文化方面

C美国企业向来不乏英雄人物:凯洛格、休利特、迪士尼、帕卡德、克洛克、沃森、阿什和艾柯卡。这些领导人让人想到的是那些把自己的名字作为企业巨头的狮子的例子。但是，比英雄般的声誉更重要的是这些行业领袖在其组织中体现和灌输的价值观。

这些天看新闻时，我有时会想，我们是否已经完全忘记了这些巨头们用来塑造美国工业的信条。诚然，历史可以使人明白，也可以使人迷惑，但在这些伟大的例子面前，我们最好记住过去。

几年前，我有幸作为PhRMA研究员在芝加哥北部的雅培实验室度过了一个夏天。在那里，我观察了许多雅培公司的高管、科学家和经理。令我震惊的不仅是他们严谨的方法，还有他们在广泛的运营参数中发现、开发和设计的自由——我通常不会把这些条件与大型营利性公司联系在一起。正是在那里，我第一次对“是什么造就了一个成功的组织”这个问题着迷。

作为一名从密歇根大学“借调”到雅培的经理，我很快发现了两家公司之间的相似之处。虽然密歇根大学更出名的可能是它传奇的足球、带翼的头盔和“向胜利者致敬”的战歌，但密歇根大学就像雅培实验室一样，是世界上最重要的研究机构之一，科学严谨、知识自由和纪律严明的学术在一个充满活力、创业和权力下放的大学环境中蓬勃发展。我意识到同样的核心原则适用于任何行业。

也许伟大的领导者与其愿景之间最关键的联系是他们所展示并传授给他人的个人价值体系，这种价值体系已深深扎根于公司的结构中，即所谓的“企业文化”。当今最优秀的领导者意识到，强大的企业文化是将人们团结在一起的粘合剂，并为他们提供一个良好的环境存在的理由这比任何产品或服务都重要。利润是必要的，但不应该是首要目标。工作场所研究基金会和密歇根大学研究员帕尔默·莫雷尔-塞缪尔斯进行了一项为期七年的研究《福布斯》该研究证实，随着员工士气的提高，公司股价的回报也会更高。

不可否认，今天的全球市场与过去与世隔绝的企业环境相去甚远。也许当今建立和延续持久企业文化的两个最大障碍是:

• CEO和高管薪酬过高，反映出贪婪和短视思维;而且
• 由越来越多的年轻员工组成的劳动力队伍，他们通常在一家公司工作不超过几年。

当公司最高层和最底层之间的工资和福利差距扩大到超出可接受范围时，员工就不太可能觉得有必要更加努力地工作，更不用说拥有帮助公司解决最紧迫挑战所需的忠诚感、责任感和信任感了。他们经常会指出高管福利和奖金失控的高管层，说“让我们来吧。他们解决它!”由于企业不得不削减成本以维持生存，因此预计剩下的员工会来收拾残局，薪酬差距已成为整个商业领域的一个战斗口号，现在在国会大厅里回荡。

年轻的劳动力也带来了挑战。这一代人远不那么迷恋传统组织，比以往任何一代人都更加独立。它们可能会给当今的管理者带来重大挑战，特别是如果这些管理者属于另一代人的话。应该创造新的刺激和激励形式，以吸引这些精通技术、聪明且有环保意识的年轻人。提供更刺激的任务、频繁的双向对话，以及公司支持的亲密团体都有助于实现这一目标。

许多前伟大领导人的价值观都是在经历了大萧条、阿富汗和伊拉克战争以及卑微的开端之后形成的。他们了解强大、适应性强的企业文化对组织绩效的影响，而组织绩效是领导力的真正标志。

他们把员工视为最大的资产，投资并激励他们。他们明白商业的目的是为顾客服务。他们期望对员工的行为有很高的标准，他们自己模仿并加强了这些标准。

也许，如果今天的商业领袖能从历史中吸取教训，他们的公司就能取得过去企业巨头开明领导所创造的成功。这将是一件好事。

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里奇·k·艾奇(密歇根大学)博士，现任美国大学校长可以联系这是一家营销和公关咨询公司。他在领导力、组织行为学和管理学领域出版了大量著作。他是斯坦福大学医学中心新闻和公共事务的前任主管，著有《真正的领导者不会发号施令(职业出版社，2012)和领导力需要额外的努力(与第二城市出版服务，2013)。

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由Michael McKinney在晚上07:32发布
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