包括multimillion-copy畅销书1001年奖励员工的方法。马里奥TamayoTamayo Group Inc .)的主要有超过30年的经验在人类最大化性能,使用组织如基因泰克,糊精制药、佩、通用动力公司、和美国奥林匹克男子排球队。他们的合作者都能取笑地完成工作!简单的方法来提高能量、士气和结果。

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迈克尔·麦金尼07:26点代传
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你要做的是你是谁

我T一直说,文化是最重要的,因为它决定了你的公司决定当你不存在。

这使得Ben Horowitz问,你如何创造和维持文化的你想要的吗?他转向三个历史人物和一个当代的“出色有效地得到他们想要的文化。”He wasn’t so interested specifically in the culture they produced but what they had to do to change themselves and their culture.

在你要做的是你是谁霍洛维茨,看着生活的四个文化由他们的领导人:

杜桑-卢维图尔曾,海地的奴隶,人类历史上唯一的奴隶起义。

的武士统治日本长达七百年,塑造现代日本文化。

成吉思汗,建立了世界上最大的帝国。

沙加Senghor监狱,美国曾经创造了最强大的帮派在院子里,最终,改变了监狱文化。

公司像帮派、军队和——大型组织的兴衰,因为人类的日常microbehaviors组成。

在检查这四个文化以及它们如何被应用或应该被应用在现代环境中,霍洛维茨带走了九个课程设计时,我们应该考虑我们的文化:

1。确保你的文化与你的个性和你的战略。

2。不要让第一印象是错误的或偶然的。人们学习更多关于如何成功的在你的组织中比在其他任何第一天。

3所示。有令人震惊的规则。任何规则如此令人惊讶的使人问,“为什么我们有这个规则吗?“将加强关键文化元素。

4所示。把外面的领导。带来一个古老的职业你渴望拥有的文化。

5。如果你真的想要水泥一个教训,使用一个教训。你说的是什么意思远低于你所做的。

6。做出明确的伦理原则。最常见的和毁灭性的领导人做出错误假设人们会“做正确的事”,即使与其他目标冲突。“拼写出你的组织绝不能做的是让自己预防错误的最好方法,导致违反职业操守。”

7所示。给文化原则深刻的意义。的规范,使他们脱颖而出的预期。“原因很多努力建立“企业价值”基本上是毫无价值的,他们强调信仰相反的行动”。

8。说到做到。

9。做出决定,示范重点。

你怎么知道你的文化有问题吗?霍洛维茨指出,三个指标:错误的人戒烟太频繁,你没有在你的首要任务,员工是否真正的冲击你的东西。

一些最后的想法:

理解你的文化的最好方式不是通过经理告诉你什么,而是通过新员工的行为。他们认为什么行为将帮助他们适应,生存,和成功吗?

仔细思考你的缺点是什么,因为你不想程序到你的文化。

你必须密切关注人们的行为,但是即使自己密切关注。它是如何影响你的文化?你成为你想成为的人吗?

文化不是愤怒的总和;这是一组动作。

它是至关重要的领导人强调他们的价值观背后的“为什么”在一切可能的场合,因为“为什么”是想起什么。“什么”是另一个项目在一个巨大的堆栈你应该做的事情。

顺便说一下,彼得•德鲁克的声明,“文化吃早餐策略”霍洛维茨实际上讲的重点:“你要做的是你是谁。“如果你的文化不符合你的策略,那么文化规则。从长远来看,不支持的战略文化落空了。执行工作与文化。

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迈克尔·麦金尼08:44点代传
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文化改造

WE听到很多关于改变文化。和成功的更像装修比他们就像重建的文化。凯文·奥克斯主张的心态文化改造:18领导行为建立一个不可动摇的公司

有效的公司是成功的,因为他们改变了他们的文化更新他们的,而不是从零开始,完全重建或改造。

此外,他指出最好的时间去更新你的文化当一切都好。

很少公司开始改变他们的文化当一切都平静和平稳运行,即使这可能是最好的时间去做它。

使点重播的文化改造顶部开始他的任命萨提亚Nadella微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默在2014年之后。文化变革在微软开始第一天。关键的变化是灌输一个增长的心态。

微软的文化已经僵硬。每个员工必须向每个人证明他或她是房间里最聪明的人。Accountability-delivering按时打numbers-trumped一切。会议正式。如果高级领导人想要利用的能量和创造力的人降低组织中,她或他需要邀请的人的老板,等等。层次结构和等级已经控制,自发性和创造力产生恶劣影响。文化改变我想要的其实是源于我最初加入的微软。文化的改变,我想要的是集中在每天锻炼成长心态的。

在微软反转非常显著,它开始在顶部。

奥克斯提供了一个18-step文化变革蓝图组织同样分为三个类别:规划、建设和维护。

计划

步骤# 1:开发和部署一个全面的听力策略。“在一个组织进行文化改造之前,需要首先了解当前文化是感知。高级团队常常假定他们知道文化的代表。经常,他们大错特错。”

第二步:找出保持什么。知道保持和。听员工(步骤1)非常重要,因为“它不仅照亮了今天的文化是什么,但它也有助于确定最积极和公司的历史文化价值方面发扬。”

第三步:设置你的文化路径。“革新的精神,新方向应该承认并接受过去的成功,但设置组织打造新磨成一个未知的未来。“一个精心设计的目的。

第四步:定义所需的行为。一旦你有了一个短暂的、简练的和难忘的目的宣言,问题是行为将最好的支持声明。

第五步:识别影响者,劲量和阻断剂。使用一个组织网络分析了解非正式组织。

第六步:确定如何衡量进展,监测和报告。“最终,文化改造的原因是使组织能够执行在其前进的策略。因为这种变化有时需要等待数年,定义前期的指标是很重要的一个成功的改造,监测进展和实施机制。“奥克斯提供了大量的常见的措施和方法。

构建

第七步:明确沟通,改变即将到来。“启动文化改造,首席执行官必须阐明组织的目的(是否新、旧或翻新),和目的必须与员工产生共鸣。”

第八步:搜出早怀疑论者和无神论者组成的国家。这是最难的一步。“持续断电人最终减慢或记下文化。雪貂尽可能早期改造。”

步骤# 9:油漆对未来的愿景。这个故事很重要。“73%的成功改变的努力依靠故事。“一个前进的未来愿景。大多数ceo的企业变革失败攻击之前的领导和关注他们的消息。

十步:有意识地合作。强大的内部协作来推动变革是很重要的。该组织必须了解他们为什么在一起,他们在做什么。合作可以走得太远,如果“连接是通过屋顶,因为每个人都相信他们需要咨询决策。”

第11步:建立一个共同创造的心态。“虽然几乎所有成功的文化变革的努力开始自上而下,它也得到员工的支持是至关重要的,创建一个自底向上的机制(和中间向外)的贡献。“考虑这家网站的企业文化。福特”举行了为期两天的活动,员工在随机选择的团队去产生好的想法的时候,巩固文化他们喜欢的元素或修复的元素——# hackFORDculture不服务于公司。

12步:提供培训所需的行为。各级训练领导人所期望的行为,以便他们可以模型。“虽然领导人作为老师是最有效的方法之一,强化行为,很明显,成功的文化的改变依赖于整体跨组织的领导力培训。”

维护

13步:让新员工培训关系与繁文缛节。“如果你想维持这种文化改造你辛辛苦苦到位,你可以开始通过提高新员工培训的过程。”的most overlooked aspect of onboarding: “Helping the new hire establish a network of trusted subject matter experts who will contribute to that person’s career success.”

14步:促进那些最好的代表。行为支持翻新文化应该得到回报。展示了人的“职业发展最好的代表。”

15步:改变绩效管理实践。最重要的是“频率和有效性的反馈,清楚地定义业务过程性能的目的,并调整它与组织的文化和价值观。”

16步:利用员工亲和力组。感到有趣的是,他们的研究发现,三分之二的公司员工资源组”比其他更有效领导力发展论坛发展领导技能和能力。“一个基本特性的主要好处是“提高认识的不同群体的人占大多数组织的劳动力。”

17步:增加关注人才流动。“在文化改造,最成功的人才计划组织可以关注的是旋转人才加强“包”,确保所需的行为表现出整个组织。”

18步:不要低估外部情绪的价值。使用外部反馈来自玻璃门——LinkedIn和社交媒体监控努力修复你的文化的进步。

文化改造理论和如何更少。你会发现案例研究和采访成功的文化变革的参与者。

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迈克尔·麦金尼07:35点代传
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2020:一生的机会

我我深信这一增长和转换我们的舒适区之外发生的。今年一直不舒服。转换的到来。这次大流行毁坏了我们的国家以不止一种方式。我们被迫成长和适应或半途而废。虽然我不主张,危机是追求,我相信它让我们成长的方式我们就不会有。

这将是最大的机会在我们的有生之年重新开始。完全复位,创建、培育和维护一个有凝聚力的文化在起作用。它可以是一个新的开始强加给我们的东西控制。是一个悲剧在很多层面上可以使用。对很多人来说这可以改变生活。

为了转换,我们需要面对现实一秒钟。如果你的公司文化是有毒的,我无法想象它会是什么样子当你回到办公室。障碍不是静态的。它被处理和固定或增长。沟通,可能已经至少在工作场所,甚至变得更安静、更遥远。如果人们愤世嫉俗和不快乐,那么回到在一起会是什么样子?如果他们不喜欢他们的同事,他们现在不喜欢他们。如果他们不喜欢他们的领导,他们现在不会。六个月在家里与家人,远离办公室,周围的戏剧和有限的干扰只会让他们希望保持尽可能远离办公室。

一个有凝聚力的文化是不可能实现当你人没有在办公室。那么如何让你的公司文化一个地方的人所吸引,而不是远离吗?

伟大的文化不只是在一夜之间发生。你不能雇佣你的方式完成工作和团队成员敬业的员工。还有更多工作要做。必须努力,每天一整天。对话需要建立的目的是什么,对公司和员工。我们需要一起讨论我们想去的地方,我们要如何对待彼此的旅程。一旦我们可以同意这些东西然后我们需要调整每一天。我们所做的一切应通过镜头的目的。如果我们不能把任务的目的,那么我们为什么要这样做呢?一种文化与一个好的目标会保护自己。

我们需要确认我们的人民的内在价值,选择看到他们带来的多样性以及我们如何实现我们的目标的统一在一起。这些谈话不会随意breakroom说话或快速走廊新花样。他们将真实的和真正的统一驱动之间的对话,促进社会员工和领导者。这是一个领导者的角色来了解人们的激情和软skills-what让他们独一无二的。然后学习如何应用这些激情和软技能来帮助我们一起完成我们的目标。

如果作为领导,我们这样做,我们可能有一天回头看,说银衬里,在一个非常艰难的一年,是真正的和持久的改变,使工作场所的目的地,而不仅仅是意味着一个结束。

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克里斯Meroff的作者对齐:四个简单步骤领导人创造员工的成就感。他犯了一个职业测试新领导层的想法看到什么作品,并具有面向服务的领导。他从他的研究帮助他建立一个快速增长的不同组织和参与劳动力,理解他的组织的使命,他们的地方。他的生意,对齐领导咨询、存在教领导人他们也可以大胆地追求职场文化,重视员工的成就感。学习更多在AlignLeadThrive.com。

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迈克尔·麦金尼09:38点代传
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想要一个理想的团队精神呢?找到一个内向的人

W虽然在办公室内向的人可能不会首选装配时一个项目团队,你可以俯瞰有价值的贡献者。通常,内向的人的思想都淹没了,然而,当找到了,会有真正的价值。

管理大师和多产的作家,Patrick Lencioni写了一个理想的团队精神的三个特征——饿,聪明,谦虚。第三特征,包括共享集体而不是个人信贷和定义成功,通常是一个内向的人。

衡量一个高效的团队是它利用所有团队成员的优势。内向的人热衷于观察、听众和深刻的思想家。没有解锁内向的声音,团队不会实现他们的潜力。团队包括内向和外向的人得到指数更完成。这就像有一个组织,可以看到近距离和一个可以看到到的距离。

这里有五个方法更具包容性的团队会议,确保内向的输入:

1。实现一个1分钟的规则。要求每个团队成员代表1分钟在一个与工作相关的话题。在构建团队会议,每个人都有机会贡献同样的(短)的时间,内向的人是外向的同行一样的机会听到。

2。配对。首席人才官帕特Wadors ServiceNow、结构更具包容性的团队会议团队成员配对。他们可以通过聊天或私下相互检查程序松弛是否需要更多的解释或上下文。外向的团队成员可以提倡内向的人,如果他们想要评论和难以不合时宜的插入自己的想法。另外,好友系统有助于增加团队成员之间的同情和理解,建立一对一的关系。

3所示。创建团队成员的用户手册。考虑要求团队成员的创造性技术编写自己的用户手册,帮助其他人了解他们喜欢的工作。这可以包括他们的协作风格,理想的天组和单独工作,他们的动机和压力,他们的兴趣和工作之外的。用户手册是一个伟大的工具,内向的人——他们常常喜欢书面交流,让团队的其他成员知道他们的选择。

4所示。考虑两个或三个小组。内向的人通常更喜欢一对一或小组会议,更大的问题。而不是所有团队会议的所有时间,考虑你的团队分解成更小的组。这些组织的两个或三个可以专注于特定的任务。鼓励这些小群体步行会议也可能使内向的团队成员更容易说出来。走路,说话能让内向的人的头和促进流动的想法,他们认为他们的脚(字面意思)。

5。促进透明度。考虑使用一个设计或系统映射到让内向者和外向的人参与进来。根据服务设计工具,这是一个表示显示在一个框架涉及到的所有不同的演员,他们的相互链接,如流动的材料、能源、信息、资金、文档,和更多。你可以显示和添加或删除便签纸提供补充信息。

地板太频繁,内向的人预计收益率与发言外向的人很舒服。团队包括团队中的每个人的声音会让内向的人。资源的团队将会找到一个好安静,平静的贡献者,以及他们的表现力,精力充沛的人。

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詹妮弗·b·Kahnweiler博士是一个作者,认证的专业,和一个顶尖的全球领导力扬声器内向的人。她帮助组织利用内向的人。她的新书,创建Introvert-Friendly工作场所:如何发挥每个人的天赋和性能。看一个短片。她以前畅销书包括内向的领袖,安静的影响力,和对立的天才。她的书已被译成18种语言。她曾被刊登在《华尔街日报》,《福布斯》和《财富》杂志。学习更多在jenniferkahnweiler.com。

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迈克尔·麦金尼03:10点代传
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通过培养这些关键因素保持不可或缺的

我N 1984一个典型的业务能力会持续30年。今天,它更类似于5。我们换工作比以往任何时候都更,同时追求多个职业和项目。花一些时间来考虑你有多少就业岗位和职业你没有从事多少?

适应能力和在工作中茁壮成长,也称为适应性系数,需要不断学习和培养。工作的范式转变,首先,一种精神。作为人类,我们渴望的是开放的,液体,和个性化的系统。和世界的工作正在逐步开放提供。

进入牛头刨床。牛头刨床是被工作精力充沛的人。它们是如何工作的自我提供了最高的创造性表达。牛头刨床做什么每一天为自己和更大的利益。他们于一种路径,即独特性深,充实的生活。

从一个喜剧演员

“没有任何一件事,”总结马丁短的人生观。

他在喜剧的为数不多的人能笑的外部和内部。五个孩子中最小的一个,当他12岁的时候,他的大哥死于车祸。六年后,他的母亲死于癌症,两年后,他的父亲中风去世了。30年的妻子死于癌症,享年58岁。尽管如此,短还演示了一个无与伦比的生活乐趣他继续前进。

是否与史蒂夫·马丁表演二重唱,尴尬的德雷克,或玩一系列古怪的人物,他总是尝试和学习。他欢迎经常变化和风险。喜剧的变色龙很可能是最有趣的男人。

同样的应变的连续改造,帮助塑造者茁壮成长。

斯多葛学派和现代形式

现在是一个过程和实践来改善工作。我们必须展现坚韧,拥有成长心态。我们需要玩、发明和创造是因为为了建造更多的弹性。

一个标志着僵硬的从过去的方法,新模式的工作更流畅。它需要我们处理更多的模糊性和复杂性。现代的工作方式要求我们不断进入我们的认知能力,创造力,和集体天才。新世界的标志形态这个工作流动性——能够迅速行动,在不断变化和灵巧。

学习实践,起伏流体是实力的象征的不确定性。那些闪耀在工作场所同样轻松地移动到水流在和谐与他们遇到的一切。培养这种做法意味着寻求改变,总是提高,熟练地在向未来只是未来更快。

重要的成分

许多工人现在函数应用在智能手机上,坐在漂亮的公司的操作系统(OS)。他们选择,下载、更新、共享和按需删除。

这个操作系统的鲁棒性和流动性的应用已经成为一个错综复杂的舞蹈。责任落在我们维护我们的定位。我们要确保我们在主屏幕,同时保护我们的自由。

当公司继续摇动和洗牌,以吸引人才,我们继续寻找意义和挑战。这些重要成分帮助隔离存在的恐惧和保持在主屏幕:

直觉:有时工作事情由直觉和学习相信自己内心的感觉。

注意的是:见证,观察、暂停、回应,拒绝,选择的智慧。实践自我意识,这样我们可以直接关注这些事情,让我们的思想,我们的心唱翱翔。认识到我们的队友和整个组织。

给:承诺比自己更伟大的事情。奉献无法伪造,公司从千里之外可以闻到它。让关心我们和我们工作的质量说话。

相关:与他人联系的深度,而不是广度。在工作中建立有意义的关系是开明的利己主义。它帮助我们建立一个安全网络,提供了创建个人飞轮的信心做我们最好的和最深的工作。

扩展:张大了眼睛看世界,保持开放的可能性,从另一个的角度理解的情况下,让我们奇怪的是与未知的自我。

辨别:时间是有限的。诀窍是无情的在管理我们的能源,这样可以扩大,成为无限。

整合:给无数的生命我们价值的项目,和燃料我们内心工作生活。根据需要结合和重组。

表达:是一个很好的管家我们独特的礼物。创建、实验与进取心,为自己和他人。

导航:的韧性与未知的不断延伸我们的能力通过培训,小说的经验,高对比度对话,实验,和反馈。展示勇气走出自己的舒适区,从不休息对我们的荣誉。

信任:没有富有成效的长期的不完整性。信任和勇气赢得了随着时间的推移,和声誉。没有快速的攻击。

感应:在个体、集体和全球层面上,欣赏我们需要在任何给定的时刻有勇气全心全意。

这些品质是体现的塑造者总是在不断的变化,经常被弯曲,一直改进。其目的是成为优雅地镇定的和适应变化。像马丁短,采取多样和灵活的工作方法是一种处理波动。虽然有一个坚实的技能是一个很好的开始,这真的是能力在不同学科之间在学习新技能的去区分从人群中塑造者。

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乔纳斯奥特曼是作者塑造者:重塑你的工作方式,改变未来。他是一个演讲者,作家,和企业家的使命是让世界更人性化的工作。获奖设计实践社会结构的创始人,他创造了学习经验提升和成长的领导人在世界最大胆的组织。

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由迈克尔·麦金尼15点
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主要的心理创伤的劳动力处于大流行

Y我们公司已经开始逐步开放。你是兴奋的回到办公室,日常工作。然而,事情并不像你认为他们会正常。没人分享你的热情,你的团队的文化似乎已经改变了。你的团队是容易分心和焦虑。甚至你的本身并不是表现最好。你努力理解什么问题以及如何解决这些问题。你应该允许性能寻求自己的水平?你应该提醒大家以前的性能标准和执行严格吗?你让摇摇欲坠的性能继续多久?

这个问题你,作为领袖,正经历着悲伤的复杂性引起的全球大流行。悲伤是触发任何时候一个人面临着失去他们所认为是正常的现实。大流行导致很多现实的转变。一些真实的,和一些看法。这些变化是损失。这里有一些你的人可能会经历:

• 失去家庭的第二收入由于配偶的裁员
• 失去他们的安全感问题公司正在采取的步骤来保护他们
• 的损失控制他们自己的生活,因为他们担心他们的孩子将如何回到学校,这将如何影响儿童保育的需要
• 从一位上了年纪的父母失去联系是锁定在一个大流行以来保健设施
• 爱人在大流行期间的损失没有人来安慰他们或悲痛的家庭的支持

悲伤有许多形状和形式。当全球大流行性流感袭击了美国,这是突然和不自然。这代人在有生之年从未经历过这样的。当亲人的损失,就业,一个家,或任何有深深的关系的人突然和不自然,悲痛经历了更深刻,更长期、更复杂。我们的灵魂不知道如何处理这些类型的损失。上面引用的实例都是突然转变的结果在人们的现实。这个场景是在每一个企业和全国各级。结果:人们否认,人们愤怒,人们讨价还价,悲伤的人depressed-all阶段周期。职业体育甚至不受这个玩家选坐的缩写季节由于担心他们的团队将无法保证他们的安全。

所以一个领导者应该如何处理这种情况?作为一个领导者,这是由你来适应您的领导风格来帮助指导员工完成他们的新生活和工作的现实。自适应领导人多才多艺,善于平衡五个评价属性的人:管理、信任、授权、协作和沟通的频率。通过调整您的领导风格在这五个元素,适应领导帮助悲伤或心理创伤员工擅长通过次诸如此类的工作。自适应领导人明白,员工经验的情感创伤性事件是不一样的人当他们返回工作前的事件。情感创伤性事件的影响人的能力和潜在的工作时通过事件和随后的悲伤情绪。

这里有四条建议,主要通过这些时间:

1. 理解,人们可能不会一样以前呆在家里的订单。
2. 认识到你,作为领导者,需要更多的参与你的团队集体和单独。
3. 沟通,交流,沟通。有勇气去参与你的人的情感幸福即使将涉及尴尬,情感,和不舒服的关于什么是困扰他们的对话。同时,公开您的组织在做什么为他们的安全。
4. 把别人告诉你的工作系统,满足员工的需求,并清楚地解释为什么一些变化可能不是可行的。

我们不建议领导人放松性能标准或采取温和的方式来leading-quite相反。我们推荐的是最具挑战性的领导形式。我们建议领导人应该正面面对问题,但只有在真正寻求理解从员工的角度来看问题。人们需要一个强大和自信的领导人进行个人和情感水平。如果你实现这四个技巧,你的团队将会看到你作为一个富有同情心的领导者是谁愿意适应你的风格来满足他们在哪里,他们在他们的新现实。

现在比以往任何时候都更,人们正在寻找他们的雇主表明他们关心他们。一个领导者如何处理这些困难的情况下发送一个高度可见的消息。结果将是更高层次的信任你和你的组织,提高士气,更高的生产率和较高的忠诚度和参与度。

我们喜欢听到你的领导经验,因为它们涉及这个话题。访问我们的网站,www.griefleaders.com我们的联系页面上,分享你的故事。

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家伙卡萨布兰卡和安东尼卡萨布兰卡是GriefLeaders的联合创始人,致力于教育培训和咨询组织领导人就如何帮助悲痛的员工擅长的工作。家伙是个双重许可丧葬承办人和殡仪业者,经验丰富的促进健康的悲伤的过程,拥有两家公司,咨询公司,领导团队的管理者。他目前管理着一家殡仪馆的Loveland,科罗拉多。安东尼是一个有30多年经验的高级主管和目的导向的领导的良好记录。他与贝茨举行几个领导角色棺材公司,世界上最大的葬礼服务产品的提供者,并被命名为2009年人力资源执行官印第安纳州。兄弟,他和安东尼《卡萨布兰卡》的合著者垂死的领导艺术:领导人如何帮助悲痛的员工擅长的工作。

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游戏规则:如何成为一个10 x人才

W帽子是一个10 x人才?

10 x人才,正如标签所暗示的那样,能够提供比预计多十倍,但是,是什么让他们如此有价值的是多维的。他们很聪明,很好的沟通者,利益超出了他们的核心专长。他们的好奇心和对学习的热爱驱使他们做得更多,做得更好。他们爱他们所做的,他们喜欢解决问题。

在改变游戏规则,作者迈克尔·所罗门和里肖恩Blumberg报告说,“技术和数字化已经破坏了所有企业的基础,商业,政府,或者这样做有控制交给那些有特殊技能提供效率和有意义的增长。”

游戏已经改变,将10 x人才司机的座位。此外,它需要一种新的10 x管理。这个观点有两个方面。有人才,还有的人管理和发展人才。重要的是,这些管理人才应该努力成为10 x人才。

这本书的第一部分讨论了如何成为一个10 x公司和吸引10 x人才。第二部分是关于如何成为10 x人才。

作为一个组织,你必须给他们机会来优化他们的整个生活得整个人由内而外。“这是一个级别的尊重的概念老板在它的头上。”

作者说最重要的事情你可以了解10 x人才是他们爱他们做什么。但10 x不仅高智商,高情商。他们的工作团队。“使其团队是新的成功。“一个nd of course, this means openness to feedback.

珀赖因拉尔夫,主任创新车库,突显出兴奋的创新者和之间的差距,其他人。对他来说,10 x发展”不仅意味着找到一个交流方式你的激情,但也找到一个方法来吸收对方的怀疑。”他说,“推动变革是困难的。随着时间的推移,我明白我们的产品改善当我们愿意听到别人告诉我们很多方面的事情可能会出错。”

一个重要的所有这一切的关键是好奇心,谦卑,因此,可教性。“伟大的人才发展时便成了10倍的质量可管理性——寻找并内化能力强大的指导外,建在一个看不见的渴望成长和进步。”

技术问题往往是跨学科的性质,如果您只能做一件事,你的价值,当你结束你的技能的边界。真正的10个都别打border-they犁通过并保持学习。

作者介绍他们所说的可管理性连续,你遇到的每个人都在这个范围。一端是成功的冲动。这是“内部做出积极的选择倾向,引导人才向他们的目标和公司的目标。在光谱的另一端是破坏冲动。受害人思维。这是否认。当你看到它,逃避它。Unmanageability看起来是这样的:“如果我不能告诉你真相,无论多少我使用非暴力的语言,如果我不能有一个诚实的讨论不工作没有你个性化的东西,没有你感觉受害,那么我们根本。“人才永远不会足以克服破坏冲动。

可管理性测试可以归结为三个问题:

1. 可能10 x分子是如何处理一个重大错误的他或她自己的?
2. 可能10 x分子是怎样处理一个老板或客户想要一些他或她认为是一个坏主意?
3. 什么可能10 x分子识别作为他或她最大的职业弱点?

无论你在哪里在可管理性连续,可以改善。

10 x经理为你希望的人是最好的,是客观的,可以看到你看不到个人和情境。一束光照耀在你的盲点。“后艰难的建议是需要真正的勇气,特别是当你已经经历一些成功。”No matter how good you are, you will need an outside point of view to learn and grow and make your most important decisions.

10 x经理“敢于研究未来的方式你不准备探索。”的y add, “sometimes it’s all about getting a client [a 10xer] to do what he or she does best, but in a new uncomfortable sphere.”

最好的10都身兼两职:10 x经理和10 x人才。任何10 x人才应该能够作为一个管理别人的力量。“甚至那些10 x选择个人贡献者仍然需要交互的方式需要管理技能。好消息是,被占着茅坑不拉屎的人职业生涯你真正关心的人,你接受什么是实践教育接收强大的管理。更好的管理,可以更好的管理你可以。”

通过帮助别人,你帮助你自己。”作为未来威胁更大的清扫工作场所的变化,与技术开发一个更加严重的复制人类进程的能力,我们相信移情的口音,人才,和相互指导可以的指明灯,救命稻草。”

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五个频率驱动你的文化(无论是好是坏)

我你文化着你吗?是你广播的信号作为一个领导人,创建文化希望你需要吗?

谭雅曼文化专家杰夫·格里姆肖,林恩Viscio,詹妮弗•兰迪斯说五个频率好的文化的伟大,领导人必须故意传播强劲而稳定的信号。领导人创造文化更好或更糟的是,通过他们有意识或者无意识的信号广播频率在5。改变一种文化,你需要广播强,稳定信号在这些频率:

他们的决定和行动

例子是领域特别是当你方便和成本。如果它是一个真正的“价值”,你愿意支付吗?用长期的思考。“去长期的贪婪。”“This can mean avoiding ethical shortcuts, hiring people smarter than you, delegating more, and helping prepare high performers for success beyond your team.”

他们的奖励和认可

你想看到更多的奖励行为。“你负责不正常的行为,所以麻烦你。“每个人都把自己的情绪去工作。“理解并利用情感激励你的员工的算法。”Understand that it is all relative, scarcity and timing matter, and everyone appreciates being appreciated.

他们容忍(或不)

“领导人最终由他们容忍。”Be sure the boundaries are clearly defined as well as the consequences. And don’t make excuses because you don’t want to feel bad or you can’t hold a particular star performer accountable, or because it’s really no big deal. It’s all-important, and consistency is vital.

你忍受或不容忍的是平衡。“当你决定更容忍一些事情(比如人们工作的地方),你必须成为,如果有的话,那么宽容其他的事情(如没有得到完成的工作)。正如哈佛大学教授加里·p·皮萨诺所说:“

容忍失败需要杜绝无能。实验需要严格的纪律的意愿。心理安全需要与粗暴直率安慰。合作必须平衡个人责任。

非正式如何出现

当你出现的时候,你“把天气。”People notice a leader’s tone, mood, and focus. They are weather in any organization. What do kind of weather do you bring?

当考虑如何出现,作者建议你放弃你的救生艇。他们介绍概念的一个故事:

一个旅行者在一个重要的旅程是湍急的河流。似乎没有办法。这是可怕的消息,因为这是一个重要的旅程。幸运的是,她点一个摇摇欲坠的旧银行筏,刷。与恐惧,她把木筏推入水,啤酒花,和令人惊讶的是,使用它到达另一边。她能够继续重要旅程。她认为:我可能会遇到其他湍急河流的道路,所以我必须保持这个筏。所以她带着木筏在她继续自己的旅程。这是一个沉重的木筏,减缓了她。当同伴们指出这一点时,她的怀疑:“你不明白,”她说。 “If it wasn’t for this raft, I wouldn’t be where I am today!” And she’s right. That’s literally true. The problem is: If she doesn’t put down the raft, she may not get to where she needs to go on her important journey.

这是你的行李。你的反应倾向,可能为你工作在过去的不再让你你需要的地方。反应倾向喜欢随波逐流、控制需要英雄,或过度保护你的自尊,最终给你带来收益递减。

他们的正式沟通

正式沟通自己不工作,但它们加强其他四个频率。通信方式为使它令人难忘的故事。说它一遍又一遍。“经过吐点,因为这通常是员工刚刚开始真正的转折点得到它。”

有一个基本信息。知道你来自哪里。“寻找故事的人证明你想看到更多的行为,尤其是当他们并不容易。“填补真空的通信。“不要把你的人到黑市。”

知道、感觉

建立一个可靠的文化,你需要衡量你在哪里和你需要去的地方。作者称它知道、感觉:员工知道,他们感觉,他们做。

作者建议我们工作向后和向前。展望未来,他们会问,“什么是文化,使得这一结果,可能吗?员工一直知道什么?感觉怎么样?做什么?”looking at each of the five signals, what will you need to broadcast to your employees in each of the five signal areas?

还需要向后看,看到你当前的文化是从哪里来的。每个信号做了什么贡献,你当前的文化吗?它将帮助你知道改变为了缩小差距的地方是你想去的地方。

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迈克尔·麦金尼04:15点代传
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全方位的思考

FULL-SPECTRUM思维是不常见的,从来没有。随着世界变得越来越复杂,困惑,和炒,它从未像现在这样重要。鲍勃·约翰森形容全方位思考”的能力,寻求possibility-outside跨梯度模式和清晰,,,甚至没有任何盒子或categories-while抵制虚假的确定性。”

在全方位的思考约翰森写道,“未来将惩罚分类思考但奖励全方位思考。”

未来将是一个全球性的争夺这将是很难分类。你需要一个全方位的心态有任何提示是怎么回事。的争夺将是充满了有毒的错误信息(不一定是故意的),造谣(故意),和不信任。在未来,它将是非常危险的新的威胁或机会融入旧类别的思想。幸运的是,新的光谱的思想将在未来十年新方法成为可能。需要全方位思考为了茁壮成长。

全方位的思考(置)结合了“模拟世界的细微差别的能力和规模的数字。“我喜欢这一点。

置是超越二进制批判性思维,简单,分类思想。这是质疑的假设、成见和类别。盲目的分类是有害的,仅需要很少的思考。这是不屑一顾。他们创造的确定性,阻止我们看到的可能性。总之,约束。约翰森并不反对类别“如果他们是公平和不伤害。我们需要创建的一些结构和类别为我们工作和为他人。”他补充道,“刚性范畴的思考是一个坏习惯我们需要休息。”

刚性范畴的思考使我们确定,约翰森和其他人已经宣布的对立面是清晰。在狭义上,我认为这是真的。肯定没有谦卑几乎可以肯定,将会导致缺乏清晰。确定可以盲目我们reality-clarity-since我们只从自己的特定的角度看问题。置要求我们问题并采取更大,更具包容性的问题摆在我们面前。但有一个确定性指导我们明晰和因果关系,阻止我们添加类别,混乱,没有和复杂性。我们看到在我们周围发生。

约翰森这本书花费大量的应用置未来的业务、技术、我们的生活方式,我们的意思。他不,预测评估“是否引发一个更好的决定在当下。“一个dding, “Strategy lives between insight and action” and “every good strategy is based on a compelling insight.”

大多数公司考虑现在,未来,未来。约翰森建议我们转变战略取向现在,未来,下一个。现在我们大部分的注意力应该去。但在充满不确定性的未来,我们需要展望未来(未来10年)清晰然后回到现在采取行动。

约翰森看着业务发展。”超越产品。认为尤其是商品之外,只有基于价格的竞争。”

未来的组织将超越美国军队指挥控制的做法指挥官的意图或“方向很明确;执行是非常灵活的。”

领导人仍将清晰的来源,但领袖不会总是在上面。清晰的来源应该接地,应向上流动,整个网络。

在一个有趣的章节人机共生,他的比喻人力资源功能。也许我们需要将它称为Human-Computing资源因为人类日益增强的数字资源。

人力资源专业人员需要能够更好地理解非人类和computer-augmented人才的功能。聪明的同事与强大的数字增加将无处不在。

集体intelligence-humans一起工作,增强机器将被要求茁壮成长。

这。作为视频游戏作为一个学习中变得越来越普遍,人力资源从业者需要“专家在中身临其境的学习通过数字和面对面的经验。”

类别本身也将变得“更加流畅和互谱”而不是二进制位。甚至“多样性将成为更重要的分类,已经变得越来越困难。”

创建或发现的意义将会成为一个增长行业。从信仰弹簧的希望。信仰的力量塑造我们的未来。

信仰的学习心态。信心可以让你浏览通过你都没弄明白的事情。信仰可以帮助你让你的恐惧。信仰是建立在一种谦卑和开放性学习在一个不确定的未来。信仰意味着一个全方位的心态。

礼仪和习惯帮助创造意义。“仪式是一个浓缩的代码的意义,和重复的代码(喜欢每天说“我爱你”强化了的意思。”

约翰森认为,真正的数字原生代(或在2020年24日)非常擅长全方位思考。“真正的数字原生代将挑战社会秩序。”Of course, every generation of young people challenges the social order whether they were brought up on video games and digital content or not. He points out that, “Kids are born with full-spectrum thinking, but adults, schools, and society often force it out of them with education, testing, technology, and culture.” How true. The difficulty for digital natives (like the rest of us) is not relying on soundbites and headlines to form our opinions. Most young people question the status quo and defy categories placed in front of them (or on them) by others. However, they also need to learn to express their thoughts and challenges in an emotionally intelligent way.

全方位的思考会让你停下来思考的类别,盒子,标签我们对人和事。我们需要学会在我们面前的问题进行更深层次和更广泛的思考。这是一个有价值的和警示书。

全方位思考将提供强大的方法来理解新的机遇没有假设新的经历镜老类别,盒子,标签,或桶。全方位思考会帮助人们避免轻率的标签。全方位思考将是一个由解毒剂极化和简单的思考。

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迈克尔·麦金尼05:56点代传
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如何使你自己(和他人),,,和对角线的指挥系统改善结果

Y你可能会被要求“解决问题在你自己的水平”你的工作越来越多。你可能问你的直接下属解决问题的水平,。问题在于,问责制和结果常常遭受因为没有人有权做出决定并把事情做好。

你,你的同事,你的下属也面临着难题我称之为“权威。”的goal is to empower collaboration throughout the organization as far down the chain of command as possible. But when there’s a problem and you’re left to work things out at your own level, by definition nobody has the power of rank to resolve things swiftly and efficiently. And the conundrum emerges even when you are a manager. One person might have a higher rank, but no one has direct authority, which complicates the relationship even more.

你会做什么呢?

解决方案就是对齐。如何使自己的决策和支持与是谁第一个核心机制成为不可或缺的工作。

记住,总是有人负责。决策是在一个更高的水平。如果你要有能力操作没有权威和工作的事情在自己的水平我叫侧向(对角线)工作而言,首先,你必须使自己与人民做决定:你必须垂直。

走前垂直侧(或对角线)

你在工作中处理了这么多人的组织图上,,,和对角线,为了保持事情的轻重缓急并设置自己的成功,你必须使自己垂直。你需要了解清楚,你有自由裁量权,你不喜欢。唯一获得清晰的地方就是从上面。

得到充分的习惯与你的老板。澄清期望,优先级,和参数。要求评论的草稿或工作进展。确保你保持某种形式的高度结构化的、一对一的定期沟通。

这同样适用于你的直接报告。你必须结合他们所以他们理解他们的期望是什么并有权做出选择,“工作的事情在自己的水平。”

怎样才能达到这样的垂直对齐?让我们看看管理(管理你的老板)和(管理你的直接下属),因为需要发生什么对齐在两个方向上是相同的。如果你是谁的老板,这是一个巨大的责任。不轻。如果你的老板不管理你,那么你最好开始管理你的老板。

结合你的老板管理竞争优先权

假设你参与一个特殊的项目,需要经常与他人合作。但是随着时间的推移,这种跨职能工作需要越来越多的日常工作。通常,这是由于“范围渐变”——项目范围扩大。什么发生在你身上,我称之为“蠕变作用。”你的role in this special project takes on its own life and starts to take over your job.

你可能试着解决它。但是你不能退出这个超量使用:所有人所有事都落后于预定计划,看来这个项目将持续更长时间。

在这一点上,你有三个选择:

1. 试着成为一个超级英雄,继续做一切。但你可能会发现自己越来越过度使用。也许你失望你的老板或者你的项目团队。最终你可能令人失望。
2. 双给你承诺你的角色在这个项目和减少你的承诺,你的主要工作。
3. 减少你的承诺,这个项目和双你的承诺,你的主要工作。

不管你选择,最重要的是,首先,垂直或管理。你需要和你的老板在对话,每一步的检查。

阿以莎是一位销售主管发现自己过度使用后被拖入一个看似无尽的项目在一个跨职能团队。她和上司明智地坐下来,讨论该怎么做。原来没有看到太多的选择;该项目必须做常规的工作也是如此。阿伊莎是唯一真正的候选人。但是她觉得很多更好的做出选择扮演超级英雄和她老板的支持。现在他们都共同责任,艾莎载有压倒性的工作负载在较长一段时间。

艾莎保持定期与她的老板结构化的对话,在某一点,老板看到她做的工作平衡过载和他建议她升职。但即使艾莎开始淹没在超量使用而不是处理得很好,因为她和她的老板住在对话,他们都更有可能已经看到未来。她的老板可以给她提供了额外的支持人员或人可以回填部分艾莎的工作在她的主要工作或额外的项目,或两者兼而有之。

关键是,无论选择什么艾莎选择,符合她的老板保证她会她需要的支持和资源完成工作并为她的努力被适当的奖励和认可。

结合你的直接下属

就像你必须保持与你的老板,你的直接下属需要保持一致,你需要负责确保对齐。

定期练习,结构化的对话,每一个人报告是如何确保他们有能力需要解决问题的水平做出决定并采取行动。是现在需要解决的问题,或者是徘徊在地平线上吗?有任何需要额外的资源应该安全,或任何指令或目标不明确?出了什么事,自从上次你说你应该知道的人吗?

首先,密切跟踪你的直接下属workloads-monitor每个个体的可用生产能力(许多人所说的“带宽”——换句话说,“到底有多少你可以处理更多的工作?”)。

第二,确保你不是人简述自己的直接下属。

第三,当你的直接下属开始承担太多风险超量使用,使用常规的结构与他们对话,帮助他们平衡所有的竞争重点通过提供持续的支持艾莎的老板给她。

调整自己侧身和对角

如果你做的工作我刚刚描述垂直对齐,上下,每一步,那么你就会处于更有利的位置以保持对齐在你的侧面和对角线的工作关系。你可能正在进行大多数的通信通过电子邮件和几乎在结构化的项目会议。这是一些好消息!好使用结构化会议,缓解了很多误解和误解。

坏消息是,这些会议可以开始自己的生活。严格良好的虚拟会议协议。做详细的笔记。继续对话一对一和小组以外的团队会议,当你可以。写一个提纲谁需要知道什么信息,和结构你的会议大纲与其他团队成员。

我公司的数十年的研究表明,更多的押韵和reason-substance和结构,你投入你的沟通在任何工作关系,会更好的东西:减少不必要的问题发生,而那些做更快地得到了解决;资源更好的计划和少浪费;人们更容易对他们达成一致;和更少的冲突发生在。

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这是改编自布鲁斯Tulgan的书的艺术不可或缺的工作:获得影响力,打败超量使用,得到正确的事情,从哈佛商业评论出版社。Tulgan的畅销书作家是好老板RainmakerThinking的首席执行官,他管理研究、咨询和培训公司成立于1993年。他所有的工作是基于27年密集的工作面试,已被收录在成千上万的世界各地的新闻。你可以在Twitter上关注布鲁斯@BruceTulgan或者访问他的网站rainmakerthinking.com。

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迈克尔·麦金尼07:55点代传
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你如何创建一个在工作的归属感?

我N一信诺卫生报告从2019年开始,研究中61%的人报告感觉孤独。为什么?根据调查结果,美国人觉得他们没有足够的社会支持,不够有意义的互动,与身心健康问题斗争,不能找到一种方法来平衡要求在他们的个人和职业世界。全球大流行和避难所订单,员工在家工作和被迫限制身体交互与同事,家人,朋友。孤独和孤立的感觉今天很常见。然而,公司和他们的领导人可以做些什么来对抗孤独的有害影响。在工作场所,孤独破坏性能和生产率,至少。领导人可以将一个解决方案,成本小,主要的股利:一种归属感。

你会感到意外吗?这是不应该的。纵观人类历史,一种归属感已经根深蒂固在我们的DNA。舒适的友谊和安全源自成为社区的一份子一直是最强大的力量之一,塑造我们的人类经验。

归属感在工作是什么?感觉有价值的经验,希望和欢迎。

感觉价值工作:当员工相信他们的贡献,努力,和个人的牺牲是明确表示赞赏。

感觉希望在工作中:当员工认为自己的老板和组织关心他们作为一个整体的人,不仅仅意味着一个结束。

感觉欢迎工作:当员工相信他们在团队领导人可以塑造经验归属感,员工是推动更好的业务成果。更重要的是,在这个在家工作的时代,属于帮助对抗孤独的感觉。我的研究在高性能的企业归属感像容器储存,LinkedIn, Barry-Wehmiller表明,有关员工人——而不仅仅是资源完成工作——可能导致团队凝聚力著称,提供突破性的表演和惊人的结果。

那么如何创建一个在工作的归属感?这里有事情要考虑:

1. 让他们觉得有价值的。一个员工的好奇心去学习他或她的工作的细微差别应以最大的尊重。它需要被鼓励和要求在任何团队寻求惊人的结果。在这些时期,大多数员工在家工作时,领导人需要故意在表达他们的感谢员工的辛勤工作。没有感觉的价值由我们同事,这个故事告诉我们通过我们的表现将是令人失望的,我们离开我们的进取心,热情,和承诺。当贡献不被承认的,没有人出现工作热情的感觉。
2. 给他们自主权。感觉的价值,相信我们是正确的,我们需要可以给人带来平静的影响我们如何工作。在做研究工作的部落,一名员工在巴里Wehmiller,全球制造业公司,观察到有影响力的价值感觉如何是他的表演:“[它]允许人们在他们自己的方式。我认为很简单的领导人人们强加他们的意志和推动员工做事情自己的方式。”
3. 表达感激。更多的员工投入工作时间在家里,度假,在周末,在家庭郊游。出于这个原因,员工需要认识到当他们把公司或团队的利益在他们的家庭或个人生活。费用公司没有,当欣赏真正的交流都是非常宝贵的。
4. 使其传染性。积极的感觉是传染性的。当员工有一种幸福的感觉,提高他们的认知思维和创造力,他们能更好地应对压力和挫折。最后,一个良性循环围绕重点是更新时更多的人他们是如何领导和创建一个地方感受价值,希望和欢迎。这样的工作场所是一个有才华的人会想要。
5. 帮助他们是有意识的。在工作场所的背景下,凝结与他人尊重的行为准则,有助于一种不懈的活力的关系。员工更有自我意识可以更好地与他人联系,他们更支持他们的团队成员,他们意识到自己的优点和缺点。这种自我意识可以帮助一个团队债券更深入和使他们能够迅速从失望和继续从他们而不是沉溺于压力和责任。
6. 它工作。每个团队成员都必须做他或她的部分来帮助团队取得成功。这意味着他们很快清理任何关系的争斗,经常讨论他们的目的,关注什么是可能的,不断创造清晰。很简单,它是关于工作,投资,致力于创造惊人的结果。

我要清楚一件事:我们不需要让属于战略主动。总是可以使用在这些消费者微瞬间或大姿态工作经验。和孤独的感觉时,领导人只需要增加与员工一对一交互是远程工作。简单的动作,例如电话和检查人们所做的改变。更重要的是,当领导人留出时间与员工谈论与工作无关的事情,它的信号,他们的幸福是很重要的。

不过,因为人类倾向的混乱,公司需要故意形成归属感。整个的劳动力很可能不知道如何影响他们的生活。当你决定共同创造一种归属感,一些可能会怀疑。但请记住,是每个人都渴望的。在某种程度上,这使得它无价的,和一个很好的理由来创建经验。

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肖恩墨菲有近30年的咨询经验和建议公司在实施组织变革和文化变革。他的努力的核心是运用人类行为和需要帮助实现业务成果和为员工创造一个令人满意的工作经验。因为他的丰富的经验和敏锐的洞察力,肖恩被挑选的一部分,IBM的精英工作未来学家小组的新方法。肖恩是目前主任组织发展和职场趋势在硅谷创业公司,Bluescape。他的作者突破性的性能,工作部落:令人惊讶的秘密惊人的结果,并保持团队在一起,住在加州北部。

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迈克尔·麦金尼霎时一切都点代传
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文化的区别

W帽子区分公司?这通常不是产品、服务、设施、或设备。在我们的行业,例如,我们的木材堆置场竞争对手销售基本相同的我们做各式各样的建筑材料。在新英格兰,我们的白松锯木厂的竞争对手非常类似于我们自己的产品。此外,我们都倾向于以可比价格出售我们的产品。所以,从另一个区分一个公司什么?

年前,我一定会说,这是人区别和独立的公司。但我已经意识到这并不是故事的全部。一些公司可能会认为他们有“最好的人”,但事实是,伟大的人他们充满了整个星球。例如,美国比欧洲人均经济更有效率,但是没有人会把这意味着美国比欧洲变成更好的人。美国充满了伟大的人,所以是欧洲,所以是地球上其他的国家。人本质上是由于他们共同的人性。

所以,如果产品不做区别,和伟大的人到处都是,然后从另一个区分一个组织?

答案是文化。文化的区别。一个组织的文化创造了一个伟大的人民的环境可以蓬勃发展,或一个人沮丧的环境,抑制或阻碍。

是什么让一个企业文化不同于另一个?对我来说,这都是关于控制和在那里生活。一些组织收集为官僚中心领导的力量,少数人可以使大多数的许多决策。这是行业的传统模式当地政府的领导下,在人类历史上一段时间,这可能是最优的。但是,这样的时代已经过去。

在21世纪,权力分散的组织,共享领导,给每个人一个声音是将取得胜利,因为他们识别和庆祝团队中的每个人的功能。这些类型的文化没有看到员工一次性商品,其目的是为该公司服务。事实上,这些类型的文化传统脚本翻转认识到,公司的存在是为了服务于工作的人。在一个伟大的公司,利润是一种更高的要求的结果。更高的要求是庆祝人类精神和能力。通过这种方式,文化的区别。

这就是为什么在汉考克木材文化对我们是如此重要。我们希望我们的公司成为一个信任团队中的每一个人的地方,价值,尊重,和听到。工作应服务于人的不仅仅是经济的方法。工作应该是人类走向兴盛人学习的地方,领导,和成长。如果一个公司的员工有一个特殊的经验,他们将确保客户茁壮成长,保护和发展他们的公司忠诚和骄傲。文化中,事实证明,起着重要作用。伟大的人到处都是,但伟大的文化——这是不区分一个公司。

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凯文·汉考克的作者是第七权力:一个首席执行官的旅程到业务的共享领导。汉考克木材公司的CEO,历史最悠久、最著名的家族企业在美国,他是一个接受者的埃德•马斯基获得司法奖,仁人家园的人类精神奖,美国童子军杰出公民奖,木材加工杂志年度人物颁奖。汉考克木材、领导集体的550名员工,是一个五次获得最好的工作场所在缅因州奖。该公司还过去的缅因州家族企业奖,州长的商业卓越奖,年度出口国,ProSales全国经销商奖。

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迈克尔·麦金尼02:27点代传
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你所要做的是问

我我们诚实面对自己,有时我们需要帮助。我们只是不想问。我们有信心我们可以计算出来。在时间。

但事实是这样的。没有什么我们正在经历或试图找出别人没有为我们开辟了一条了。我们只需要问。

韦恩·贝克说,“你永远不知道别人知道(他们知道你问谁。寻求帮助可能意味着成功与失败之间的差别。“在你所要做的是问他确定了八个原因我们不能或不会问。因此,我们离开很多答案,解决方案和资源在桌子上是没有理由的。这里有八个没有充分的理由:

1. 我们低估了别人的意愿和能力来帮助他们
2. 我们过度依赖自力更生
3. 我们认为有寻求帮助的社会成本
4. 我们的工作文化缺乏心理安全
5. 系统、过程或结构的组织我们前进的道路
6. 我们不知道请求或如何请求
7. 我们担心我们没有获得寻求帮助的特权
8. 我们害怕看似自私

最后一个理性的恐惧似乎selfish-relates的谚语是给予比接受更好。这是真的。我们想成为捐赠者,但这并不表示收到一件坏事。“没有给没有收到,也没有收到没有。的要求开始车轮转向。”

贝克在书中提供了一个快速科学评估(或在线)来确定什么风格的要求/给你倾向于选择。这是一种选择。你是一个过于慷慨的给予者,一个自私的人,一个孤独的狼,还是giver-requester ?这些类型都代表“选择你可以如何你想世界上运行。”

起点是理解和表达你的需求。知道你正在努力完成当。考虑到这一点,制定一个聪明的请求。这是一个特定的(“一个特定的请求帮助收益率超过一个模糊的一个”),有意义的(“为什么请求对你很重要?”),行动导向的(你想采取什么行动?),现实的(可能是一个严重的远射,但可能性的范围内),和有时限的(“每个请求都应该有一个到期日”)的要求。

制定你的要求后,你需要找出谁问。谁知道你需要知道或者你需要和谁说话?出去你通常的联系人。然后问。和良好的建议:“拒绝只是一个意见。和观点的改变。换句话说,你可以找到方法让一个没有变成一个是的。”

贝克提供更具体的建议和例子在我提及的两个工具,已被证明有效的,韦恩·贝克和亚当·格兰特已经开发了。第一个是互惠戒指。

互惠环

一个互惠环是由20人组成的小组活动,聚集在一起,分享一个请求一个接一个。“集团的其他成员停下来考虑如何帮助:我有资源的人的需求吗?不,我知道有人在我的网络可以帮助谁?因为它是更容易为人们请求当他们知道,每个人都必须做一个,每一个参与者都是应请求;问的是“入学票”互惠戒指。”

互惠戒指已经成功实现在谷歌,通用汽车(General Motors)、IBM、花旗集团、UPS等。

Givitas

Givitas是一种协作的技术平台,为请求提供了一个安全的平台,给予和接受帮助跨越边界的一个巨大的规模。它帮助你分享普遍超出了通常的嫌疑人。

平台Givitas允许人们得到他们所需要的,而无需反复利用所有相同的专家或通常的人主要是因为请求分散和广播在庞大的网络。

谢谢你的关心

我们都要求帮助却被拒绝或看起来很愚蠢。当然,我们承认和回报人们给予帮助,但通常我们不奖励的人寻求帮助。“收到我们的请求,我们如何处理,以及如何获得帮助确定我们气馁,或者鼓励问一个个人练习。”

组织和个人的成功,我们需要重新思考我们要求的反应。“认识、欣赏和奖励那些问一样重要的做同样的对于那些答案。”

贝克股票正式和非正式的方式我们可以作为个人和组织认识到,奖励,并鼓励问。要求提高个人绩效和有效性。

你所要做的是问将改变你的欣赏要求。它确实改变了我的看法。

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是缺乏意向性着你吗?

W帽子是成功领导的特征?

马克·桑伯恩标识清晰和意向性目的必须。清晰,他说,“告诉你你要去哪里”和意向性是“你会采取一致的行动。”

解释,桑伯恩带我们回到当Domino的发现清晰,发现他们是如何到达那里。清晰的目的,他们回到他们的根,意向性,他们成为一个电子商务公司,出售披萨。因此,多米诺骨牌股票自2008年以来已上涨5000%,表现优于所有的世界上最大的科技公司。

主要与清晰和意向性起着重要作用。他提供了下面的图表来说明清晰和意向性的影响对我们的领导有效性。

象限的没有领导能力是疏忽leadership-no方向,没有办法。模糊的领导偏爱行动但缺乏清楚地知道他们要去的地方。一厢情愿的领导知道他们想去但是还没有想出如何或不采取一致的行动。有意的领导是有效的领导。”有意的领导是知道你想去的地方和世界上采取一致的行动,而不是真实的世界,。“最后的声明中包含的有很多,这本书的主题。

有意的领导包括三个规则:灵感,文化,情感。

文化势在必行

文化得到了很多的关注,被认为是成功的关键,但实际上很少有组织做得。在最好的情况下,它变成了一个人力资源功能。

桑伯恩将文化定义为“我们认为并相信,然后决定我们做什么,我们完成。”他列出了六个为什么它如此重要,但这个原因引起了我的注意。我从来没有看它从这个角度来看。他说:“文化是一个企业免疫系统,防止方差下降,或放弃通过识别和打击威胁力量就像有毒的伙伴,杂乱的过程,和错误的决定。”

文化常常是seat-though我们知道更好,因为我们专注于错误的事情或认为它就是让员工幸福。“让人们快乐不是故意领袖的工作。有意的领导给员工的工作工具哲学,培训,沟通,激励成功的”。桑伯恩提供五个杠杆来创建、改变和/或维持culture-intentionally。

灵感的必要性

灵感来自目的和任务。这不仅仅是动机或参与“以任务为中心,缺乏持续的灵感。”

鼓舞人心的领导从你开始。你找到你自己,这样你就可以把它在别人。可以在孤独中找到灵感,你联想到,好奇心,健康的幽默感,感恩、服务和锻炼。“找你的目的是要找到你的灵感。”From this foundation you can guide others to their inspiration.

桑伯恩提供十灵感的工具。与你的团队,你的例子,同理心,目的与工作,提供挑战和教育,升值,和一个好故事十。

情感势在必行

我们已经进入了情感的经济。客户想事后感到成功,不仅仅是快乐。“你是快乐的你和我们做生意和别人比吗?”

你想要客户高兴他们选择你们得到感到成功。“旧观念,公司只需要提供一个商品或服务枯萎时,我们开始明白,这不是产品或服务本身重要重要的是贵公司的情感抒发其客户。”

有意的领导人知道这超越客户服务。这是它的一部分。“一个客户的情绪开始之前他们进入你的销售漏斗。新经济的扩张点你的潜在客户将首先与你的公司。在你的组织的各个层次上,问问你自己每个如何影响客户的幸福和成功的感觉。这包括市场营销、产品设计、销售,是的,客户服务。”

在这本书中有很多伟大的见解。通过一系列的案例研究,超越常规的怀疑是停车场,高点大学敏锐保险,萨凡纳香蕉棒球,德州客栈,和展望绿色景观和采访,他走我们通过故意领导背后的思想和它的三个规则,看看他们连接。这是一个抽样的评论从组织出现在书中说:

Nido Qubein高点大学校长:“我只是在我们的团队面前。我四处走走,拍人,握手,一起欢笑。这并不复杂。我腾出时间的时刻,快乐每一天,和时间我花在咖啡馆跟学生和工作人员让我感觉很好。学生同我讲selfies。如果一个学生在他们的手机和爸爸妈妈说话,我抓住它,跟他们的父母。我的礼物。”

首席执行官本Salzmann敏锐度保险:“你不能在真空中创新。如果你用最好的天才,每年给他们,给了他们最好的食物和锁他们在一年之后他们别那么聪明。同一个人,让他们说话,环顾四周,互动,他们会想出伟大的创新。刺激是至关重要的。”

肯特泰勒,创始人兼首席执行官德州旅馆:“如果我们想到一个新想法,我运行它通过20人才来管理合作伙伴,市场合作伙伴,厨房经理、服务经理、肉刀。我不创造的想法在一个遥远的办公室。当涉及到员工,我总是问,他们是幸福的吗?他们喜欢他们的工作吗?这很重要,因为我相信快乐的员工创造满意的客人,会计师快乐!”

Erika约翰,展望绿色的合伙人:“我们的文化是有趣的和积极的。我们不怕笑,开玩笑,但我们知道如何努力工作。你花更多的时间与你的同事比你的家人很多的时间,所以它是重要的在工作中找点乐子。”

所有的例子指出,灵感,文化,情感,与领导有意的创建和维护。桑伯恩完成这本书现在三十的事情你可以做领导故意情节的世界。

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构建企业文化:对齐的领导

Y你可能听到这个词文化很多,但这意味着什么呢?我们将讨论在这里但我可以明确告诉你:没有一个强有力的企业文化,你不能为员工创建一个实现环境。

事实上,文化的概念是一个移动的标靶。是的,它的广泛讨论,但介于讨论和实现的事情。通常是这个概念的淡化,铸造了软科学,并不影响底线。

没有什么可以进一步从真相。

文化是什么?

所以,让我们开始。文化是什么?我对文化的定义的和一群人的信仰、传统、偏好、经验、和希望。任何时候你把人们聚在一起,创建一个文化。你是否同意每个人的特质worldview-their信仰、传统、偏好、经验,或希望世界观的存在。每个人都有自己独特的世界观,他们看到世界的方式与他人结合创建这个群体的文化。

一个人的个人特征影响他们如何看待世界和与人交流。例如,“信任”这个词意味着一件事一个人和一些不同的另一个人,根据他们的经验。信任在一组的各种含义定义他们的文化在这个词。想象一下,如果一组十人一起工作有截然不同的印象的信任。创造什么样的文化呢?有人清楚地定义它,这样每个人都知道游戏结束是什么以及如何实现它。

注意,这只是一个词和一个想法可以误解了。有多少人,我们假设有协议吗?

不要假设。定义的。创建一个共同的语言和一个约定的分类,这是毫无疑问的。

得到这个权利和组织获胜。

关于文化的误解

文化不能由简单的创建环境,人们聚集在一起。你一直在这些事件,对吧?有时这是一个电影之夜或外出的一天在船上或一个团队建设练习。这些通常很有趣,给我们一个机会去了解对方离开办公室。

但是,说实话,这仅仅是一个步骤创建一个定义的公司文化。在我旅程的领导,这是一个概念我成了牺牲品,在早期。为了提高员工敬业度,我创建了快乐的小时,比萨周五和规划委员会。我没有意识到的是,如果没有初始投资的人之前创建这些事件,培养社会经验浅尝试文化。对齐领导员工需要一个亲密的追求,这种追求永远不会发生在一个快乐的小时或一个五分钟的互动,共享一片意大利辣香肠。

当我开始发展这一理论的对齐的领导下,我意识到真正的胜利是deeper-employee成就感。快乐时光可以是一个破冰船将人引入一个社区和建立更深的关系。我们进入这些机会的目的,进一步发现我们的员工,从而导致对齐。你想要发展一种文化,你能真正让你的员工知道,听到和价值。

从哪里开始

创建一个文化从你和你的人们之间的对话开始清晰地定义文化你做到了你想建立起来。你需要谈话,澄清你的团队的文化,你的文化部门,和公司的文化。这需要完全理解从领导者的角度和员工的视角。

创建一个文化不会在一夜之间发生。人们的世界观是深深植根于他们是谁,并结合成一个适合每个人的文化需要人们做出改变。这可能需要数年时间,但如果你付出努力带领你的团队一起工作,你可以开发一个真实、有意义的企业文化。

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克里斯Meroff花了25年多支持领导人教育在校园和地区两个层面的作者吗对齐:四个简单步骤领导人通过对齐创建员工实现领导。通过他的作品在成千上万的17个州和学区,他亲眼看到沮丧管理员觉得当他们的努力不生产他们欲望的对齐。他的职业测试新领导层的想法看到什么作品,并具有面向服务的领导。他的生意,对齐领导咨询、存在教领导人如何大胆追求职场文化,重视员工的成就感。你可以了解更多AlignLeadThrive.com

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反馈(和其他脏话)

F与之关联的EEDBACK有很多行李。反馈并不总是善意的,是用来惩罚,贬低或操纵。当善意的我们并不总是正确的。我们抛弃人,我们的偏见,我们错过了整个问题,现在听起来,不帮助。当然,我们想要权利和接受看不到它的礼物。

因此,你会发现人们避免altogether-whether给予或接收端。或者你会发现人们试图把它更高的杠杆和状态,我们需要和真正想要的是关注。积极关注的路要走。建立在优势。但有时我们需要控制我们的优势对我们的好,有时候我们需要管理我们的弱点。我们经常不知道,除非我们被告知。我们需要反馈。

相比一些愚蠢的欲望或避免反馈,作者Tamra钱德勒和劳拉Grealish决定处理正面反馈反馈(和其他脏话):为什么我们担心它,如何修复它。得当,反馈不仅是一件好事,它对增长和性能至关重要。他们说我们需要调整我们的反馈多实践,我们需要完全重新思考什么,如何以及为什么。

他们开始通过定义反馈”明确和具体的信息寻求或延长的唯一意图帮助个人或团体改善,生长,或提前。“这形成了他们Feedback-Fixing运动的基础。

“每一个伟大的反馈的经验,”他们写道,“锚定在公平、专注和频率。”公平是关于信任。“当信任和公平是缺席,因为反馈本身或Extender(反馈)似乎是不公平的或有偏见的,接收方撤退进入保护模式。“我们通常把反馈和批评,因为这是可悲的是大多数人唯一一次说出来。

焦点是关于使反馈具体的,有针对性的,短暂的。”When we dump on people, they shut down and the feedback moment is gone. “Dishing out bite-sized portions of off-the-cuff gratitude, recognition, direction, or coaching can move the performance needle much more effectively than hours of training sessions, development seminars, or dismal laundry lists of your rights and wrongs from the past year.”

频率是加速器。“连接常常更能说明问题。它说,“我注意,你所做的是重要的,显著的,,你是一个优先级。“非正式的和自发的秘诀频率。

改变反馈,你可以做的最好的事情对现在特别作为一个领袖,并且成为一个寻的器的反馈。成为一个主动的人,请求别人的反馈与自我发展的意图或增长。它能帮助你在几个方面。首先,你需要的例子中,其次,是导引头降低了恐惧与反馈,因为你选择的时间和地点,extender的问题和反馈。

作者提供了寻的器几个建议寻求有效的反馈。首先,提前问,给予Extender (s)时间来思考。(要求不止一个人提供了一个更好的照片到底发生了什么)。允许他们与你坦诚相见。他们最可能和你一样不舒服它。第三,让他们开始注意到基于反馈的本质要求。最后,选择去做一些与所学到的东西。

我发现了下图有帮助在包装你的思想的正确方法提供反馈。注意事项有很多,但通过图表不仅会帮助你形成了谈话但掌握你的意图在第一时间给予反馈。

反馈(和其他脏话)充满了有益的见解和建设性的解释的科学研究和数据有关的问题反馈。它是一个全面的观察反馈和值得回顾的交付和接收反馈。

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迈克尔·麦金尼02:16点代传
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101年员工敬业度:问圣问题

H大街你听说过一线工人说:“我等不及要赚更多的钱为我们的股东今天!“没有?作为一个顾问,这些年我没有。

不管你的公司兜售。增加股东价值,公司的市场份额,或工人的生产力并不爵士普通工人。

通常会有巨大反差是什么重要的公司的执行机构和一线工人是什么重要的。重要的普通工人包括职业机会,有意义的工作,一个平衡的生活,一个公平的工资,并与尊敬对待增加输出。

作为一个领导者或管理者,你必须参加董事会的目标或老板和员工的职业理想。太多的人只关注前,让工人们的愿望在尘土里。

四个字的一个解决方案

提示到您的工人需要远比你想的更少的时间和精力。事实上,它只需要四个字。他们是最重要的英语单词,,在一起,他们是我称之为神圣的问题:“你想要什么?”

回答这句话,在我看来,应该要求每一个求职者,每个工人,和每一个执行。这句话的答案应该检查在每次绩效考核,继任规划会议上,employee-ranking过程。为什么?

因为当你知道人们想要什么,你在一个更好的位置来匹配他们的野心和目标公司的目标。当公司和员工的目标是一致的,人们追求组织目标的奉献和激情一样时由利益驱动的。

调整目标增加工人的勇气

很容易让人们表现勇敢的(和不舒服的)任务,这些任务连接到他们的个人愿望。通过了解人们想要的工作,你可以给他们拉伸作业项目任务连接到自己的目标。

所以,如果你的老板的目标是“重新我们的现有产品资产创造新的收入来源和优化我们的市场主导地位从未来发展来看,“你可以把你的老板的目标你的员工的职业理想说,“嗨,约翰,你说你想要更多的机会发挥自己的创造力。创建十个新业务对该产品的使用在下周。”

或者你知道员工米歇尔想从数据分析师一个顾问的角色。你的董事会,你需要一个明智的意见最新的销售指标和快。这是完美的机会把米歇尔褶皱,让她提供一个新的视角,同时为她的梦想角色获得经验。

关键是这样的:员工执行任务之前追求公司的目标,你必须了解什么对他们来说是重要的。你会如何回答这个问题“你想要什么?“你的老板会如何回答?你的客户?每个你的直接下属?

让每个人回答的问题,与特异性,能帮助你知道什么时候和如何他们会愿意勇敢的。

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比尔财务主管工作场所是一个专家,勇气先锋,和作者吗勇气去上班:如何构建骨干,提高性能,得到的结果。创始人大步咨询、咨询和培训公司专攻courage-building,他建议造成NASA, eBay,联想,萨克斯第五大道,Spanx,美国退伍军人事务部,匹兹堡海盗的教学工作者的那种勇气增强企业和事业。学习更多在大步咨询。

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迈克尔·麦金尼02:09点代传
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人工智能将你的工作吗?

一个皮尤研究中心研究发现美国人大约两倍来表达(72%)比热情担心未来机器人和电脑能做很多工作,目前由人类完成的。当然,人们总是担心技术会取代他们的工作。

古腾堡的新闻可能比技术进步创造了更多的社会动荡尚未完成的事就今天做。克罗伊登的16世纪的牧师警告说,“我们必须根除打印或印刷将根我们。“一个可怕的情况。

人工智能这个词首次出现在1979年斯坦福大学教授约翰·麦卡锡的一篇文章。自从,人工智能或认知技术通常被称为,一直在慢慢的发展能力和应用程序。托马斯·达文波特州人工智能的优势,”人工智能是一个主要的分析技术,对于大多数组织使用的人工智能是一个简单的扩展数据和分析。”他指出:

人工智能不会变换工作的组织或个人的生活快很多人期待。这将是一个符合Amara定律的许多技术(命名的科学家和未来学家Roy Amara):

我们往往会高估技术在短期内的影响和长期低估的影响。

在短期内,人工智能将提供进化福利;从长远来看,它可能是革命性的。

虽然估计5至47%的工作岗位是输给了自动化、达文波特相信它将更接近5%。他所看到的情况是完全不同的东西。而不是大规模的自动化,他相信我们会看到大规模扩张或“智能人类与智能机器合作。“为什么?他给的一些原因:

首先,AI会支持或自动化任务,而不是整个工作。

第二,大多数的管理者既不想也不希望大规模自动化。我们已经看到聊天机器人和cognitive-engagement应用在客户服务和销售,但它们不是拿走的工作。而是允许这些函数处理更没有增加人手。“一些组织正在计划客户支持人员过渡到更复杂的活动,机器人还不能做升级,包括处理客户问题进行扩展的非结构化的对话,或接触客户之前调用的问题。”

第三,大规模自动化不会发生从上一代技术基于我们的经验。例如,有大约相同数量的银行出纳员尽管银行技术引入自动取款机和互联网回家。

第四,我们看到的是新兴的新角色和技能当人们找到新工作和任务执行之前的任务时被自动化。

最后,很多全新的工作岗位将被创建。“新工作由人工智能将分为三类:运动鞋、讲解员,并支撑。”

我们能做些什么呢?

一般来说有一些技巧,将有价值的员工合作,最大化自己的价值。

熟悉机器如何思考

“知道计算机系统的逻辑和流是重要的对于那些与工作或监督智能机器。熟悉如何有助于故障排除,系统认为理解的局限性,并解释认知技术的操作。”

在分析和数据结构的理解

“理解统计数据,数据结构,以及如何做出决定从他们将帮助任何人试图使用人工智能。”

熟悉不同类型的人工智能

特别是对于那些寻求管理角色,这些知识是至关重要的。“不可能有人赞助和实施一个项目涉及到图像识别,例如,如果他们不知道深度学习是最可能的方法做得很好。”

在商业和工业领域知识

“任何人想在商业智能机器一起工作不仅需要了解机器本身,而且应用的方面的业务。”

拥有一个强大的沟通能力

这个技能还远远不够。机器承担更多的决策和行动,一个关键的任务留给人类的工人是有效沟通机器其他人类活动的结果。”

拥有很高的情商

电脑系统不具备的情商。“这意味着人类有一个竞争优势在工作场所如果他们敏锐的,敏感的,对人类的情感和深刻的。”

保持你的优势,你也要永远学习。好奇心病房防御性和让你领先。所以总是学习。

达文波特写了一本有趣的书,涵盖了其他方面的认知技术,如认知策略和管理组织,社会和伦理问题的人工智能。

AI只不过是数据的操作。理解问题,如何把它在一起,和解释它是什么意思,在未来将是至关重要的功能。而不是推的数据,需要将为那些能把情报。

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迈克尔·麦金尼07:49点代传
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赢得的心:你所需要的四个基石构建订婚

ENGAGEMENT已经成为的圣杯business-highly预期的难得到。有许多运动部件,它很难一致。马克·米勒说,“对于许多组织来说,订婚是最后的战役成为高性能组织。”

在赢得的心马克·米勒展示了订婚是建立在四个基石。在这个商业寓言,首席执行官布雷克布朗感觉他的公司已经订婚的问题。他转向一个古老的导师,黛比布儒斯特寻求帮助。这导致他和他的妻子在国际寻找教训关于订婚布莱克的爸爸把从历史上的人和地方。

布雷克和他的团队将参与定义为“一种心灵的反映一个人的水平的真正关心他们的工作,同事,和组织。如果护理足够高的水平,它将导致能量,努力,热情,倡议”或者更简单:

参与=的护理水平

前往塞尔玛,阿拉巴马州,佛罗伦萨,意大利,斗篷,希腊,绿湾,威斯康辛州,最后,西德克萨斯完成照片,他们发现四个基石的接触。

连接

谈话是主要的驱动程序。“你甚至说我们,我的员工生活在一起。我们谈论胜利和悲剧,恐惧,失败,和挣扎。我们谈论如何互相帮助。”“Real conversations are the bridge to real connections.” And this includes conversations with all stakeholders.

肯定

“他们的秘密武器是谢谢你。松散的翻译时,他们正在创造的文化肯定表达真诚的感谢他们的员工。他们肯定一天多次。”

责任

实际上“领导者必须愿意给人的责任!建立一种企业文化,在这种文化共享的责任是常态,而非例外。让人们真正的责任目标、方法和决策,只要它是有意义的。”

环境

“如何只是看人们真正需要赢得无论是生理上还是心理上,并提供它。装备的教练团队成功的。”

从布莱克的爸爸的一个老朋友在西德克萨斯,他们知道“如果你雇佣一个人的手,你错过的机会赢得他的心。”

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迈克尔·麦金尼上午十代传
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创建对话,帮助他们成长

F印第安纳州优秀员工是不够的。发展他们让他们至关重要。

每个人都有选择。如果你不成长,领导你的员工,他们将目光投向别处。

“今天的成功,”贝弗利凯和朱莉·温克尔Giulioni说帮助他们成长或看他们去”,是建立在寻找不断扩大每个人的能力,接触,和能力为组织做出贡献。”

虽然许多领导人可能会觉得他们没有时间进行职业发展,它不是我们经常让它那么复杂。“职业发展”只不过是帮助别人成长——一次谈话。

“质量职业发展归结为对话”频繁,简短的对话,发生在工作的自然流动。它是基于好的问题,而不是在所有的答案。

继续勇敢地提出具有挑战性的问题,甚至结束谈话与一个真正的艰难或发人深省的员工可以考虑一段时间。闭包的价值被高估了。未竟事业…这就是会导致员工继续思考,最终将引发行动和饲料的进步。

他们建议我们“重塑职业发展方式,责任完全在员工,我们的角色是更多关于提示,指导、反映,探索思想,激活热情,和驾驶行动。”

他们的职业发展框架是围绕三种类型的对话:

后见之明的对话

“事后对话是职业发展的基础。”的se conversations are meant to help develop self-awareness—where they have been, what they’ve done, and who they are. This has two parts: self-perception and other-perception—how others perceive them. Encourage employees to get feedback from those they work with. “Helping people look back and inward also provides a reservoir of information that allows employees to move forward and toward their career goals in intentional ways that will produce satisfying results.”

远见的对话

员工了解自己在事后需要应用于周围的环境中发生了什么,所有的更改的影响。“当你帮助你的员工发展能力扫描环境,预测趋势,和发现机会,你为职业发展提供建设性的环境。”Harness the power of your crowd. Get them asking questions like, what are you seeing and what might these things mean to our industry, our organization, and your career? “Encouraging employees to interact directly with the environment is just an exercise until you debrief their experiences and encourage reflection.” It’ll turn employees into business partners.

了解谈话

这些对话利用你的员工学习收敛的洞察力和远见的谈话。这里你引导他们到他们可以采取实际步骤任何他们想去的地方。“向前和向上向前和向所取代。”今天,it’s not about moving up the ladder but moving to the place you want to be. Kaye and Giulioni suggest that we learn to help them grow in place. This requires a shift in thinking. “The challenge of growing in place involves stripping titles from our thinking and instead focusing on what the employee needs to experience, know, learn, and be able to do.”

重塑谈话是经历,而不是位置。它创造了看不见的可能性和允许他们成长。

制定一个职业发展的文化

最终你想要创建的是一个支持和价值观的员工职业发展文化。文化,积极支持职业发展和享受它的建设性的副产品分享一些基本特征或文化标记。他们往往是:

• 信息丰富的——信息自由流动。来推动自身发展,员工需要的性能信息,认知,和可能性。
• 好奇的——一个真正的好奇与关注好奇,问题,包容不同的观点,探索的思想。
• 病人(开发过程),成长需要时间。这种文化的特点是灵活性,承诺,和一致性。
• 注重实效的——领导清楚什么可以让更多的创造力和灵活性如何为经济增长创造无数的车辆。
• 模糊的边界附近——合作。的慷慨精神的文化带来了发展,共享资源,甚至愿意失去良好的人才来支持他们的发展。

我们有谈话的工作,为什么不让它成为教育时机。“几分钟的谈话能帮助别人慢下来足以反映,给表面带来深刻的见解,用言语表达重要消息,并考虑如何利用他们的技能和知识基地扩张。”

如果你不认为你有时间把这个至关重要的任务在你做什么,这本书是给你的。凯和Giulioni提供模板、指南和示例的对话和问题,你可以适应自己的情况。使用他们的方法,职业发展保持新鲜,因为每个员工的职业生涯计划是独一无二的,在实时完成。

职业发展应该自然的领导人的真正对他人的关心。该框架提供的工作帮助他们成长或看他们去提供了一种思维方式来实现这一过程自然和有效,在最合适的时间。

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由迈克尔·麦金尼上午发布
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如何给工作场所带来的感激之情

这感恩的季节,朋友,家庭,和美味的火鸡晚餐。但是工作场所的感激之情呢?

11月和12月是臭名昭著的时间组织表达感谢员工——假日派对,年度奖金,赞扬他们拯救每年的这个时候。虽然这些手势是赞赏,事实是感激一年到头都应该这么做。通过关注感谢每年仅一次,这些提议变得不那么真实,因此更少的意义。

领导人,练习感激在工作中是一个非常有价值的工具,和一个不应该被保存为一个赛季。今天这里有一些建议可以实现,常年使用,从最个人的,大多数公众:

• 一颗感恩的心开始:并不是所有的感恩需要外在表达,认识到个人你可以非常强大的感激。你可能想要一个期刊,包括你的生活的各个方面,或一个办公室。或许你的每一次周一早上10分钟写下你感激与工作有关的人和事。随着时间的推移,你可以回顾,反映以一种有意义的方式。
  
  
• 写感谢信。当然,它有点旧学校当我们使用电子邮件和短信,但神奇的所在。有一些强大的东西花时间与物理感谢某人注意——你的老板,实习生甚至你住的那栋楼的保安。
  
  
• 让你心存感激的谈话。1:1会议期间与你的老板和你的直接下属,使突出你的欣赏的习惯。这些对话可以产生持久的影响,将有助于加强双方的关系。显示升值定期在许多情况下也使对话更容易改进的领域,当你与别人建立了更加坚实的基础。
  
  
• 让时间在会议期间的宣传。公开展示的感恩可以是你的员工。让它持续重点提上日程,打电话给一个人或一个团队做一个伟大的工作,并尽可能具体。知道老板不仅赞赏你的工作,知道你在做什么可以极大地推动一个员工在工作的信心。
  
  
• 考虑员工的周/月/季度奖:这并不需要过于正式,但定期强调别人的想法,通过时事通讯或大公司会议是一个很好的人。不仅出色员工承认,但在决定谁强调,你可以看到一些伟大的跨组织的工作被做。
  
  

我们都受益,当我们花一分钟退后一步,认识到良好的人和事我们已经在我们的生活中。研究表明,感恩是幸福的一个关键因素。尽管我们不经常感恩实践与工作相结合,可以看到有一些简单的方法来做到这一点。感谢订阅的灵魂,这是必要的因为它是11月2月或6月。

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这篇文章是由斯泰西·恩格尔执行副总裁激烈的。激烈的全球领导力发展和培训公司,改变了人们相互沟通的方式。他们开车结果为商业和教育发展中谈话的技巧。他们认为,尽管没有一个谈话保证改变职业生涯的轨迹,一个业务,婚姻或生活单一的谈话就可以。首席执行官苏珊·斯科特的作者激烈的领导2009年最佳领导的书。

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迈克尔·麦金尼09:11点代传
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迈克尔Lombardi的课程领导

米

三种策略来鼓励在工作中良好的心理健康

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订婚不是建成,它的发现

W

人才的成功:以人为本的新剧本

我

不要离开工作场所文明的机会

W

6的步骤来建立一个社区

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人才磁铁:如何获取和保持顶尖人才

我

关键技巧在工作中对于弥合代沟

米

8原则构建一个高性能的文化

W

五个快乐的陷阱

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10个问题要问你的员工每个季度

米

如何绕过驱使的戏剧

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员工保健——以及如何帮助你的底线

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谦卑是一种新的智能:你准备好了吗?

年代

自我自由的领导

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彻底的坦白

R

领导人在这里

T

掌握礼仪

礼貌花一分钱,买一切。

——m·w·蒙塔古

CIVILITY有获胜的人获得的影响。

礼貌不仅仅是无礼貌的缺失。在掌握礼仪克里斯汀Porath解释道,“充分意义上的文明需要更多的东西:尊敬的积极姿态,尊严,礼貌,或让人善良。”

无礼貌的影响我们的健康和性能。它耗尽我们的”免疫系统,导致心血管疾病,癌症,糖尿病,和溃疡。”我t also robs us of our “cognitive resources, hijacks our performance and creativity, and sidelines us from our work. Even if we want to perform at our best, we can’t, because we’re bothered and preoccupied by the rudeness.”

无礼貌是会传染的。“当你接触到敌意或侵略行为,你的行为会有所不同。无礼貌在不知不觉中进入你的潜意识。很容易看到瘟疫无礼貌的形成和传播。“但你不需要屈服于无礼貌。“当你遵循一个粗鲁的经验与礼貌,礼貌的“覆盖”粗鲁,放松它对你的想法。”

文明开始于一些基本的行为和它生长。简单的说请和谢谢你使我们是怎样被其他人感知到的有所不同,我们对他们的影响。“我们大多数人都急于证明我们的能力,但温暖更有助于他人的评价。温暖是影响力的途径。”

其他基本行为包括承认人民和倾听。他们关心信号,承诺和连接。尊重他人通过共享资源,关注和积极的反馈。“最高的表演者提供更多积极的反馈与同行;事实上,高性能的团队分享六倍比平均团队更积极的反馈。与此同时,绩效较差的团队分享比平均团队负面反馈的两倍。”

如果你是无礼貌的受害者呢?

当有人被粗野的你很容易让你的情绪接管。很容易被吸进去的无礼貌。Porath建议您避免诱惑。这不是一个胜利。

最好的建议与他们无关,与你的一切。你将如何选择解释它?这里有一些她的想法:

当你体验无礼貌,以特定的方式蓬勃发展发挥作用的:让你更容易重新定义事件的消极,这样不是那样具有破坏性。

你打算把这个意思吗?如何解释这种情况是至关重要的。多少钱你打算让别人把你拉下来?有用的经验可能对你有什么情况?

科学显示,约50米的我们的幸福是基于大脑布线;40%是欠我们如何解释和应对所发生的对我们来说,10%是由我们的环境。

在很大程度上,你真的来决定如何解释无礼貌,你分配的意义,你告诉自己的故事。你也可以控制是否让你感觉不好。这对你可能是不现实的“坚强起来”,但你可以选择不要担心对你说或做些什么。”

每个人都认为我们应该民事和反冲当我们看到他人从事它,然而无礼貌已变得更加普遍。我们觉得合理的时不文明的事情不要走我们的路。这费用我们所有人。

不道德的行为不会产生更大的影响力,不管你有多大声。大多数领导的失败可以归因于磨料或傲慢的其他方法。粗野的领导人最终破坏自己的潜力。

你是公民吗?Porath提供了一个快速文明评估网上。

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9我们破坏的方法

F罗人的工作就是破坏别人的努力,我们可以一两个教训。

在简单的破坏,作者罗伯特•Galford鲍勃·弗里希和加里·格林解释说,1944年1月的OSS(中央情报局战略Services-predecessor)发表了简单的破坏战地手册列车阻力成员破坏的艺术。“手册详细的简单的方法破坏和瓦解敌人的机构而不被发现。”

的一个部分手册提供八个战术特别设计来扰乱敌人的组织。作者增加了九分之一,跟上时代的步伐。

您将会注意到一件事:从每一个策略或行为他们都没有表面上那么糟糕。人们可以很容易地找到一个合理的解释从事仪器的一个点。这就是问题所在。这就是为什么这些阴险的。

我们常常坚持繁殖行为后很长一段时间最迟销售日期。我们不放手,当我们应该我们无意中破坏我们的最大的努力。这里有九的破坏行为我们无意中陷入:

破坏的服从
坚持做任何事都通过通道。不允许捷径为了加快决策。

破坏的演讲
“演讲。”Talk frequently as possible and at great length. Illustrate your “point” by long anecdotes and accounts of personal experiences.

破坏由委员会
如果可能的话,请参考所有事务委员会,“进一步的研究和考虑。“试图让委员会possible-never不到五一样大。

破坏无关的问题
尽可能经常把无关紧要的问题。

破坏的讨价还价
讨价还价精确的文字通信、分钟、决议。

破坏,重新开放的决定
参考问题在上次会议上决定并尝试重启的问题的明智的决定。

破坏,过度谨慎
提倡“谨慎。”Be “reasonable” and urge your fellow-conferees to be “reasonable” and avoid haste, which might result in embarrassments or difficulties later on.

破坏Is-It-Really-Our-Call ?
担心的礼节decision-raise等行动是否考虑的问题在于管辖范围内的组或是否会与一些更高阶层的政策冲突。

破坏了CC:每一个人
答:每一个人。尽可能频繁的更新,包括分配列表中连影子都参与其中。

在每一章作者使用的例子来帮助你识别行为和根的不是像你想象的那么简单。行凶者可以很容易地捍卫他们的行为,但这些行为如此有效。出于同样的原因,也很难看到自己。

简单的破坏是关于日常例行的相互作用和过程我们依靠我们的工作吗受到意外破坏。通过识别和移除成百上千的小,几乎察觉不到的irritants-the“沙子”,木底鞋你将改变你的工作场所或工作经验和你周围的人的经验。

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领导值被定义为接收器

WE都产生共鸣的警界线领导人建立自己的长处,是真实的,证明情商。我们可以想象这些高尚、共振和真正的领导人作为有效领导的图标。但这些道德领导的本质属性不是领导有效性。

建立在一个人的长处是不完整的,除非他的优势加强别人。真实性没有对别人产生积极的影响比领导更自恋。有效的领导人把他们的情商帮助别人找到他们的目的和意义。

有效领导的一个基本原则是,价值被定义为接收器比给予者。这个增值的原则适用于几乎所有的关系。当我给我的妻子一份礼物,她定义价值的礼物。我新婚的时候,我得到了她的体育赛事门票,她经常建议我享受我自己。我知道真正的礼物是弄清楚什么是有意义的她,不是我。同样,有效的领导者识别和服务利益相关者影响自己的长处,真实性,和情感风格。然后他们工作的方式提供这些利益相关者价值重要利益攸关方。

当领导人关注其创造的价值而对另一些人来说,他们认为不是他们是谁,他们是谁,会让他人更好。他们意识到他们的价值观的价值在别人实现他们所在乎的。最终,领导人是衡量他们留下什么,他们现在的行为如何影响未来的成功。

领导人应该问自己,“我关心的利益相关者是谁?我想做更好的因为我做什么?今天谁将受益于我的选择?怎么我的行为会被和影响他人吗?”When pondering and responding to these questions, leaders matter because they create sustained leadership in others.

价值创造领导人讲比“我”“我们”;他们建立在对超过什么是错;他们帮助别人有更好的自我感觉当离开与它们的交互;制度化的工作他们的想法,他们是持续的;他们享受成功的导师。

是时候超越一个领导者的个人优势,真实性,和情感上的幸福定义如何领导人为别人创造价值。

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这篇文章是由戴夫•乌尔里希。他是Rensis李克特教授罗斯商学院,密歇根大学和合伙人“英国皇家军团”组咨询公司专注于帮助组织和领导交付价值。他研究如何组织建立领导能力,速度、学习、责任,通过利用人力资源和人才。他帮助生成获奖数据基地评估之间的对齐策略,组织能力,人力资源管理实践、人力资源能力,和客户和投资者的结果。他发表了超过200篇文章和图书章节和23日书,如领导的代码,领导品牌,基于结果的领导以及最近领导资本指数:实现市场价值的领导。

迈克尔·麦金尼07:07点代传
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组织紧张局势的一个框架

T正似乎在冲突的目标。他们的价值观似乎反对。我们经常把他们当作非此即彼的选择他们应该被视为/和动力学。每个值或特征支持,甚至,可以竞争价值。

罗伯特·奎因产生了一个有价值的工具,用于理解这个概念在他的书吗积极的组织。使它特别有用,它说明了我们需要单一的选项值我们所以dear-there可能性和同样有效的“正确”的解决方案,我们可以使用它来推动我们前进。

我们倾向于专注于最能让我们产生共鸣的价值或我们是最熟悉的人。这往往会导致我们被卡住了或从一个坑跳到另一个从来没有意识到我们的组织的真正潜力。(这个动态上演在我们的个人生活。)



你会注意到每一个正值的内圈与外圆上一个负值。如果我们在另一个冠军一个值我们把组织的风险相关的消极结果在图上每个20个值。每一个积极的价值没有对比价值可以成为消极的一样的过度使用优势变成了劣势。

例如,我们需要一些预测和控制在任何组织中,但是计划太多会导致僵化。我们还需要一些自发性和自组织的人,但又太多会导致混乱的组织和个人。我们也错过了大图,通常误解问题。

一个人寻求一种可预测的,平稳运行组织通常集中在中断和破坏性的影响;自然倾向是解决这些颠覆性的问题。当我们关注一个问题,我们没有看到整个系统。系统中我们关注的东西。同样地,当我们关注一个人,我们不关注这个人是一个部分的文化。

当我们有一个议程,我们不会看到整个画面。作为领导者,我们需要看到每个形势的大背景下。

这不是关于找到平衡。这是重点——重点当。
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相关的利益:
提升:在任何情况下,如何成为一个积极的力量

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迈克尔·麦金尼04:45点代传
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你现在在什么装置?

“无论你在哪里,都有!”吉姆·艾略特的建议提供了一个困难的挑战。“你在这里,但是你的思维是别的地方”是一个常见的说法。

杰雷米Kubicek和史蒂夫Cockram,的作者5档:如何存在和生产时没有足够的时间写道,“每一天,数以百万计的人的负面影响的一个人无法适当地连接和礼物创建。”这么多戏剧当我们不知道如何改变方式,成为礼物。

5档提供了一个极其有价值的比喻对于识别齿轮你和在正确的时间找到正确的齿轮与他人以通透。模型是一种关系建立的方法。它是由共同的价值取向来推动,并有助于抵消聚精会神。

大多数人没有意识到他们的社会尴尬,给一些时间思考什么齿轮对方在说话时。

当一个人的议程是生活的动力,然后他们将运行在人们大部分的时间,除非他们学习使用刹车,减速。

我最喜欢的5齿轮模型是第一个,它给你语言交流齿轮你自己和他人,和理解别人,这样你可以更充分地礼物。第二个,它帮助你计划什么设备你需要在当你移动你的一天。和第三,它有助于更有自我意识其他意识到。



像改变齿轮在一辆车,有一个正确的顺序为每个齿轮和一个正确的时间。生活更顺利,当你正穿过齿轮在正确的时间避免陷于任何一个齿轮。

这是5档:

第五齿轮:学会“区”

5设备集中模式,允许我们“区”,没有中断。需要把门关上,关掉你的电子邮件,,让人们知道你是转向第五齿轮,但它可以巡航速度持续一段时间。小心,当你困在第五齿轮你错过的关系,增加价值的机会,和事件在生活中从长远来看。

4档:领导在一个任务世界

4档齿轮的任务,让我们努力工作,同时多任务。大部分时间我们在第四齿轮所以我们需要学会使用它。在第四齿轮醒来为你的生活不是最好的策略。我们的任务可以开始控制我们的生活。(通常你检查你的电子邮件当你第一次醒来?)我们需要学习如何转向它以及如何转变。相关的观察伊丽莎白保罗作为一个例子。我们中有多少人是这样的:

个人的故事让我意识到作为一个女人我“工作”第四和第五齿轮和“国内”第四和第五齿轮。我以为因为我被有序的把我的设备在5到8点的黄金家族窗口我不是在第四或第五齿轮,但实际上我只是把帽子在一个不同的任务。当我的眼睛被打开的时候,我意识到我其实没有第三或第一齿轮在我的生命中。这是令人震惊的。

换句话说,其他齿轮不只是另一个4档的任务。每个齿轮都需要不同的思维方式或方法。如果我们学会实现另一个齿轮在我们的生活中,我们会发现我们日常,多任务处理第四齿轮将变得更有效率。

第三档:为什么社会问题

第三齿轮是社会齿轮。第三齿轮是一种心态。这是该主页之间的空间,高度集中的工作和出一定量,和家人的关系连接,配偶或亲密的朋友。类型作为需要记住,业务发生在3日设备市场关系。如果你太重要,闲聊,你可能想要研究这一章第三齿轮。当然你可以停留在第三齿轮和夸大其辞。同时如果你试图控制社会空间实际上变成了一个第四齿轮活动。

齿轮2:深入交流

第二齿轮代表连接与家人、朋友或同事。无论是同事、家人或朋友,是时候面向关系或压力生产建筑没有一个议程。我们中的一些人从来没有真正学会了如何连接。它不能被强迫。它需要时间和学习真正给自己和别人。

第二齿轮是一个困难的齿轮,因为我们生活在一个世界第四齿轮。Kubicek写道,虽然写这本书消耗了很多时间,精力和精神思想,“还是我的责任是领袖的价值在我的家。即使有一个最后期限的压力,我还练习转变。”He has found that being present in 2nd Gear leads to healthy relationships that bring peace to your mind and heart, fruitful growth between people, better conversations, likeability and trust, reestablished priorities, less drama and more security, social awareness and emotional intelligence.

齿轮1:学习如何充电

齿轮1代表完全充电。你知道怎么充电?“如果你找出第一齿轮为你感觉和纪律自己花更多的时间,更多的权力将流经你。如果你住和铅电池寿命的20%,那么你永远不会你希望什么经验。“充电装置如果不同的对我们所有人。什么在一个可能不适合另一个工作。但是我们需要找到最适合我们。想想这句话:“从你的休息,工作不休息从工作,是我们的目标。”注意自我:“崩溃不是休息;它实际上是崩溃。“这只是拖延了。真正健康的休息恢复你。

相反,学会道歉

则是完全相反的响应装备。当我们需要用于备份和重新开始或道歉。不幸的是,太多的人没有反向齿轮操作。

有两种类型的人响应性、耐。你雇佣的响应和火抗性。响应人自我意识,意识不是沉浸在受害者心态,而是责任。他们明白,他们能为自己的行为负责,并将他们显然逾越界限时赔罪。响应人最好的员工,和配偶和孩子。

抗人,另一方面,精疲力尽。电阻基本上是骄傲。电阻将战斗而不是解决责任,而不是承认,和逃跑,而不是运行走向和解。

有什么你需要恢复的关系吗?

5档为你工作

解释5档后,Kubicek和Cockram要求我们找到的首选装备。我们花大部分的时间和设备对我们来说是最困难的是什么?学习如何改进你的困难的齿轮保持提高的关键影响他人的生活。

接下来你需要找到正确的时间为每一个齿轮作为你一天。有一个自然的时间齿轮。你的早晨不应该在4日开始装备。真的!当我们在错误的时间在错误的齿轮我们创建断开。转移既是一门艺术,一门科学。5齿轮提供了一些实际的例子故意主导你的生活,在正确的时间在正确的齿轮。

我知道这篇文章越来越长,但是让我留给你们的一个例子5齿轮融入你的日常计划:

6点后时间:1号设备
7点传动减速器时间:1日或4档
8点工作时间:第四或第五齿轮
12中午午餐时间:第三或第一齿轮
1点工作时间:第四或第五齿轮
5点传动减速器时间:4号或1号装置
6点晚餐时间:第二或第三齿轮
8点——社会时间:3日或2或1日齿轮
10点睡觉:1号设备

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迈克尔·麦金尼上午十一28代传
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让人们前面和中心

一个T点我们都来看,人是最重要的计划的一部分。我们陷入的任务,但它的领导人需要关注的人。

鲍达民全球咨询公司麦肯锡公司的董事总经理提醒我们这的沃顿商学院的采访时说。与ceo反映在他们的任期内他发现他们都说他们会“在人…采取更快的速度较快,搬起来更快,花费更多的时间在…的人。我没有听到一个领导者不是说这[在]那些对他们的职业生涯的结束。”

这是你能够更容易区分你的工作。如果你能单独隔离,专注于问题持续很短的时间,你能更好地保持大局mind-keep关注真正重要的事情上来。他补充说:“你得到这么多问题你来,他们中的一些人可以麻痹你。”He related a story from a Liberty Mutual CEO who told him, “‘In my first three weeks of my job, I would have kicked you out of my office.'” The CEO explained that at that time, he had been told by his general counsel that the company was being sued for $6 billion, and that everywhere he looked, all he could see was $6 billion. “Now, he said, ‘I’m talking to you, and I have six of those [issues going on right now], but I’m focused on you.'”

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迈克尔·麦金尼11:51点代传
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公平是高估了

公平是高估了是一个坚实的领导底漆上如何创造一个健康文化的日日夜夜。蒂姆·史蒂文斯来自教会的领导的角度来看。然而,他52原则是适用的地方因为人们患有同样的问题只有来自同辈的压力变化(不幸的是)。

52原则是围绕四个关键领域:成为一个领导者价值后,找到正确的人,建立一个健康的文化和领导自信地度过危机。

史蒂文斯始于“与利润率生活”,以“五个阶段的失败。”living a life with margin structured in not only helps all of the other leadership principles discussed here but it helps you move through the five stages of failure faster. So it’s a foundational principle.

一个领导者值得追随的有完整性。是性格。了解自己和隔离是一个重要的方法来保持完整。您需要构建重要的空间。

找到合适的人发现和发展领导人最重要的他是作为执行牧师。“这是我所相信的我的核心:成功的领导人将上升或下降的基础上,决定他们对周围的人做。”

当雇佣人史蒂文斯建议不会独奏。让其他人参与进来。化学比技能更重要,经验,或教育。使用社交媒体来“了解”你正在考虑的人。寻找他们如何对待他们不同意的人。招聘过快导致的问题。支付。“你不想让员工加入,因为钱。你不想让员工留下来,因为钱。你不想让员工离开,因为钱。”

如果你有一个健康的文化,人们排队加入你的组织。一个健康的文化是由领导者不是对别人的成功缺乏安全感。八卦是不被容忍的。员工生活;不仅仅是一份工作。

在一个健康的文化领袖移交权力给别人。让你的领导。“任何组织、教会、政府或公司可以有一个健康的文化,是由一位独裁者统治着,君主,或单一的个性。“你需要一个强大的团队运行组织。

史蒂文斯是这里讨论的是谦逊。一种有毒的文化不可能改变它。

领导自信地度过危机意味着你有信任的人算出来的地方。一个自信的领导人不是一个,说:“我能算出来”但说,“我们可以算出来。“有一个优秀的团队是至关重要的。如果你找到了合适的人,发明了一种健康的文化,那么就容易导致在危机中自信地。

这52原则更容易实现,如果你有说真话的人。再次,谦逊是关键。

在这本书中有很多被认为是。编写良好的(有点特纳页),你就会一次又一次的想回去看看你测量。

顺便说一句,公平是被高估了。“不要混淆公平与正义。正义是做什么是正确的。公平意味着每个人都一样的。“这是关于优先级。

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迈克尔·麦金尼08:03点代传
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一个精益观察值

由雅各布短距起落

“是你付出代价。价值就是你得到的,”沃伦•巴菲特(Warren Buffett)说,熟练地观察价值不仅仅是一个概念的东西的价值。

顾客价值是基于物质与观念普遍追求的渴望伟大的组织,也是精益管理系统的基本构建块。精益的伟大成就之一是,它将价值分为一组指标,可以积极地追求。卓越的领导人渴望可以从研究这种方式中获益。

从废物中分离价值

丰田,他开创了精益方法在第二次世界大战之后,学会了如何在严峻的情况下最大化价值。为了充分利用稀缺资源,他们开始了一场无情的运动来消除任何费用或活动没有直接贡献价值,顾客愿意支付。换句话说,最大化价值——巴菲特的众所周知的“得到”——是一个清除的过程。例如,一个汇编程序在车辆上安装一面镜子在那一刻增加价值。穿过植物检索螺丝刀车辆闲坐,然而,被认为是不或价值的浪费。如果有更多的工人比必要的组装汽车,或部分超过需要的库存,这些被认为是浪费,增加了不必要的成本。

这里的关键是,工件被当作一个代理为客户。好像多步行是保持顾客等待,或无关的活动是在浪费客户的钱。这适用于任何行业,无论工件是制造产品,在准备一顿饭,或者保险索赔。在医疗、工件和客户都是一样的,使不活动价值的等待特别明显和令人反感的。

客户在哪里?

在精益组织中,所有的努力都集中在客户体验。为了支持这一点,精益组织提升使用直接相关的指标,客户价值,如缺陷率,准时交货,交货期和成本库存周转率等指标。

也重视角色根据客户价值——你越接近客户,更重要的工作。在工厂,车间工人生产货物是最重要的。在医院,动手保健工作者。在保险公司,手机上的代表,处理客户投诉。

这种方法对员工不具有深远影响的产品或与客户互动。精益的定义,非生产活动,包括,工程、人力资源、会计、是的,高级管理人员,只能提供价值的生产间接通过他们的支持。

这需要主要角色的转变。人力资源,而不是赞助领导力课程,可能会花更多的时间在工作场所帮助员工发展解决问题的能力。会计,而不是试图解释方差在过去的季度,可能花时间发展中实时报告帮助生产管理人员作出更好的购买决定。、高级管理人员可能走出行政套房和找出他们能做什么来支持他们成为创造价值的员工。

当评估一个活动是否有价值,一切都源于一个问题:“为什么我们的客户支付这笔钱吗?”如果答案是“我不知道,”或许是时候消除它。

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关于雅各短距起落
短距起落(jacobstoller.com)是一个记者,演讲者和顾问,和作者的新书精益的首席执行官(麦格劳-希尔教育)。关注雅各短距起落推特。

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由迈克尔·麦金尼十二11点发布
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的5个习惯,白手起家的亿万富翁

年代ELF-MADE亿万富翁比我们大多数人想法不同。

我们大多数人认为像作者约翰Sviokla和米奇·科恩所说表演者因为他们的成功是通过跟踪性能。他们擅长在已知的系统优化。他们努力excel在定义良好的地区,对任何一个组织很重要——事实上,他们是重要的白手起家的亿万富翁。

作者所说的白手起家的亿万富翁生产商的心态。他们在不确定性。生产商是至关重要的任何公司想创造巨大的价值,因为他们重新定义什么是可能的,而不是简单地满足先前存在的目标和标准。结合可靠的判断力和想象力的视觉,生产商想出全新产品,服务,策略和商业模式。

为白手起家的亿万富翁的效果,他们采访了120名亿万富翁,发现他们有共同之处的五大思维习惯。有趣的是,大多数组织淘汰的人,他们需要创造巨大的价值。想象雅达利会有什么样的成就如果史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)呆在那里开发第一个大众市场个人电脑。

白手起家的亿万富翁能够集成思想和行动,大多数个人和组织保持独立,甚至在直接张力。白手起家的亿万富翁有效运作的世界里dualities-they无缝地持有多个想法,多角度、多尺度。这里有五个关键的二元性,他们观察到额外的想法:

善解人意的想象力

想法通过极端的婚姻生产商数十亿美元来同情客户的需求和想要的,和一个富有想象力的思维模式,允许他或她提出和探索新的、未经测试的想法。

关注今天的能力正是导致公司陷入他们所服务的市场和他们提供的产品现在,小眼睛的变化和创新,他们需要为明天。有时候需要稍稍换个角度看机会通过不同的镜头。

史蒂夫•凯斯说,他的经验在威廉姆斯饱学顶级文理学院是一种实验室的富有想象力的思考。“文科教育很重要,尤其是在一个迅速变化的世界里,因为有很多的流动性。有不同观点的融合,有一种东西,有一种如何了解和寻找连接。”

病人紧急

生产商迫切准备抓住一个机会,但耐心等待机会充分显现。

生产者愿意同时操作多个速度和时间框架。

病人等待时间成熟的想法是不一样的空闲时间。他们会等待时间是正确的,但他们会准备无情以便他们准备跳上机会到来时。

他们不去跟踪规划下一阶段之前利用当下。

创意执行

生产商方法执行相同的他们的想法综合,他们创造性思维模式应用于想出一个数十亿美元的想法放在第一位。的自由让他们客户体验的设计方面,外界认为固定,从而打开新的价值。

生产商经常在市场上运作,要求他们重新思考产品或业务设计的基本原理,以大规模交付。

相对的风险

白手起家的亿万富翁不是冒险者。感知风险是相对的:他们担心失去他们所拥有的远比不是一个更大的未来的一部分。

生产者不愿意风险是机会抓住一个机会。这种动态创建一个关键之间的二元性正确的的风险和弹性需要做一遍时,原计划是不行的。

他们投资沼泽,但他们往往有一个平行弹簧的收入或安全的现金来源可以依靠它们工作时溶剂的更激动人心的高风险的机会。

领导合作

生产商绝大多数不单干。创造数十亿美元价值需要一个主生产商,谁能把不同的想法和资源结合成一个重磅炸弹产品设计、表现和艺术大师,他可以用他或她的创造性智慧设计优化的潜力。

创造数十亿美元价值需要:生产者的能力把不同的想法和资源结合成一个轰动一时的概念和创意设计,和表演者的能力实施细节需要业务工作。

为什么不组织持有非常有才华的人?这些生产商吗?

事情是这样的:当我们都可以得到这些心灵的态度背后,组织上我们通常不奖励这些特征。我们承认和奖励的表演者。他们得到加薪和晋升很大程度上是因为他们很容易辨认。他们适合;他们可以投入运行。生产商另一方面并不总是适合,因为他们认为不同于周围的人。“他们提出的观点对标准方法后,摩擦是您所需要的价值实现突破。“这让我们感到不舒服。因此,我们倾向于赶走生产商或使他们放弃。

我们需要两种类型,但当寻找新员工我们需要寻找更多的人的背景暗示了以不同的方式看待事物。人开始新的东西。原始的想象力的人看到新的东西和必要的毅力来完成执行的困难。

“关键管理是必须区分机遇需要表演者和那些需要一个制片人。看成就为业务领域,世卫组织的工作。当制片人,意识到,给生产者她接下来Producer-appropriate挑战。”

作为领导者,我们需要接受生产者和表演者和拒绝。我们需要找到并支持积极的异常,同时促进系统的改进。

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迈克尔·麦金尼11:30点代传
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4键找到隐藏的领导人在你的组织中

吉姆Kouzes写的前言隐藏的领袖:“我们谁领导谁的图片不是我们先入为主的观念都是混在一起的领导力是什么和不是。“嗯。这是问题。

他继续说,“在你的组织中隐藏的领导人是那些人分享相信他们所做的事情。“他们都是在我们周围。

作者斯科特·劳里埃丁格和祈神保佑已经开发出一些关键指标寻找隐藏在您的组织或团队的领导人。这些人可以“定义,识别、培育和鼓励来帮助一个组织建立一个竞争优势。”年代ome will accept a position and others will prefer to stay off the organizational chart, but all can drive excellence throughout the organization.

隐藏的领导人显示四个关键标识符:他们展示完整性、铅通过关系,关注结果,并保持以无论他们在组织中扮演什么角色。让我们看看他们一个接一个:

展示的完整性。埃丁格和祈神保佑相信这是隐藏的“绝对底线要求领导。”我t means a consistent display in thoughts and actions of a strong ethical code of conduct that is “focused on the welfare of everyone.” Their consistent adherence to their beliefs makes them predictable and therefore dependable. They have the courage to do the right thing even when it is difficult.

铅通过关系。通过关系主要是领导的基础。他们与他人相处和价值。他们“领导和激励,因为他们是谁以及他们如何与他人互动。”的y don’t depend on their position or lack of it to influence the actions of others.

关注的结果。隐藏的领袖”维护了一个广阔的视角和行为与独立的倡议。”的y use the end to define the means, which can mean working outside of strict processes to achieve the end result. “They aim for the end they are supposed to produce” so “they feel responsible and accountable, not just for the demands of their jobs but also for successful outcomes for stakeholders involved.”

保持客户的目的。这是不同的客户服务;这是一个“意识操作在一个特定的工作如何影响客户。”我t is a big-picture focus and having a deep understanding of the value promise of an organization.

对于一些隐藏的领导人一个特点可能主导和其他人可能需要充分发展,但一个隐藏的领导者缺乏完整性,不是一个隐藏的领袖。任何领导者需要其他领导人的支持组织,一个好的领导者能够优先发展。

隐藏的领导人更容易在平坦的组织和那些提供更多的领域做出贡献。各级听的人是一个大的一部分。

我们认识到隐藏的领导人帮助创建一种文化,发展更多的领导者。隐藏的领导人。这是一个发现和发展他们领导人的责任。

隐藏的领袖包含工作表和访问网络资源评估隐藏您的组织或团队的领袖。

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相关的利益:
12行为你可以练习让你更鼓舞人心的领袖

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迈克尔·麦金尼10:08点代传
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新秀人才:避免一个柯达的时刻

在20世纪的大部分时间里举行柯达胶卷的主导地位,在1976年,有89%的市场份额的胶卷销售在美国。

柯达在1990年代末开始生活拮据的销量下滑的照相胶片及其缓慢过渡到数码摄影。2012年,该公司申请破产保护。

柯达的名字成了阻力变化的代名词,但它不仅仅是缺乏创新的公司。2011年,柯达的财富500强前10名老员工的雇主,喊雇用一个不成比例的高百分比的成熟的工人。

我不禁想:如果柯达注意劳动力老化趋势,将该公司保持市场份额和避免破产?

我相信答案是肯定的。我也相信公司没有从柯达的例子中学到很多东西。

尽管经济衰退于2009年结束,我们五年后,失业率为Y一代(1982 - 1995)仍然是全世界周期性峰值附近。历史上最大的,受过良好教育的一代已经成为存在未充分利用的资源,极大地准备进入的位置和领导责任。

缺乏技能发展和领导力发展中Y一代影响着每一代人。这是细流效果;最终影响年轻一代的影响大众。

这就是为什么雇主应该更关心谁是朝着(新手),而不是谁搬出去(退休人员)。

那么,我们如何引导这一代新秀人才?这一代是第一个在一个后工业时代由技术驱动的。因此,他们将价值和寻找不同的工作经验和一定会迎来普遍和显著的变化。

让新手参与,积极促成团队,这里有一些变化经理需要预见并接受:

• 协作
  Y一代想要觉得他们属于一个团队。层次结构是接近尾声和协作是新兴的,因为年轻一代了,周期将需求和技术将继续启用它。
• 技术
  数字原生代新秀,习惯定制,即时满足,全球化由于在日常生活中使用技术。他们会希望远程办公,虚拟团队,获得最新的技术,和工作的灵活性。
• 技能
  与技术、知识是所有实时迅速过时的和可访问。这意味着很少的努力,新手可以一样知识渊博的高管。他们希望工作管理者获得和欣赏这些技能:愿景和远见,预测或应对变化的非常快,做出明智的决策,并采取行动,创造一个更美好的未来。
• 定制
  已知的新秀只有一个定制存在的世界。精明的企业家和高管承认他们对职业道路的欲望和定制的福利,将会找到方法来利用其独特的一套技能,并创建方法来帮助这一代可视化与他们公司的未来。
• 动员
  这一代是高度创业,杂耍多个就业和创业。他们将寻求公司提供学习新技能的机会,开发新产品,甚至尝试新的工作。不太可能会呆在同一个公司工作在同一个角色超过三年。

新秀,美国劳工统计局(Bureau of Labor Statistics)预测这一代将在2015年成为绝大多数的劳动力,并在2025年占全球的75%工作场所。公司在努力改变和适应,这意味着不可避免的失败。

这避免犯你的幸福瞬间。记住:改变是唯一的确定性,新秀是你唯一的继任计划。

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莎拉Sladek开始研究人口结构的转变,人才流动率,代沟在2002年。她已经写了四本书的主题和大量的研究论文。Sladek XYZ大学的首席执行官,全国唯一一家专注于帮助组织吸引年轻一代。她的新书现在知道Y:参与下一代

迈克尔·麦金尼凌晨01:00代传
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学习或死亡

O你的能力和意愿学习影响我们个人和业务增长,卓越运营,我们的创新能力。比以往任何时候都更,它确实是学习或死亡。

在学习或死亡埃德•赫斯写道,学习是影响我们的“反射性的思维方式,我们的心智模型的刚度,和我们的自我防卫系统的力量。“所以在很大程度上意味着克服人性。

我们宁愿验证我们已经知道的东西,而不是看反面证据。总的来说,这是一个函数的自我。“在许多情况下,学习来自错误或失败或其他人不同意我们,这意味着为了学习,我们经常不得不承认我们错了。“作者承认”成为一个更好的学习者,我不得不安静我的自我。”因此,他也成为了一个更好的思想家和领袖。

消极思维是有毒的学习。“为了最大化我们的学习我们必须敏感和管理我们的情绪。“作为一个领导者,你需要关心环境的人。

“学习型组织的试金石是接受信息,不利于建立的方式和宽容失败和错误。”To accomplish this not only should the environment be positive, but people need to be treated with respect, dignity, and trust, mistakes should not be characterized as “personal failures but as the result of bad learning systems or too little effort,” people should also believe that they have some control over their actions, have a sense of self-efficacy and contribution.

赫斯写道,“美国陆军特种部队认为adaptability-learning-is基于自我效能感,弹性,开放性,成就动机,掌握和对不确定性或模糊事物的承受力和不确定性”。

我们常常破坏我们自己的学习需要是正确的。我们需要能够承认当我们是错误的,老实说接受“我们的无知的大小”。“真正的学习,在大多数情况下,要求我们改变我们相信,和谦卑的调查(心胸开阔,没有预先确定的或隐藏的议程),帮助我们做到这一点。”

因为我们很难看到自己和检查自己的假设,”学习是一项团队运动,“如果我们想了解,我们必须进行有效学习的对话。”学习conversations are conversations where we feel safe in disclosing ourselves to others. They bring about a deliberate, nonjudgmental, non-defensive open-minded exchange. We learn from each other.

一个特别是迷人和令人瞠目结舌的一章在Ray Dalio Bridgewater Associates世界上最大的对冲基金。Ray Dalio和布里奇沃特的赫斯雷达Ray发表了他之后原则在2010年。(这是一本123页的提纲的信仰和过程,他认为将会导致一个成功的生活和生意,很值得一读。)

布里奇沃特的文化似乎极端一些,但毫无疑问,他们是认真的成长和学习。

在雷看来,实现的目标更有可能发生如果努力成为一个独立的思想家通过学习。反过来,需要一个诚实对一个人的优点和缺点,并直接处理的缺点,接受他们,寻求和接受反馈和创建工作区,减轻一个人的弱点。

布里奇沃特,每个人都知道其他人的优点和缺点。这是全公司的反馈循环的一部分。它是基于真理雷认为”是必不可少的基础产生好的结果。”“年代earching for the truth and confronting one’s personal weaknesses in a radically transparent environment builds personal relationships.”

在布里奇沃特他们也同样关心如何到达答案答案本身。他们鼓励人们独立的思想家。前海军海豹来到布里奇沃特,因为他说两种文化的重叠。”他说这两个组织都注重学习,适应,招聘高素质的人,和教他们更好的思想家和不断追求持续改进。”

布里奇沃特创造了一系列的工具用于评估员工和员工来管理他们的个人成长”点收集器和点连接器,日志的问题和问题日志诊断卡,疼痛的按钮和棒球卡。

与点收集器允许任何人给其他员工绩效反馈。的点连接器是一个数据库的每一位员工都有收到任何的反馈。数据是根据七十七年的一个列表属性分组,然后总结给每个员工一个他或她的照片反馈优缺点和属性。

的疼痛的按钮应用程序是基于射线的公式:疼痛+反射=进步。“疼痛程序的目的是为一个写下来,反思“痛苦”的经历为了理解是什么导致他们和有效地处理这些原因。”

雷自己是包含在过程和由任何人在公司进行评估。坦率地说,我从来没有读过一个组织与这些激进的透明度。赫斯说,在他的所有研究超过100高性能公司在过去的十年里,布里奇沃特是唯一的商业组织他发现“直接面对我们的‘人性’。”

学习或死亡是一本每个人都认真学习和growth-personally或organizationally-should阅读。如果你认为你是认真的,学习或死亡将带你去一个全新的水平与工具、案例研究、学习和见解,将挑战你的承诺。

学习或死亡提出了使用的科学学习回答两个重要问题:如何成为一个更好的和更快的学习者?第二,没有建立一个更好的团队或组织,如何更好更快地不断学习比竞争对手?聪明真的是知道如何学习。这本书将告诉你如何做。

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年轻人的路线图

我T始于一封电子邮件从他的女儿,艾弗里,主题:“这是好的送吗?”

艾弗里得到她的第一个毕业后的工作作为一个研究助理制片人一个新的网络白天的电视脱口秀节目。她想问她的新老板后开始日期,所以她将有更多的时间来“以松散的结束。”

当时她的父亲本木匠,意识到现在的年轻人不知道什么是预期的在现实世界中“大联盟”。他们不知道工作世界实际是怎样运作的。

所以木匠坐下来写的大个子。这是给最近的大学毕业生和年轻专业人士的建议当然,但实际上对于任何工作的重要组织她们可能会遇到的各种问题。这本书不仅仅是一个要点的入门书,但它充满故事的木匠的生活给的建议可信度和上下文。值得一读,帮助你得到你的轴承。

并不是所有的建议都是新的,但“罕见”我们都需要相处和影响我们周围的人以一种积极的方式。考虑这些想法:

•这是讽刺这个问题绊倒我如此糟糕,因为我相信我通常严格遵守我的黄金法则是一个主要原因,从很小的时候起,我在Greenwich Capital被视为一个领导者。教训…总是遵循黄金法则,在贵公司从不说任何人的坏话。否则是不专业的,不必要的,往往会回来困扰你。

•负责你所有的错误,如果你是一个有能力和有价值的员工,当你承担责任将被视为实力的象征,没有弱点,你的同事。

•明白你的老板如何看待你会很大程度上的函数如何你的同事和下属见到你。

•无论品质你寻找配偶,请包括“快乐的人”在或接近你的列表。

•当你看向未来,你希望实现的目标,你需要感谢你今天的祝福。就像选择快乐,你可以选择欣赏你所拥有的。如果我可以送一个礼物给那些我爱的最,他们会永远感激他们。

•你的行李留在家里。从你的童年的不安全感和不满情绪只会降低你的速度,或在某些情况下,完全破坏你的计划。你现在是一个成年的男人或女人,是时候沙子,承担责任,并开始建立你想要的生活。你可能尚未有冲击巨大的足以让你放弃你的童年的行李。然而,你需要意识到惊人的现实世界是不同于你以前的生活作为一个学生,抓住这一刻让一个全新的开始。

•选择职业可以做得很好,做你想要的,而不是听起来毫无吸引力,但它不是。原因是满足你擅长于自己的工作。从我的个人经历,以及观察家人、朋友和同事,我知道大多数专业人士最愉快的做他们擅长的事情。

•最重要的建议我可以给你找一份好工作是如何安排信息采访基层员工在公司你有一个工作面试。

•在任何大型的公司或部门应该不需要重新发明轮子。模仿明星员工的行动,然后使用你的创造力和智慧来执行得更好。

的大个子提供样品给你需要网络的人,问题要问,如何找到人们添加到您的网络和一封感谢信给任何人你采访了一旦你土地的第一份工作。他包括建议每年做什么在你的大学生涯,实习的建议,如何管理你的财务状况,以及如何在采访中说。推荐高二学生。早期开始。

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人际关系问题

“每个成功的中心,”布莱恩教堂写道关系的动力”,你会发现一个关键的关系。相反,你可以跟踪最失败的原因真空或分解的关系。”

关系的动力是一本关于如何创建势头向前移动你的想法(或职业)。教会首先强调在任何成功的基础关系。这解释了为什么看上去不太熟练或人才可以在更多有天赋的同行。或者为什么一个劣质的想法可能会主导你的“更好”的想法。产生的怨恨和不满倾向于把我们的焦点“更内向和非关系”和任何关系势头减弱。

“倾向于认为个人成功和个人表现“self-thing,”,事实上,它是一个“关系的事情。“我们需要对我们的关系非常有意的。

无论你是卡住了,停滞不前或还没开始,教会提供和解释一个公式Rm = E³Vs(关系动量等于品牌的产品,价值,和大使股市乘以速度的战略)——获得牵引和建筑推动你的想法在整个书。他解释了为什么频繁的航向修正杀死势头;为什么我们需要停止重新开始;为什么你的想法需要被打包的方式很容易转移;为什么你的想法需要大使;为什么组织包裹在创造自己的现实,也就是说,相信自己的优势,是没有价值的。

一些好建议在战略和战术上:

你的战略目标始终是一个方向。它是一个矢量指向你想结束的地方。策略或策略往往会暂时偏离到另一个方向为了盛行风。例如,你的目标是向潜在投资者提供建议收费。转个弯来获得硕士学位财务规划你的策略。尽管它可能是一个长途旅行,这策略仍然是最有效的。

问题出现时,人们不理解之间的差异战略目标和短期战术反应。东北为例,他们的策略,因此,增加他们的速度。他们开始销售定期人寿保险来支付学费,加速和变成一个很好的生意。而是附加回到他们的战略最终目标,他们只是继续同样的课程。换句话说,他们理解的速度和成功的向他们的目标时,事实上,只有移动偏离轨道越来越远。

我的一个主要错误是衡量我目前的成功仅仅通过我的项目的速度。我会感到兴奋当事情开始迅速行动。然而,我就像一个人寻找一个微风,让它带我哪里去。

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迈克尔·麦金尼56点代传
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追随你的激情是什么意思?

我们都听说过,我们应该“追随你的激情”或“找到合适的工作,你永远不会在你的生活。“我们倾向于采取这个建议意味着当我们得到我们想要的东西,然后我们会发现意义和幸福。这种“的问题I-am-the-center-of-the-universe“心态是我们正在用错误的方式解决这一问题托德•亨利表示作者的死空。我们最终会花我们的生活追逐下一个buzz当事情变得枯燥。

亨利是并不是说我们不应该跟随我们的激情,但我们应该把它直接我们谈论的是什么。这并不意味着追随我们的突发奇想。

有两种方法观察世界和获得。给是可持续的;不是。最可靠的方法来构建一个有意义的人生是接近你所做的一切从“的角度来看我能给什么?“下面我们的激情我们斗争的原因在于,我们认为这是“我能得到什么呢?“亨利雄辩地说明了问题:

“激情”源于拉丁词pati,这意味着“遭受或忍受。”的refore, at the root of passion is痛苦。这是我们相去甚远随便扔在这个词在我们的日常对话。而不是问:“给我享受什么?”which is how many people think about following their passion, we should instead ask “今天工作我愿意忍受什么?”

伟大的工作需要痛苦超越自己。弯曲你的生活时创建一个任务,自己花在一些你认为值得你最好的努力。

亨利真的到了问题的核心。他所说的需要一些共同努力,警惕和勇气保持这个方向我们我们的业务。否则很容易陷入的活动,只有带给我们安慰,而不是意义和目的。亨利表明来源找到他所称的“富有成效的激情,那种激情,激励着你,并有利于他人。“关注”我可以在哪里?”

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由迈克尔·麦金尼十一10点
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如何发现你的什么

你的是什么“你生活的最关键因素,需要识别,定义,和满足,”史蒂夫说Olsher什么是你的什么?原因如下:

你不能绝对会影响你在各种意想不到的方式。可能的来源你的高血压,原因你不感觉“足够好”,一般意义上的厌恶的原因当你醒来时,或在自我破坏你的努力背后的推动力。

应该注意在这里找到你的什么不是一个名声和财富、有偿就业的万全之策。虽然每个人都是独一无二的,许多人拥有类似的能力和在市场上可能填补需要比你更好。需要工作。同时,有些人选择在工作,工作不满足或满足他们什么,因为它充满目的或价值,他们认为要大于自己的个人需求。也许这是他们的。也就是说,什么是你的什么?将帮助你控制你的生活,而不是让它随意发生。

什么是你的什么?是一个自我意识的书来帮助你与你真正是谁。你做什么是你的选择。Olsher发展分为三个步骤来帮助你发现并伴着你的天然优势,确定车辆你会利用与世界分享你的礼物和特定的观众会从你的礼物中获益最大。

“正如我们忍受生活的苦难,我们倾向于与我们内心的伟大失去联系。我们开始作出令人反感的妥协,接受更少,并成为人们不同于我们最深的自我。”Becoming aware of how you were knocked down is the first step in ascending to your most natural state of being.

Olsher基地计划在七个原则:

1。认识矢野的时刻。这些都是那些时刻当你面对一个选择。有些大;有些小。“任何时候你进行一个活动没有评估你的选择将会影响你的生活,你的风险影响你的思想状态。重新控制自己的生活的关键是做出深思熟虑的选择后果的理解。”

2。回收大峡谷。生活正好与你之间建立空间对这些事件的反应。

3所示。充分性理论。达到满意,和平,和满足通过最小化物质欲望和外界影响的效果。Olsher建议我们停止在沙地上画线。“快乐不是一个目的地,可以获得选择的里程碑。将你的方法从等待某些事情发生为了感觉某种感觉和行为方式。相当频繁,这将刺激你渴望的结果发生。”

4所示。训练你的大脑。“任何东西,从你的过去,你选择重温成为你的身份的一部分。小心哪些记忆你承诺。”

5。杰克•韦尔奇(Jack Welch)的成功的商业行为合并到你的行为。具体来说,变得高度集中于你是谁,你代表什么,和你的目标是什么;识别前20%,至关重要的70%,10%为每个领域你的生活;在你生活的所有重要方面实现六西格玛,努力接受你最好的。

6。Not-So-Golden法则。消除恐惧和期望作为你的行动的动机。你的动机很重要。表现出来的爱,没有任何回报的期望。

7所示。没有星星的缓慢死亡。转移你的注意力从耗时的干扰和对你的个人目标的追求。记录你的活动一周。”你会发现你一直在想什么是放松“停机”实际上是你生活中的主导力量,吞噬数月乃至数年你永远不能回来。”

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迈克尔·麦金尼09:56点代传
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为什么我们需要陌生人

P艺术的原因我们卡住,我们缺乏反馈需要的部分原因是我们熟悉的包围。熟悉的,不断提醒我们,我们做我们能做的最好的,我们所做的是正确的。我们陷入熟悉的时候我们需要的是奇怪的。

我们需要陌生人。“这些陌生人,”艾伦Gregerman写道陌生人的必要性很快,“我们选择忽略或形成一个意见,人迫使我们从我们的舒适地带和挑战我们问题的知识,信仰,和我们珍视的习惯。”

Gregerman问道:“如果陌生人其实在很多方面,比朋友更重要吗?“有趣的问题。

这里有两个问题。“首先,我们大多数人根本没有足够的朋友或一套足够多样化他们给我们的见解和观点,我们需要不断地延伸我们的思考和成长。第二,确切的原因为什么我们指望朋友是相同的原因,他们的输入可能不适合我们的努力伸展和成长。”

也许不是你认识谁,但你可以知道谁将决定你的成功和增长。

虽然我们局外人的想法往往是不利的,我们真正的厌恶,Gregerman说,“应该是看到我们自己的思考前进的唯一途径。真正的诀窍是“选择正确的有联系的陌生人我们希望完成然后问正确的问题。”

Gregerman表明99%的新想法都是基于一个想法或做法别人或别的事已了。

新员工是一个伟大的新想法的来源,但我们倾向于迅速塑造成我们做事的方式。“他们到达充满不同的想法和新的视角基于一组新的和不同的工作和生活experiences-ideas,观点,和经验,会让我们更高效、有效、创新、以客户为中心,和成功如果我们愿意倾听。”

如果我们不关注奇怪,而是专注于不同的,我们可以利用,我们可以以我们意想不到的方式增长。“每个人都很重要。这是一个想法,领导人必须传达。”

陌生人的必要性是一个很好的分析为什么我们需要寻找新的和不同的。Gregerman显示方式我们可能每天这样做。当涉及到招聘、协作和管理,大多数组织奖励“群体思维”的名义加强他们的文化。当事实上,相反的是解锁潜力,导致突破性的想法。

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由迈克尔·麦金尼42点
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5基于现实的职场规则,你能做什么

CY韦克曼做了出色的帮助我们逐步剥离理由和借口我们创建以避免面对现实。首先,她做到了以现实为基础的领导和现在基于现实的职场规则。

往往看起来比它应该工作。我们可以感到无助在处理职场“今天”的现实。说,每个时期似乎所有历史上前所未有的经历。然而,人们总是纠结这些问题:用更少的钱做更多的事;缩短工作时间、福利,或支付;增加工作时间;被低估了。问题是,正如韦克曼所说,“没有人负责出生自力更生、self-mastered和弹性,然而这些品质统计,会让你充满信心和负担得起的你有机会选择你的命运,不管你的领域。”的trick is learning to see your circumstances differently.

韦克曼已经把这本书放在一起来帮助你做到这一点。如果你扮演受害者已经有相当一段时间,她的想法似乎不可能的,但是他们是唯一能工作。

我到这里来告诉你:你不是在一个机器上的一颗螺丝钉,远离它。你有比你想象的更多的控制。这是好消息。坏消息是,你和你一个人让自己的痛苦。你们大多数人已经失去了联系,这不是你的现实造成你的痛苦和沮丧。磨损的方法、技术和心态与你接近现实。我在这里告诉你,你的痛苦是可选的。我可以帮你回到正轨,这样你就可以再次找到幸福在你的工作而成为你的组织比以往任何时候都更有价值。

她创造了一些很简单的,简短的评估来确定你的当前性能和未来的潜力。你的价值,朴素、简单的基于“你给您的组织带来的价值,市场价值的你的工作,和你提供的投资回报,无论在经济上还是情感上,现在和未来。”You must be clear about the value you bring to your organization. The three factors that make up your value:

你的价值=当前性能+未来潜力(3 x情感高价)

这一章你的情感高价值得一读两次。这是你的戏剧因素。“这是新值方程的最重要的因素,决定我们的性能和潜力,任何有意义的底线,无论别人觉得与我们合作是值得的。”Wakeman lists 15 clues to your emotional expensiveness factor. Among them are:

你可能是情感上昂贵的如果…

• 你来上班心情不好。永远。
• 你与同事分享大量的个人信息,和你的公众生活和私人生活之间的界限非常渗透。
• 你抱怨很多或评价别人。
• 你倾向于集中在你需要的而不是你所拥有的。
• 你认为最糟糕的别人的动机。
• 当你表现良好,你想要一个奖章。

韦克曼介绍了5以现实为基础的职场规则:

1。你的问责水平决定了你的快乐程度。个人负责的人们把自己的动机和参与他们所做的一切。是这些人中的一员,您将确保你的工作安全或你的简历到堆栈的顶部。

2。痛苦是可选的…所以沟戏剧。(韦克曼估计,一般人每天花两个小时在drama-complaining,创造故事,和与现实争论。)你的情况下它们是什么,但是你的反应取决于你。

即使你不与他人分享你的戏剧,没有所谓的脱口而出的想法。大多数思想在某种程度上导致一个年中我们采取的行动缺乏行动…。你的认为在g manifests itself in a way that affects everyone around you and the way they see you.

如果你仍然在你的车道,倾向于自己的责任在现在,你很少会有压力。你会清楚,能力,和有效的。压力进入照片当你离开你的车道干涉别人的业务,判断或试图控制他们。

学会将压力视为符号不是世界是地狱的化身,但你不是目前生活在现实,需要查询你的思考。

3所示。支持不是可选的。要取得成功,你的支持不是可选的,和行动,没有意见,增加价值。最有价值的人说“是”最频繁。如果决定了,意见不再受欢迎了。

4所示。说“是”的下一个。你成功将不依赖于一切保持不变,但在你准备接下来的什么。

5。你总有例外情况。成功了。缺少的这种情况是我不给。当你找到失踪(特别是——但不限制对无形资产,比如诚实,慷慨,幽默,敏感性,或感恩)不要活在别人“应该”做的或给予。

更加实际的直接从Cy韦克曼谈论个人责任和如何成功。穿过杂乱和到达的核心问题。基于现实的职场规则对每个人来说都是一个路线图上如何成为一个有价值的任何组织的成员。

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在22点发布的迈克尔·麦金尼
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七个学科,使领导力发展

l我并不总是完成或完成他们开始。领导可持续性并不容易。鉴于我们都知道领导人还没完成好,出人意料的是,我们中的很多人没有计划来有意识地,特别是改善我们的领导能力。大多数时候我们翼。

领导可持续性的承诺改变和发展,符合转移需求,不只是单独的组织作为一个整体。在领导可持续性作者大卫·乌尔里希和规范Smallwood定义了七个领导实践,培养可持续发展。它开始于“认识到,最重要的是领导者的行为影响其他人,而不是行为本身或背后的基本原理”。然而,这不是我们经常觉得我们有时间去考虑。我们的领导是经验丰富的在我们的行动,而不是我们的意图。

总之,七个学科纳入自己的领导计划帮助你最好的意图是:

简单。专注于最重要的。讲述故事的影响。领导可持续性要求我们找到简单面对复杂和用简单的解决替换概念混乱。它需要优先考虑的最重要的行为。

时间。管理你的日历,以反映你的优先级。把想要的行为到你的日历。员工看到领导人做比听他们所说的。领导可持续性出现在我们花时间与谁,什么问题我们花时间,我们花时间,以及我们如何花时间。承认的例程和修改是必要的。

问责制。以个人责任为做你说你会和他人负责。“我们看到太多的领导的观点比决心,修辞比行动更愿望,并且比真实更有希望。领导愿望清单需要替换为领导的誓言。”Be consistent with personal values and brand.

资源。领导人把资源以支持他们所期望的变化通过培训和基础设施。使用一个教练。获得指导和制度支持,成为一个更好的领导者。“领导人单独行动,即使是伟大的愿望和良好的意图,不太可能维持他们所期望的变化。”

跟踪。从一般到具体措施。衡量什么是重要的和不是很简单。领带的后果。除非所需的领导行为和改变是实施,量化,并追踪,他们很好,但不可能做到的。

改善。领导可持续性要求领导人掌握学习的原则:经常尝试,以反映总是变得有弹性,面对失败,成功不会变硬的,即兴创作。

情感。知道你为什么领先。连接改变个人和组织的价值观。承认你对其他人的影响。庆祝成功。“一些领导人努力隐藏他们的情感,避免过于个人与他人。这些领导人最终疏远和隔离自己。领导人情感脆弱和透明将更有可能保持改变。”

作者提供了视频、工具和评估网站帮助你实现领导可持续性。

领导可持续性是关于如何让你的领导开发工作。

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迈克尔·麦金尼11:05点代传
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改造你,成为你要的那个人

我T经常认为个人再造是有点做作或操纵。但改造你不是成为你没有什么,但是你是一个怎样的人。在改造你失去克拉克说,“这是关于掌控你自己的生活和生活的战略。你想成为谁?你需要去那里吗?”我t’s about making sure that our personal brands reflect the reality of our lives (Facebook notwithstanding).

了解自己

克拉克需要您完成整个过程,开始,当然,你在哪里。这是一个至关重要的一步,不掩饰,因为许多我们不知道从哪里开始。我们需要你来了解我们的声誉和为什么它是它是什么。她提供了方法,问题要问,如何进行自己的360 interview-determining你周围的人对你的看法。非常有价值的材料。

接下来你需要研究你的下一个移动或未来的目的地和测试驱动它。(你知道有一个公司,允许您测试超过125新的职业是否合适?)

一旦你确定你需要的地方,是很重要的发展所需要的技能。克拉克解释如何做到这一点,当回到学校不去时,发现一位导师(人体现您想开发什么,你想成为的人)。

利用您点的区别

重塑自己公开意味着理解首先,什么是独一无二的你。它可能不是你的想法。通常的心态和思维中被证明是有价值的现状可以区分你在一个完全不相关的领域。克拉克提供的人的例子,他们所做的,非常有助于让你看到你的独特的贡献。

从你可以建立你的叙述,并潜在的主题,连接你的专业经验,是显而易见的。

的差距

有一次lag-a差距完全存在于“你老”和“新的你。”Clark writes that the “hardest part of making a transition can be bridging the gap between how others used to perceive you (and how you perceive yourself) and how you’d like to be seen moving forward.” She says the only solution is to fake it till you make it.

我相信我们都曾经历过这种动态时任何个人变化。当没有人欣然接受最终成为好人,很容易放弃和度假胜地的老习惯行为。答案是保持预测新的行为直到你满意和其他人开始接受它作为新的“正常。“你承诺新的你会最终赢得了当地人的支持。

克拉克补充道,“你需要圈外人的你在做什么,确保你向外界信号明确你想要什么。“这就是做家庭作业在步骤人知道就帮你有毅力坚持。

克拉克解释如何把这一信息传递出去,如何证明你的价值。她提醒我们,重塑是一个过程,而不是一次性活动。重要的是要“保持监测你的声誉,确保你被他人认为你想的方式。”这是一个我们ll done and thoughtful book that is valuable not just for rebranding yourself but also for managing your reputation in general.

声誉管理并不像以前那么简单了。这种行为是相同的,不同的工具。此外,失去克拉克表示,几乎可以肯定,在某些时候你需要彻底改造自己的专业而独立的自己在确保你可以让别人认识到强大的贡献。

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迈克尔·麦金尼04:28点代传
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弗雷德2.0 -领导行动

毫无疑问你是熟悉弗雷德,首先介绍给我们弗雷德的因素由马克桑伯恩。弗雷德为一种特殊的态度服务交付始终与创造力和激情的值。

现在弗雷德2.0带给我们新鲜的见解,深入了解和广泛应用的弗雷德配合一个更新的生命真正的弗雷德·谢伊。

弗雷德2.0是关于一个特定的生活方式和商业。这是一个态度,远远超过客户服务。它来自内部和说我将做非凡的事情,因为那是我是谁。这不是一个感觉的你是谁。它不依赖于任何人的性能。

为什么你会这样生活吗?

桑伯恩弗雷德说,这是因为作为一个丰富,扩展你,把生活在你的休息时间专心致致的债券,使你获得更好的工作,给你一个更好的生活方式,创建一个积极的影响,更多的乐趣。

“创意是一个重要的成分提供非凡的结果,“桑伯恩写道。创意是做一些不同的增值。往往,它是我们注意到的小事情可以做得更好。这不仅适用于我们做的“东西”,但也对我们的关系;我们如何回应和周围的人交流。

桑伯恩非常特别展示了如何建立更好的人际关系,提升我们接触到的人的经验,如何构建一个一类团队以及如何培养孩子的人生哲学。弗雷德的方法

弗雷德的哲学是好领导

弗雷德的哲学是最终良好的领导。这是一个对抗平庸桑伯恩说。

领导的第一份工作是帮助人们看到他们的意义。领导人认识到,那些觉得微不足道很少做出重大贡献。一个有效的领导者能够表明他们他们可能没有意识到的方式非常重要。

弗雷德哲学的意思是:

•以身作则
•从什么是正确的而不是什么问题
•鼓励人们去尝试
•要求和分享好想法
•消除壁垒和障碍
•作为一个冠军的你周围的人
•给人们他们所需要的自由
弗雷德•教哲学一致
•识别和奖励
•过程愉快

“这是我们的选择是否我们将使用我们的时间,精力,和天赋将普通工作变成非凡的东西。”桑伯恩写道。像往常一样,开始与完整性。如果你的价值,你周围的人也会如此。

弗雷德2.0将向您展示非凡的领导力和背后的思想运用于你生活的每个领域。“当你知道什么对你最重要的是你的生活和工作,你应该分摊你的天赋和努力,这样你就可以给你最好的一切。“爱你,爱你这么做的人。

弗雷德2.0作出了重要的贡献,我们的思想关注领导是什么。通过生活和分享它可以建立一个团队的一类组织、社区和家庭。

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特别优惠:马克桑伯恩的访问弗雷德2.0网站现在学习越来越获得即时访问弗雷德2.0“非凡的结果“资源工具,免费购买弗雷德2.0。

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迈克尔·麦金尼05:17点代传
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重新启动工作:如何让工作——为你工作

重新启动工作硅谷传奇Maynard Webb和Carlye阿德勒是一个明智的观察工作场所性质的改变以及如何使用新兴技术负责你的事业。成为一个自己的命运的首席执行官。

不到一半的美国人(47%)对自己的工作感到满意。公司正在改变。他们可以不再提供安全网,预计在过去的世纪。员工必须更加自力更生。这当然意味着工作场所,奖励人们为他们的表现而不是他们的时间。一个组织,支持福利的结果,韦伯写道,“可以限制增长和机会。”

给某人一个帮助是一回事,权利有永恒,阻碍了员工,既不损害公司和执行他们的最大潜力。

韦伯认为,技术呈现给我们一个机会。它有能力使人们去做他们不满工作和继续职业生涯,可以提供满足和财务安全。”理解和拥抱今天的技术趋势是最快的旅行方式的职业梦想。”

韦伯向我们呈现了四个方面的工作。我们可能从帧到帧但我们倾向于在一个操作。他们是公司的男人或女人,自己的命运的首席执行官,对员工,有抱负的企业家。我们都应该去的地方,韦伯,是首席执行官的心态自己的命运。我们生活在企业家的时代。

在内战之前,大多数美国人从事农业或小商人或商人。成功的结果自主性、自我激励和自我的决心。在某种程度上,每个人都是白手起家的。

工业革命带来了机会在外工作,扭转家长式的创业精神,给公司,但是现在创业的时代已经带回来。

今天在员工的个人和职业发展。它“需要相关的每一天和你要投票表决球队你想玩。“但这种自由的责任。在一个企业家的时代比以往任何时候都更重要,你认为像一个领袖如果问题或你工作在什么水平。

研究表明,许多人发现自己对员工的框架:你是等着被发现或承认,你不明白为什么别人看不到你真的有多好,你的事业不会像预期的那样,你相信你的情况下都是别人的错。

这种思想不仅是徒劳的,它以自己和让你只是你不想要的地方。你能做的最重要的事情之一是让导师;有人帮你看到的现实情况,让你再次提供建设性的建议。韦伯还提供了这些想法:

1. 确保你每天都做些什么向其他人展示你应得的是一个团队的一部分。
2. 有一个伟大的态度。你可能是辉煌的,但如果你是很难管理,很容易找到其他人。
3. 为一个更高的目标工作。你的工作有更多的影响不仅仅是赚钱。
4. 选择你的战斗。战斗只有真正重要的事情,将针。
5. 不要害怕改变。
6. 对自己保持诚实。知道自己的优点和缺点。这对你没有什么好处这里欺骗自己。
7. 不要混淆与牵引动作。关注结果,而不是脸。
8. 专注于扩大自己的势力范围;它会给你机会多领域产生影响。
9. 花时间去坐下来,反映你在哪里和你想要的地方。让时间“指南针检查。”
10. 要勇敢和大胆。大多数事情值得去做是很难的。

技术是推动工作场所的灵活性。技术不会取代人类的需要联系但它可以使工作更有效率和脸时间更有价值。它提供了机会以新的方式创造你如何做你的工作如果你愿意执行。结果变得比以往任何时候都重要。如果你给你将得到更多。

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相关的利益:
亲爱的创始人

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Antifragile或我们如何变得脆弱

我NAntifragile纳西姆•尼古拉斯•塔勒布报道,在那些脆弱和antifragile以及它们是如何成为这样的事情。

塔勒布说antifragile不是弹性鉴于他狭隘的定义。它是更多。弹性。东西antifragile不只是生存,他们获得更好的随机事件和冲击。相反的是脆弱的。虽然常常无意中,我们往往会让事情变得脆弱。

我们一直fragilizing经济,我们的健康,政治生活,教育,几乎所有…通过抑制随机性和波动性。复杂系统…被削弱,甚至被杀,在缺乏压力。我们现代的、结构化的、世界一直在伤害我们与自上而下的政策和新发明这样做:一种侮辱的anitifragility系统。

这是现代性的悲剧:与神经质的过分保护的父母,那些试图帮助通常是最伤害我们。

试图让事情简单,线性我们运行的风险低估随机性和它在所有角色。更重要的是,我们不能受益。因此虽然我们可能弹性或强劲,我们不是antifragile。“你只能得到一定程度的秩序和控制当你拥抱随机性,”塔勒布说。

我们的性格应该antifragile。随机事件应该成为使你比以前更好。规则是脆弱的。原则是有弹性的。美德是antifragile。课堂学习是脆弱的。现实生活和经验知识是有弹性的。真实的和一个图书馆是antifragile。

成功实际上使我们脆弱。我们需要antifragile生存。

“当你脆弱的时候,你依靠的确切计划课程后,以尽可能少的偏差,偏差是害大于益。“错误和successes-especially其它给我们很多的信息。如果我们能从错误中学习,他们可以使我们antifragile。塔勒布写道:

我描述一个失败者的人,犯错后,不反思,不利用它,感到尴尬和防守,而不是富含新的信息,并试图解释为什么他犯了一个错误,而不是继续。这些类型通常认为自己是“受害者”的大阴谋,坏老板,或者坏天气。

随机性不是一件坏事。我们组织脆弱当我们过分溺爱的;当我们试图解决所有的变化和皱纹是生活的一部分。时间越长我们没有随机性,没有变化,没有挫折,更糟的是当发生不可预知的后果。“阻止噪音长期让问题变得更糟。”Yet we still think we benefit from protecting people and organizations from volatility—from life. It’s a practice with unintended yet harmful side effects. A fact of life: “no stability without volatility.” A little confusion can lead to teachable moments, growth and stability.

Antifragile有时是一个有趣的和有趣的阅读。塔勒布借鉴所有学科解释“如何生活的世界我们不懂,或者更确切地说,如何不害怕我们显然不明白,处理事情,更主要,以何种方式我们应该与这些工作。”

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领导人真的重要吗?

个别领导人真正负责最终的结果,或者他们只是碰巧从而更好还是更差?问Gautam Mukunda在不可或缺的。可以肯定的是,林肯和丘吉尔都很重要,但每一个领导人有关系吗?

当然,每一位领导者都关系到一个人。但这里Mukunda是讨论领导者在一个大的伸缩问题影响我们所有人的问题。会发生什么如果别人充满了同样的作用。“领袖的影响可以被认为是最好的边际到底发生了什么和什么之间的区别会发生如果最有可能替代领导人来…。他或她会显著不同的选择比其他可能的候选人。”

就到我们如何选择我们的领导人,我们如何推进人们通过一个组织。这个过程,Mukunda调用领袖过滤过程(联赛)。给定的联赛将过滤候选人通过一个过程旨在找到那些符合特定值系统模态或标准的领导者。偶尔一个极端会成为候选人。许多组织清除潜在的极端。军方的推广系统是一个严格的过滤过程。在另一个极端,创业是一个非常宽松的过程成为企业家只要决定去做。

极端的领导人

一个领导者,绕过一个LFP可能是一个极端。魅力帮助领导人旁路过滤。“家庭关系、个人财富和名人,例如,所有权力铺平道路没有让候选人被LFP过滤掉的风险。”

模态领导人可以成功的在正常情况下。他们擅长维持现状。我将联系管理与模态的领导人。极端,另一方面,都是创新。“极端领导人将更有可能改变他们的组织或者国家追求的目标,采取手段实现这些目标,其他领导人会由于激励就是为什么他们有这样显著的影响相对于其他情态动词。”

如果你困,一个极端的领导人可能正是你需要的。虽然极端deviate-and可能是一件好事他们“更有可能比情态动词有戏剧性的成功和失败。”

“过滤会阻止不受欢迎的特色领导人获得权力。“这是可以理解的。然而,“许多不受欢迎的特质并不是纯粹的结果正确的情况下,他们可以是一个巨大的资产。”

是什么使一个极端的大当他们夫妇决定谦卑。“极端领袖做别人不会做的,即使别人建议他或她。做出这种选择当赌注很高需要巨大的信心。有时,然而,极端的顾问将是正确的。这是真的的时候,伟大的极端领袖有谦卑推迟他们的判断。这几乎是自相矛盾的自信和谦卑,标志着transcendentaly伟大领袖。”

Mukunda的领袖过滤理论影响如何,当我们选择特定类型的领导人带领我们。他建议,如果你是一个过滤领导人,你带几个极端到您的内部圈子。

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下次你在暴跌,Stillpower试试

W母鸡性能衰退或我们被困住了,我们往往会变得焦虑和达到快速修复或技术,承诺给我们。我们用更多的努力,专注和意志力。不工作的时候,我们变得更加焦虑和性能进一步正面南。

相反,当我们陷入我们需要依靠Stillpower,而不是意志力阁楼克莱默说。Stillpower是能够回到一个明确的心态在我们进入一个混乱的精神而且低的精神状态。知道,“所有的情绪都是暂时的,因为他们来自你自己的思想和情绪。Stillpower来自知道自我价值与获得,失去父母的批准,金钱,名声,或任何外部给你。”

当我们进入一个低的心态我们需要做什么。当我们从较低的心境,我们通常会犯错误,可怜的判断,错过机会,挖自己深入无论洞挖。克莱默说,“一旦你理解,作为人类我们形成我们的感知由内而外,我们的思想和意识水平的质量上下移动独立的情况下,你会发现一些有意义的工作自己通过暂时低的心境。“但这常常正是我们所做的。

当我们陷入困境的迹象一步购票行动呼吁。消极是一个减缓迹象。我们不能执行在一个高水平当我们处在一个低的心理状态。

今天,一个看似无法解决的问题与错误无关考虑今天。直到一个人来到这个实现,他或她总是被生活本身的条件。

这就是很多人应该考虑:所有人类存在,在一分一秒地在不同程度的心理功能。当这种级别的功能很低,通常没有具体的理由,我们认为生活在一个肮脏的镜头和容易越轨的行为如果我们行动。一旦抓住了这一原则,我们看到,在顺利通过生活没有那么复杂,不像许多顾问和教练的信念在自助世界里,它与个人历史无关。

意识是关键。当你意识到你的思想和情感,在必要的时候,让你的思维清晰,那么你将有清晰的行为;“见解流和答案将会变得明显。”He adds, “Insight is infinitely more powerful than willpower. Actually, insight, or having a new idea and/or a change of heart, erases the need for strength or force of will of any kind.”

教练

Kramer指出,当你指导或咨询,你需要操作从一个更高层次的思维比和你对话的人。“来自你的嘴比水平更重要的心理功能是口语词汇。“我们需要与人的精神状态”充满了爱,同情,和无私…。外部的资源并非都是必要的;爱会提供所有你寻求的方向。”

领导是一个总命题。做得正确,很多的辛勤工作。放自己一马,我们常常依赖于外部手段和技术,而不是混乱的一个真正的工作关系。

想法要考虑

•“我们表现得更好当我们陷入的经验,而不是当我们经验对我们…。当我们关注一个个人奖项,选择窄;当我们享受这个过程,我们选择扩大。”

•“当从清晰我们的行为,是不可能得到拖累评判的结果。”

•“当我们屈服于封闭的想法或情绪、判断另一个人,然后从这个任性的行为视角的不安全感,这是几乎不可能找到长期的成功。”

•“每一次失败、错误,每一个发生澄清我们的路径,而不是模糊的。”

•“你永远不会对付一个选择当你的意识水平很高。”

领导人将在这里找到很多考虑。Stillpower是这些书让你重新考虑你的方法在很多事情上。虽然克莱默可能似乎把婴儿和洗澡水一起倒掉了,他不推翻传统智慧多达他呼召我们当我们误用它。它是完美的处方对那些需要控制他们的世界和周围的人。

也需要注意的是,在寻找答案很好如果你有意识的将一些借鉴的。好闪烁的洞察力是只有当有一些借鉴。明智地选择你的来源。

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苹果和乔布斯

JAY艾略特,前苹果高级副总裁,与史蒂夫•乔布斯花了很多时间。在苹果和乔布斯他写道,“艾萨克森的史蒂夫不是史蒂夫我知道。”他认为,过多的关注如何工作的消极方面处理人,不够积极。“我想,”他写道,“大多数为他工作的人,包括我,会说他们做最好的工作为他的生命,不后悔的经验。”而his stories regarding his time with Jobs don’t do much to polish his image, he does bring out aspects of his thinking that undoubtedly have given people the opportunity to feel that in spite of the negative aspects of Jobs' behavior, Apple is where they wanted to be.

在分析什么,它总是一个挑战退出重要的一课,学习如何整合好没有坏。我们都是一个复杂的动机和行为和我们所做的一切似乎是取得成功不可或缺的一部分(或没有)。但我们可以总是improve-diminish消极,强调积极的一面。

这不是不寻常的我们找到自己的位置,我们的目的是令人钦佩的,但我们缺乏的技能在最有益的方式实现它。经常,我们可以发现自己卡没有替代自己的行为模式。作为领导者,我们必须不断地学习反思和阅读将会发现,我们的生活可以拓展我们的思维,因此我们选择。

艾略特不仅帮助我们理解为什么乔布斯是他的方式,他很好地解释和推理的发展背后的苹果神秘,值得实施。

乔布斯说,“这是不我的工作将东西放在一起从不同地区的公司和清除方法参考资料的关键项目。这是我的工作团队,让他们更好的,想出如何更积极的愿景。”Jobs believed that accountability, attention to detail, perfectionism, simplicity, and secrecy, would sustain innovative leadership at Apple.

让合适的人是重要的工作创造一个新产品。“当你在一个创业公司,第一个十人将决定公司成功与否。”艾略特说道,他从工作的价值”了解自己的价值观,你可以本能地认识股票这些价值观的人”。要从这个角度反思我们自己的价值观。思考这个问题的另一种方法是考虑:如果你不知道为什么你做你做什么,为什么会有人想要跟随你吗?

正确的人的区别。“史蒂夫·乔布斯的领导模式需要有一组助手谁能将他的目标和愿景转化为详细的行动计划。苹果多年来的成功在很大程度上是由于史蒂夫的人才为自己与周围的人无法忍受热的时候他不满意,是强大到足以站起来给他当他是错误的,不仅能够传递他的指令,但他承诺,开车,和视觉船员。”

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迈克尔·麦金尼02:54点代传
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帮助他们成长或看他们去

F印第安纳州优秀员工是不够的。组织必须有一个计划来保持员工。优先考虑的许多员工今天是职业发展机会。

问题是管理者和领导者觉得他们很少有时间从事的职业发展。然而,职业发展,贝弗利凯和朱莉·温克尔Giulioni说帮助他们成长或看他们去,只不过是帮助人们成长。一个领导人的工作。

凯和Giulioni认为不像我们通常很难让它是。“质量职业发展归结为对话”频繁,简短的对话,发生在工作的自然流动。他们建议我们“重塑职业发展方式,责任完全在员工,我们的角色是更多关于提示,指导、反映,探索思想,激活热情,和驾驶行动。”

他们的职业发展框架是围绕三种类型的对话:

后见之明的谈话。这些对话旨在帮助开发self-awareness-where他们所擅长的工作。这是更明显的好的反馈。“帮助人们回顾和内还提供了一个水库的信息,允许员工前进和对他们的职业目标在有意的方式将产生令人满意的结果。”

远见的谈话。员工了解自己在事后需要应用于周围的环境中发生了什么。“当你帮助你的员工发展能力扫描环境,预测趋势,和发现机会,你为职业发展提供建设性的环境。”

了解谈话。这些对话利用你的员工学习收敛的洞察力和远见的谈话。这里你引导他们到他们可以采取实际步骤任何他们想去的地方。“向前和向上向前和向所取代。”今天,it’s not about moving up the ladder but moving to the place you want to be. Kaye and Giulioni suggest that we learn to help them grow in place. This requires a shift in thinking. “The challenge of growing in place involves stripping titles from our thinking and instead focusing on what the employee needs to experience, know, learn, and be able to do.”

过于频繁地我们限制职业谈话的范围,他们只考虑工作,晋升或拉伸作业操作员工可以继续前进。重要吗?是的。但这只是沧海一粟的谈话你可以与员工。

我们有谈话的工作,为什么不让它成为教育时机。“几分钟的谈话能帮助别人慢下来足以反映,给表面带来深刻的见解,用言语表达重要消息,并考虑如何利用他们的技能和知识基地扩张。”

如果你不认为你有时间把这个至关重要的任务在你做什么,这本书是给你的。凯和Giulioni提供模板、指南和示例的对话和问题,你可以适应自己的情况。使用他们的方法,职业发展保持新鲜,因为每个员工的职业生涯计划是独一无二的,在实时完成。

职业发展应该自然的领导人的真正对他人的关心。该框架提供的工作帮助他们成长或看他们去提供了一种思维方式来实现这一过程自然和有效,在最合适的时间。

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由迈克尔·麦金尼31点
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三重冠领导

Wi太多失败的领导展出,领导人应该致力于建立一个不同的领导——品牌三重冠领导作者说,鲍勃和格雷格Vanourek。三重冠领导人的目标建立和维持组织优秀(高性能),道德(做正确的事),和持久的经得起时间的考验。与三重冠的纯种赛马一样,这是一个史诗般的追求,大胆的,但并非不可能。

三重冠领导人整合五个实践,构建优秀的、道德的和持久的组织:

寻求“头部和心脏。”第一步是三重冠团队。通常我们寻找正确的“头”技能的人(经验、教育、专业知识),但是他们必须有无形的“心”品质(字符、正直、勇气)。

文章“颜色”。一个组织的“颜色”是其目的,价值观和愿景。领导者必须参与所有发展中颜色通过一个合作的过程,从而增加所有权和支持。人们可以自由行动,只要按照颜色。

Flex之间“钢铁和天鹅绒”。三重冠领导人不能仍停留在正常的领导风格。他们会通过收缩软硬边之间的领导下,有时在命令,其他时候愿意拉客及后别人的领导。如果你的行动符合colors-purpose,价值观,和视觉——不会出现不一致的方法。

释放“管家”。管理是每个人的责任。不是授权但顶部传下来的文化,自由行动预计,只要他们的行为符合组织的共同的价值观和愿景。这是自动的。“三重冠领导起伏动态地从人到人,下来,和around-depending人的知识、技能、激情、与自然和紧迫性的挑战。”(114 - 123页寻找列表对董事会的具体想法,首席执行官,经理,和没有权力的人可以成为三冠王管家)。

“对齐”。对齐构建信任。对齐加速这个过程。对齐应该合作,开始你在哪里和级联,灵活。它需要一些技巧让人们在同一个页面上同时保护创新的小牛和创建操作处于流动状态的条件。

完成校准运动有很大的区别在一个一次性撤退,真正创建一个一致的组织,之间有一个目的宣言,目的导向的价值观和维护他们之间的压力,说你正在争夺三重冠之间实际上使企业实现它。

五个三重冠领导实践是相互关联的,并且相辅相成的。构建优秀的、道德的和持久的组织需要一个承诺很多人多年来,各级领导人存在的观点。

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由迈克尔·麦金尼31点
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结缘的领导者

领导没有一个标题是承担个人责任。我们世界迫切需要的人会选择领导随时随地。在结缘的领导者南罗素形容我们:

一切都不是好的在我们的工作场所。人沮丧,愤怒,失望,累了,害怕。更不用说怀疑,愤世嫉俗,不信任。这些斑块吹捧的人应采取最重要的资产。他们是一个虚伪的让人想起上个世纪的失败的承诺。当然,不是无处不在,但是在太多的组织。

但是我们有一个选择。

我们可以继续关于螺旋的自我放纵,不结盟的领导人,或者我们可以决定创造明天的工作场所通过一种新的领导能力。这是那种没有附带一个标题。这不是由等级、责任或位置。没有人需要任命你,提升你,或提名你。你决定。

罗素是这里讨论的是一种不同的领导开始什么都好领导始于:自律。这是在你的地区对结果负责。树立榜样的行为与价值观。

罗素,结缘的领导是基于四个基石:

自动对准:行为的完整性。人们记住你。

可能性的种子:鼓励和培育。结缘领导人植物种子可能性”不是因为有一个指导,或者接班人计划项目,但因为他们一起操作有更好的方法。”

灵魂的勇气:升压和提供最好的自己。推动你的舒适区以外做正确的事。

和获得哲学:只有当我们都赢,我们真的赢了。关注组获胜,而不是个人的政治胜利。

结缘的领导者是行为和思维的手册来帮助你从你在哪里。当然,他们不容易,需要一些变化的角度来看,但他们将在你的工作场所创造更多的意义和价值,更重要的是,在你的生活中。

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由迈克尔·麦金尼发布时间是06:58点
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如果是很重要的,在那里

我N满足奶牛仍给更好的奶,作者比尔Catlette和理查德·海登指出,组织与满足员工明白一个最基本的规则在整个工作领域是“今天早上开始为他们的人一样接近一个“模范员工”他们曾经想要得到的。“所以最好的公司做点什么。他们是狂热的训练人们不仅提供他们所需技能,但他们也小心翼翼地训练他们在组织的传统,价值观,和哲学。

但这是部分(太)许多领导人不要:

“人们想知道培训课程他们花时间坐着一样重要的高级管理层应该是。“你怎么沟通?“这通常需要高级管理层骑——在自己的浓缩的迷你版,但是和其他人。”

Catlette和哈登继续说,“不应该执行停车位时训练。经理必须参与热情,更重要的是,能够展示他们希望其他人学习的技能。”

信息是明确的。如果你是很重要的,这对他们很重要。很经常听到,“如果这是如此重要,他们在哪儿?”与out the visible support of the leadership, commitment to the training is compromised. Leaders need to visibly communicate: “This is important—so important that I went through it before you did. I’m using it, and now I want and expect you to do the same.这就是我的原因在这里。"

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今天11点49分迈克尔·麦金尼代传
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如何将你的团队在六阶段

你怎么失去的气候转变成一个促进协作,创新,和生产力?

失去是不必要的或永久性的,但把它你需要一个领导者可以看到真相,确定已出差错的事情,和广播的现实可能,尽管实际发生了什么。转变是一个改变culture-changing团队或组织的文化。

在团队转场、作者乔Frontiera和丹尼尔Leidl six-stage团队转变过程。虽然许多的例子是体育franchises-Colts,鹰,Steelers-and他们采访的人,还包括周转达美乐披萨的故事,蜘蛛侠:关闭黑暗百老汇,密歇根州。

每个阶段都包含特定发育milestones-principles领导人和他们的团队通常掌握在继续下一步之前:

我阶段:过去的失去
阶段我调查你的组织正在失去的原因。“在这个阶段,您正在构建一个清晰的理由为什么需要发生改变,这些变化是什么。“它开始于这样一种信念:可以正确是错误的。“领袖必须遵守团队,学习失败在哪里,然后让他们。“这是障碍公开。团队在舞台上我也缺乏清楚的角色,没有它,“团队成员失去焦点和动机,沉湎于平庸。”

有趣的事实是,人们常常想要拥抱它。他们可能不爱听,但一旦它所说的,每个人的肩膀救援。最后,有人注意到,该组织一直在滑冰。最后,有人愿意面对丑陋的现实。最后,有人将集团的成功置于一切之上。

通常认为我们是我们坚持的借口。

第二阶段:致力于增长
一旦你知道是错的你可以团队的焦点转移到是有可能的。“II期研究团队需要一个它的愿景,明确价值观指导,和一个决定性的行动计划的具体的和可实现的目标。“价值观提供了结构对团队将如何前进。“团队成员必须摆脱平庸,他们已经接受了过去。”

第三阶段:改变行为在第三阶段,“你的团队成员会学会把自己是赢家…。领导人在第三阶段必须专注于提供他们的团队深入了解他们需要改变,同时提供动力。“这可能是最难的阶段,需要一个一致的例子。

第四阶段:接受逆境
一个团队在第四阶段接受和拥抱挑战来展示他们的东西。“挫折和障碍应该受到欢迎,因为你兴奋地证明你比你一次。“当然,韧性是至关重要的。

挑战的时刻growth-times为你完善自己,让自己更好,更有信心相信你在正确的路径。弹性和愿意承担逆境,四期将您的团队准备阶段中提供的更大的挑战V。

第五阶段:获得成功
第五阶段是一个胜利的时刻。一次反思的胜利和现实继续前进。你必须不断地重新定义成功对你和你的团队意味着什么。你必须努力保持新鲜。在第五阶段你会适应。重点是“定义你是谁和适应你想去的地方。”

我们认为,我们的努力,我们的愿望,就像一个电影,如果我们工作向一个大目标,付出一切,我们必须一个最高成就,当它完成,演职员表。我们变得如此专注于努力实现,我们有时会忘记我们所做的,以及它如何与更大的图景。我们有时会忘记,没有学分,这没有停止行动后我们举起奖杯。生活不断滚动即使我们的大赢家。

第六阶段:培养一种卓越的文化
成功不会永远持续下去。其他挫折最终会发生。第六阶段是准备迎接时代的发展一个成功的文化这是持久的和持久的。在第六阶段组织”需要专注于不断学习和创新。文化、不断学习和创新团队转变过程中都始终存在但更加突出主题往往盖过了前五个阶段。”

当球队获胜,他们可以自满。成功和建立信心,感觉不错,但是它也可以繁殖马虎的习惯,过分自信,和最终的性能下降。

这本书总结与团队工作簿。每个阶段的练习将帮助你和你的团队工作完成团队的转变过程。

团队的转变过程是一个有用的记住,因为它能帮助你更好地理解你在哪里,培养耐心和帮助你在当下,同时保持大局当执行一个转变。

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由迈克尔·麦金尼十一10点
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Leadocracy

最近的民意调查显示,大多数人——88%——认为,政府是坏了。我们缺乏信心的人竞选或在办公室。Geoff聪明的说我们有一个谁问题。

在Leadocracy他写道,解决的唯一途径帽子来说成赤字、失业和社会服务不足一个很小的正确的名称谁到政府。

聪明的发现,有一个巨大的未开发的潜在来源的领导人私人如果他们只会加大。但是他们并具有droves-because恐惧。对无法改变的恐惧,恐惧的金融和心理成本,和恐惧的公众监督。

但他们应该有三个原因,聪明的说。首先,领导角色的政府是一个新的挑战和成长的机会你的领导能力。第二,因为你可以改变,是非常令人满意的。第三,在政府工作,你与一个了不起的人建立关系,只有你能帮助他们的方法,并成为社区的一部分,让人们的生活更好。

聪明的成立领导人计划1500年的目标有私营部门领导人完全在政府工作了两年(当地、州或联邦)到2030年。希望会有一个积极的乘数效应鼓励更多私营部门领导人考虑“政府领导”在他们的职业生涯计划。

你可以找到更多的信息,把领导的承诺,甚至建立一个当地章去领导计划的网站。

聪明的国家,“民主选民选择伟大的候选人时效果最好。”我t seems like a simple statement, but it explains a lot. He says we are not very good at it. He does offer some tools and tips for determining how qualified a candidate is for the task at hand, and ensuring you are “hiring” the best leader for the job. He hopes we can reverse our tendency to:

•地方过于强调亲和力
•地方过于强调公开发言和辩论的能力
•地方过于强调单一热点问题,与我们的生活总体质量和真正的问题困扰我们的社区
•过分重视外表吸引力的候选人
•我们往往误候选人后,只是觉得我们的痛苦反映他们了解我们的问题,但没有展示能力解决他们。

我同意聪明。然而,我想补充一点,那就是政府不破碎,因为在大多数情况下,它的领导人缺乏思想,是坏人,坏的领导人,愚蠢、无能或只是一群业余爱好者。它坏了,因为他们是在一个系统,奖励他们迎合他们的选民。这是多少他们保住工作。以为政府将是一个错误,得到了所有坏的领导人和私营部门囤积——如果我们能触发的情况下,这个问题会得到解决。这是一个系统性问题。

我们看到政府领导人应该知道更好,给人们他们想要的东西不是因为它是最好的选择为他们的选民,而是因为他们想要让他们的选票。他们有效地停止。

我们确实有一个谁问题。但现实上不仅仅是一个“好人”。它需要大量的毅力对于任何希望在政府采取教育,而不是迎合,做困难的事情,而不是权宜之计,领导而不是跟随,站在字符而不是流行。但是,我们可能会投票。

所以问题是我们必须纠正自己。这也是一个问题,建国者们不认为我们应该掉以轻心。

相关的利益:
今天怎么了领导力培训
我雇了你的简历。但不幸的是,我得到的是你!

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迈克尔·麦金尼十二11我代传
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InsideOut九型人格

T他九型人格是一个方法来识别你的人格类型,是一种有价值的系统了解自己和他人。九型人格系统定义人性的九个基本人格类型及其复杂的相互关系。

温迪Appel解决九型人格的微妙之处和复杂性InsideOut九型人格。她的书明确实际的九型人格系统使用的每种类型解释,案例研究,和一个结构化的日志记录的过程。有部分类型和团队交互检查可预测点的紧张,反应模式和之间所有可能的协同作用对九型人格类型。她的目标是帮助你看到和不同的思考自己的优点,你的缺点,主要是地下的思维习惯和动机,让你和其他人。这是一个自制的旅程。

垫步向外观察,“我们大多数人集中我们的注意力,忽视我们的内在生活。我们认为,变化是。而不是收看我们的语言,心,和肠道,我们都在外面忙着,前方,下来。”

了解我们是谁,发现我们的盲点,并创建一个游戏计划掌握我们的思维和行为,是至关重要的发展我们的领导潜能,更好地理解那些我们领先。

潜意识,我们的习惯、模式和信仰,指导我们的生活的过程中,我们大多数人都不知道这是发生。将作为领导者和改变我们的组织要求我们检查我们的核心beliefs-both个人和集体。如果不是,我们只是改变迭代,不足以成功在今天的全球化经济。

九型人格给你可能改变你的方式显示为一个领导者。内部变化导致外部改变你内心的世界变换,开放为非凡的转变发生在创建你的外部世界。当你领导从InsideOut,你有能力能够响应和足够灵活的时刻。你的言行是一致的。你负责创建和领导的完整性和激情。

Appel说她经常会问“九型人格的MBTI和之间的区别,还是MBTI类型偏好巧妙地融入九型人格类型。最简单的方式了解系统相辅相成的MBTI偏好描述我们所做的事情(我们的能源,做出决定,收集信息,等等);的九型人格描述为什么我们以及我们如何像(信仰、恐惧、欲望,关注的焦点),以及我们如何去满足我们的感知的需求。”

InsideOut九型人格是一个机会去发现什么是为你工作,而不是为你工作是什么,为什么,你无能为力。你会发现每个类型的描述网站。

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迈克尔·麦金尼07:08点代传
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当优秀员工做不好:六个奇怪的行为可能会先于丑闻

这篇文章的作者大卫·Gebler3功率值。Gebler相信员工已经体现的价值观需要创造一个高性能的文化,所以领导人需要删除行为障碍,阻止人们能够住他们的价值观在起作用。承诺,保持完整性和透明度组织核心价值观与对方,因为他们作为抗衡我们人类倾向去偏远的。在这里,他确定了一些行为障碍:

好的意图会导致坏的结果。特别是在有毒文化组织领导人兜售值得我们价值观然后设置障碍,阻止员工生活这些值。举例来说,如果一家公司声称它欢迎创新和冒险精神,但只奖励员工脚趾和加强公司现状,人们迟早会停止问问题,创新,和伸展。相反,他们将遵循为了取悦他们的老板。而公司的竞争力不断下降,领导人可能仍:发生了什么我们的核心价值创新和承担风险?

当我们看公司面临丑闻如回忆说,违反道德,或者犯罪,这个问题常常归结为意外的员工积极的行为扭曲了有毒文化和无能的领导人。这里有六个看似良性的行为可能回到咬一个公司如果他们变得夸张,把组织的一致性:

会议的最后期限的承诺。
有人会认为,鼓励公司员工满足期限和奖励这样做会导致super-productivity和效率。事实上,它可能会导致“灾难”。在强生(Johnson & Johnson),理解指令让产品市场艰难的截止日期创建一个文化的“不要问太多的问题”,导致了一系列的危险药物回忆道,严重玷污了公司的声誉。

过度乐观。
当一个人病了,乐观可以支撑他的精神,帮助愈合。当一个公司是不健康的,“一切都会好的”不是你需要听到那些在权威的位置。大卫·迈尔斯,世通前控制器。按照他自己的说法,他看见戴着玫瑰色的眼镜现在公司的问题。他只是一直相信,告诉他害怕员工——最终会解决自己的问题。他清醒过来的时候,他对会计欺诈被捕。

保持专注于一个目标。
告诉员工保持关注奖本质上不是一件坏事。但当目标变得更加重要管理组织的基本价值观,它可以导致不正常的文化。例如,在1990年代,西尔斯了汽车修理力学强制销售目标147美元每小时。没过多久客户开始充电或出售不必要的维修。

有一个竞争的心态。
波音公司是高度竞争的员工和工作文化而闻名。这是一件好事,对吧?不是在1996年,当公司损失了数十亿美元的政府合同之后的道德违规员工偷了25000页的专有文件从洛克希德。向前转到2005年,当员工仍非常激烈,他们自己的工作团队为已知的有用信息保密与其他团队在公司以确保他们呆在上面。太多的竞争会削弱文化价值观,导致灾难。

坚持一个预算。
大多数的管理者会兴奋如果员工顽强地决心呆在成本预算,而不是该公司任何不必要的钱。但是好的意图可以坏当财务业绩成为唯一重要的指标。的情况下,许多人认为,在致命的错误使英国石油在墨西哥湾石油平台。在爆炸发生前2012年4月由安全快捷,BP的马孔多项目超过4000万美元的预算。你知道休息。

想要请上级。
什么更有吸引力比勤劳的员工想要他的老板批准,基于高性能和杰出的结果吗?很多,在法国交易员Jerome Kerviel的兴业银行集团。他需要喜欢导致49亿美元的大规模金融欺诈通过复杂的计算机操作。科维尔被认为没有获利个人从他的罪行。他说,他只是努力增加银行的利润和使他的老板满意。

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大卫Gebler是一个广受欢迎的演说家,专家和作者的3功率值:承诺、诚信和透明度清除路障的性能(? 2012)。他是Skout集团的创始人兼总裁,这有助于公司确定是否和他们的组织文化是如何花费他们的钱,他们可以做些什么来降低风险和提高性能。

迈克尔·麦金尼02:57点代传
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恢复你的选择的能力

WE都喜欢认为我们是负责我们的选择。但事实是,大多数时候我们的反应,而不是选择。我们标签选择习惯。我们真的在自动。它甚至可以让我们认为我们没有选择。只有当我们pause-slow-down思考和选择reflect-are锻炼我们的能力。

娘娘腔的男人Guilmartin中写道沉默的力量暂停是“任何一个动作之间的空间和你的反应。“这是极其重要的:

今天你需要能够辨别谎言之下人的话说,他们的反应,或沉默。如果你不构建大脑neuropathways暂停,暂时脱离你的自动反应,可以引发连锁反应,脱轨的你最好的意图和策略。

Guilmartin列表七暗示暂停在你的最佳利益。是时候暂停如果你思考,感觉,或说:

1. 我没有选择。
2. 这没有意义。he-she-they怎么可以,(对我来说)?
3. 我必须现在就采取行动,否则他们会打我的。
4. 我不能相信这是再次发生。
5. 我们不是在同一页。
6. 这不是我所期望的。
7. 我知道答案,别人认为我不感兴趣。

暂停的方法是基于一个三步效率方程和十二个暂停实践的力量。方程:

暂停(镇定)+好奇心+谦卑=
专业的有效性和个人价值的实现

毫不奇怪,引用一个非常重要的加数,方程谦卑。谦逊燃料你的好奇心和驱动需要暂停。Guilmartin解释说,“在你认为你知道足够的情况下,暂停不知道你不知道是至关重要的,甚至是改变游戏规则的领导能力。”

十二个实践:

1. 驱动你的选择而不是驱动的。申请暂停收回自我控制的力量和识别你总是有一个选择。
2. 注意你的过滤器(和他们)。记住,过滤器会导致无意识的误解。
3. 给是无辜的。检查你的假设。意思不是说:这是在解释这些规则你和其他人。有疑问时,问:“你能帮我看看你看到了什么?”
4. 停止把存款放在你的怨恨的银行账户。抵制跳过早的结论或沉淀挫折根据你的看法“事实”。
5. 使用描述作为一分之二十世纪的风险管理工具。你坚持你的脖子:改述认为有人指他说什么;是信任的基石。
6. 使用好奇不愤怒的方法。“错过了理解”发生很多!他们是正常的。尽量不要把他们个人。
7. 问:在你的盘子里是什么?理解别人的优先级,同时也承认你自己的。记得问问自己,“我盘子里是什么东西?”
8. 问:我不知道我不知道?为了推动成功的额外的一种谦逊,问,我不知道我不知道什么?关于驾驶我或者他们的情况是什么?
9. 负责被理解:反向改述。反向改述确认你理解;欢迎有机会澄清任何“错过了理解。”
10. 从你的怨恨的银行账户取款。早些时候撤回存款来阻止他们建立负能量在您的帐户。
11. 知道你的触发点(和他们)。防止夹在自己或他人的模式。意识到谁或什么触发你以便你能回应,而不是反应。
12. 加强关系:提供及时、具体的升值。将暂停行动的力量和及时、具体的工作是什么、为什么认可。帮助人们也知道他们可以做些什么来更有效的以及如何支持他们的最好的。

”“这是一个悖论,Guilmartin写道,“前进,你赢得时间和选项如果你暂时放松油门,暂停你的最初的反应,并考虑你的直接的假设。”

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:它的文化驱动的结果

我N的纽约时报,斯蒂芬。萨道夫Saks Inc .)董事长兼首席执行官,解释说,这是文化驱动的结果:

它始于高层领导,让一种文化。文化推动创新和其他你想开车在一个公司——创新、执行,这将是什么。,然后驱动的结果。

当我跟华尔街,人们真的想知道你的结果,你的策略是什么,有什么问题,你在做什么来驱动你的业务。他们专注于底线。没有你让人们询问文化,领导,组织里的人。然而,相反的,因为它是人民,文化和思想的领导下,最终推动数字和结果。

当我们知道我们最重要的资源是人,并不是那么容易让人们“所有”令人信服的人“真正买到他们的想法和他们提出的策略,给额外的推动,导致优秀的结果。”

都在Adrian Gostick和切斯特埃尔顿解释了为什么一些经理能够让员工全心全意为提交他们的文化,给额外的推动,导致优秀的结果以及各级管理者,可以建立和维持一个有利可图的,充满活力的“workgroup”自己的文化。都在需要在他们之前发现的原则——书籍橙色革命和胡萝卜的原则——扩展了他们并将他们放在更广阔的背景中考虑。

他们首先解释,一切都取决于“信仰的因素”。人们愿意相信,但考虑到“失败可能使他们未来安全为什么他们不应该至少有一点怀疑你的计划吗?“但信念是关键。“作为领导者,我们必须首先让人们对我们的团队觉得有价值的个体,尊重他们的观点和开放他们的想法和输入,即使共享一个更好的出路。这是一个平衡,需要一些智慧。”

有文化信仰的员工必须不仅觉得订婚,但启用和活力。更重要的是,“E + E + E的每个元素可以被一个人质在其他两个不平衡。”

作者创造了一个7步骤指南开发文化人们的支持:

定义你的燃烧的平台。“你能够识别和定义的关键“燃烧”的问题你的脸和单独的从日常的挑战日镀锌的第一步是你的员工相信你和你的远景与战略”。

创建一个客户的焦点。”你的组织不仅要发展成一个奖励员工现场客户趋势或问题,但发现这样的挑战有活力,赋予人各级响应与活泼和创造力。”

敏捷开发。“员工比以往任何时候都更迫切,他们经理看到未来,做一份体面的工作,应对未来挑战和利用新的机会。”

分享一切。“当我们不知道周围发生了什么,我们变得不信任…。在a dark work environment, where information is withheld or not communicated properly, employees tend to suspect the worst and rumors take the place of facts. It is openness that drives out the gray and helps employees regain trust in culture.”

与你合作的人才。“你的人更多的能量和创造力。现在有员工在你的组织中走动与杰出的想法在他们的口袋里。一些永远不会因为他们没有分享平台推出自己这些想法。然而,大多数不会透露他们,因为他们不喜欢合伙人组织。”

根为彼此。“我们的研究显示了无可争议的证据表明,员工反应最佳当他们认识到他们擅长的事情和这些行为,他们不得不延伸。正是这种充分发育的强化,使人们想要形状和地位。”

制定明确的问责制。“成长一个伟大的文化,你需要培养一个人的地方多出现雾一面镜子;他们必须履行承诺不只有集体但单独。“这是一个积极的想法。

Gostick和埃尔顿解释,“现代领导者提供了为什么,让耳朵接近他们服务的人,是灵活和开放,对待与尊重人民,并创建一个地方每一步指出,掌声。”

作者巧妙地研究高性能的文化和现在生产的元素。各级领导者可以实现这些想法来驱动的结果。一个很好的学习工具。

要想成功,你需要每个人在您的团队都在;你需要一个信仰的文化。高效的文化特点是人订婚,启用和活力。

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由迈克尔·麦金尼46点
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习惯的力量

习惯将永远伴随着我们。一些好。一些坏的。但你如何用好习惯代替坏习惯?更重要的是,有多少次我们问自己,如果我们所做的只是一种习惯吗?我们不如我们认为我们是故意的。

查尔斯Duhigg为我们所有人写了一本书:习惯的力量。读完它你会理解习惯是如何形成的,你能做什么。你也会看习惯以一种新的方式。习惯渗透我们的组织,成为无形的力量来对付我们从来没有意识到。发现他们学习是我们成功的关键。考虑下面的故事:

作为一个报社记者在巴格达,Duhigg听说军官进行即兴的习惯修改程序镇,首都以南九十英里的一个小城市。

他是一名陆军少校录像带分析最近的骚乱,并发现了一个模式:暴力通常是之前一群伊拉克人聚集在广场或其他开放空间,在过去的几个小时,在规模增长。食物供应将出现,以及观众。然后,有人扔石头或瓶子里,一切都将突出重围。

主要会见了镇的市长时,他做了一个奇怪的要求:他们能保持食品摊贩的广场吗?当然,市长说。几周后,一群人聚集在清真寺al-Kufa附近,或镇的大清真寺。在下午,它增长的规模。有些人开始高呼口号…。一个t dusk, the crowd started getting restless and hungry. People looked for the kebab sellers normally filling the plaza, but there were none to be found. The spectators left. The chanters became dispirited. By 8PM, everyone was gone.

从某种意义上说,一个community-your组织是一个巨大的收藏的习惯。稍后,当Duhigg主要谈了,他说,“理解习惯我学到最重要的事情是在军队。”“一旦你看到的一切,很多习惯,“Duhigg说,“这就像有人送你一个手电筒和一根撬棍,你可以开始工作。”

习惯是大脑的方式节省精力。Duhigg打破了习惯的形成分为三步循环:提示(“一个触发器,告诉你的大脑进入自动模式和习惯使用),常规(“身体、或精神或情感”),最后还有奖励(这有助于你的大脑知道这个循环是未来值得记住的)。

记得Duhigg说这里的关键是,“当一个习惯出现时,大脑停止充分参与决策。它停止工作那么辛苦,或者把焦点转移到其他任务。所以除非你故意打击habit-unless你找到新的例程的模式将自动展开。”

打破习惯以这种方式让他们更容易处理。如果我们能学会识别线索和奖励,我们可以改变的例程。我们可以生活更有意。

Duhigg显示习惯参与奥运游泳冠军迈克尔·菲尔普斯的成功,星巴克首席执行官霍华德•舒尔茨,马丁·路德·金和民权英雄,Jr .)他在幕后在宝洁(Procter & Gamble),目标超市,里克•沃伦的马鞍峰教会和NFL更衣室。他解释了如何改善一个习惯改善整个organization-Alcoa波及。迷人的材料在很多层面上思考。

你要做的是在自动驾驶仪多少钱?

有多少自动驾驶仪是什么组织?

相关的利益:
打破旧的习惯

习惯不是命运。他们可以改变如果我们理解它们是如何工作的。习惯不能消除,但他们可以更换。

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迈克尔·麦金尼07:08点代传
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招聘的态度

“大多数新员工在工作中没有失败由于缺乏能力,”马克·墨菲说。态度比技巧的一个更大的问题。因此,我们的大多数方法选择合适的人做这项工作是大错特错。

在招聘的态度,墨菲列出了前五名新员工失败的原因:

1. 善于纳谏(26%):能够接受和实施反馈老板,同事,客户,和其他人。
2. 情商(23%):能够理解和管理自己的情绪和准确评估他人的情绪。
3. 动机(17%):足够的驱动来实现一个人的潜力和excel工作。
4. 气质(15%):态度和个性适合特定的工作和工作环境。
5. 技术能力(11%):功能或技术技能要求做这项工作。

自然,我们应该关注候选人是否可以做这项工作,但是它不应该是主要的焦点。“因为即使最好的技能不真的重要如果一个员工没有开放改善或一直疏远了同事,缺少驱动,或者只是缺乏正确的个性文化的成功。”

什么态度工作在一种文化中可能不会在另一个工作。态度是特定的文化。所以你首先需要组织发现独特的态度。思考”的态度,把你高表演者从中间表演者和低表演者从其他人。你不是要创建一个清单的态度只是三到七——“重要员工为组织的成功或失败的关键因素。”

墨菲谈到的常见的问题你不应该问”——“告诉我关于你自己的问题,行为“告诉我的时候”问题,假设“如果”的问题,和古怪的“如果你能成为超级英雄”——如何创建和评估的问题答案区分人们的态度是最重要的成功你的组织。

决定态度的一个好处,最好在你的组织中工作,你可以开始清晰地传播那些态度你当前的员工和发展高表演者在整个组织。

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迈克尔·麦金尼04:42点代传
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发展:把你的目的更上一层楼

前全球营销官吉姆·斯坦格尔为宝洁(Procter & Gamble),认为企业必须重新思考他们的目的达到更好的结果。但不是最明显的目的,但高阶理想或目标。例如,尊尼获加的存在是为了造就伟大的威士忌,但其高阶理想是庆祝进步和成功的旅程。

星巴克必须造就伟大的咖啡,但它必须做更多的是吸引人的方式和创新使生活更好的他们为之服务的人民的内部和外部的组织。“这是必要的,”斯坦格尔写道成长”,想要表现最好的企业,最高的标准、最优秀的人,和最满意的顾客。然而,这并不足够高的目标,看得够远,。达到更高的目标,保持在竞争需要理想。”To that end, Starbucks also exists to create connections for self-discovery and inspiration. It’s what fuels passion and creates meaningful work.

“品牌理想的改善人民的生活是唯一可持续的方式招募,团结,并激励所有的人业务,从员工到客户。“斯坦格尔认为,一个高阶的品牌理想必须改善人民生活的五个领域的人类基本价值观:

引发快乐:激活体验幸福,想知道,和无限的可能性;创造幸福的时刻,让我们的思想和情绪以及身体的感觉。(可口可乐、Zappos、瑞士莲)

启用连接:增强人们联系彼此的能力和世界以有意义的方式。在这个领域关键概念是:连接,听,达到和社区。(自然Airtel,美联储前任、黑莓)

鼓舞人心的探索:帮助人们探索新的视野和新的经验。帮助客户学习,给了他们强大的工具,并邀请他们,彻底改造自己和世界。(苹果,发现通信、帮宝适、红牛)

唤起自豪感:给人们增加信心、力量、安全性和活力;支持自我表现和鼓舞人心的激情。(Calvin Klein,喜力欧舒丹)

影响社会:社会影响广泛,包括通过挑战现状和重新定义的类别。(第七代埃森哲、IBM、方法)

斯坦格尔的基地,他的结论在一个十年的经济增长研究涉及50000年品牌。这项研究跟踪财务业绩之间的联系和客户接触,忠诚,和宣传。结果是“斯坦格尔50。“在的2000s, an investment in these companies would have been 400 percent more profitable than an investment in the S&P 500. “If you’re willing to embrace the same concept and align your business with a fundamental human ideal, you can achieve extraordinary growth in your own business and your own career. My research shows that your growth rate can triple.”

作为边注,是否研究患有光环效应那就是另外一码事了。斯坦格尔的观点是好的心理。成功是更复杂的比任何一个因素。比坏更正确的决定(聪明的人也犯愚蠢的错误),时机和运气都起了重要的作用。然后大公司得到,不是因为他们做错了,而是因为他们停止做或未能适当地调整。提出的想法成长斯坦格尔工作什么时间他在宝洁(Procter & Gamble)和正确应用也可能为你工作。一般来说,如果是基于声音原则,总是值得考虑。和Sengel的想法。

这项研究的一个含义是有趣的。斯坦格尔说,“研究挑战了宝洁的范例经常移动周围的人。公司增长最快的有不同的范式。在招聘和雇佣他们寻找人们的价值观符合品牌和倾向于保持在同一领域工作的人更长。”

他分类运行的人斯坦格尔50作为商业艺术家年代。“世界上增长最快的企业业务领导人的关系并不是主要的运营商,无论多么精明,但艺术家的主要媒介是一种理想的。”

理想的业务案例是扮演一个角色在客户和员工的生活比竞争更重要的层面。是联系人们整体:理性和情感上,左脑和右脑。

斯坦格尔建议你不断问4个问题:我们如何理解的人最重要的是我们的未来吗?我们和我们的品牌代表什么?我们想要代表什么?我们把这些问题的答案如何生活?

的权力和执行对他们的答案。你的主要目的是什么?你服务的人关心什么除了他们买你的?你能受益于发现你更高的理想吗?

相关的利益:
领先的目的
领导:艺术释放
5领导课程:艺术释放

品牌理想的改善人民的生活是唯一可持续的方式招募,团结起来,并激励所有的人业务,从员工到客户。

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由迈克尔·麦金尼凌晨5点
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有良知的管理

我们潜在的障碍,当我们认为我们必须利用他人获得成功。成功并不是一个零和游戏。我们不更好看当其他人看起来更糟。

弗兰克Sonnenberg镇上的情况有良知的管理成功,唯一可持续的方式是正确的方式来削减corners-emphasizing无形资产如信任、创新、专注、速度、灵活性、关系、忠诚、和员工的承诺。虽然不容易测量,他们可以使或打破领导和组织。Sonnenberg镇上相信领导者有厌倦的无形资产不会做出的承诺必须获得他们的全部潜力。

Sonnenberg镇上了,9个关键成功因素需要构建到组织:

• 激情开发致力于组织的使命,价值观和目标
• 一个创新和创造性的环境和心态,每天改变自己
• 有效、集中和一致的内部沟通设置优先权,组织的努力和人们关注的资源提供最大的潜在收益。
• 对卓越的服务
• 一个学习型组织适应改变
• 响应与速度
• 维护一个灵活的结构在内部和外部合作
• 强调个人网络征求的想法,是一种有效的和有效的方法获得新的信息来源,增加业务发展,并吸引新员工吗
• 明白,信任是基础;是什么把我们联结在一起,使工作成为可能。

Sonnenberg镇上正面打击这些问题。有良知的管理是一个分析和实用的入门书。他演示了如何管理法律条文以外的陈词滥调。提出正确的问题有助于把你除了合规。人们通常会愤世嫉俗的最新行动,因为他们不上实现有意义的水平。因此他们从未真正得到你正在寻找的结果。Sonnenberg镇上帮助你达到目的。从雇员权利法案:

员工有权管理方法。管理人员应该宣布开放式的政策。但宣布是不够的。员工应该感到舒适接近管理。问自己如果你在你的办公室接近足够长的时间。你可以在方便的时候还是只在上午7点?你的行政助理完成一切从“局外人”屏幕,你除了把铁丝网外你的办公室吗?当一个问题被带到你的注意力,在信心,你透露任何信息的一部分吗?你只是走过场的在听吗?由你来采取主动,走出你的办公室与员工会面。过定期所以人都不认为你避免他们。

Sonnenberg镇上写道,“如果你的组织不集中,有人可能是取消你刚刚完成的东西。“真的。正如他所指出的,当人们不知道或理解组织的目的,他们最终会在不同的方向,经常互相竞争。这是真正的在社会媒体环境下,。这不是不寻常的社会媒体的参与者毁灭一个组织的价值观和信仰,因为他们根本不懂或他们是无法生存的。他们创建相互矛盾的消息,破坏组织的目的。

“社会成本”,Sonnenberg镇上写道,“每个人都像随机分子反射一个另一个就太大了。我们没有时间去思考什么是重要的。我们判断一个人的价值,我们所看到的在外面而不是他们的内在价值。我们羡慕的人取得了成功而不考虑他们所做的。“我们可以改变,如果我们开始自己的第一个例子。

这本书全面的基于“恶有恶报。“如果你把人吧,他们会把你对的。Sonnenberg镇上相信当你操作水平最高的信任和诚信,它能让你自我感觉良好,和你一起工作的人,你代表的组织。它影响你如何看待自己和别人看待你的方式。

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迈克尔·麦金尼04:34点代传
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用更少的钱做更多的事

米大部分公司都要求员工用较少的资源做更多的事。这些要求在短期内可能会产生积极的结果,但他们在长期是不可持续的。“组织可以用较少的资源做更多的事只要不留下很多未开发的性能在桌子上。“人们经常面临的挫折这些条件不是订婚问题;这往往是一个支持的问题。

马克皇家和汤姆阿格纽Hay Group的解释订婚的敌人是挫折引起的高度投入的员工无法成功的一个角色由于组织障碍或无法使他或她的大部分人才、技能和工作能力。具有讽刺意味的是,越投入,越沮丧,因为他们更关心。

用更少的钱做更多并不意味着魔术更高水平的动机从稀薄的空气中,而是允许激励员工去做到最好。是关于利用的潜能释放沮丧employees-those谁想给他们最好的但不能由于组织障碍和约束。

通常我们把更好的与领导接触,但驱使它是更好的管理。修复订婚意味着处理挫败员工的不满。具体管理实践作者详细的包括:

• 创建特定的、可衡量的目标,清楚地展示出员工需要买单——精确的行为和活动来实现这些目标。
• 为员工提供定期、混凝土和建设性的反馈对他们的工作和它的价值交付的商业策略。
• 让员工进行必要的决策执行和擅长他们的工作确保员工理解哪些决策控制。
• 优先投资于资源和员工强调为员工提供他们需要的工具和支持才能成功。
• 分配和协调角色,认真考虑每个员工的长处,奖励和强化团队精神和协作。

最可行的一件事要做的就是简单地问:“我们怎么能改变周围的事物来帮助你更有效吗?“这样”经理为员工创造一个机会说话诚实和公开的支持问题。”

支持硬盘接触什么,最终使它。让人们他们需要做什么工作,让开。订婚的敌人关注员工,激励,loyal-who不准备给那些正在经历挫折的,但在工作中。最终,它要求我们反思的概念意味着什么是一个领导者和管理意味着什么。我们插入远远超过我们。

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迈克尔·麦金尼04:34点代传
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5领导教训:如果你可以控制你的生活与一个决定?

G•领导人知道他们不能让别人决定他们的情绪和行为。这个决定是我们的。大卫Pollay写道垃圾车的法律提醒我们,“这不是我们的责任吸收沮丧、焦虑,和失望的人。地球上我们没有把别人的负面能量,我们创建了也没有负担别人与我们的。”垃圾车的法律很简单:

许多人就像垃圾车一样。东奔西跑,满是垃圾,充满沮丧,充满愤怒,充满了失望。随着他们的垃圾堆积,他们寻找一个倒垃圾的地方。如果你让他们,他们会把它倾倒在你身上。所以当有人想抛弃你,别往心里去。只是微笑,波,希望他们好,然后继续前进。相信我,你会更快乐。

这里有五个David Pollay教训帮助我们专注于真正重要的个人和专业:

垃圾车的法律谦卑。没有人是完美的。你不必为自己辩护每次指出你的一个缺陷。同时不需要评判别人的缺陷。如果你让垃圾车不必要激活你的防御在每个转折点,你不是在玩。相反你允许别人取笑你进入战斗,不是你的战斗,因此将你的能量从你要运行。

别人不是唯一给我们的生活带来垃圾的人-我们创造很多自己的消极情绪激起我们过去的记忆,让我们害怕我们想象在未来等着我们。当调用负面记忆时,我们常常沉溺于寻找新的含义。当我们接触这些糟糕的记忆,他们通过我们的意识,我们加强他们。我们觉得最初的失望的情绪,焦虑,和怀疑。通过激励这些旧的记忆与新思维,我们给他们额外的重要性在我们的生活中。

许多人度过他们的生活试图让垃圾车。他们觉得虐待、挑战或违反运行结束后,他们的任务是尽快予以回击。他们经常想想他们可能说或应该做的和幻想复仇。当你中心生活报复每个挑衅和轻微的反复思考,你危害每个人的健康,安全,happiness-including你自己的。

在我们的生活中垃圾的卡车:像垃圾车的人允许他们的愤怒、沮丧、不安全感,和失望淹没大多数周围一切都好。幸运的是,人们不像垃圾车。最终他们会离开安全的垃圾Truck-if甚至一会儿。他们会做或说些什么好,表现出关心,在一些场合或提供他们的帮助。然后,你必须认识到他们最好的。让他们知道你看到的好。向他们展示你有多在乎他们,他们对你意味着多少。当你寻找和关注他人的优点,你帮助他们看到什么是可能的在他们的生活。你给什么是正确的能源。你的爱和关注可能使他们能够改变什么。

是什么发泄吗?发泄帮助人们了解你的问题。倾销,让人感到负担你的问题。发泄是基于许可和变成倾销时不允许卸载你的抱怨,烦恼,沮丧,失望的人。发泄是时间敏感。倾销,但另一方面,似乎没有尽头。它开始不同意和表明,没有可能的解决方案。你浪费人们的时间和负担你的垃圾。

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迈克尔·麦金尼上午10点43分代传
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真北团队

Y你不能独自做到这一点。我们经常尝试,想象我们可以看到和知道的事情我们需要知道不挑剔眼光的外部的观点。比尔•乔治和道格贝克提醒我们真北团队,“我们需要周围的人我们可以寻找支持和建议,谁能帮助我们作为人类发展。我们需要他们来帮助我们成为更好的领导人在我们的工作、我们的社区、我们的家庭。”

很容易就会偏离轨道。”我们大多数人知道我们的真北是什么,但我们不断从外部来源的压力偏离它。或者我们受到外部奖励的诱惑就像金钱,权力和认可,使我们从我们的真北绕道。”

真北团队由六到八信任同学定期开会讨论的重要问题,他们的生活和在困难时期支持彼此。在不同的时代,每个人在组将作为导师或教练。

真北团队不仅仅是有一个地方去帮你拿你的挑战。做得好,一组将鼓励你做出必要的修正,将会帮助你避免可以避免的问题我们都可以让自己进入。拯救我们自己。这也是一个地方分享成功。

是我们自己的弱点。即使我们害怕的想法,不难看到它的价值。乔治和贝克已经做了几十年的螺母和螺栓和共享创建自己的集团。它开始于挑选合适的人,可能不包括你的亲密的朋友。它是基于信任和承诺的个人成长。作者列出以下理想群体成员的特点:

• 好奇心对自己、他人和世界
• 愿意挑战假设生活
• 舒适与自我反省
• 致力于持续的个人成长
• 对自己和他人的尊重
• 听没有判断能力
• 能力持有信心
• 愿意开放和分享他们的人生故事
• 不自私的
• 提交时间和精力的能力
• 幽默感和积极的人生观总是有帮助的。

下一个步骤包括,规范化(确定组的功能),风暴(行为,可能阻碍你的集团),执行(集团)的维护和更新改革(需要重组和重新开始)。

附录提供了讨论的话题让你组和思考正确的方向。合同,你还会发现成员基本规则和其他有价值的资源为自己的真北团队。> / p >

试图发展自己作为领导者自己是有风险的。真北团队是一种成长为一个人,作为一个领导者在一个信任的环境,机密性、亲密、肯定、支持和诚实的反馈。

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迈克尔·麦金尼02:27点代传
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你有道德自信吗?

在最近的一次彭博商业周刊 文章哈佛商学院(Harvard Business School)院长,诺里亚表示,因为我们都患上了“道德的过分自信”最重要的商学院教学是谦卑。他写道:

许多人把“角色”作为不变的特质在儿童和青少年时期形成的。我相信性格发展类似于知识或知识的发展是一个终身的过程。世界不是分为好人和坏人。大多数行为好与坏,取决于上下文…。Business leaders need to remember that most of us have too much confidence in our strength of character.

诺瑞亚是完全正确的。好领导是卑微的领导。谦卑是生活在真理。真相对我们的限制和我们与他人的适当关系的理解。我们彼此分享一个道德overconfidence-a某些对自己天真,带有我们自己毁灭的种子。

谦卑使我们更好的理解我们如何对待彼此。没有它,我们只有一个我们正确看待自己的操作。这死亡的影响。作为领导者,我们要工作与人,而不是在他们。人们太容易认为分层次和没有关系。

在领先的停电马克斯·德证实说,“领导人属于他们的追随者。”Too many leaders try to create a buffer between themselves and their followers, when instead, they need to be leading from among their followers. A humble leader will close the gap between themselves and others.

谦逊表现在理解学习的需要。权威严谨谦逊是可教的。这是傲慢的,一旦我们有位置或一个标题,我们来了。我们从来没有到达。它仅仅是从另一个角度来看一个学习的机会。如果你停止学习,你停止领先。这是我们需要掌握的,因为如果我们不生活的一种方式让我们短为了让我们起床并开始学习。领导的方式揭示我们的弱点。

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迈克尔·麦金尼04:07点代传
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3自我心态,抱着你回来工作

乔尔•加尔芬科的这篇文章的作者超前:三个步骤采取你的事业更上一层楼。Garfinkle问道:“是什么让一个人比另一个更成功?”出人头地是一个简单的指南帮助你消除盲点,提高如何感知你,增加你的可见性和发挥你的影响力。伟大的材料。

没有我们的工作场所有足够的挑战和障碍在我们自己的路。但往往,我们破坏自己。无论是内部力量,使我们出卖了我们的弱点或被条件的问题不要张扬,我们自己的“人明显倾向于避免聚光灯下当事实上他们属于它。更重要的是,如果你一直“无名英雄”,管理想知道你是谁。

高管培训业务,多年来我曾与大量的客户,帮助他们克服自我心态,阻碍他们前进的在工作场所。下面是一些最常见的问题:

1. 不努力是可见的管理。我的一些客户是沮丧,因为他们觉得长期被低估了,低估,匿名的。“我不能获得成功,因为没人知道我是谁或者我为这个公司做什么,”是一个常见的说法。这是一个特别严重的问题,经理们“导向”,而很少关注发展的过程,人们把他们这些结果。
   
   由你,以确保你得到你的成就。做一个有意识的努力来保持你的老板你进步通知了,你成功完成的项目。如果你想成为和欣赏价值,你需要确保管理知道你在做什么以及你的努力为公司的底线。


2. 相信这是老板的工作来管理你的职业生涯。职业生涯管理是你的工作,不是他的。别把你的职业生涯管理你的老板。
   
   你可能需要自己负责你的员工评估过程。要做到这一点,首先了解员工评价体系是如何运作的。找出你的老板正在使用什么标准或指标评估你的表现。这可能需要一个静坐会话。
   
   一旦你知道你将如何被评估,需要提前准备的评估。详细记录笔记为公司所有你的成就。尽可能的把元数据。数量越多,越好。然后主动安排全年的商讨,讨论你的进步。不要依赖你的经理。
   
   然后,至少一个月前你的年度评估,安排另一个约会。手你的老板一个分项列表你的成就。说,“这是一个列表的事情我们已经讨论过。我认为这将派上用场,当你写我的eval。“然后放手。不过,如果你的经理在球和写你的eval方法的最后期限之前,您可能需要更早安排会议。最重要的是要积极主动,保持领先。
   
   管理层想要让他们的明星员工看起来不错。他们中的一些人没有行政或管理技能,允许他们这样做,。他们分心,不知道什么是好,坚实的评价甚至看起来像。经理会感激你花时间。


3. 未能注意到你周围的机会。一些工人限制自己,立即变得如此专注于自己的工作和部门,他们忽视大局。一个解决办法:认为两个层次。确保你知道关键问题和项目不仅在你的直接部门,但至少两个层次从你。你也应该在公司内部网络,找出谁是关键球员在其他部门。让你的耳朵在地上学习新举措,尤其是盈利努力或将有机会为公司创造可观的储蓄。
   
   如果你的直接上司不能或不会提拔你,你需要选择。通过公开你的才能、技能和价值在其他部门领导人,你增加你获得晋升的机会。这不仅仅是你认识谁;谁知道你!努力工作为了最大化你的曝光量,横向运动和促销活动。

记住,如果你不采取信贷为自己的成功,别人会。这并不符合自己的利益。如果你仔细想想,它不会为公司的长期利益服务。你有一个专业的责任你自己以及你的公司,以确保你的成就主要是公认的,归功于你。

乔尔·a·Garfinkle被公认为美国排名前50的教练之一,曾与许多世界领先的公司。他是七本书的作者,包括超前:三个步骤采取你的事业更上一层楼。查看他的书和文章在他的自由高管培训服务的网站。你也可以订阅他的行政领导通讯和接收免费的电子书,40现在证明策略得到提拔!”

由迈克尔·麦金尼11点钟
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这不是关于你

这不是关于你(再版Go-Giver领袖David Mann)鲍勃·伯格和约翰是一个领导者的旅程的故事。一段旅程任何好的领导人。

本始于一个议程。他的工作是说服或必要时,粉碎接受合并的生产高质量的椅子。本的公司认为这是一件好事,但目标公司是不太确定。本开始,他的心态是:“我如何让他们做什么我想要的他们去做。”

介于让人们理解理解他和减速足够长的时间,他发现他的答案。

通过一系列的偶遇一个mentor-Aunt Elle-and很多反映本是不了解他。他的旅程让他反思五个教训:

教训1:愿景。最难的部分不是提出的愿景,它持有的愿景。“作为一个领导者,你的工作是紧紧抓住大局,让看到它在你的脑海,清晰地,这是你要的地方,就在这一刻的存在只有在你的脑海。继续看,即使没有人。”

教训2:构建您的人。“人们有各种神奇的特质和自然困在他们的能力。木头,它知道如何应用热。与人,应用你的信念。”我f you give people something great to live up to, they usually will. “How influential you are, comes down to your intention. What are you focused on?你的利益,或他们的?”收益越多,更多的权力。

第三课:做这项工作。谦卑,保持接地。Elle阿姨说,“人实现伟大的事情,世界永远不会忘记,开始完成小世界将永远不会看到的东西。”

# 4:课代表。从你是谁。大家会明白的。人们需要信任你的能力,而是他们需要更信任你的角色。“能力只是底线,让你在游戏中。它很重要,但老实说,这是一毛钱一打。”的authors remind us that you can only lead as far as you grow. Aunt Elle says, “What you have to give, you offer least of all through what you say; in greater part through what you do; but in greatest part through who you are.”

# 5课:分享地幔。这不是关于你。“你不是他们的梦想,只是梦想的管家。和领导经常把它向后并开始思考他们不仅拥有最好的其他人,但他们是最好的…。的moment you start thinking it’s all about you, that you’re the deal, is the moment you begin losing your capacity to positively influence others’ lives.”

任何伟大的父母的样子,这不是父母。

Go-Giver领袖是一个伟大的坚实的人生经验。一本书读和传递。不幸的是,“这不是关于你,”不是一种教训,一旦学会了,总是想起。如果是,更少的伟大的领导者将完成不经过这么多年的优秀服务。这是一个问题,我们面临一次又一次,但希望在减少频率和强度随着我们的领导地位的成熟。这本书是一个很好的提醒合适的领导的力量;领导来自内在力量的理解,服务和即将离任的关心别人。

有时最难掌握的关于领导是不关于你的事。很容易使它对我们。我们想做点什么,我们很自然地推动;当我们应该先考虑他人的需要。在如此多的领导下,在生活中,我们给的越多,我们越有。

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迈克尔·麦金尼09:29点代传
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5领导教训:EntreLeadership

戴夫拉姆齐定义EntreLeadership“导致导致风险的过程中成长和繁荣。”Entreleaders know how to blend their entrepreneurial passion with servant-like leadership that motivates employees through persuasion instead of intimidation.EntreLeadership是一本关于商业如何运作从从业者。他的建议,在运行一个业务的几乎每一个方面,是基于坚实的原则。这里是他的一些思想领导:

的事情你想从一个领导者是非常领先的期望从你的人。你必须每天故意变得更加的每一个成长你自己和你的业务。在某种程度上你没有做,你成为一个失败的领导者。

你想知道是什么阻碍你的梦想成为现实?去看看你的镜子。好消息是,如果你的问题,你也解决方案。

你怎么开始培养和实现这种服务您的团队精神与力量?避免行政津贴和象牙塔。与您的团队在公司餐厅吃午饭。有时自己煮咖啡。没有预留的停车位。寻找小操作你可以告诉你的团队,你负责时,当你从力量,你们都在一起。

而persuasional领导需要更长的时间和需要更多的克制,这是更有效的从长远来看。位置领导不需要交换的,但你必须一遍又一遍,一遍又一遍。

太多的人在业务已经放弃了眼前的事实,他们的团队成员是人类,他们是人。太多的人在商业已经变得如此肤浅,他们仅仅是事务性的,没有关系。人民对你的工资不生产单位,他们是人。他们有梦想,目标,伤害,和危机。如果你践踏、不要打扰他们关系你将永远挣扎在操作。

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迈克尔·麦金尼05:25点代传
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工作与生活的平衡?

这个词工作与生活的平衡致命缺陷说马修·凯利在吗失去平衡。为了处理个人和职业生活周围的压力,无意中,这个词已经创建了一个错误的二分法。你不能单独的两个。事实上,凯利说,“这个术语本身减少了我们的能力,工作可以是一个奖励丰富一个人的生活的一部分,在许多方面应该个人。”

人们真正想要的和需要不工作与生活的平衡,而是“亲自并且职业地生活深感满意。“诀窍是接触你的不满,然后在战略上创建你想要的生活。但它需要一些工作。它不会发生意外。Kelly写道,“将有你想要的生活,但这是有代价的。生活,像业务一样,取决于成功的分配稀缺资源。”

凯利提供了一些关键的思维来支持这个讨论:

我们似乎更感兴趣的是我们想要的生活方式比我们发现最好的生活方式。同样,我们更感兴趣的发展中自我表现比我们发展中自我价值的表达。个人喜好战胜了追求卓越。我们想要我们想要的,我们觉得有权得到我们想要的东西。

这一切的问题是,我们想要的当然不是工作与生活的平衡,并获得我们想要的几乎从未导致个人和职业满意度。原因是,很少人有必要的自我认识要正确的事情。随着我们成长和获得这种自知之明开始希望我们所需要的,因为我们发现我们合法的实现需要的是更有可能导致持久的幸福在一个变化的世界比异想天开的不计后果的追求幸福。

所以我们需要从自我认知开始。“满足感并不来自简单的经历和事情,而是从经验和你认为重要的事情。”Kelly has developed a system to increase the level of personal and professional satisfaction in your life that involves five steps, beginning of course with assessment:

评估。什么使你满意?(有一个不平衡的评估在这本书和在线FloydConsulting.com凯利说)这个过程让我们确定一个元素的不满和创建一个处方来克服它。

优先级。什么对你最重要?(重点锻炼工作表PDF)虽然这些可能会改变随着时间的推移,至关重要的是,我们清晰地定义或成为迫切的暴政的受害者。

核心的习惯。什么是你保持健康的日常习惯,集中精力充沛?例如,锻炼、冥想、适当的饮食,保持关系。“如果做一件事,每一天,会显著改变你的生活?”

每周战略会议。什么是关键项目,应该把你的注意力和每周的每天是你的起点?我们的生命是注定要成绩不良和不满,如果我们不学习计划和策划个人。

季度回顾。每三个月审查工作是什么在你的生活,回顾你说你会做什么在过去九十天;大纲的关键目标在你的生活;分享你的计划来完成这些目标。

凯利说,知道如何平衡各种活动在我们的生活中产生的最大能量流可能是最重要的技能我们中的任何一个可以学习和发展。“每天都有重点,并持有这个中心在创造中起着重要作用,维持高水平的满意度。”He concludes, “To lay your head on your pillow at night, knowing that who you are and what you do makes sense … now, that is satisfaction.”

工作与生活的平衡是一个神话。我们不能拥有一切,但我们可以找到两个人和职业满意度。你可以无意间进入了比较令人满意的生活,但为了维持和增加满意度需要一个战略方法和一些真正的工作。你可以生活的建筑师,在个人生活和职业两方面都令人满意。

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所有权的思考

所有权的思考是关于发展的各级领导。作者布拉德火腿写道,“从根本上说,所有权是思考移动员工从“我”的思维方式和对问题的业务和财务表现。“这是领导思维在商业环境中。

当人们了解业务,他们的角色,并告知是怎么回事和负责的结果,然后他们成为更好的管家公司创造财富的资源和帮助。火腿发现,绝大多数人“想要参与和贡献,自我感觉更好,当他们有机会这么做…,他们有能力这样做。”

我们经常阻挠努力和创造文化的权利,因为作者Judith Bardwick的话说危险的舒适区,“管理者不愿做的工作要求的工作。”Hams says his mission in life is to eradicate habits of entitlement in organizations.

人产生这样做主要有两个原因:(1)他们有强烈的职业道德。换句话说,他们必须相信只有努力工作来回报,和(2)享受生产。他们是激动人心的,奖励生产不仅是他们能够负担得起的,但个人成长和价值感,来自生产:也就是说,真正的自尊。

一个帮助员工创造财富应该能够参与他们创造的财富。然而,激励计划应自筹资金,“这是所有权的义务和领导教他们怎么做,为他们提供必要的工具和培训来完成这项任务。”

简单地说,你的员工需要知道发生了什么。在一个名为章,你的员工觉得你让手推车的钱火腿有关,当他问这个问题:“你的公司在去年销售额1200万,利润你认为什么?”it is not uncommon to hear 50% from employees of companies where financial information is not shared or business acumen taught. “In the absence of information, people make stuff up.”

一般来说,最大的理解和知识的人在任何地区的人做的工作,这些人不一定是管理。对于一个组织为了实现卓越,它必须进行所有的组织成员。

所有权的思考是一个指南书。火腿解释如何创建工作的激励计划(计划,显然使员工行为与组织的业务和财务目标),如何教金融技能(公司如何赚钱,如何添加或者带走价值),创建正确的绩效指标,快速改进计划和如何实现所有权的长期思考。“练习所有权会让你思考,作为一个老板或领导,休息更容易知道你的员工做出决定和采取行动符合你自己你会做什么。”

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管理难以管理

如果我们真的想要解决一个困难或无法控制的人,我们必须在行为背后的思考。他们为什么这样做?他们为什么要这样呢?

而不是更深,更容易只是标签,避免这个问题。他是粗鲁的。她是不可靠的。他是一个极端利己主义者。她是自私的。安妮Loehr Jezra凯,作者的管理难以管理说,这些“无法控制”人们花费公司一大笔钱。平均Loehr估计她的客户失去30%的生产力,因为相关问题的员工。

事实上,“有一个世界的人的区别代理难以管理,的人不能(不会)任何其他方式行动。之间有一个完全不同的世界的人变得难以管理在应对特定的情况下(至少在理论上,可以被改变)的人只是像这样。”Perceiving the difference is the task of leaders, managers, and coaches. Most of the time we deal with people at the symptom level.

管理难以管理写来帮助你做到这一点。他们开始一个适当的谨慎:如果你发现自己被相信的人一点都不可能挽回质量好,找到一个方法来处理自己的感情在你试图控制他们的。好的建议。

有一些早期征兆是时候看起来比你看到的行为:

减少动机:“不满工作可以增长未满足的或不切实际的期望,全公司范围内的不确定性或团队或与经理的关系问题。“你会听到这样的评论:

“我就不进去了。”
“这不是我所期待的工作。”
“我不能忍受我的团队”。

不清楚的期望:误解是普遍存在的。我们并不总是尽可能清楚地沟通。通常可不好说太多。可悲的是,”经理和高管有时故意员工引入歧途,迷惑他们,或让他们在黑暗中,以避免不愉快的问题或巩固权力握在自己的手中。“听起来是这样的:

“我不知道自己想要什么。”
“这是不可能满足他。”
“她认为我所做的一切都是错的。”

缺乏信心或自尊:“很自然想知道你有什么需要当赌注上升或你的工作变得更加复杂。但如果缺乏自信,坚持,一个员工可以产生耐药性,防守,最终难以管理。他们会说诸如:

“我不知道为什么他们认为我可以这样做。”
“这只是不会做。”
“也许我应该转行。”

个人问题:“当你的员工分心,固执己见,或无法集中,她的问题可能来自于工作以外的条件。它可以表示为:

“我在周整晚都没睡。”
“我只是不能集中精力。”
“生命太硬了。”

说:“一个激进行为的转变Loehr凯,“可能是第一个迹象表明,一个好的员工是变成一个难以管理员工。”

简而言之,别人有很多相同的问题,只是他们还没有学会如何处理或不能够做什么也以同样的方式,我们将作为领导者。

这本书专门处理excuse-maker,爱抱怨的人,极端利己主义者,宽松的大炮,小丑,空想社会改良家、壁花,八卦,懒虫,rude-nik,擅离职守。

遵循“抢救”操作5度模型:提交或退出,沟通,明确目标和角色,教练,和建立问责制。每一章的重点是支持每种类型的行为并理解它。你会发现有用的组合情况下,实用技巧和对话来处理每个类型。

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可信度:领导人如何获得和失去它

C信誉是领导力的基础。

不幸的是,今天许多人不相信他们的领导人。”很多想知道如果有任何领导人离开他有坚强的意志来维持他们的信任,”吉姆Kouzes和巴里·波斯纳在写可信度:领导人如何得到和失去,为什么人们需要它。

虽然没有单一的原因,“有咬的感觉在许多走廊,领导人不是主管应对严峻的挑战;他们不是说真话;,他们的动机是由贪婪和利益比关心客户,员工,或国家。“重新讨论这个话题的时机已经成熟。

信誉回到基本面敲响了警钟;记住领导关系。“关闭信用差距的秘诀在于集体靠拢的意愿,成为已知,并了解其他的人类,而不是人口类别,心理档案、投票统计,或员工数量。”

构建和维护信誉的过程需要六个学科:发现你的自我,欣赏组分,确认共同的价值观,发展能力,为一个目的服务,保持希望。各分一章作者的这些问题。

个人责任是构建和恢复信誉的关键。个人责任不仅意味着理解你的行为,但可能后果和参加。Kouzes和波斯纳提出后,“六十一年的领导问责制”:接受、承认,道歉,行动,修改,参加。

领导并不容易,在一个不断变化的世界里,诸如信誉和能力似乎难以捉摸。但是如果我们日常行为,”的方式增加人民相信我们是诚实的,能干的,鼓舞人心,和前瞻性,人们将更有可能想要跟随你的方向。“当领导人言出必行,其他人更有可能跟进。

一些领导人认为信誉一旦证明和收入,就完成了。但它必须每日更新在我们所做的一切。不公平,这是一个好的领导者的生活选择和演示的功能的理解领导是服务,不是。信誉是一本重要的书来帮助你保持你的影响力。他们的结论是:

更新的信誉是一个持续的人类斗争,最终领导斗争。需要付出艰苦的努力建立和加强工作关系的基础。选民不欠领导人宣誓效忠。领导人获得它。另一个人的信任和信心的礼物是值得斗争和重要会议的挑战导致人们他们从未去过的地方。

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人际关系的烦恼?尝试另一个角度

危机时期和测试有助于他们带给我们的注意力。当一切都很顺利时太容易忽略难问题我们会更好解决。次的测试显示我们真正是谁。

戴安娜·史密斯指出这样的一个问题房间里的大象:的关系。“不再”,史密斯写道,“我们能够指望市场缓慢或草率的竞争来弥补低效穷人创造的关系。我们面临着一个危机不仅领导的关系。”

当面对一个关系问题,有两种方法我们可以看看:

个人的角度:基于假设有一个正确的答案,人们把它或他们不明白,他们不,他们的性格是主要原因。

关系的角度:基于假设不同的人会看到不同的东西,坚实的共同点只能发现后探索基本差异,并且强度的关系将决定如何和多快的人可以把他们的差异。

“假设“惟独你是负责任的”和“你是疯了或者坏”导致人们定位问题的原因在个人和外自己的影响力。”的relational perspective actually puts you in the frame of mind to take responsibility for any part you may have in the difficulty. Reflecting on the relationship between Churchill and Roosevelt she observes that “they looked to the other’s circumstances, not his character, to find out why” they did what they did.

卡尔·波普尔中写道猜想和反演”,而广泛的各种不同一些我们知道,在我们无限的无知都是平等的。”年代mith says that understanding this “leads people to assume that we all see things others miss, that disagreements are inevitable and valuable, that those disagreements will at times cause frustration, and that people will be better off if they help each other build relationships that can handle those differences well, especially under pressure.

而有意义的关系的角度来看,它可以很难做到,特别是当我们热的时刻。其中一个原因是,很难走出的那一刻,反思和重塑的局势很有成效。当我们做反映很容易卷入史密斯所说的“扶手椅反射”。这是反射,无非是流言蜚语,指责,动机和结论,“他只是不得到它。“这不会导致理解和一个论坛,让对方填写缺少的是什么。

并非所有的关系是平等和史密斯提供技术解决这些。但是当我们想改善关系,如果我们在等待另一个人改变,她说我们在等待很长时间。“改善关系,你需要关注改变的关系,而不只是自己或他人。”年代mith offers tools and practices to do this.

在你开始工作之前的关系,有一个有趣的悖论思考:“他们知道对方很好,他们不再了解彼此。他们看到的是漫画的heads-he很敏感,她很有竞争力。”年代mith adds that despite the “very efficiency these caricatures give, they also take away because they make a person’s underlying complexity—sure to emerge under stress—harder to handle or to understand. That’s why, early on,人们可以做最重要的事就是放慢脚步,仔细看看对方,他们之间的关系是如何工作的。

你的领导效果取决于你的人际关系。房间里的大象突出了一个更好的角度要比标准的个人角度我们通常使用在处理我们的关系。一段关系是一个系统的行为进行分析和理解。史密斯的观点将帮助您有效影响。

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迈克尔·麦金尼03:50点代传
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问什么人在镜子里

W虽然我们可能会想,这是一个关于成功的领导者:

成功的领导者通过大量的时间,他们觉得困惑,不气馁,并确定他们自己和他们的决定。他们觉得他们应该在别的地方,做其他的事情。

和联合国成功的领导者经历同样的事情。区别,哈佛大学教授罗伯特·卡普兰说,“他们如何处理这些时期的混乱和不确定性。关键不在于避免这些困难时期;在于知道如何退一步,诊断、重组,向前迈进。”

这意味着没有正确答案,但学习如何提出正确的问题。将成为挑战提出正确的问题,让时间去反思。这里的关键因素是反映,很多人都缺少什么。在他永恒的书,问什么人在镜子里,卡普兰提供七种基本类型的调查或地区focus-actually调查制度,领导关系函数在一起,你应该定期查看:

愿景和优先级。在这一基础领域我们需要很清楚和沟通的方式帮助他人能够决定自己的努力。你开发了一个清晰的愿景和你确认三到五明确优先级实现这一愿景?

管理你的时间。你的视力和重点反映在你使用你的时间。跟踪你的时间为两周。如何比较你的主要重点呢?

给予和获得反馈。大多数领导人并不有效指导下属,并没有得到他们自己需要的关键的指导以excel。你培养顾问谁能够面对你批评你可能不想听吗?

继任计划和代表团。当领导人未能积极计划,他们不代表充分和可能成为决策瓶颈。你确定潜在继任者的工作吗?为什么不呢?

评价和调整。通常是极其困难的内幕看到你和你的组织已经失准。如果你不得不重新开始,你会怎么做?你会做同样的事情吗?您的组织的设计,你的动力系统,你的文化,甚至你的方法主要还是符合组织的需要吗?

领袖的榜样。许多领导人未能意识到他们的行动胜于言语。自我意识是非常重要的。写下两个或三个关键消息你相信你发送你的行为。来自主要的下属和顾问咨询直接观察你的行为,为了回答这个问题:之间有“断开”的消息你想发送和那些实际上你发送吗?

达到你的潜力。知道并学会管理你的长处,弱点,和激情,不仅给你带来最好的,但也创造这个环境和愿望你的员工之一。

不难发现领导人把他们所知道的最好的,而不是解决这些地方感觉不舒服或不安全。所有这些领域中需要反映在他们每个人都有影响。花时间来反映并不容易和“不听着很有趣,听起来不一样重要五十其他事情你必须适合你的但是它作品”,一定要花时间去思考这些问题与您的团队。

与许多实际的例子,卡普兰将扩大范围的问题你应该问你自己。问什么人在镜子里会帮助你重新思考不可持续的行为损害你和你的组织和帮助你成熟和成长在你的领导角色。

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迈克尔·麦金尼03:57点代传
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共同的目标的领导

在共同的目的、顾问乔尔·库兹曼,优秀的领导人建立意义的inclusiveness-a的感觉我们会组织通过创建一个共同的目的。一个地方,人们知道要做什么,为什么,和理解组织代表什么。根据访谈和第一手的经验,共同的目的展示了如何实现并维持一种文化基于一个共同的目的。例如:

• 强调一个目标——戈登·白求恩,大陆航空公司的CEO,认识到他的客户价值准时性能。他把这作为公司成功的措施。为了强调这一目标,白求恩决定给每个员工检查每次公司首先在准时到来。在不同的城市,飞行员、乘务员、代理、力学、行李处理程序,和其他所有人联合在一起,实现这一目标,在加强“一个团队”的感觉。
• 变得平坦,而不是层次——在一个等级组织信息由下属是看个人谦虚。安然,Sherron Watkins暗示肯躺,组织的主席,公司的合作伙伴和有问题的方式被保存。躺忽略由于合理化的信息,如果有问题,他担任董事长,会知道的。创建不同级别的重要性在一个组织通常不利于共同的目的。
• 各级领导——当一个公司有一个共同的目的,所有员工了解组织代表什么,使他们能够独立地根据这些信息作出决定。丽思卡尔顿酒店总裁兼首席执行官西蒙•库珀称这“脚本服务时”。这样的客户多种多样,员工不能简单地通过选择操作从一个有限数量的预选的解决客人的要求。一个女服务员必须有权决定自己的意志给客人额外的毛巾是否基于前一晚使用。
• 铅通过倾听- FM Global的董事长兼首席执行官,FM,需要每一个机会来听他的员工。他在公司的食堂吃,经常坐在随机调频全球雇员组。苏把自己的循环与公司发生了什么。这也使得他访问他的员工,以防他们希望分享他们的想法。

最简单的方法来创建的我们库兹曼说,不幸的是创建的幽灵他们。因为它是很容易的,这可能是你看到这个动态的原因在很多各种各样的组织。虽然是共同目标的捷径”,它也可以成为垫脚石混乱,厄运,和有组织的反对。“我将增加,在组织或群体中,它还会导致傲慢,停滞和封闭的心灵。在大多数情况下它会导致下降。

创建组织实现目标,“超出个人单独完成的能力。“他们”的方法使人所以他们实现共同的目标。”This is best accomplished when you encourage people to be leaders at any level within the organization. Simon Cooper, president and CEO of Ritz-Carlton says the best reason to rid an organization of mindless hierarchy is to provide脚本服务时:员工自己决定如何让客人高兴。“他们自己做决定,在现场,使用自己的判断,和自信的感觉来自于拥有他们的工作。这是真正的领导力。”Taking risks on behalf of the organization. This requires trust at all levels and a different view of real leadership, says Kurtzman.

很难过分强调团队是多么重要的人一起工作以满足非正式不时…关键是你不能领导一个团队,如果你不知道你是领导的人,最好的方法就是非正式。

“领袖不是独立于他或她所带领的组织。相反,领导者是组织的胶力凝聚在一起,集方向,确定该组织功能。“库兹曼指出:“领导不是教练。培训的重点是帮助人们到达自己的目标。而领导,尤其是领导共同的目的,是帮助人们到达一组集体的目标。它是协调人们的努力,目标,抱负和能力。”

领导人不能认为自己是比他们的工人,或更多的青睐,因为他们有一个更高的等级。成为首席执行官不是加冕,这是一个推广。和ceo们不能做所有的事。一个组织的目的是将许多人的努力结合起来产生的结果没有一个人在他或她自己的实现。领导人必须理解这一点。他们必须住他们所支持的目标。他们必须明白,组织内的每个人都看着他们,仔细观察他们,真的,也都在注视着他们的每一个行动和讨论。在FM调频全球,公司董事长兼首席执行官,决定不买飞机尽管敦促他的董事会。相反,他决定遵守相同的公司差旅规定,其他公司的执行官遵守。如果他必须他甚至苍蝇的番茄酱。 By doing this, he sends a powerful signal throughout the company that while he may be the CEO, he’s also an employee, just like everyone else. People value that. People will do almost anything for a leader like that.

当然,一个大小并不适合所有人。“人们个人,那些生长在一个公司不可能在另一个地方。化学,健康,价值观,和其他许多品质是在旁观者的眼睛。”

库兹曼认为“组织会像星座的能力联系在一起的技术中心位于世界各地…。大公司将由小块,每个都有独特的特点,所有权结构和关系。每一个元素,结合时,将产生巨大的价值?“问题是将继续在一起。激励就不会这样做。“一个共同的目的的力量将成为赢得组织有别于留下来的因素。”

这意味着领导人必须“移情的更温和、更体贴,比过去的领导人。”We have seen this increased focus on respect as many of you write, talk, and practice this on a daily basis.

共同目标的领导下,在最基本的层面上,意识到作为个体的人。共同的目标领导始于尊重个人和他们之间的分歧,并继续庆祝自己的长处。

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7增加信任通过创建稳定的方法

玛琳Chism这篇文章,作者的停止工作场所的戏剧。

不确定的时期总是邀请更多的戏剧,特别是在工作场所。一个原因是,因为大脑渴望确定性。当你感到不确定,杏仁核,杏仁状结构在大脑中拍摄出化学物质通过血液,让你体验的感觉恐惧、怀疑和焦虑。

幸运的领导人可以使用此信息来创建一种稳定在一个不稳定的世界里,从而增加戏剧和消除许多不必要的困扰,所以今天很多工作场所。这里有七种方法的领导人增加信任通过创建一个稳定的环境和减少工作场所戏剧和七个问题来帮助你找到问题的根源。

是明确的
仅仅因为你不清楚并不意味着你有戏剧,但我可以保证,有戏剧有过一些地区缺乏透明度。缺乏清晰的可以在你的政策,宗旨,工作描述,甚至沟通的方法。

当似乎有消极或其他任何形式的戏剧,问一个问题,“会不会有缺乏透明度在哪里?”

是一致的
通常一个领导者可以增加混乱,无意中,因为个性和布线。在我的书中,停止工作场所的戏剧我谈论创意天才的老板和理想主义者,两个特质经常发现在高驱动创业类型。创意天才驱动员工与“月”味道疯狂的想法和紧急截止日期只有在随意改变方向。

开始的理想主义者会导致缺乏一致性强然后失去动力,当新的消退,或者当认清现实和资源稀缺。

当你看到士气浸渍或你感觉缺乏接触,问一个问题,“我的行为被视为不一致会如何?”

缩短差距
我们大多数人从经验得知,计划在纸上看起来很好并不总是工作在现实世界中。保持清晰和一致性的一种方法是缩短差距。换句话说,大部分目标分成很小的可衡量的部分。这里的想法是给公司的远景和概述,但解释说,随着新信息的出现,可能会改变计划。在指定的停车地方,庆祝成功,然后解释接下来的几个项目,以及如何更改将导致既定目标。

当你准备做出改变,总是提供一个试点期限而不是宣布改变在这里留下来。

当你看到消极、沮丧或压倒,问,“我什么地方需要缩短差距所以看起来容易吗?”

保持你的词
当你在变化,定期沟通,安排沟通和记录的诺言是必须的。甚至一个简单的,“我跟你回去”可以创建一个意义上的不确定性和不一致,如果你不做你说你要做的事。当你说,“我将让你知道”或“我要回到你身边,“安排时间在你的黑莓或日历并确保你坚持到底。让你的字金,你将在你的组织建立忠诚和信任。

当你停止了思想,好奇心和问题,问自己这个问题,“我在哪里需要跟进或领带收场?”

听
每次我已经采访了员工对如何成为一名优秀的老板,听力总是第一个反应,尊重是第二个。而不是总是有答案,学习如何问一个好问题。当你真正倾听,增加接触,总是信任的标志。倾听的好处是记住的是,你不必知道所有的答案。当你开始觉得不知所措,或困惑,问问你自己,“我可以向我的员工学习如果我愿意听?”

尊重
我成了一名职业的演讲者和培训师之前我有一些坏习惯,我并不知情。我要么翻个白眼,或者使用讽刺的方式来让人们在远处,当我不同意或者当我感到被误解了。我不知道这些习惯直到有人指给我看。眼珠、打断或使用含沙射影和讽刺可能让人们在他们的地方,但这些习惯也将建立一个屏障,而不是桥。此外,您将被视为一个迫害者,而不是作为一个领导者。

如果你认为距离你的同事或你的员工,问自己,“我有可能交流不尊重习惯做什么?”

主你的自我
威廉·佩恩说:“没有人是适合命令另一个己的人。“作为一个领导人,最糟糕的事情你可以做的是让你的情绪控制你。不管什么原因,动辄暴跳如雷,诅咒,大喊大叫或适合不受益企业目标或激励你的团队。没有人愿意为欺负或热头工作。

借口,如“这是我的方式,”或“你会有同样的感觉”表示缺乏纪律和心理成熟。

如果你觉得压力堆积,你很难掌握自己,问自己这些问题:“我的行为和想法添加价值,”和“如何获得我的需求我可以代表自己合适?”

动荡的时期提供了巨大的机会来提高你的领导能力。而不是集中在外部环境,现在是时候成为一个创造者和铅从内部通过创建稳定即使在困难的时期。

玛琳Chism是一个专业的演讲者,教练的作者停止工作场所的戏剧。访问的更多信息www.marlenechism.com或在www.stopworkplacedrama.com

* * * 相关的利益:
有戏剧吗?

由迈克尔·麦金尼在晚10点
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祝你有美好的冲突!

R管理学的祝你有美好的冲突就像又听我爸爸。他第一次见到“医生”波特在早期的年代,他们几乎立刻点击。伊莱亚斯波特的关系意识理论这本书是基于,共鸣我爸爸。

行为是我们选择和使用的工具来支持我们的自我价值。

你可以看看个人优势的行为。他们代表了不同的方式一个人可以与他人互动,实现自我价值。当一个人尝试这些优势之一,成功,他们更经常使用它。其它优势可能呈现可怜的结果,所以他们可能会倾向于使用越来越少。随着时间的推移,我们发展一套“首选”的优势。他们成为我们的做法。

但重要的是要记住,你有一个完整的工具箱的其他选项可能会得到更好的结果的时候。

可能会发生一些冲突在工作因为别人看不到你的长处你意愿的方式。…所以当你觉得另一个人的行为很讨厌,寻找其背后的力量。他们过分?他们真正想要实现什么?最有可能的是,他们的目的不是烦你。如果你能找到背后的力量隐藏弱点,你了解这个人发现可能会帮助您更好地理解他们。

冲突可能发生当别人误解你的长处。

祝你有美好的冲突是销售经理约翰•道尔的故事一直了他认为是一个当之无愧的推广。他失去了他的一些顶级表演者因为他惹恼了他们。当他出现在一位老朋友和客户的办公室来解释另一个销售代表的变化,他使他Mac博士帮助他提高自己的人际交往能力在工作和家庭。

Mac博士解释说约翰与他人交流的方法有很多。我们有默认的行为方式,当冲突我们经常转向其他行为来维持我们的自我价值。当我们想做“正确的事”来维持我们的自我价值,冲突可能发生当我们的“正确的事”似乎“错事”另一个人。冲突可以被看到有争议的行为仅仅是一个不同的风格,而不是直接挑战或威胁针对讨厌你或出轨。

他介绍了他力量部署库存(SDI)是一个工具来帮助你更好地理解自己的行为背后的动机和辨别他人的动机。给你一个框架能帮助你了解你和其他人的感受,然后帮助你能够更好地回应。

拥有一个好的交互冲突是关于承担个人责任。创建运动分辨率,我们需要给对方的道路回到self-worth-where他们自我感觉良好。比你这条道路可能会有所不同。SDI帮助你理解这些路径。“当我们困在一个地方保护自我价值,它是更难帮助别人保护或恢复重要的。管理冲突的主要任务。管理冲突是关于创造条件,让其他人来管理自己的情绪状态的冲突。有效地管理冲突,我们必须从自己开始。如果我们把发生冲突,我们通常不会在一个伟大的位置去帮助别人。”

应该在学校教的概念,然而,领导人的思维过程是至关重要的。这本书仅提供了宝贵的见解的过程和方法,但加上SDI你会有更大的成功。作者提供了一个折扣SDI这本书的读者。

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