领导力课程:有目的性领导力的五个B

我N商业的核心:下一个资本主义时代的领导原则前百思买首席执行官休伯特·乔利(Hubert Joly)也认同百思买复兴背后的哲学:追求崇高的目标，以人为本，创造一个让每个员工都能成长的环境，把利润视为结果，而不是目标。

他分享了他学到的和他必须放弃的。我们如何领导很重要。他总结了五个指导他的有目的性领导的原则。

要清楚你的目标，你周围人的目标，以及它与公司目标的联系。我相信商业从根本上讲是关于目的、人和人际关系的——而不是利润，至少不是主要的利润。公司不是没有灵魂的实体。它们是由为一个共同目标而一起工作的个人组成的人类组织。当这个共同的目标与他们个人对意义的探索相一致时，就会释放出一种人类的魔力，从而产生卓越的表现。

明确你作为领导者的角色。你不能选择你的环境，但你可以控制你的心态。你的心态决定了你是给周围的人带来希望、灵感和能量，还是让所有人失望。所以，好好选择吧。

要清楚你为谁服务。作为一个领导者，你必须为第一线的人们服务，推动企业发展。你为你的同事服务。你为你的董事会服务。你首先要为身边的人服务，了解他们需要付出什么，这样你才能尽最大努力支持他们。高管教练马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)曾告诉我，要把每个人都视为客户。在说话或行动之前，要清楚你的动机和你想为谁服务。

被价值观驱动。在大多数情况下，我们都认同什么是正确的:诚实、尊重、责任、公平和同情。理论上，每家公司都有很好的价值观。但如果只停留在纸面上，价值就没有好处。价值观驱动的是做正确的事，而不仅仅是知道或说什么是正确的。当然，知道并做正确的事并不总是那么简单。如果你拒绝屈服于“只有这一次”，记得说实话，做正确的事，选择就会变得更容易。

是真实的。有人告诉我，你走过的最长的旅程是你的头和你的心之间的18英寸。这是一个漫长而艰苦的过程。就像我这一代的领导者一样，我一直认为在商业环境中不应该分享情感。我有很多东西要忘记，我花了一辈子的时间去拥抱第五个，也是迄今为止对我来说最难的“做”:不做你自己，你真实的自己，完整的自己，最好的自己。是脆弱的。是真实的。新一代领导人似乎更直观、更自然地掌握了这一点。

我们的员工希望我们像人一样，他们希望我们了解他们是谁，让他们感到被尊重、被倾听、被理解和被包容。这意味着我们必须开放，让自己变得脆弱，包括承认我们不知道的东西。

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由Michael McKinney于上午08:55发布
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领导力课程:炸弹客黑手党

T发动空战的想法源于从第一次世界大战中吸取的惨痛教训。这样做的目的是通过精确轰炸，使致命的、浪费的、毫无意义的地面冲突过时。的精度直到卡尔·诺登发明了一种投弹瞄准器来提高精确度它将开始改变我们打仗的方式。在光天化日之下从高空进行战略轰炸，精确轰炸以降低战争的杀伤力。

轰炸机黑手党:一个梦想，一个诱惑和第二次世界大战最长的夜晚是一个关于“我们意图的混乱”的故事。轰炸机黑手党诞生于新的技术-空中力量。他们相信我们不必为了实现我们的军事目标，屠杀无辜的人，把他们烧得面目全非。我们可以做得更好。1945年3月10日的凌晨，他们的信念并没有消失，而是被搁置了，那是第二次世界大战中最长的一个夜晚。当晚，279架B-29轰炸机向日本东京投下燃烧弹。

格拉德威尔问道:"为什么有时候，由于许多意想不到的和随机的原因，技术会偏离其预期的道路?“炸弹黑手党坚持他们的信念。他们坚持了下来，即使面对科技不可避免的误导，即使放弃梦想能带来更快的胜利之路，即使撒旦让他们放弃信仰就能得到整个世界。没有坚持，原则就没有意义。因为有一天你的梦想会实现。如果你不能在此期间保持梦想，那你是谁?”

“我喜欢这样的想法，人们可以抛开所有构成日常生活的担忧和细节，只专注于一件事——符合他或她想象轮廓的事情。强迫症有时会把我们引入歧途。看不到大局。不仅为世界服务，也为他们自己狭隘的问题服务。但我认为，如果没有强迫症，我们就无法获得进步、创新、快乐或美丽。”

当斯蒂芬·麦克法兰教授被问及投弹瞄准器的发明者卡尔·诺登是否天才时，他说:“他会告诉你只有上帝才会发明;人类发现。所以对他来说，这不是天才。他会说他只是发现了上帝的伟大，上帝的创造;上帝通过那些愿意努力工作、愿意用自己的头脑去发现上帝真理的人来揭示真理。”

“革命总是集体活动。很少有人会独自发动革命。革命诞生于对话、争论、验证、接近，以及听众眼中告诉你你在做某事的眼神。谈话开始播下革命的种子。这群人开始朝着一个单独的人无法想象的方向走。”

弗雷德里克·林德曼(彻韦尔勋爵饰)是温斯顿·丘吉尔最好的朋友。他做了丘吉尔做不到的事。丘吉尔把所有与定量世界有关的东西都储存在林德曼的脑子里。“互动性记忆，即观察到我们不只是将信息存储在大脑中或特定的地方。我们也把记忆和理解储存在我们所爱的人的头脑中。你不需要记住孩子和老师的情感关系，因为你知道你的妻子会;你不需要记住怎么用遥控器，因为你女儿会的。这就是互动性记忆。我们自己的一小部分存在于别人的头脑中。”

当真正的信徒的信念面对现实时会发生什么?“你在一套信念上投入的越多——你为这个信念付出的牺牲就越大——你就越能抵制那些表明你错了的证据。”你不会放弃。你加倍下注。”

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由Michael McKinney于上午09:25发布
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5个领导力课程:不倦的关键原则，驱动成功超越商学院

Y我们的下一个决定将决定你的发展轨迹。在不知疲倦的， Kim Lorenz鼓励我们寻找机会，无论是作为企业家还是在我们工作的公司，这将推动我们走向成功。

洛伦兹与他人共同创立了两家公司，并最终卖给了《财富》500强。他与我们分享了自己和其他人的经历，让我们了解到带来成功的原则，以及看到我们面前的机会所需的心态。以下是Kim Lorenz的五个想法:

“你，而且只有你，做出你自己的选择。相信机会，相信机会总是在你面前，这能帮助你做出更好的决定，帮助你去寻找那些摆在你面前却常常没有被想象到的东西。正是领导者们——那些将机遇伪装成问题的人——思考解决方案，并成为所需积极变革的伙伴。你可以做出那个决定，成为积极改变的一部分，从今天开始。”

改善你的心态会让你看到更好的机会，让你想象你可能看不到的积极的步骤。我们都听说，有些人认为杯子是半空的，有些人则认为杯子是半满的。沿着更积极的、“半满”的情景思考，会导致寻找机会的剩余部分，而不是消极地思考，等待消极的剩余部分。你的潜意识从不休息，所以意识到它并试着把它作为一种积极的力量是很重要的。寻找机会是在那里。你的自言自语一直伴随着你。让它是积极的。只有你自己才能做出选择，为你的自我对话设定方向。”

“‘这可能会有用’，纪律包括你要选择站起来做点什么。这种“做”可以是学习和应用知识，尝试新事物或全力以赴地实现一个商业想法。简单的纪律可以适用于任何情况下的任何人。简单地说，就是养成质疑一切的习惯;不要接受事物表面的样子，问问自己为什么不是这样。纪律还包括积极主动，迈出第一步去想象和创造你认为可能的东西。正如耐克的口号所说，Just Do It!当你梦想着你真正想做的事情时，开始思考第一步是什么，然后迈出这一步。你不仅会感觉更好，而且可能会承诺完成更多。在任何情况下，只有你能选择努力做得更多。 Do not worry about what blunders might ensure. Work through them and find the opportunity that results.”

“许多成功的人有时会陷入一种熟悉的套路，过着和前一天一样的每一天。他们爬到了最高的位置，也许是首席执行官，然后他们实现更多的目标对他们来说就没有吸引力了。(见你的领导动机正确吗?与此同时，其他的CEO也在不断改进，为公司增值，扩大业务，做伟大的事情。他们也必须不断改进，寻找新的经营方式。毕竟我们穿裤子的方式都是一样的。区别在于你在心理上建立了你需要做什么以及你坚持到底的水平。持续的成功需要不懈的自律;花点时间写下目标。这就是普通领导者和卓越的、成长中的领导者的区别。”

“在商业和私人关系中，底线是一样的:你如何对待别人总是反映出你自己。一个真诚、自信的人不论职位、性别、种族或社会地位如何，都一视同仁。每个人都有自己的故事，自己的奋斗，自己的希望和梦想。虽然我们不可能听所有人的意见，但我们可以更好地去了解我们周围的人。”

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由Michael McKinney于晚上07:45发布
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领导力课程:培养而非天生

我如果你正在考虑开始自己的事业或正在努力起步，汤姆·戈里萨诺的后天培养而非天生将非常有价值。创业并不容易，但只要你牢记一些基本的商业原则，创业是值得的。

带着3000美元和一张信用卡，汤姆·戈里萨诺开始了如今价值数十亿美元的Paychex。Golisano向我们讲述了他从开始到结束的经历，什么是不可忘记的，企业主的责任是什么，以及了解企业各个方面的重要性。

很多建议都是显而易见的，但在经营企业的过程中，这些建议太容易被忘记了。和戈里萨诺总是把关键问题放在最前面和中心位置．“经营一家企业，任何企业，都意味着挑战，有些是意料之中的，有些则是突如其来的。它随地域而来。这是一句古老的格言，但它仍然是正确的:如果你受不了热，那就离开厨房。”虽然不是每个人都适合创业，但对成功来说，见多识广是必不可少的。

商业计划:人们很容易让激情蒙蔽自己的判断力。“这是许多商业书籍兜售的神话:‘追随你的热情’或‘相信它，你就能实现它。这种想法会让你走上一条危险的道路。在规划你的业务时，最重要的事情应该是事实和统计数据的准确性。另一件重要的事情不仅要理解，而且要全身心地接受，那就是一流的商业计划往往会告诉你根本不要开始做生意，而是要跑得快。重要的是，你要认真看待实际数字，并坦诚面对它们告诉你的东西。”

财务:“如果你看不懂财务报表，你就是在蒙着眼睛做生意。我认为许多企业家陷入困境只是因为他们不了解他们的财务报表，其中资产负债表和损益表是最重要的。如果你知道你的数字，你就知道你的业务。任何不懂财务报表的企业家都处于极大的危险之中。”

现金流:“如果你的企业缺乏现金，首先要看的是你的销售效率。现金流问题是没有通过销售产生足够的收入的直接结果。因此，它们实际上是一个销售问题，而不是现金流问题。企业家犯的最大错误是倾向于高估自己销售产品或服务的能力。”

业务知识:“通常情况下，企业家不仅在商业知识和经验上有很大的差距，而且完全看不到自己的不足。如果你想提高你成功的机会，诚实地面对自己，认识到你在商业教育和商业头脑中的弱点，向导师寻求帮助，或参加课程学习你需要知道的东西。

当你想到一匹纯种马，不管它有多好，不管它的血统或血统，如果骑它的是一个糟糕的骑师，它就不会赢得比赛。企业也是如此。”

家庭:“我相信很多企业家都有一个共同的遗憾，那就是没有花足够多的时间陪伴家人。这是一个困难的问题，因为你正在努力建立自己的公司，以便为你的配偶和孩子提供更好的生活水平。然而，我很后悔没有找到更好的平衡。近年来，工作与生活的平衡在商界已成为一件大事，我不确定自己是否有资格在这个问题上提供建议，但请记住，成功却无人分享成功是没有好处的。”

永远记住，持久的遗产是建立在基础上的我们,而不是我．

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由Michael McKinney于上午08:02发布
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5个领导力课程:像亚马逊一样思考

l长期思考是亚马逊发展的关键。杰夫·贝佐斯说过:“我们真正关注的是长远考虑，把客户放在我们宇宙的中心，并不断创新。这是三个长远的想法因为很多发明都行不通。如果你要发明，就意味着你要进行实验;你必须从长远考虑。这三个理念，以客户为中心，长远思考，以及对发明的热情，是一起出现的。我们就是这么做的，顺便说一下，这样做很有趣。”

亚马逊(Amazon)前高管约翰•罗斯曼(John Rossman)表示有50½个点子在亚马逊成功了并能帮助你在数字时代取得成功像亚马逊一样思考．他写道:“杰夫·贝佐斯和亚马逊在应对和应对挑战、经营业务和技术、思考新想法、市场和增长方面有着非常一致的方式。”所有50个想法都是对幕后的精彩展示。它们可能都不适合你，但这些原则可以应用到任何地方。这50½个想法值得认真考虑，但我在这里只关注其中的5个。

重置你的时钟。你的旅程不会很短，也不会是一条直线。贝佐斯说:“如果你做的每件事都需要三年的时间，那么你就是在和很多人竞争。但如果你愿意投资7年的时间范围，你现在是在和这些人中的一小部分人竞争，因为很少有公司愿意这么做。只要延长时间范围，你就可以参与到你永远无法追求的努力中去。在亚马逊，我们希望事情能在5到7年内完成。我们愿意播下种子，让它们生长——我们非常固执。我们说我们在愿景上很固执，在细节上很灵活。”

不要为了合得来而合得来。社会凝聚力给实现艰难结果带来的风险。“友好相处是必要的，也是被重视的。如果你什么都没有，只剩下破釜沉舟，你就不可能取得正确的结果。但相处却不是这样最重要的事情。考虑组织的优先事项和社会规范。如果相处比正确更重要，随着时间的推移，企业将变得更注重相处，而不是做正确的事情。”

你愿意被误解吗?“创新最具影响力和最不被重视的方面是挑战人们对事物运作方式的普遍和长期持有的假设。当你为这些假设创造一个替代方案时，就会有很多怀疑者。”罗斯曼补充道:“如果你想要创新，你不仅必须愿意被误解，而且必须脸皮厚。如果你不让别人心烦，你可能就不会扰乱太多事情。”

流程vs官僚主义。创建可伸缩的过程。“定义良好的流程有助于防止官僚主义，或在官僚主义存在时暴露它。”贝佐斯认为:“良好的流程是绝对必要的。没有定义的过程，您就无法扩展，无法将指标和工具到位，无法进行管理。但避免官僚主义是至关重要的。官僚主义是失控的程序。”罗斯曼补充说:“贝佐斯明白，A-level水平的员工讨厌官僚主义，他们会离开那些受到官僚主义影响的公司。官僚主义让表现不佳的人隐藏起来，这就是他们喜欢它的原因。”当你不能得到一个直接的答案或当规则没有任何意义时，你就会知道官僚主义。“当你致力于发明和完善流程时，永远记住，简单是抵御官僚主义侵蚀的重要堡垒。”

还有一个是专门为潜在企业家准备的:

你是做什么直接走出去技术?利用物联网重塑客户体验。亚马逊去提供“不排队、不结账、不收银台”的服务。你只需在进入商店时用Amazon Go应用程序登记并开始购物。你拿的任何东西都会自动添加到你的购物车中。走出去吧。罗斯曼说，这比入店行窃容易。

这是物联网。在亚马逊，一切始于对顾客的痴迷。这意味着尝试很多通常不成功的事情，坚持做那些成功或可能成功的事情。专注于更好的客户体验以建立长期的信任。

利用连接设备提供独特的客户体验有无数的机会。怎样才能让物联网为你服务?罗斯曼提出了四个想法:

从客户开始

“让自己在客户的生活中度过一整天。不仅仅是你的产品或服务，而是广泛和深入。互联设备会如何改变你的产品或服务适应那一天的方式?

消除摩擦

识别并消除摩擦。“有时候，创造伟大的客户体验的最好方法就是从想象糟糕的客户体验开始。(例如:亚马逊Kindle Fire的五月天功能。服务代理可以远程接管用户的屏幕，为他们解决问题。)

认为广泛

想想你目前的专业领域以外的事情。对亚马逊来说，顾客的痛点不仅仅是购物体验和他们提供的产品。它延伸到产品的交付。“连接设备使你能够更多地了解你的客户，并利用这些更深入的洞察，为他们所使用的环境构建更好的产品和服务。什么样的数据能帮助你更好地了解你的客户和他们的体验?”

不要执着于规模化

在扩展之前，尽可能长时间地进行测试，以确保它是正确的。“公司可能犯的最大错误之一是，在一个新功能或能力还没有经过彻底测试和完善之前，就致力于扩大其规模。保持新方法处于测试状态，并为客户提供有限数量的新方法。把他们的期望设定得现实一些，告诉他们这是新的，是一次尝试。”

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由Michael McKinney于晚上07:46发布
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5个领导力课程:致皮克斯及其他公司

F杂志上的图片，史蒂夫·乔布斯邀请劳伦斯·列维成为皮克斯的首席财务官，并以一种投资者能够理解的方式组织公司。关键是要保留皮克斯的一切特质，让伟大的故事在这个过程中发生。他很好地描述了这是如何做到的。

虽然这个故事的具体细节之前已经讲过了，但列维从自己的角度，通过编织自己的成长过程，创造了一个非常可读的故事。致皮克斯和超越:我与史蒂夫·乔布斯创造娱乐历史的不可能之旅是一个个人的故事。很难放下。以下是一些关键的结论:

碎片在哪里，你也无能为力。重要的是你的下一步行动。

公司就像活生生的生物。他们有个性、情感和习惯。处于高层的人可能看起来发号施令，但往往被禁锢在他或她几乎无法改变的文化中。如果美国的公司成功了，他们通常会变得更加保守。随着业绩压力的增加，一家公司赖以建立的创造力之火很容易冷却。成功带来了需要捍卫的东西，也带来了需要失去的东西。恐惧可以轻易战胜勇气。

我对我们的决定(把控制权交给创意团队而不是执行团队)感到非常自豪。我们选择了真正赋予人才权力，向皮克斯的创意领袖们发出一个信号:我们信任他们。我不能说这种方法适用于所有公司。但我敢说，无论你是在制作瓶装水、手机游戏还是电脑芯片，决定由谁来控制创意元素是任何团队都要做的最重要的事情之一。恐惧和自负合谋控制创造力，很容易让创意灵感退居安全之后。引用“故事为王”这句格言是一回事。完全是另一回事。

谈判的自然倾向是进行位置谈判。这意味着采取一个明知不是最终立场的立场，并保留一个备用立场。位置谈判的危险在于它迫使你考虑备用位置，这削弱了你对原来位置的信念。这就像和自己谈判。A计划可能是你的最佳结果，但在内心深处，你已经说服自己选择B计划。

史蒂夫和我都非常厌恶以这种方式进行谈判。一旦史蒂夫决定了他在谈判中想要什么，他就形成了一种类似于宗教信仰的东西。在他看来，如果他没有得到他想要的东西，就不会有其他东西取代它，所以他会离开....然而，风险就在于我们做得太过了，最终会一无所获。如果我们没有后备计划，我们就必须非常小心地知道自己想要什么。

我们可以建立非凡的组织，在尊重商业纪律的同时培养创造力、尊严和人性。我们只需要适应它;我们必须愿意在官僚主义与创造性灵感的深度和微妙之间找到平衡，并意识到我们努力的人文层面。

当我们有基础时，我们人类会做得更好，这是一个我们可以从中汲取智慧、洞察力和灵感的深层源泉。这个源泉的目标是赋予我们力量，给我们的生活带来深度和满足感，给我们飞翔的手段。

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由Michael McKinney于上午08:36发布
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领导力课程:如果成功的规则与你想象的不同怎么办?

W如果每次给予价值都胜过提取价值呢?什么是看到别人成功是最大的奖励?

这是一个非凡的!每次都是这样的文化。

一个了不起的!文化是一种人们相信最好的文化在彼此都想要最好的为彼此交流，期待最好的结果从一个另一个。

在这个商业寓言中——非凡的!——作者兰迪·罗斯和大卫·塞勒斯介绍了如何建立一种职场文化，激励你的团队成员每天都把最好的自己展现出来，创造一个在每一次努力中最大限度地创造价值的环境。它需要转向“增长齿轮”。重要的是，他们指出，如果我们想要改变一些东西，我们需要添加新的石油——谦逊。“在有防御和抵触情绪的地方，人们会疏远彼此，竖起情感障碍。当真实和谦逊存在时，团结往往是结果。”

如果你有接合问题，那么你就有离合器问题。离合器是一种使两个或两个以上部件啮合以产生运动的机构。紧急情况是指任何需要两个或两个以上的人参与才能取得进展的情况。大家都知道，离合器是发动机和变速器之间的连接装置，最终为传动轴提供动力。当离合器接合时，发动机产生的动力被传递到传动轴来产生运动。如果离合器脱离，发动机仍能产生动力，但它与传动轴分离，使其无法转动车轮和获得牵引力。当离合器出现故障时，你根本无法“让东西进入档位”。

作为人类，我们被设计来创造生命的价值。生活本质上有两种方法:一种是从每一次努力中提取价值，另一种是在每一次努力中创造和带来价值。我们希望我们的存在能带来积极的影响。我们希望自己的工作得到赞赏和肯定。我们希望留下一份持久的遗产。但这种创造价值的愿望往往会被扭曲成实现目标的动力。有些人认为生活是由工资标准和物质财富来定义和衡量的。但那是变态通过创造价值而产生的对意义的自然渴望。满足感和意义来自于了解你是谁，以及你如何能最好地为生活中的每一段关系和每一次努力带来价值。

对任何公司来说，首要考虑的应该是，“我们如何构建我们的组织，让每个人都像所有者一样思考和行动?”“为自己的行为负责，并在你所做的每件事上寻求加强人际关系，这会让世界变得不同。重点转向做正确的事，做能给生活带来最大价值的事。它变得不那么比较更多关于贡献．它变得不那么竞争更多关于协作．

为了摆脱对自我的关注，你必须专注于为你的决定可能影响的每个人带来最大的价值。这样的决策过程是以他人为中心的。此外，我们必须关注长期价值的产生，而不是任何决定的眼前利益。关键问题是什么是更好的选择?最好的选择总是能创造最大的价值。

为了充分发挥我们的潜力，我们需要做的是让我们的价值观来驱动我们的业务。我们需要定义、表达和体现我们的价值观。当我说“价值观”时，我指的是人们如何评价他们周围世界的某些方面。价值观的形成取决于个人在决策过程中对某些因素的重视程度。[例如，如果你必须在安全和及时性之间做出选择，你的决定表明了你更看重什么。]问题是，许多公司不清楚什么是更重要的。

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由Michael McKinney于凌晨12:56发布
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《领导力课程:理查德·布兰森谈领导力

处女之道理查德·布兰森带领我们进入了非常熟悉的领域。但也许这就是重点。

虽然没有什么新东西，但布兰森采用了合理的原则，并在实践中证明了它们是有效的。他引用了马克·吐温的话:“所有的想法都是二手的，有意无意地从成千上万的外界来源中汲取，每天都被收集者带着一种骄傲和满足的心态使用着，因为他们迷信自己是这些想法的创造者。”事实也的确如此。我们的问题由来已久:把我们知道的付诸实践。

底线:没有什么秘密武器。

任何把自己放在那里的人都会吸引比平时更多的反对者。布兰森也不例外。他的书读起来很有趣，但如果能提供更多关于他的创业冒险的具体细节会更有帮助——他是炒作背后的那个人。

我们做事的“方式”的关键之一是没有比这更复杂的了听——认真倾听每一个有意见的人，而不仅仅是那些自称专家的人。它还需要相互学习，从市场中学习，从必须犯的错误中学习，以便取得原创和颠覆性的成果。

任何过分强调“了解自己的位置“会产生阻碍人际关系的问题，引发怨恨，其直接结果是，会干扰进步和创新。”

不要浪费你的时间和精力试图在耐火的人下面点火。如果这种基本的、闷燃的火焰不是与生俱来的，那么再多的火种也无法点燃它。同样的原则也适用于人们的积极态度态度不是训练出来的，而是雇佣出来的．(我们现在招聘的标准是态度，而不是书面资格。)

取得持久的进步我们必须发现、培养和向下一代商业领袖学习．如果教育未来的领导者保持并完善对未知的孩子般的好奇心，而不是像今天许多学校和大学中似乎仍然存在的那样，让这种好奇心被“教育”出来，他们将会更有效率。

单打独斗是一种令人钦佩但有勇无谋且存在严重缺陷的应对世界的方式。所以，请相信我:不管你认为自己有多聪明，或者你的新概念有多聪明，有多颠覆性，或有多疯狂，每个创业团队至少需要一位好导师．有人，在某个地方，已经经历了你确信没有人遇到过的事情!

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由Michael McKinney于晚上11:02发布
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领导力课程:谷歌如何运作

谷歌如何工作Eric Schmidt和Jonathan Rosenberg是谷歌如何创造创新和高效的文化的。

这本书充满了原则，即使它们不能在你的工作场所完全实施，它们也可以逐步实施。你找不到关于社会问题的辩论，但这不是这本书的内容。它是关于谷歌如何日复一日地做它所做的事情。它是关于在家庭式的氛围中管理聪明的创意人员。

办公室应该被设计成最大化能量和互动，而不是为了孤立和地位。聪明的创意人员在与他人的互动中茁壮成长。当你把它们塞在一起时，你得到的混合物是可燃的，所以首要任务必须是让它们保持拥挤。

不要听信河马。的Highest-Paid-Person的意见．当涉及到决策的质量时，薪酬水平本质上是无关紧要的，而经验只有在被用来构建一个获胜的论点时才有价值。不幸的是，在大多数公司，经验是获胜的论据。我们称这些地方为“任期制”，因为权力来自任期，而不是功绩。这让我们想起网景(Netscape)前首席执行官吉姆•巴克斯代尔(Jim Barksdale)最喜欢的一句话:“如果我们有数据，那就去看数据。如果我们只有意见，那就听我的吧。”

我们早期的一名工程师Matt Cutts回忆说，他经常看到Urs Hölzle(负责创建谷歌数据中心基础设施的工程主管)在穿过办公室时，在走廊上捡起一小块一小块的垃圾。通过这些行动，领导人展示了他们平等主义的本质——我们都在一起我们中没有人能超越需要完成的琐碎任务．不过，他们这么做主要是因为他们非常关心公司。领导力需要激情。如果你没拿到，马上滚出去。

我们的理想的求职者是喜欢坐过山车的人，那些守着的人学习．这些“学习型动物”拥有应对巨大变化的智慧和热爱变化的性格。大多数人在招聘某一职位时，会寻找曾经在该职位上表现出色的人。这不是你找到有学习能力的动物的方法。把专业化看得比智能更重要是完全错误的，尤其是在高科技领域。每一个行业和努力的世界都在快速变化，所以你所招聘的职位也会发生变化。

谷歌[x]一个简单的维恩图，它用来决定它是否会追求一个想法．首先，这个想法必须能够应对重大挑战或机遇，能够影响数亿或数十亿人。其次，他们必须有一个解决方案的想法，与目前市场上的任何东西都截然不同。我们并不是试图改进现有的做事方式，而是想重新开始。第三，突破性的技术，可能带来的激进的解决方案，至少必须是可行的，并可实现在不太遥远的未来。在[x]团队开始追求任何想法之前，它首先检查这个想法是否符合这个由三部分组成的范式。如果没有，就会被拒绝。

还有很多关于沟通的内容(你需要把某件事说20遍，但如果你说了，他们还是不明白，那么问题就出在主题上，而不是沟通上)、竞争(“如果你只关注竞争，你将永远无法提供真正创新的东西”)和招聘(“伟大的人才往往看起来和行为不像你”)，包括十多页关于谷歌招聘注意事项和职业建议的内容。

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领导力课程:机遇和风险是灵魂伴侣

风险优势这本书是为那些正在考虑创业的人、已经开始创业的人、或者目前正在为别人工作的人、想要注入自己的创业理念和态度的人设计的指南。帕纳乔说:“那些明白风险在他们生活中属于什么位置的人，最终会成功。”

当失败发生时，我们很自然地会说:“我们做了一个糟糕的决定。”但你需要做的是问自己这个问题:这是一个糟糕的决定，还是一个糟糕的结果?决定是你做出的选择。没有千里眼的好处，你的选择建立在及时的信息上。仅仅根据结果来衡量决策的价值是不幸的。如果我们只接受有利结果的价值，那么我们就限制了我们承担风险的能力，前进的进程就会停止。

现实情况是，那些拥有最佳信息和最佳意图的聪明人所做的重要决定仍然可能导致不受欢迎的结果。领导者做出决定来决定公司的方向。我们的目标是促进决策的主动性，因为在一个存在决策瘫痪的环境中，前进的动力停止了，这是一个不好的结果。

追求清晰，而不是确定性。清晰的概念更多地与你希望业务发展的方向有关，而不是细节的程度和你使用的语言。

这些年来，我听过所有“如果我有”的借口。不幸的是，这种思维方式是基于错误的现实，因为成功的道路是通过行动，而不是工具或附件。虽然工具、技术和附件可能有帮助，但它们不能保证成功。努力保证成功-你必须比你的竞争对手更持久更频繁地踩油门。

机会不仅是有利的环境，而且是也有机会纠正、纠正或优先考虑需要注意的情况．除了因为等待理想的条件而放弃成功的机会之外，许多商业领袖之所以不能解决问题或纠正错误，是因为他们认为时机不对。机会不是一次性的;它们是在我们整个旅程中不断出现的事件。

希望某些事情会改变来改善你的处境会导致失败，你的梦想会结束。作为一名领导者，你积极寻找执行、改进和交付结果的机会的榜样将成为指引所有追随你的人的灯塔。

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领导力课程:放大领导力

放大的领导是关于培养领导者的。虽然它是为教会听众而写的，但原则和价值观在其他领域也同样适用。它值得更广泛的受众。他将领导者的培养分为五个步骤:建立关系，吸引追随者，组建团队，指导学徒，最后，指导新领导者。以下是他书中的五个教训:

有品格的领导者不会把自己凌驾于人民之上。他们挽起袖子，参与其中，并指明道路。我们这些领导者是榜样，是人们视之为榜样的人。所以我们的生活方式必须配得上领导的崇高召唤．

人们常说，真正的社区需要真实性。但你也不能在社区之外表达真实。真实需要健康的人际关系。作为一个领导者，你需要一群朋友，也许是三到五个，他们绝对允许你在任何时候做你自己。如果你在某些方面“偏离了轨道”，小组中会有人在那里告诉你。这会增强你的自我意识，提高你对真实自我的舒适感。这种来自朋友圈的诚实和健康的反馈会给你自信，在你不熟悉的领域(领导们都非常熟悉的领域)毫无畏惧地表达自己。

伟大的伙伴关系有办法净化领导者的动机。为了让伙伴关系发挥作用，领导者必须把他们的议程(不是愿景，而是任何个人议程)放在一边。明智的领导者对做事的新方法保持开放态度，并足够宽容地接受事情并不总是如他们所愿的事实。这就是你必须要放弃的东西。如果你让其他强势的领导加入团队，他们会有不同的意见。如果他们把伟大的想法摆到桌面上，你会明智地考虑他们。当你参与一段合作关系时，你不会总是得到信任或公众的关注。但获得学分不应该是你的目标。事实上，我希望你的事工能发展出这样一种强烈的赞美的文化，使你的团队成员的第二天性去赞美其他领袖的贡献而不是自己的贡献。

我热衷于指导他人。这是好的领导者应该做的。他们教别人如何领导。在你的一生中，不管你是指导了十个领导者还是几百个领导者，都没有关系。重要的是你能指导别人。你在投资新的领导者吗?如果是的话，你如何改变他们的生活?有人会因为你而领导得更好吗?

善于发展他人的领导者会有意地努力保持自身的进步。他们保持里面的火是热的。你可能有多年的经验，远远超过你指导的人的水平，但最终，如果你停止作为一个领导者的成长，你将没有什么可以提供。如果你不能保持激情，你的“领导气球”就会坠落。你会重塑自己吗?重塑自我就是要远离舒适区。如果没有成长、拓展、学习和改变，任何领导者都可能陷入这种舒适的状态。当一切都处于平衡、稳定、众所周知和令人愉快的对称状态时，对领导者来说是致命的。

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所有这些教训都强调，领导者必须能够发展和维持良好的关系。领导力不仅关乎关系，维持良好关系的能力也有助于吸引领导者走出自我，考虑他人的需求和天赋。如果我们周围没有良好的人际关系，我们的领导力就会迅速缩小，并停滞在我们自己的想法周围。自私的想法支配了我们的决策。

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由Michael McKinney于上午01:10发布
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领导力课程:它已经在你体内了

罗伯特·默里认为成为一个伟大的领导者所需要的一切都已经在你的内心了．“这是你的基因。”我也同意，今天从我们学校毕业的许多人没有批判性思考的能力。“问题发现者无处不在，”默里写道。“创新的问题解决者很少。想象力和跳出框框的思维是稀缺的。”它已经在里面了 (电子书)是一本讲述得很好的个人故事的合集，其中包含了扎实的领导力课程。以下是一些经验教训:

不要走过企业的涂鸦．它有各种形式。从违反品牌到凌乱的办公空间，从不一致的客户服务到糟糕的员工实践和程序，再到领导的冷漠。作为领导，你的工作就是在你的权力范围内尽一切努力确保涂鸦在出现时立即被清除。

作为领导，你不可能凭借自己的直觉成功地飞起来，换句话说，你不可能在遇到的每一种情况下都假装成功。你可能每隔一段时间;然而，你不可能长久。你需要培养某种形式的领导力飞行模拟器你可以全身心投入到设计复杂问题的最佳解决方案中去。这个过程能让你在发生事情时迅速自然地做出反应，而且没有压力。

调查你公司里的每一个人，从看门人、收发室的人到会计和人力资源人员。询问他们各自的角色如何服务于客户，询问他们如何更好地服务于客户，并询问他们在街上从客户那里听到的关于公司的情况。如果他们毫无头绪，可以单独与员工会面，向他们解释他或她作为公司销售人员(领导)的角色，并集思广益，以加强这一角色。

窗户和镜子。当你养成两个简单的“领导力光学”习惯时，你作为领导者的价值(领导力价值是由人们信任你和追随你的程度来衡量的)就会显著上升。光景好的时候看看窗外，不顺的时候照照镜子。

当你厌倦了对人友善时，不要错误地认为家是一个可以回家的地方。家不是一个让你发泄工作中所有挫折的地方。家不是你继续像狗一样工作的地方，写电子邮件和做报告。家庭，或者你的个人生活，是你工作的原因，因为是工作为你的个人生活提供资金。家也是一个在你工作后还会陪伴你很久的地方。工作——业务，你作为一个领导者——只是达到目的的手段，而不是相反。理解这个宝贵的真理并不是对你的公司或你的创业梦想不忠;这将使你保持平衡，健康和强大，在你所做的事情上做得更好!

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由Michael McKinney于晚上10:47发布
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领导力课程:经理和和尚

经理和和尚是一本偶尔会出现的书，它会塑造和启发你的思维。这是一本很有哲理的书，有非常实际的用途。这本书本质上是一场对话Jochen Zeitz他是彪马(Puma)前董事长兼首席执行官，也是父亲安瑟伦Grun，财务经理的Münsterschwarzach艾比近Würzburg，德国。蔡茨还是理查德·布兰森爵士的联合创始人和联席主席B队．

Zeitz和Grün一起讨论重要的话题，如成功、文化、价值观、道德行为、环境、商业、可持续性、优势和劣势以及意识。

这本书反映了他们的关注，他们的思考超越了商业的眼前问题，考虑到决策会如何影响他人和周围的环境。“我们应该时刻意识到我们的决定的影响。”在当下，人们往往很难记住这一原则。以下是书中的几点想法:

在领导即使在寺院里，人们也会产生一种错觉，以为小团体不需要权威，他们可以自己领导自己。但这是一个错误，因为在没有明确结构的地方，非正式的权力结构将会自行发展。然后最自信的修士将担任领导，但如果他的权力没有明确确立，他只会在这样做对他有利的时候使用它。然而，当他应该为社区承担责任时，他会拒绝并退缩，这样他就没有正式的领导角色。这种不明确的权力结构对社区和公司都没有好处。

文化关于文化，在我看来，最重要的领导目标包括融合、开放的思想交流、建立信心和争取更大的平等。领导文化还必须是有趣的，它必须促进意义和创新，不管有时你的航行多么接近风。

在希望如果没有希望，没有人能领导一个公司或一个集团。希望不同于期望，因为我对一个人或一个公司的期望可能会让我失望。另一方面，“希望”的意思是:“我为你，为你而希望。”希望是永远不会失望的，因为我不会放弃对另一个人能够改变自己的希望。

论道德行为他们认为我能解决一切问题，认为我在与人相处时总是心地善良、善解人意，认为我与自己总是和谐相处。我意识到我必须保护自己不受这种预测的影响，因为它们对我没有好处。他们把我理想化了。如果我把自己和这些预测联系在一起，我就会对自己的弱点视而不见，并陷入停滞。

在责任监督限制了每个人的责任，但作为人，我们不能完全没有监督。每个人在他的工作中和在他的整个生活中都可以而且必须有自由，以便能够承担责任。每个人都需要责任，因为没有责任，他就会对自己的活动失去兴趣和乐趣。我们说一个人“承担”责任。当我们感到我们可以承担更多的责任时，我认为我们将找到这样做的方法和途径。

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由Michael McKinney于晚上08:01发布
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领导力课程:作为战略家的领导者

的战略家不是一本关于战略的书，而是一本旨在装备和激励你成为战略家的书。作者辛西娅·蒙哥马利(Cynthia Montgomery)说，我们已经把策略简化为一种右脑锻炼，并且已经忽视了领导努力需要什么。战略制定过程的重要组成部分是领导者。

领导者不应忽视或低估他们作为战略家的关键和持续作用。蒙哥马利写道:“战略不是目的或解决方案。“这不是一个需要解决和解决的问题。这是一段旅程。它需要持续而不是断断续续的领导。它需要一个战略家。”

超级经理的神话——一个真正优秀的经理可以在任何情况下获胜——是很难摆脱的。首先，你必须了解你所在行业的竞争力量。你如何回应他们就是你的策略。第二，即使你了解你所在行业的竞争力量，你也必须找到一种应对挑战的方法。第三，无论你做什么，都不要低估这些力量的力量。

战略是为了满足未被满足的需求，为一些利益相关者做一些独特的或特别好的事情。当然，打败竞争对手是至关重要的，但这是发现并满足需求的结果，而不是目标。

对于一家公司的生存和成功来说，没有什么比它存在的原因以及它打算满足哪些未被满足的需求更重要的了。每一个进入企业管理者对话的战略概念——可持续竞争优势、定位、差异化、附加值，甚至企业效应——都来自于目的。

当你确定了你的目标，调整了你的活动和资源，并测试了结果——所有的内部工作步骤——你就准备好总结你的战略在一个声明中，你可以用来与你的公司内外沟通....让每一个字都真实。让每一个字都有意义。冗长的句子和模糊的语言会让你难以描述真正重要的东西。往好了说，它们是没有帮助的;在最坏的情况下，它们可能会误导和分散注意力。

最重要的是要明白，你不是战略经理，也不是职能专家。其他人可以填补这些角色。首先，你是一个领导者。你的目标是建立一些还没有的东西。要做到这一点，你必须面对你已经探索过的四个基本问题:

我的组织给世界带来了什么?
这种差异重要吗?
它是否缺少某种东西，难以模仿?
我们是否在做我们需要做的事情以便在明天发挥作用?

作为领导者，你必须回答这些问题。

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由Michael McKinney于晚上11:13发布
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领导力课程:负面情绪从何而来

布莱恩·特雷西和克里斯蒂娜·斯坦写了一本书——亲吻青蛙-帮助你根除消极思想的根源，这些消极思想对你的态度和行为的影响比你意识到的要大。这对领导者来说是一个至关重要的问题。

“所有情绪，尤其是负面情绪，都会扭曲评价。被消极情绪控制的人无法清晰或理性地思考。”危险在于:“负面情绪越强烈，患者就越脱离现实，无法清晰地推理。然后这个人说话和行动的方式往往是不可解释的和破坏性的。”

Tracy和Stein发现了导致人们产生消极情绪并一直保持消极情绪的五个主要因素:

的理由:你捍卫自己的消极态度和生气的权利。消极情绪不可能存在，除非你能证明你有权利向自己和他人体验它们。你就越为自己辩护，越能说服自己卷入其中的另一个人坏在某种程度上，如果你是纯洁无辜的，那么你就有权有这样的感受，你就会变得越愤怒、越不安。

识别这意味着你把事情看得很私人。你把发生的事解释为对你的人身攻击。有一个健康的情绪界限是必要的，尤其是在工作环境中。你可以不认同别人的情绪而富有同情心。

超敏反应对他人对你的想法、意见或态度极为敏感。彼得·乌斯宾斯基称之为“内在思考”。在极端情况下，高度敏感的人在没有得到其他人的同意的情况下无法做出决定，从而陷入瘫痪状态。

Judgmentalism:人们对他人做出负面评价的倾向。当你评判别人时，你会变得情绪化。情绪会扭曲评价。人们经常评判别人，因为他们想要控制自己的行为。

合理化:当你用一个被社会接受的解释来解释一个不被社会接受的行为时会发生什么?由于缺乏自尊和自我意识，大多数人不能承认他们所做或所说的事情是完全不合理和不正当的。

重复消极的情况只会让消极情绪滋生。留意这些导致消极情绪的因素可以帮助你在消极情绪被触发的那一刻就阻止它。

你的头脑很好。但这是一把双刃剑。你可以用它来让自己开心，也可以用它来让自己生气。你的目标应该是用你的智慧让自己保持冷静、掌控、平和，不管你周围或你身上发生了什么。

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由Michael McKinney于晚上10:14发布
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领导力课程:伟大的领导者成长

肯·布兰查德和马克·米勒写了另一则商业寓言，伟大的领导者成长．人和组织除非在成长，否则就不是完全有活力的。他们问:“你是要成为一个随时准备迎接下一个挑战的领导者，还是要成为一个试图用昨天的解决办法来解决今天问题的领导者?”后者最终将失败，”作者说。解决方案是GROW:

成长是领导者的青春之泉。成长，对于伟大的领导者来说，就像呼吸。这不是可有可无的。它是不工作之外的事。这是你真正工作的核心。你成长的能力将决定你领导的能力。如果你忙于工作而没有成长，你的影响力和领导力就会停滞不前，最终消失。

我无法控制自己是否会处于正式的领导地位。但我可以控制自己的领导意愿。

我的学习能力决定了我的领导能力。如果我停止学习，我就停止领导。如果我不学习和成长，就不可能发挥我的才能。

伟大的领导者会在以下四个方面做出成长的选择:

获得知识。获得对自我的了解，对他人的了解，对你所在行业的了解，对领导领域的了解
向他人伸出援手。如果你想成长和学习，你需要积极地帮助别人成长。教学不仅仅是分享信息，它还帮助人们从你提出的问题中汲取新的知识。
打开你的世界。如果你用领导经验和生活经验来打开和扩展你的世界，你将为作为一个领导者增加更多的价值。留意那些在职场和在职场的经历，随着时间的推移，会让你成为更好的领导者。
走向智慧。智慧的增长没有公式，但它几乎总是包含以下四个要素中的至少一个:严格的自我评价、诚实的反馈、来自他人的建议和时间。

领导者偏离轨道的两个主要原因是自负和恐惧。对许多领导者来说，他们的自我是由一种高度自信的感觉所驱动的——你可以称之为过度自信或骄傲。这一点，再加上对失去控制的恐惧，往往使领导者无法为人民服务。

提升影响力、影响力和领导效率的道路是由个人成长铺就的。我们的增长能力决定了我们的领导能力。布兰查德和米勒说，就是这么简单。成长的失败比其他任何事情都更能破坏领导者的职业生涯。

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由Michael McKinney于晚上09:52发布
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5个领导力课程:如果你可以用一个决定控制你的生活会怎样?

GREAT领导者知道他们不能让别人决定他们的情绪和行为。决定权在我们手中。大卫·波利写道垃圾车定律提醒我们:“我们没有义务去承受别人的挫折、焦虑和失望。我们生在世上不是为了背负别人的负能量，也不是为了让别人背负自己的负能量。”垃圾车定律很简单:

很多人就像垃圾车。他们满载着垃圾到处跑，充满了沮丧、愤怒和失望。当他们的垃圾堆积起来，他们寻找一个地方倾倒它。如果你放任不管，他们会把它扔到你身上。所以当有人想向你吐槽的时候，不要太在意。只是微笑，挥手，祝他们好运，然后继续前进。相信我，你会更快乐。

以下是大卫·波利的5条经验，帮助我们专注于个人和职业上真正重要的事情:

《垃圾车定律》讲的是谦卑．人无完人。当你的不完美被指出时，你不必每次都为自己辩护。同时，也没有必要去评判别人的不完美。如果你让垃圾车在每一个回合都不必要地激活你的防御，你就没有遵循游戏规则。相反，你是在允许别人取笑你，让你陷入一场本不属于你的战斗，从而转移了你的精力，让你从本应进行的比赛中分心。

其他人并不是唯一把垃圾带入我们生活的人我们自己制造了大量的消极情绪这激起了我们对过去的回忆，让我们对未来的想象感到恐惧。当负面记忆被唤起时，我们常常沉迷于寻找它们的新含义。当我们沉浸在这些糟糕的记忆中，当它们穿过我们的意识时，我们强化了它们。我们会再次感受到最初的失望、焦虑和怀疑的情绪。通过用新思维激活这些旧记忆，我们就赋予了它们在生活中额外的重要性。

许多人度过了他们的一生想要报复垃圾车．它们在被人碾压后会感到被虐待、被挑战或被侵犯，所以它们的任务就是尽快反击。他们经常想他们本可以说什么或应该做什么，并幻想着复仇。当你以复仇为生活中心，反复思考每一次挑衅和怠慢时，你就会危及每个人的健康、安全和幸福——包括你自己的。

为了我们生活中的垃圾车像“垃圾车”一样的人让他们的愤怒、沮丧、不安和失望淹没了他们身边的一切美好。幸运的是，人们不会总是像垃圾车一样。最终，他们会离开垃圾车的安全环境——哪怕只是片刻。他们会做或说一些友好的事情，表示关心，或在某些场合提供帮助。这时你必须认识到他们最好的一面。让他们知道你在他们身上看到的优点。让他们知道你有多在乎他们，他们对你有多重要。当你寻找并关注人们的优点时，你就帮助他们看到了生活中的可能。你把精力放在他们正确的地方。你的爱和关注可能会让他们改变。

是什么发泄？发泄可以帮助人们理解你的问题。抛弃会让别人对你的问题感到负担。发泄是建立在许可的基础上的，当你没有许可向某人倾诉你的抱怨、担忧、挫折和失望时，就变成了倾诉。发泄是时间敏感的。另一方面，倾销似乎没有尽头。它未经同意就开始了，表明没有可能的解决方案。你浪费人们的时间，用你的垃圾给他们带来负担。

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由Michael McKinney于晚上10:43发布
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5个领导力课程:蒂姆·埃尔莫尔的iY一代

Ggeneration iY是90后的千禧一代。他们的世界被科技所定义，被互联网所塑造——iPod, iBook, iPhone, iChat, iMovie, iPad和itunes——对他们中的许多人来说，生活就是关于“我”的，蒂姆·埃尔莫尔说一代iY．“Y一代是美国历史上人数最多的一代，这一代的后半代与前半代不同，有明显的不同。”

“有一件事真的让我很难过:这些孩子真的很想改变世界;他们只是不具备实现自己崇高梦想的能力，”埃尔莫尔写道。“当工作变得困难时，他们就会改变主意，去做别的事情。他们的新名词是‘sl积极分子’——他们既是懒虫又是积极分子。”埃尔莫尔认为，我们需要改变与他们互动的方式，这样他们才能成长为成年人，成为他们需要成为的领导者。

一代iY是一本大开眼界的书。它以研究为后盾，充满了实用的建议。这是一本重要的书对父母和其他成年人的领导。埃尔莫尔发人深省的分析将帮助你不仅重新思考你与他人相处的方式，而且重新思考塑造你自己世界观的假设。

y一代非常需要导师。大部分时间都和同龄人在一起的年轻人可能会陷入一种在现实世界中行不通的生活方式。许多人真的迷失了方向，需要找到回归成熟的道路。

事实是，在现实世界中并不是每件事都是可以选择的。有时候真的只有一个正确的答案，只有一个好的选择。有时——事实上经常如此——别人可能会决定我们要做什么，而我们必须附和这个决定....有时候真的别无选择，如果孩子们明白这一点，他们将为成年生活做好更好的准备。

“你是赢家只是因为你参与了”是我们告诉孩子的一个谎言，和“必须成为赢家”的谎言一样糟糕。胜利不是一切，但“人人都是赢家”的坚持稀释了成就的价值。“每个人都赢”在现实中意味着没有人赢。孩子们没有什么值得奋斗的，没有什么值得真正感到骄傲的。当他们进入真正有赢家和输家的世界时，在“人人都是赢家”的环境下长大的孩子们可能会猛然觉醒。如果他们的老板没有因为他们的参与而奖励他们，他们会怎么想?

对于很多成年人来说，“下载”是我们默认的教学方法。我们的讲座。我们直接。我们宣扬。现在的学生更倾向于通过上传来学习。他们想要表达自己，他们经常通过听自己说话来发现自己相信什么。他们在参与中成长。他们习惯了信息从多个来源自由流动，所以他们希望与这些来源进行互动。“只是听”一个声音对他们来说不仅无聊;越来越多地，它变得没有意义了。

有些人称这一代为“联网者”。他们没有利用年轻的时光去发现自己是谁，并形成一套持久的生活价值观，他们可能会长大成人，除非他们不断地在Twitter上与朋友们交流，否则就无法成功。噪音。忙碌。连接。说话。体积。速度。他们什么时候才能拔掉插头，发现自己的身份?他们会经历那种使他们能够思考或反思自己生活的孤独吗?他们会成为联系如此紧密的一代，只会鹦鹉学舌地模仿同龄人在社交网络上说的话吗?还是说，他们是可以独立思考和行动的个体，不需要他人的一致意见?

投资时间和下一代。埃尔莫尔说:“我们必须向iY一代灌输，领导力就是利用我的影响力去做一件有价值的事情。”

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由Michael McKinney于晚上10:44发布
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领导力课程:重新设计领导力

约翰·前田(John Maeda)是罗德岛设计学院的一名学生。在重新设计的领导他和另一位作者贝琪•伯蒙特(Becky bermont)从他在那里经历的起起伏伏中总结出了领导力的经验。在他从麻省理工学院转到罗德岛设计学院的过程中，他发现“免费披萨”这两个词是召集大量学生的强大动力。“让人们一起工作可能相当有挑战性，但让他们一起吃饭就容易得多了。吃饭通常是对话的催化剂，从而促成合作，当合作结束时，吃饭是一件很自然的事情，标志着结束。”

领导从来都不是一件容易的事，而在我看来，在我们的文化中日益增强的权利意识，使领导变得更加困难。它不全是好或坏，但它是需要处理的事情。重新设计的领导是一本薄薄的书，但里面充满了伟大的思想，比如:

学习新东西不仅意味着找到一种看世界的新方法，而且往往是一种改变世界的新方法。艺术家们不断地寻求新的和改进的方法，将想法转化为现实。

艺术家比那些受过分析训练的人更依赖他们的直觉。善于分析的人倾向于把一个复杂的问题分解成各个组成部分，以便一步一步地解决它。然而，艺术家试图在解决方案上取得巨大飞跃，似乎忽略了所有的限制。通过这些跳跃，他们有时会完全错过解决方案。但他们并不害怕错过目标。

具有讽刺意味的是，尽管今天我们拥有各种各样的通信技术，但要以可靠的方式将信息传递给坐在你旁边的人仍然很困难。两个人之间最短的沟通途径就是直说吧。

在组建任何团队时，最基本的挑战是:让人们从仅仅做自己(这是我们最了解的事情)迈出一大步，加入更大的目标(我们害怕的事情可能会让我们失望)。

无论是出于责任还是欲望，一旦人们在同一个房间里，他们就已经形成了团队的基本立场，那就是要在一起。先入为主的负面意见不会消失，但至少在房间里，负面意见可以与正面意见混合，根据电学原理，这将导致各自的正负电荷的中和。我现在认为这是领导一个团队最基本的概念。
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领导力课程:关于培养青少年领导力你需要知道什么

D一个APPLEMAN写了一本培养青少年领导力的手册。基于20多年的真实世界经验，你会发现思想，技术，例子，甚至示例语句来指导你。培养青少年领导力这不仅会帮助你培养自己和他人的领导技能，而且你会找到帮助青少年在他们的领导之旅中帮助其他青少年的方法。

对大多数家长、老师和青少年顾问来说，挑战在于第一个了解他们对领导力的看法。如果我们认为领导力是告诉人们该做什么，就很难引导他们理解什么是真正的领导力。他们学习最好的榜样。

阿普尔曼提供了超过50个有价值的想法，影响你与青少年的有效性。以下是其中的五个:

探索各种选择，但把决定留给他们。作为一名青年顾问，你的工作不是让青少年轻松。相反，既然人们从挑战中学习，你也可以挑战他们。最好的方法之一是帮助他们看到问题和选项的各个方面，他们可能没有考虑到。

听。事实上，许多青少年不愿意和成年人说话并不完全，甚至大部分都是他们的错。事实上，大多数成年人都不善于倾听(无论是对彼此，还是对青少年和孩子)。所以，如果你想有被倾听的一丝希望，你的第一步是学习如何有效地倾听。

不要当老板。当人们想到领导力时，他们通常会想到权威。这两者很容易混淆。虽然行使权力是一种领导技能，但真正的领导并不包括告诉人们该做什么。(专横跋扈会让人们参与进来，)但这种参与通常不会那么热情。团队成员倾向于等待指令，而不是采取主动。而老板会花所有的时间跑来跑去，压力山大，告诉人们该做什么。教青少年领导者区分领导者和老板的区别将是一项持续的任务。

限制。这是众所周知的cliché，孩子需要限制，甚至想要限制。设限是你职责的一部分。大多数成年人的错误并不是在极限设置上，而是在达到极限之前所发生的事情上。有一种强烈的倾向，试图控制活动，而不管限制在哪里，这种控制不利于青少年领导能力的发展。对你来说，真正的挑战是允许青少年完全控制这个群体，只要不达到这个极限。

想办法说好。青少年和孩子总是听到“不”这个词。难怪很多人不再问了。现实情况是，青少年的能力通常远远超出他们的期望或允许。领导力教育的一部分是让青少年意识到他们有能力成为领导者并完成任务。你能做的最好的事情之一就是，尽可能地从你的词汇表中去除“不”这个词。除了健康、安全和规则问题外，答案应该总是“是”这个词的某种变体。

这不是一本关于青少年的书。这是一本关于我们作为成年人如何与青少年相处的书。因为我们教给青少年领导技能(或任何东西)的唯一工具就是我们对自己行为的控制。你可以花几个小时担心青少年在做什么或他们的态度，但我们只能控制我们所做的事情和我们自己的态度。

丹·阿普曼

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由Michael McKinney于晚上07:10发布
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5个领导力课程:速度宣言

在今天的高速环境中，Scott Klososky认为您需要了解如何在技术的实现和使用方面指导您的组织——简言之，您的组织如何“做”技术。

[作为一个领导者]，你——不是IT部门，也不是IT副总裁，也不是首席信息官(CIO)——必须理解、推动和负责技术是如何构建的，以达到运营的战略目标....技术带来了速度——产品进入市场的速度，交付的速度，分析的速度，等等。几乎在任何情况下，速度都是我们的朋友。一个组织的数字管道是促进这种速度的因素，它已经成为许多组织成功的唯一最重要的变量。

速度宣言 详细说明要在数字时代获得优势必须采取的关键行动。他涵盖了三个领域:数字管道(技术基础设施)、高光束战略(趋势发现)和创建高速文化(整合不同类型的技能和生活方式)。以下是克洛索斯基《宣言》中的五个见解:

我们有一个令人惊异的作为一个物种，解决问题和改进的能力。提高你的视觉精确度的一个方法就是理解我们将解决所有行业的问题。我们将发现效率，并淘汰那些不按我们希望的方式运行的东西。所以，你所要做的就是看看你所处的行业，找出它所有的问题....Next, you must begin to study how the solution to that problem will impact you, and find out whether you have any ability to solve it on your own.

现在你要做的是成为一个“快速追随者”。这里的概念是，如果你不是第一个——但也不是第五个、第六个或第七个——进入市场的人，你就有更好的机会对一个趋势或想法进行良好的投资。相反，你想要快速跟随那些试图利用蓬勃发展的趋势的先行者。

为了玩一款高速的游戏，你需要团队成员能够以快速的节奏工作，同时你也需要一个能够无摩擦地工作的团队。.．.作为领导者，你的工作就是创造一种能产生尽可能少摩擦的文化利用员工的优势，将他们的差异最小化。

我们现在的劳动力中有4代截然不同的人，而另一代也即将到来。我们有一代人的领导者，他们无法与技术成熟的年轻一代联系起来，而年轻人对组织欠他们什么有某种扭曲的看法....年轻一代不会像现在这一代领导人那样行事．...我f you want to hire and retain A players, you will have to provide a vibrant culture for Generation Y and the rest of the generations to come.

我们的技术清单更像是艺术用品的调色板——它必须由真正的艺术家形成技术系统....通过将技术构建视为艺术的努力而不是机械的努力，我们不仅可以构建具有更强ROI的应用程序，还可以更好地管理IT人员。软件工程师、开发人员和程序员必须被视为这一代的艺术家。

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Michael McKinney于下午04:54发布
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领导力5课:汉克·摩尔的5课

在商业树:生存与发展的成长战略与策略公司战略家和作家汉克·摩尔分享了他多年来学到的一些经验。这里有五个:

你不可能像另一个人一样度过你的一生。你必须确立自己的身份，这是一个漫长而严格的过程。当你建立一个独特的身份时，别人会批评你。因为与众不同，你就成了一个移动的目标。

人们批评你是因为你所代表的东西，而不是你是谁。这很少是针对你个人的。你的成功可能会引起别人的不安全感。你可能成为他们不能或不愿意成为的人。

如果你不能自己去做任何公司里最脏的工作，那么你就永远不会成为“管理者”。

不是当你学习的时候。而是你在学习。

成就是一个连续的过程，但它必须有一个基准，并在过程中享受。

摩尔建议你用自己的日记记录所吸取的教训——包括成功和失败的原因。你还能在这个清单上加上什么呢?

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由Michael McKinney于下午06:07发布
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领导力课程:艺术的释放

我收到了几个请求，请我进一步解释领导力的艺术性。在艺术了，包括对商业人士和专业人士的采访，了解他们的工作方法。他们的评论有助于理解定性思维和艺术性在领导力实践中的应用:

埃里克·托马斯(Eric Thomas)教授马术，他解释了在当下提高意识的必要性:“每个骑马的人都有同样的问题:我们希望昨天学到的东西永远适用。你经常利用你一分钟前遇到的问题，或者为了你想达到的目标。但这不是一个食谱。每一秒都在变化，你必须与时俱进。”

Intuit联合创始人斯科特•库克谈到了如何接受惊喜:“我非常相信——这也是我学到的——享受惊喜。如果真的有什么事让你大吃一惊，不管是好事还是坏事，那通常是现实世界在告诉你，有些事你还不明白。”

以下是多伦多大学(University of Toronto)精神病学助理教授梅勒妮·卡尔(Melanie Carr)的一些评论，可以很容易地应用于领导中瞬间发展的艺术性:“我喜欢精神病学的原因是，它是艺术和科学的结合。无论我们多么善于发现规律并根据科学理解做出预测，没有两个人是完全一样的。所以，作为一个从业者，你的眼睛必须保持“新鲜”。我喜欢模式识别和正念并存的感觉。人就像一个拼图。有模式，也有反复出现的模式。但没有人是一样的。所以你不能只拿出一件事然后说，‘我每次都要这么做。’”

多伦多Mabin学校的创始人Gerry Mabin说:“在公立学校，课程不断被削弱。所以老师必须以单元教学。你知道，我们要在一定的时间内学习几何单元，然后再进行下一个单元。没有回顾，没有整合。它们都被紧紧地包起来了。它是一个杀手。”他补充道:“当你真正在教书时，你在磨练一切;你在定制一切。你问的每一个问题，你做的每一个决定，你都是在对孩子们当下发生的事情做出反应，无论是一个孩子还是一群孩子。”

对我来说，希拉里·奥斯丁(Hilary Austen)最后的评论适用于领导艺术和情境(情境)中的领导:“当意识引导行动时，技能的应用可以脱离单纯的机制领域。技能会随着对即时或预期品质的感知而流动。这意味着技能是自动和有反应的，而不是参考菜谱或例行公事。”

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Michael McKinney于12点53分发布
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领导力课程:找到正确的领导者

管理层过渡失败率高达40%的领导者在新职位上失败，并在上任的头18个月里被替换或退休——这是任何组织都可能面临的最昂贵的问题之一。

在正确的领导者，高管职业顾问纳特•斯托达德和克莱尔•威科夫介绍了一个改进寻找顶级高管的流程。虽然大多数遴选过程除了评估公司的需求之外，还会评估候选人的能力和个性，但它们还远远不够。斯托达德指出还有三个方面需要考虑:候选人的精力和性格，第三，组织文化。作者提出了评估这些额外领域的方法。他们的思想为所有的领导者提供了教训:

最近的研究表明，管理者的失败通常是因为不良行为，主要源于对自己和他人的不良态度，而不是错误的判断、糟糕的策略、糟糕的计划或缺乏必要的技能。

领导者的精力是他们是谁的一个非常重要的方面;它既影响人们对他们的看法，也影响他们承受和抵御责任和工作环境的压力和压力的能力。他们的活力水平可以为整个组织定下基调。

在某种情况下(他们的价值观与组织的价值观紧密一致)取得成功的领导者将不会成功一定即使他们的价值观与新组织的价值观不完全一致，也要在新环境中取得成功。

文化既不是“好”也不是“坏”——它们就是这样。文化的力量在于组织的价值观与个体成员的价值观之间的一致程度。

选择价值观与他们所处文化相近的新领导者至关重要，因为这是建立组织对领导者信任的最快、最可靠的方法。领导力就是信任。没有信任，领导者就会成为无关紧要的官员，无法完成他们被雇佣来做的事情。

由Michael McKinney于晚上11:33发布
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领导力课程:学会避免“贡献综合症”

许多真正的管理智慧可以用这句话来总结:“慢下来，用你的头脑。”在管理流言终结者，大卫·阿克森写道:“或许，从这个动荡的时代中出现的一件好事是，质疑长期存在的管理实践的有效性已经从有趣变成了势在必行。”Axson说，许多管理方法都过时了。他们死板，以日历为基础，过分关注财务。他们跟不上当今世界的发展速度。我们需要实时发挥作用的管理实践。

他对六种他认为不再适合当今商业世界的传统管理做法提出了质疑。他认为:战略计划在充满不确定性和波动性的时代，它们几乎没有什么用处;经营计划及预算提供一种虚假的安全感;管理报告被过时的世界观所驱动;激励薪酬奖励表现不佳的员工，惩罚表现突出的员工;投资员工教育做得不够好，方向不正确;而且技术未能改善，而且在许多情况下降低了管理的效率。

在其中一个章节中，他问道:“是什么造就了一个成功的领导者?”根据他的经验，他得出结论，最成功的人都有一个特点——他们会问很棒的问题．他指出:

伟大的问题不是复杂的问题;事实上，最好的似乎是显而易见的。不幸的是，处于领导地位的人当中，有勇气、有信心、甚至具备提出正确问题的基本常识的人相对较少。

贡献综合症:无论什么情况，都是贡献的强迫;在每一个可能的机会展示你有多聪明。我们的整个评分体系都建立在得到正确答案的基础上。当我们进入商业世界，贡献综合症感染了我们的每一个毛孔。我们必须在每一次会议或每一个项目上都做出贡献。对一些人来说，这表现为完全无法安静地坐着倾听。这似乎是他们基因的一部分，认为如果他们不说话，就没有工作。

当你在公司晋升时，一个微妙的变化开始发生。最好的别说了。他们安静地坐着，听取其他人的意见，把自己的意见限制在问一些相关的问题，以建设性的方式引导讨论。

人们可能会问的最有力的问题是简单的三个字母的询问:“为什么?”在商业世界中，它最好用于连续重复。对于一个特别的计划或计划，至少要问五次“为什么”的问题。

关键是要不断地问一些愚蠢但伟大的问题。这表明了一种谦卑的程度，这是有效领导所必需的。复杂性已成为复杂的同义词。我们怎样才能更好地提出好问题:练习。

由Michael McKinney于晚上11:14发布
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5个领导力课程:从沃伦·巴菲特的商业领袖身上学到的东西

在在伯克希尔·哈撒韦公司的幕后， Ron Chan采访了多位对伯克希尔的成功做出贡献的ceo和高管。以下是行业顶尖人士的一些见解、哲学和心态:

凯西·巴伦-塔姆拉兹，Business Wire的总裁兼首席执行官他说:“我认为文科教育对一个人进入职场是非常宝贵的。我回顾了过去30年我雇佣的人，坦白地说，他们中的大多数人都有更普通的背景，而不是严格意义上的商业背景。”大学的整体理念就是通过学习各种课程来学习一般原理。

兰迪·沃森，贾斯汀·布兰德的总裁兼首席执行官他说:“我认识到，要经营一家公司并成为一名领导者，关键不在于个人，而在于团队成员如何共同努力，实现更大的利益。这是关于一致的工作。我的工作是确保我把合适的人安排在合适的地方，然后我就不妨碍他们。”

斯坦福·利普西，布法罗新闻的出版人“作为一名广告主管，我学会了观察力和灵活性。我学会了从客户那里收集信息，这样我就可以准备数据来吸引他们。俗话说:“当一切都失败时，坚持会成功!”’我只是不断地尝试。”

布拉德·金斯勒，喜诗糖果公司总裁兼首席执行官发现人才与其说是一门科学，不如说是一门艺术。你永远不会知道你是否有眼光，直到你把你的经理带到赛场上，观察他们的表现。我意识到，在挑选人才时，没有对错之分。事实上，在他或她成为下一任领导之前，你甚至无法判断他或她将成为下一任领导。领导者的形态各异，往往是在危机或其他特殊情况下，他们真正的能力才会显现出来。”

David Sokol，中美能源控股公司董事会主席他说:“当我是一名27岁的pld项目经理时，我必须领导一些更年长、更有经验的经理。事实是，他们中的一些人不喜欢和我一起工作。我唯一能做的就是低着头，克制住自己的自负，并极其努力地工作，以证明我有领导的能力。我没有试图说服他们，除了需要作为一个团队完成所有的事情。

“我的父亲教导我，要控制别人的看法是困难的，但我总是可以控制自己的行为，而这些行为随着时间的推移，可以改变那些看法。我经常向我的同事们展示我是一个积极的倾听者，我确保解释我的每个决定的理由，并考虑他们的意见。这是我所能做的，因为事实是，很快就会清楚我是否有能力。”

由Michael McKinney于上午12:12发布
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领导力课程:蜜蜂的智慧

W在谈论智慧的时候，蜜蜂经常会出现。亚里士多德、马库斯·奥勒留和爱默生都谈论过蜜蜂。这是有理由的。他们有很多东西要教我们。养蜂人、管理顾问兼教授迈克尔·奥马利为领导者总结了25条经验教训蜜蜂的智慧．这里有五个:

保护未来。蜜蜂不会在任何时候只专注于最多产的花区，这是有充分理由的。对蜜蜂来说，环境变化很快，它们无法承受花粉和花蜜摄入量的大幅波动....When a lucrative vein of nectar is discovered, the entire colony doesn’t rush off to mine it no matter how enriching the short-term benefits. The colony has internalized a very important natural rule: someday the nectar in that location will stop flowing and they need to be prepared to rapidly reallocate resources to other productive sites. The best way to ensure that there will be a short run is to focus on the long run….As the bees clearly advise through their behavior, overexploiting a rich patch just because it is there is a death trap.

分配权力。由于有成千上万的受雇工人，女王不可能从她的指挥所指挥现场的所有行动。虽然蜂王是蜂巢的核心和灵魂，但她绝不是唯一的领导者....最了解情况的人应该做出相关决定。去中心化是蜂群的标志之一。例如，觅食的决定是由觅食者做出的。信息不会传到女王那里，然后再返回。如果你正在考虑将更大的权力从组织核心转移到领域，但是，首先考虑以下事实:1)蜜蜂有明确的目标;2)他们是优秀的沟通者，能够迅速吸收和巩固信息，并将信息转化为协调行动;3)他们是可靠的工作人员，非常擅长自己的工作。

通过模糊常数实现秩序与创新。蜜蜂的大部分活动都被校准为能让它们找到回家的路的常量。当一个组织采用并坚持一些不变的原则时，整个系统就会变得更加可靠。在某种程度上，以主动性、原创性思维和实验形式出现的错误是可以容忍的。不变驱除不了独创性;他们让一切成为可能。.．.Where several solutions exist in shifting, complex settings, organizations require the intrusion of some variability—but never to the point of disorder.

保持平衡。蜜蜂调节极端行为的主要方法之一是通过基因多样性....This genetic diversity produces bees within the same hives that are differentially sensitive to environmental conditions. For example, bees keep the temperature of the hive relatively constant at about ninety-three degrees Fahrenheit….The bees heat the hive by contracting two sets of flight muscles and cool the hive by flapping their wings. However, they don’t do this all at the same time….Fortunately, the bees differ in their sensitivity to temperature and alter their behavior at different times in response to climatic conditions….Managers should strive to hire capable people who, as a group, provide the team with a range of perspectives and worldviews. Otherwise, organizations can become closed societies. In addition to making a conscious effort to hire in a fair-minded way, take time to select people who are naturally inquisitive and who have varied interests.

为领导层变动做好准备。由高质量的蜂王领导的蜂群有更强壮的工蜂和更高的蜂蜜产量。谁在最高层至关重要。因此，蜂房中的工蜂密切关注蜂王的繁殖能力，对蜂王的繁殖能力下降非常敏感，这就不足为奇了。女王的领导能力最终是由随从决定的，不幸的是，许多组织都失去了这一真理。领导取决于人民是否同意服从。以蜜蜂为例，工蜂的声音响亮而清晰....我f the honeybee teaches us anything, it is that organizations cannot survive without a leader and, therefore, the colony prevents costly voids in leadership by planning for successors in advance of the obvious need. Colonies die without their top bee; organizations become pathological sans leadership.

奥马利说:“当你在寻找改进组织的方法时，不妨退一步问自己，蜜蜂会怎么做?”

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Michael McKinney于上午09:41发布
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《领导力课程:约瑟夫·奈论领导力

J奥瑟夫·s·奈是哈佛大学肯尼迪政府学院特聘教授。在领导的力量，他把领导力和权力联系起来。他进一步扩展了他的概念软实力-拉拢人们而不是强迫他们硬实力但他向我们展示了，在现实世界中，有效的领导是如何需要一个两者的混合．

硬实力和软实力是相互关联的，因为它们都是通过影响他人的行为来实现自己目标的能力的两个方面。它们有时相互促进，有时相互干扰。使用哪一个取决于上下文。他称之为“知道什么时候该用什么”的能力巧实力．我们需要了解我们的背景。

他说:“软实力本身并不好，也并不总是比硬实力好。没有人喜欢被操控，即使是被软实力操控。就像任何形式的权力一样，它可以用于好的目的，也可以用于坏的目的，而这些目的往往因旁观者的眼光而异。”

以下是五个领导经验领导的力量：

几乎每个人都能成为领导者。领导力是可以学习的。这取决于先天和后天。领导可以存在于任何级别，无论是否拥有正式的权威。大多数人既是领导者又是追随者。他们“从中间领导”。

聪明的领导者两者都需要软实力和硬实力技能:合作风格和命令风格。转换和交易的目标和风格都是有用的。一个并不一定比另一个好。领导者依赖和依靠部分受追随者影响．一定程度的软实力是必要的。存在感/吸引力在某些人身上与生俱来，但“魅力”主要是由追随者赋予的。

适当的风格取决于上下文．有“独裁情况”和“民主情况”，正常情况和危机情况，常规危机和新危机。对需要改变(或不需要改变)的良好诊断对于语境智能是必不可少的。

在危机情况下的领导能力需要提前准备，情感成熟，以及区分业务、分析和政治工作的角色的能力。风格和技能的适当组合因危机的阶段而异。

信息革命和民主化正在导致后现代组织背景下的长期世俗转变——从命令式到合作式的连续体转变。网络组织需要更多的协商风格。虽然有时被定型为女性风格，但男性和女性都面临这种变化，需要适应它。一个咨询风格从时间上来说，成本更高，但它提供了更多的信息，创造了购买，并赋予追随者权力。

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由Michael McKinney于下午06:35发布
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5个领导力课程:让你的领导力运转起来

瑞德·劳巴赫写了一本书来帮助你提高你的领导力。领导们的装备书中包含了37种实用的行为、策略和战术来引导你自己和他人，以及22种改进你演讲的想法。

最好的方法，有力量，权力和奉献去做所有的小事情，并保持在领导者齿轮是把你的注意力放在一个更大的目标和使命....这种“比我更伟大”的观点会在困难时期提供动力。进入Leader Gear是一项艰巨的任务。待在那里的要求甚至更高。把注意力集中在更伟大的事业上，不管那对你来说是什么。它可以是你的团队、客户、核心信念或信仰。

大的执行者并不认为自己是大的执行者。他们认为自己是成长中的表演者。他们不断变得更好，学习，伸展，冒险，追求和奔跑。大公司都在与自满作无休止的斗争。

许多人不懂得如何创造真正的幸福，因为他们被幸福所需要的辛勤工作所蒙蔽，也因为很多时候幸福需要完全以他人为中心。

好的时间管理者不会为了赶截止日期而偷工减料。他们不必不吃早餐，不必开得太快，不必和人说话太短，不必在项目上交付不足，等等。如果你能管理好你的时间，而不是让时间管理你，成功生活的基本规则是存在的，是众所周知的，是可以实现的。

阈值线程的概念表明，所有高成就者都发展出了一种能力，使他们的能力比普通人更进一步。他们对努力工作的要求更高。他们的耐心门槛更长。他们的承诺门槛更强。威尔·史密斯曾说过，他成功的真正秘诀是疯狂的职业道德。他以跑步为例。如果你和他一起在跑步机上跑步，他肯定知道一件事——你会先下来。

由Michael McKinney于中午12:48发布
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领导力课程:如何领导一个激烈的竞争对手

如何成为一个激烈的竞争者为商业领袖们提供了一些重要的提醒。尽管激烈的竞争对手公司用一个词“完美无瑕”，但不要让它吓到你不敢读这本书。每一章都有宝贵的、可操作的建议。不足为奇的是，福克斯从不同的公司(不是你常见的例子)中拼凑了一些例子，来说明“你需要做什么，你需要如何思考，你需要承担什么风险”，才能成为一家做得正确的公司。这个建议是针对领导者的，但不应该只指高层管理人员。以下是给各级领导的五个教训:

领导者不会逼迫别人，他们会逼迫自己。“伟大的领导者会表现出超越确定性水平的自信....他们自信地领导组织，即使在不确定的情况下。他们有时害怕，但总是无所畏惧。”陆军元帅隆美尔对他的指挥官们说:“无论在职责上还是在私生活上，都要给你的部下做个榜样。让部队看到，你在忍受疲劳和贫困时，毫不吝惜自己。要始终保持圆滑和礼貌，并教导你的下属也要这样做。避免过于尖锐或严厉的声音，这通常表明这个人有缺点要隐瞒。”

“橱柜”是安德鲁·杰克逊总统任期内的一个术语。他组建了一个非官方的顾问小组，通过走后门进入，以保护他们的隐私(以及对杰克逊的价值)。“领导者需要他们可以信任的人。他们需要这样的人:能够并且愿意传达毫不掩饰的真相、组织的流言蜚语、对想法的反应、解决方案的建议。这些人可能是公司内部人员或董事会成员，但大多数情况下他们都是外部人员。这些人是领导的‘厨房内阁’。”

把你的手放在舵柄上。“当船长或领导把手从舵柄上拿开时，员工们都知道。他们意识到，公司就像一艘帆船，偏离了航向，陷入了困境。公司里的人会面对任何风暴。员工并不愚蠢。他们只是想知道他们应该做什么。他们想要被领导。他们希望负责人的目标明确。”

”控制你能控制的....面对你无法控制的事情．...When it is raining, the Chinese have a roll-with-it expression: ‘Let it rain.’ You can’t control the rain. So roll with it. Let it rain. But you can control whether or not the company has umbrellas, raincoats, storm water catchment basins, levees.”

别忘了第三班。“‘第三次轮班’是对那些在组织中默默无闻地辛勤工作的人或群体的隐喻。他们可能是上夜班的工人;科学家们在遥远的实验室里，锁着门，致力于下一个突破;客服人员处理问题和一个又一个愤怒的客户;现场维修人员在周末或假期修理关键客户的机器;清理床上便盆的看护人。这些人可能不是无所不在，但他们对公司的持续成功至关重要。伟大的管理者会认可这样的人，给予他们信任，并给予真诚的感谢。”

由Michael McKinney于下午03:50发布
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领导力课程:鲍勃·斯图尔特上校谈压力下的领导力

压力下的领导力是一本由鲍勃·斯图尔特上校以个人故事分享的经验教训书。他是驻波斯尼亚的第一位英国联合国指挥官。从波斯尼亚回国后，斯图尔特因“冷静的勇气和鼓舞人心的领导力”被授予杰出服务勋章。

斯图尔特认为，领导力是普遍的，并不局限于少数特殊的人。“这是普遍的，正常的，也是相当普通的....领导的基本形式是指为他人指明道路并引导他人实现目标的能力。”以下是他给出的几个教训:

领导者让事情发生。人们被赋予权力的原因是，他们可以做出有效的选择，使环境变得更好。如果军官或企业主管们只是毫无疑问地服从命令，按照既定的模式执行计划，那么任何路过的人都可以完成这项工作。军官与士兵、企业高管与其他员工的区别在于，这两个群体都被刻意定位于决定战略，然后领导其他人。

在波斯尼亚，我认为向我营所有成员通报情况和沟通比常规行动更为重要。我非常强调每个士兵在必要时能够自己做决定。我一再告诉每个人，他们都是领导者，因为他们所做的一切都很重要，都会产生后果。显然，如果士兵们被赋予如此强大的权力，他们必须确切地知道计划是什么，以及他们在其中的角色是什么。

没有什么比亲身了解正在发生的事情更好的了。在军事和商业生活中，访问可能是了解正在发生的现实情况的最佳方式。

1967年，当我来到桑德赫斯特学院时，父亲曾建议我:“先往下看，再往上看。”他的意思很清楚。先关心那些为你工作的人，再考虑如何取悦上司。

当组织选择匿名调查时，我发现这很有趣。这让我有点担心，尽管我理解这样做的理由。我想我担心的是，为什么公司领导觉得没有这个条件他们就得不到真相。如果公司员工觉得自己受到重视和有安全感，他们肯定也会相信自己提出的任何建设性意见不会被误解，也不会威胁到自己的职位或工作。

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Michael McKinney于下午02:09发布
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5个领导力课程:男性和女性领导的不同之处

男人和女人天生就会以不同的方式领导对方。了解到人类的大脑是与性别紧密相连的，我们可以利用这些信息来变得更加性别智能和平衡。利用这些差异可以使组织获得竞争优势。在领导力与性别，迈克尔·古里安和芭芭拉·安妮斯揭示了这些差异:

女性大脑中有更活跃的感觉和情感中心，这些中心与语言中心的联系更好;男人的感官通常不如女人的灵敏。男性不会处理那么多的情感，也不会倾向于将那么多复杂的情感或感官细节与文字联系起来。男人淡化情感，甚至冒着伤害感情的风险，为了表现得更好。男性在化学和神经上都倾向于从表现中获得即时回报，他们经常在这个方向上刺激——有时是羞辱或羞辱——同事。女性不断努力帮助他人用语言表达情感，而不仅仅是用行动，当别人的感情受到伤害时，她们会寻找一种直接的同理心的方法，甚至不惜牺牲当前的目标。

在男性的大脑中，小脑往往比女性的大。小脑是行动和身体运动的中心。因此，男性更倾向于非语言交流，他们更强调动作和身体接触，而女性则更强调语言。男人还经常误读女人沮丧或烦恼的面部表情，导致女人认为男人不在乎。此外，男人听的时候通常不像女人那样有面部表情。女人往往会觉得，当男人远离她们或面无表情地倾听时，她们没有被倾听。

男性的大脑比女性更容易进入“休息状态”，一种心不在焉的状态。这对男性来说每天自然会发生很多次，相比之下，女性的大脑除了在睡觉时不会以这种方式关闭。男性的大脑也会进入休息状态，当大量的词汇在交流中变得难以承受时。如果讨论变得冗长冗长，男性更有可能“走神”。在会议中，人们可能会通过一些看起来坐立不安的动作来让自己保持清醒，比如敲笔、敲击、看向别处等等。

男性大脑中分泌的睾丸激素比女性多，而女性的神经系统则更重视催产素。睾丸激素是一种竞争/攻击性的化学物质。催产素是一种结合化学物质。通常在交流中，男人会试图竞争，而女人则试图建立联系。女性得到的支持越多，她们的压力水平就越低。

女性往往更喜欢互动，希望保持互动的延伸和重要，直到互动在情感环境中发挥作用。女性的大脑流动处理了更多的感官和情感信息，因此女性领导者比男性领导者更倾向于在一天中寻求更多的互动。男性在互动中更倾向于交易。一旦交互的事务完成，他们倾向于离开交互，回到他们更独立的任务。

由Michael McKinney于上午09:12发布
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领导力课程:激烈的领导力

激烈的领导苏珊·斯科特(Susan Scott)撰写的这本关于领导力的书因其坦率和实用而引人注目。她触及了许多关系问题的核心，这些问题阻碍了我们与他人的真正沟通，限制了我们的表现。

虽然标题看起来有点挑衅，但这个术语激烈的指的是一种能够与深层次的人建立联系的领导类型。强势领导者最宝贵的财富是人际关系和情感资本。斯科特写道:“在任何地方，人们都渴望与他人建立联系，渴望被视为独一无二的个体，这对我们如何设计商业战略、营销我们的产品和服务，并最终影响我们企业的成功或失败有着直接而有力的影响。然而，许多商业交流仍然停留在信息时代。太多时候，我们对待我们的谈话和我们的关系就像对待我们的电子邮件一样——一种方式、指示、快速、简洁、高效。”

Scott对一些被广泛接受的“最佳实践”提出了另一种方法，例如，从360次匿名反馈到365次面对面反馈。这里的目标是“一年365天，与那些对你的成功和幸福至关重要的人进行开放、诚实、面对面的对话....”当我们与他人保持同步时，我们的正式的绩效评估几乎不会有惊喜。”

她还建议从雇佣聪明人到雇佣聪明和情商的人，从让人负责到树立责任和让人有能力，从员工参与计划到真正的参与，从以客户为中心到客户连接，从立法乐观到彻底的透明。每一章末尾的练习旨在帮助你在自己的领导角色中实施这些想法，并经过深思熟虑。

以下是一些领导经验:

一个谨慎的对话是一个失败的对话，因为它只是推迟了想要和需要发生的对话。

我的论点是什么?你在发动吗?我们在什么方面是正确的?问题不在于我们的信念是对还是错。我们可以讲故事，指出证据，建立一个令人印象深刻的案子。你是对的!谁能反驳这些事实呢?问题是，你的信念是如何为你工作的?

约翰·多尔说:“关键时刻是当你问，‘这些人是我想在未来的5年、10年、15年里与之厮混的人吗?’因为当你创业时，有一件事是肯定的:你会遇到麻烦。”

在会议上，人们固执地坚持自己的想法(有时坚持到最后!)，试图用自己的聪明才智给别人留下深刻印象。他们的目标是施加影响。他们没有想到同样有效的目标是是影响，要有自己的学问惹起。没有新的东西出现，因为个人关注的是正确的，而不是为组织做出最好的可能的决定。

文化不是某个地方的某种朦胧而神秘的力量。你是文化。我我的文化。我们每个人每次走进一个房间，拿起电话，发邮件，都在塑造这种文化。强势的领导者知道他们每次谈话都会影响文化，当被问及他们的想法时，他们会诚实或谨慎地回答。

由Michael McKinney于上午12:16发布
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5个领导力课程:正确处理人际关系

当我们想到领导能力时，我们自然会把客观的看作是领导能力，而把主观的看作是领导能力。比起软数据，我们更看重硬数据;理性战胜本能;外部世界高于内部世界。约翰·汤森写道:“伟大的领导者通过驾驭外部世界和内部世界的力量而获得成功。作为一个领导者，你可能在外部世界中比在内部世界中受过更多的训练、准备和经验。”

汤森写道超越理性的领导帮助你理解和利用软技能-那是超出理性的。他说:“如果你忽视了不可理喻的事情，后果自负....leading from your inner world ultimately produces better results in your leadership.”

他将我们的内心世界分为五个领域:价值观、思想、情感、关系和转变。由于领导力是与你所领导的人建立联系，是领导力的主要关注点，让我们从汤森的人际关系中吸取五点教训:

“你内化了任何对你重要的人，无论是过去还是现在。同样，你所领导的人目前也在内化你。作为一名领导者，你有责任知道人们正在储存你如何与他们相处和领导他们的精神和情感图像。”这些是我们的关系图像。这让我想起莎士比亚的一句话:“每个人的生命中都有一段历史。”这也包括你。我们与他人的关系就像他人与我们的关系一样。这当然会影响我们与他人的联系。

树立良好健康的人际形象。“接受好的，原谅坏的，从坏中成长。”他解释说:“你自己的一些重要关系可能是与那些冷漠、控制欲强、控制欲强、以自我为中心、挑剔甚至虐待人的人。这可能会让人们对关系应该如何运作产生扭曲或无效的想象。”你的领导是否用了对你不起作用的形象?

“对于领导者来说，一个重要的人际关系能力是将他人与你以及他们与你的角色分开看待。你的人想和你一起工作，否则他们不会和你在一起。但你不是他们存在的理由。他们有自己的生活、梦想和关切。你需要能够识别和理解这一点。有时领导者认为每个人都和他们一样有远见，或者和他们一样有责任感。这可能是一个错误，可能会让你试图用他们完成的事情付诸东流。”

“关系是传递真理的桥梁。在你的领导下，你的人民将在没有严酷、审判或谴责关系的情况下体验真理。他们会主动或巧妙地抗拒和拒绝它。如果你感觉与诚实人没有联系，真相是很难被接受的。这就是为什么“支持”对方，让他们知道这一点，并尽可能在情感上接近他们，在现实发生的时候，是至关重要的。”通常情况下，“咨询”或绩效评估在这个问题上偏离轨道，因为没有建立“为”对方的感觉。试图在“现实的时候”发展一段关系已经太晚了。现在就做。

“你能更好地联系，你就能更好地影响和激励....当真正的自我与正确的工作环境相联系时，激情就会被点燃....你无法创造激情，无论是为自己还是为别人。你的工作是为化学反应的发生创造合适的环境。你可以通过个人调查来做到这一点。你必须花精力去了解你的员工，了解哪些任务与他们的热情相关联。这对不同的人来说是不同的;这不是一个一刀切的项目。但当你发展这种关系能力，并了解你的员工的内在，其价值和好处是巨大的。

发展人际交往能力会对你有帮助阅读风景．汤森补充说:“忽视人际关系方面的领导会惊讶于人们变得疏远、怨恨或直接离开。关系型领导者看到了很早就出现的迹象，并有时间采取措施。”

Michael McKinney于上午09:51发布
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《领导力课程:Bob Seelert的商业智慧

H你如何获得商业智慧——“在正确的时间，以正确的理由做正确的事情”的理解?通过间接地从别人的经验中学习，就像从自己的经验中学习一样，最容易获得它从答案开始．Bob Seelert，目前(2019年)担任全球广告公司的非执行董事长盛世长城他撰写了一本智慧的概要，汇集了他在商界40多年的广泛经验。

Seelert说，最基本的教训是，你需要从心中的答案开始，然后返回到解决方案。“你必须知道你要去哪里，有勇气迈出第一步，并不断磨练你到达目的地的方法。”如今，太多的公司都执着于解决方案，没有预先花足够的时间弄清楚目标、真正的答案和他们想要的结果。如果你不知道自己的目标是什么，你就会在实施解决方案上浪费大量的时间和金钱。”

他将课程分为八个大类，分别代表了商业生活中个人发展的各个方面:准备、建立和管理职业生涯、商业战略、商业运营、金融和经济、领导力、文化和沟通、个人精神和风格。从非常实用的建议“你的衣服正在谈论你”(当你怀疑的时候，打扮起来)到更主观的观点“评估高绩效者”(考虑足迹的大小)，任何情况下的任何人都将从这里提供的95个接地气的经验和教训中受益。

Seelert用一个教训概括了每个有教育意义的故事:

鲍勃的智慧。领导力是无形的。第一步是赢得同事的信任。其他一切都是由此而来。

鲍勃的智慧。吸取过去最好的教训，把它与现在和理想的未来联系起来，这是建立企业最具活力的方式。

鲍勃的智慧。一旦你确定了公司最好的资源，打破旧的，重新开始可能是把麻烦的过去抛在脑后的最快方法。

鲍勃的智慧。关闭一家工厂是一个悲伤的日子，所以要尽可能公平地对待那些受到不利影响的人。不过，你更大的责任是让公司成为留住员工的好地方。

鲍勃的智慧。如果一条信息很重要，不要害怕重复。很少有人第一次就能成功。

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由Michael McKinney于上午01:15发布
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5个领导力课程:壮大你的团队，震撼你的生意

如果你生活在70年代，你无疑会记得这支乐队38特殊(例如,被你俘获而且抓得松)．在果酱!杰夫·卡里西、丹·利普森和杰伊·巴斯比，38特殊创始成员Carlisi从他在乐队的二十年中总结了团队合作和领导能力的经验。企业和摇滚乐队有很多相同的问题。“两者都需要明星和配角的恰当组合。两者都能从成功中获得比失败更多的痛苦。”

当你发现自己是一个新团队的一员时，Carlisi说你应该这样问自己这些问题：
我在这个小组里扮演什么角色?
我能给团队带来什么其他人做不到的东西?
我对团队的成功有什么贡献(或影响)?
我要承担多少责任来维持集团的运转?
我可以向哪位队友学习?我能学到什么?

你的事业将会走下坡路。这是没有办法的。所以，要准备好应对这种低迷，让自己身边有最聪明、最有效的支持团队。他们会在你失落的时候扶起你，在你迷失的时候帮你找到出路。

个子小是可以的，但如果你有更大的梦想，你就得明白实现梦想的必要条件。我们知道我们需要改变。我们需要停止追随我们祖先的脚步。我们尝试做的每一件事都已经被比我们优秀得多的人做过了。当你只达到最好的50%或75%时，努力去做某事又有什么意义呢?为什么不突破自己，成为自己领域的佼佼者呢?

批评并不是最终的结果;改进。通常情况下，批评本身就是一个目的，它给了某人一个发泄不满的机会，而没有考虑到长期的后果或机会。但是带有批评的理念是(或者至少应该是)帮助提升每个人的游戏，从而让整个团队在更高的水平上工作。“你太可怕了!””是useless, damaging criticism. “You were terrible, but here’s what you can do to improve” may not be the most effective approach, but it’s at least got that component of advice. “This could be better, and here’s how,” is a less blaming, more constructive approach.

时代在变，口味也在变。你必须接受这一事实，所以做你能做的一切准备。你的工作是你身份的很大一部分。当它消失的时候，你的大部分自我也随之消失。这是无法避免的，但你可以开始搜索，把你以前做过的事情和你下一步要做的事情联系起来。最终你会找到适合你的工作，当它来临时，你会发现它和你之前的工作一样有回报。

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相关的利益: 性，领导力和摇滚 :来自摇滚学院的领导力课程库克引用了悉尼·波拉克对真实性的评价:

你去上领导力学校，试着用和老板一样的语调说话，把你的办公室装饰得和他的一样，这不是真正的领导力。真正的领导力可能更多的是认识到自己的独特性，而不是认识到自己的相似之处。

由Michael McKinney于晚上10:38发布
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领导力课程:终极领导力——情境中的领导力

一个重要的概念可以帮助你综合所有你找到的领导力材料最终领导罗素·帕尔默著。其核心思想是，所有有效的领导者都有一些基本的领导原则，无论他们的个人领导风格如何，但它们通常需要根据所涉及的环境和组成群体以非常不同的方式应用。

成功或失败往往取决于调整领导风格以适应不同的环境。

凯利将军:“认真倾听我们在匡提科教给你们的领导原则，但一定要把它们应用到你自己的个性框架中去。一个成功的领导者从不在舒适的转椅上劳累。领导部队的所有步骤中最重要的，也是最常被忽视的，是最后一步——监督。而你的监督则是与我们最重要的产品——人打交道，投入大量的时间。你总能在晚上或周末赶上你认为重要的文书工作，但一旦忽视了，你会发现要赶上别人的进度是极其困难的，甚至是不可能的。”

当他们必须领导专业相对狭窄的合作伙伴和同事时，领导者需要有一个宽广的视野。当今社会的问题之一是我们培养了越来越多的具有狭隘专业知识的人。从教育的角度来说，对领导者来说最好的科目是研究历史。读传记也特别有帮助。

我们常常把失败和逆境看作是成功的缺失，而实际上它们只是通往成功之路的一站，你必须经过它们才能达到目标。这就是为什么我认为坚韧和适应力是领导者最重要的品质之一，在领导变革时更是如此。如果你想把追随者的抱负与你的联系起来，并带来真正的改变，你就必须理解追随者眼中的成功是什么。

清晰是焦虑的解药。

Michael McKinney于下午04:38发布
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5个领导力课程:第一个十亿人是最难的

如今80岁的t·布恩·皮肯斯回顾了他的过去、复出和未来第一个十亿人是最难的．(我不知道你怎么想，但我发现这是千真万确的。)他还分享了一些关于领导和管理的想法:

领导力是一种能将良好意愿转化为积极行动的品质。它把一群人变成一个有凝聚力的单位。你管理的不是人，而是事。

领导别人就像筹集资金。如果你先掏腰包，让人们为你的事业捐钱会更容易。同样，如果你树立了一个好榜样，人们往往会跟随你的领导。

让尽可能多的员工拥有企业的股份。那些在企业中拥有大量经济利益的人往往会像所有者一样思考和行动。

鼓励持续的，不受限制的，开放的双向交流。我想知道我的人民在听什么、读什么、想什么。如果他们不跟我说话，我就问他们。他们知道我会倾听他们的意见。不是每次谈话都能做出决定。

领导，但也要倾听。真正的领袖从不靠恐惧领导。我建立了一种融洽的关系，所以没有人害怕质疑我的观点或决定。他们公开但尊重地这样做，我很欢迎。避免困惑、误解和灾难的最好方法是进行无所畏惧、开放的讨论。

由Michael McKinney于上午07:50发布
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领导力课程:公理:强大的领导力箴言

比尔·希贝尔斯牧师的柳溪社区教堂写道,公理:强大的领导力箴言考虑到教会的领导地位。然而，你会发现适用于任何情况的智慧之珠。这就是好的领导原则。它们是永恒的，可以应用于任何环境。以下是塑造他领导力的76条指导原则中的5条:

需热值:当你加热一个值时，你帮助人们改变状态。想让人们像往常一样离开公司吗?激发创新。想要解开困惑?加热清晰度。想要根除吝啬?慷慨起来!新的“状态”引出新的态度、新的才能和新的行动。这不是火箭科学。这只是简单的化学反应。 Which is a lot about heat….Over time, sufficiently hot values will utterly define your culture.

DNA运营商:伟大的领导者会花时间向他们的团队解释他们的感受——什么问题他们愿意为之牺牲，为什么。然后伟大的领导者会告诉他们的员工如何活出这种DNA。它们激发了员工参与一些非常酷的事情的欲望，而不是让每个人都成为应对形势的英雄。当然，最终的决定权掌握在员工手中——“我是否能实现作为公司一份子的全部意义?”但有效的领导者会挑战并激励员工成为真正的DNA携带者。

请不要在最后一刻给我惊喜:同事对领导最有害的事情之一，就是在最后一刻给他或她一个惊喜。最后一分钟的手榴弹会让一个积极主动的人变得被动，让一个善于解决问题的人变成一名消防员，让一个长期计划的人把所有精力都集中在接下来的24小时上。“我想要一个有助于保持血压稳定、疯狂指数低、消防演习和肥皂剧最少的环境。请没有最后时刻的惊喜。”

领导的速度，团队的速度:领导者绝不能对他人有超出自己意愿的期望。他们永远不应该期望比他们自己平时表现出的更高水平的承诺、创造力、毅力或耐心。

注意问候和道别:每个为高度积极的领导工作的人都有一种低级的担心，那就是领导会使用他们，然后把他们扔出去。他们担心，除了完成领导的议程，他们根本没有必要。在内心深处，他们只是想知道他们不仅仅是别人轮子上的一个齿轮。我养成了一个习惯，在我考虑开会之前，会向坐在桌旁的每一个人打招呼，问候的方式是个人的、热情的、真诚的、热情的、关系密切的、直视对方的眼睛。

由Michael McKinney于上午06:24发布
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领导力课程:透明度

沃伦·本尼斯、丹尼尔·戈尔曼、詹姆斯·奥图尔和帕特里夏·比德曼在三篇系列文章中阐述了在一个科技使透明度几乎不可避免的世界里，透明意味着什么。现实是，我们永远不能假设我们是孤独的或不被关注的。

在这个无处不在的电子流言的时代，那些能使他们的组织尽可能透明的领导者和他们的组织将会兴旺发达。

仅靠立法不能使组织开放和健康。只有这些机构的管理者和参与者的性格和意愿才能做到这一点。当一位高管第一次痛斥或惩罚传递坏消息的人时，就会形成一种规范。如果领导人经常表明，他们想要听到的不仅仅是没完没了的愉快的谈话，并赞扬那些有勇气说出令人不快的事实的人，那么规范将开始转向透明。

每当一个组织做出一个严重错误的决定时，它的领导者都应该要求进行深入的事后分析。这样的学习机会常常被忽视。他们倾向于要求公共关系部门把事情转过头来，再做一个考虑不周的决定，或许还会找一些员工当替罪羊，甚至解雇他们。

我们所有人都应该好好反思一下我们对他人的建议和意见以及不同观点的接受程度。领导者需要质疑自己是否愿意倾听某些声音，而不是其他声音。他们需要养成一种习惯，既要对自己的热情，也要对自己的厌恶，因为这两者都会影响他们的判断。

事实上，现代组织中最危险的谬论之一就是，做一个糟糕的决定总比没有决定好。我们不应该把行动迅速或凭直觉的领导者神话化，而应该培养这样的领导者:在需要谨慎谨慎和额外研究的时候，不害怕被贴上优柔寡断的标签。

由Michael McKinney于晚上10:18发布
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5个领导力课程:最优秀的人如何变得更好并保持这种状态

运动心理学家兼高管教练格雷厄姆·琼斯认为，在体育和商业领域取得卓越成就的真正关键是心理韧性。在水流中哈佛商业评论他写道，最成功的人会做五件事来变得更好并保持这种状态。

学会热爱压力。要做到这一点，你必须致力于不断的自我完善。如果你学会与自己竞争，摒除周围人的戏剧性，那就容易得多了。这是一个选择。赢得奥运会赛艇金牌的格雷格·塞尔(Greg Searle)经常被问到，成功是否值得付出代价。他总是给出同样的回答:“我从来没有做出任何牺牲;我做了选择。’”

着眼于长远。在每个影响你表现的领域制定短期目标，以确保你达到长期目标。长期的成功是由微小的成就铺就的。

铁磨铁。和那些最能推动你的人一起训练。“聪明的公司会有意识地创造一种环境，让优秀的员工相互推动，达到如果与成绩较差的同事共事，他们永远无法达到的水平。”

彻底改造自己。一旦你成为标杆，你就需要不断重塑自己。要做到这一点，你需要培养对反馈永不满足的胃口;你需要“渴望获得关于如何发展和进步的建议”。不过，有一点要注意:虽然感到挑战是件好事，但你需要确保你得到的任何反馈都是建设性的。如果批评一开始似乎没有帮助，那就去探究一下，看看你是否能从负面反馈背后得到有用的见解。获取更多细节。在得到详细的教练建议后，你应该能够看到自己的表现有了具体的改善。”

庆祝胜利。把它看作是一种建设性的庆祝。否则就会导致自满。“庆祝不仅仅是情感上的释放。如果做得有效，它涉及到深层次的分析和增强的意识。最优秀的员工在彻底审视和理解支撑他们成功的因素之前是不会离开的。”

最后，关键是恢复力。琼斯总结道:“大多数参加今年夏季奥运会的运动员将无缘一枚奖牌。那些真正有勇气的人将重新回到训练中。这才是真正区分精英和普通成功人士的地方。重返拳台并战斗到底需要极大的勇气和勇气，这几乎是难以想象的。这就是奥林匹克运动员所做的。如果你想成为商界精英，这也是你需要做的。”

由Michael McKinney于上午12:11发布
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职场女性导航系统

Dondi Scumaci写了一本书——为成功而设计——帮助女性在职业生涯中把握方向。她说:“我热衷于帮助人们释放他们的潜力，这样他们就能产生真正的影响，发挥他们的天赋，最大化生活和商业中的机会。”

当然，这里提出的许多原则对男性和女性都适用。但她针对女性在工作场所面临的独特障碍进行了量身定制，包括如何克服对谈判的天然厌恶，如何通过着装传递正确的信息，克服对女性的刻板印象以及与其他女性专业人士建立导师关系网络的重要性。

女性给工作场所带来了一套独特的特质，这些特质没有得到应有的重视。她们的优势在于开发和应用她们所从事的任何工作，而不是试图模仿男性的特征。在她的书中职场女性的十诫．以下是培养你领导能力的一些要点:

你必须是在你能得到某物也许我们不会说出来，但有时候我们会隐藏最好的自己，因为“那不是我们的工作”?承认。你有没有想过，“那不是我的问题”，或者“我的薪水不够让我忍受这些!”?好吧，我先说。我有。说到个人领导力，我们不能坐等职位来展示它。我们不能等着提升来产生差异，因为差异就是提升的原因。

知道你的工作如何融入大局，这真的很重要。当您理解了工作流程和组织的更广泛的目标时，您就在上下文中工作了。

检查你正在做的事情和对你的组织最重要的事情之间的一致性。你与组织的目标和优先级越一致，你就越有价值，越相关。

与其试图增加流程的遵从性，不如从客户的角度来看待它们，并找到使它们更用户友好的方法。当你寻找并交付时，你对组织的价值就会更大解决方案．在这个层次上，你不是在等待任务。你积极地参与到持续改进的过程中。

最有价值、最重要的员工是信息的河流，而不是蓄水池。他们不收集和储存知识。他们通过指导和指导别人，让知识流过自己。他们泄露信息。

由Michael McKinney于下午01:05发布
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领导力课程:查尔斯·汉迪的智慧

C哈勒斯·汉迪的回忆录，我自己和其他更重要的事情这本书充满了对深思熟虑的生活的坦率见解。以下是一些值得借鉴的经验:

如果你对生活的所有期望都很好，那么你可能还没有把自己逼得足够远。如果你有更大的勇气，也许你可以过上更美好的生活。

我了解到，在大多数人类的情况下，没有教科书式的答案，每个人都是不同的，大多数时候你必须做出自己的判断，做出自己的决定，然后坚持下去。只有在技术问题上，专家才比别人懂得多。

各个层次的学校都喜欢教能教的东西，而不是需要学的东西。

组织不是机器。

它们是由个体组成的生活社区。为了描述它们，我们需要使用社区的语言和个人的语言。领导的基本任务是把个人的愿望和需要同他们所属的更大的社会的目标结合起来。如果领导者知道社区的目标是什么，并且能够说服所有人相信它的重要性，那么任务就会容易得多。

我相信大多数人都对是什么使组织运转有一个基本的理解。他们只需要被提醒并鼓励将他们的理解应用到自己的工作中。末管理界Goshal伦敦商学院的教授曾这样描述彼得•德鲁克就像实践常识的学问一样。我希望有人这么说我。例如，如果人们参与了一项事业或使命的塑造，他们就更有可能致力于它，这只是常识。这并不需要研究来证明。你也不必去看研究，就能知道团队合作比单独行动更有可能产生更好的结果。

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由Michael McKinney于上午07:10发布
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《领导力课程:韦尔奇在通用电气的沟通革命

比尔·莱恩于1980年加入通用电气，担任演讲稿撰写人，后来成为公司执行通讯经理，也是杰克·韦尔奇的演讲稿撰写人。在他的书中揭秘韦尔奇在通用电气的通讯革命在这本书中，他讲述了自己与杰克•韦尔奇(Jack Welch)和其他关键员工共事的经历，坦率是韦尔奇最珍视的。

沟通的虚荣心在于，除了你最好的一面，以及你所在组织最好的一面，过，出现在你的选民或你的雇员或你的伙伴面前。

我陷入了一种典型的态度上的自负，这是演示失败的根本原因:相信你认为很重要的东西，观众也会认为很重要。我这辈子做过的最好的演讲，是那些我尊敬的人走上来说:“它很棒，但它太短了。我想听更多。”所有的初稿都太长了，应该删掉。第二、第三和第四稿应该进一步削减。

永远，永远，不要做一个你觉得不优秀的报告——一个本垒打。如果你没有跳上讲台，因为你等不及要做这件事，那可能是哪里出了问题。

主导或安排公司会议听起来像是控制狂、爱管闲事的人、独裁者或独裁者的阴谋诡计。这正是我所描述的;但它也是一个领导者的形象，以及一个领导者如何能够在几乎一夜之间掌控他的关键会议和组织沟通。这些会议就是杰克的扩音器，每个人都知道这一点。参加你关键会议的人知道他们听到的是谁的想法和观点吗?

如果有人做的报告带有一种“走过场”或“汇报”的味道，而不是充满热情地倡导某种课程，(杰克)就会不予理睬，并对他们嗤之以鼻。他喜欢后者，即使他不同意建议的路线。任何不能给听众提供他们可以带出门使用的东西的演讲都是失败的，是在浪费他们的时间。你脑子里永远不要想着“我在乎这个吗?”但是，“他们会关心这个吗?”“他们应该关心这个吗?”不要走出去，让别人感到无聊。

莱恩问道:“你会因为糟糕的演讲技巧而失去哪些工作的资格?这些努力是很容易获得的，涉及到展示本身的架构和努力，而不是戏剧和你穿什么颜色的衣服。”

Michael McKinney于上午09:24发布
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领导力课程:你的目的是什么?

我们的意图——我们的态度——会对我们取得的结果和一路上所经历的压力产生深远的影响。我们的意图会影响我们做什么，说什么，怎么说，以及我们在这个过程中的表现。福斯特，希克斯和联合公司的格雷格·希克斯著有LeaderShock她写道，我们被“领导力冲击”(leadershock)控制得如此之深——不知所措、超负荷、压力过大——以至于我们发现自己如此忙碌做我们不需要花时间选择我们的态度。我们最终让它来控制我们，而不是相反。“因为态度会影响你的行为，一旦你的态度确定了，你就处于决定什么行为最有效的最佳位置。”以下是关于意图的五个领导经验LeaderShock：

当我们没有明确地设定我们的意图时，我们就会被动或无意识地选择其他东西。我们的结果是随意的，我们成为把我们引入歧途的人和事的人质。意图为人类的努力增加了方向性和力量。

选择你的日子不是为了否认问题，粉饰它们，或保证具体的结果。它是关于强化你对那些令人振奋和自我肯定的事物的关注。

刚性陷阱无处不在。囿于僵化的假设，我们很少能实现我们想要的。混乱不是僵化的对立面。健康的灵活性是你想要的，在做任何最终决定之前，邀请意想不到的选择，发现新的可能性。如果人生真的是一场旅程，那么作为领导者，我们应该多关注这段漫长的旅程，少关注我们的最终目的地。

当我们发现自己只是试图在有限的时间、金钱和人力资源带来的压力中生存下来时，我们往往会尽可能多地索取。这种生存心态最终将我们与本可以提供我们想要的一切的社区隔离开来。

当我们把反馈视为负面的，或者把我们所有的力量都交给给出反馈的人，我们就会让自己陷入漫长而艰难的跌倒。我们的意图应该是将反馈视为新信息;绝不是攻击。

由Michael McKinney于晚上03:10发布
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5个领导力课程:来自意外CEO大卫·诺瓦克的伟大建议

W虽然百胜餐饮集团董事长兼首席执行官大卫·诺瓦克称自己是一个偶然的首席执行官，他的登顶可能不是计划中的，但并非偶然。他的晋升说明了在一生中做出正确选择的力量，这种选择基于从生活中汲取教训和寻求建议中获得的知识。他的回忆录,意外CEO的教育这本书是用第一人称写的，里面充满了我们都能从阅读中获得的建议。这里没有什么惊天动地或新鲜的东西，但看到这些原则在一个牢记这些原则的人的生活中成功地发挥作用是有帮助的。以下是一些我们可以借鉴的经验:

我不认为作为一个领导者，你只是告诉人们去做什么。我相信你种下种子，与他们分享你所知道的，让他们得出他们自己的结论——甚至可能比你自己的更好。

多年来我学到的一件事是，除非公司里的大多数人都能看到你在这个职位上，否则你永远不会得到晋升。(百事公司前董事长韦恩·卡洛威)把我拉到一边，对我说:“大卫，我毫不怀疑，总有一天你会经营一番事业。所以你为什么不把注意力集中在你今天需要做的事情上，以便在你到达那里的时候做好准备呢?”

我再怎么强调也不为过，真正倾听别人所说的话的本质是什么，即使它与你自己的信仰完全相反....这是我一直提醒自己和他人要做的事情，直到今天。(伍德教练告诉他):“大多数领导者已经足够自我了，所以你不需要身边的任何人来进一步夸大它。

让坚强、有主见的人为你工作。”

执行上最大的失败之一就是缺乏后续行动。这似乎是显而易见的，但很少有公司会像重视自己想要做什么那样重视问责。

自我发现是学习的关键，无论是学习如何做一些新的或更好的事情，还是了解自己。你可以把同样的事情告诉人们一千次，但是直到他们自己发现它，他们才真正拥有它。

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由Michael McKinney于上午10:55发布
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领导力课程:James M. Kilts关于建立正确的团队

在他颇具教育意义的回忆录中做重要的事在吉列，詹姆斯•基尔茨(James Kilts)将他在吉列促成的转型归功于他的团队。选对人是任何团队成功的关键。以下是他对组建一支优秀团队的一些看法。

努力是准入的代价。每个人都必须努力工作，通常非常努力。但如果这些努力没有取得成果，那一定是出了问题。也许与既定的目标或指标有关。或者与正在进行的行动有关。或者和当事人一起。不管是什么，没有结果的努力表明问题必须解决。

卡夫前首席执行官迈克·迈尔斯说:“我们在卡夫有一条规定，我们不会雇用任何以自我为中心的混蛋。”Mime相信世界上有足够多的聪明人，所以“你可以放弃那些聪明的混蛋，等待一个聪明、善良的人走进你的家门。如果你这样做了，你就会有一个社会或文化……在那里，人们喜欢自己的同伴，每天都期待着上班。”

淘汰坏演员。通常，这些人都是自私的人，他们想要管理一个他们的话不受质疑的封地。他们都是自我推销的人，对培养员工或为公司目标而工作没有兴趣。实现个人目标和实现个人自我实现定义了他们的努力。

我特别喜欢经过实战考验的经理。那些在职业生涯中一帆风顺、从未遇到过困难的人可能是不可靠和不可预测的。如果你观察一个正在经历困难的商业情况的人，你会学到很多东西。你知道他们是否能保持冷静，思考清楚，诚实透明地说出事实，不管消息有多坏。

领导的团队精神不能被夸大。团队必须忠于领导者，但更重要的是，领导者必须忠于团队，忠于超越个人利益的目标。你必须相信并致力于公司的目标，组织的目标，你必须把它们放在首位。

Michael McKinney于上午10:46发布
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领导力课程:衡量领导者的标准

奥布里和詹姆斯·丹尼尔斯写了一本关于领导力的全面而有思想的书，衡量领导者的标准．这是一本值得更多关注的书。其前提是建立一种关注追随者行为的新领导模式。通过更好地观察人类行为，我们就能成为更好的领导者。他们说，“大多数领导力作家都把他们的前提限制在领导者在他或她的特定企业的成功上。”事情远不止如此。你如何完成一件事和你完成了什么一样重要(如果不是更重要的话)。以下是他们书中的一些经验:

在任何需要领导力的企业中，对个人的忠诚可能是企业的开端，但不是企业繁荣的途径。如果领导者不能将个人忠诚转化为自己的愿景，他就没有通过有效领导力的关键测试之一。

当改变使个人面临失败和惩罚时，他们会反抗。当改变增加了人们获得强化的机会时，他们就会去寻找它。由于领导者的关键功能之一是领导变革，他必须将阻力视为一个信号，表明用于实现预期变革的过程出了问题，而不是简单地将抵制变革当成人类行为的正常特征。与普遍的看法相反，这是不正常的!

学会领导是一种刻意练习的功能。你可以通过观察追随者的反应来改进你的技巧和技巧。虽然你可以从别人的故事中学到一些东西，但你不能简单地模仿他们所做的事情。这种对你的行为的影响的有意识的搜索将使你与那些试图复制其他领导者的行为的人区别开来。

管理者需要学习以下规则:你不是领导通过结果;你领导来结果;只有行为才能让你达到目的。区分行为和非行为很重要。当然，态度不是行为;能力不是行为;价值观不是行为;员工的参与和承诺不是行为。要求一个人经常微笑可能比告诉他改变他的态度要有用得多。

但如果你从改变你的个性(比如变得更有魅力)的角度来考虑，这个任务就会变得非常困难。既然领导力是根据追随者的行为来定义的，那么任务就是问:“我希望我的追随者做什么?”然后是“我必须做什么才能产生这种行为?”

由Michael McKinney于上午10:48发布
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《领导力的5课:真正重要的是什么

F宝洁公司前总裁、首席执行官兼董事长约翰·佩珀写了一篇非常友好和开放的文章，讲述了他在宝洁公司的四十年。他花了整整三分之一的真正重要的是什么描述他在公司晋升的过程——他做了什么，不会再做什么，以及如何学会建立和管理领先的产品品牌。他强调，在公司内部建立一个领导者和领导群体，并尽可能从内部提拔的重要性。

“一个至关重要的社区的一个特点是，我们要对实现领导成果负责，并在我们所做的一切中成为领导者。领导力文化将一个社区团结在一起，这是其他任何文化都无法做到的。通过实现领导力，一个机构会吸引成功者，他们会相互激励，使彼此变得更好。我怎么强调这一点都不为过。”

“多年来，我发现最强大的领导者是那些有足够信心的人向他人寻求意见，但不要迷失自己内心的罗盘所指引的方向．他们明白学习的目标不是舒适的共识。而是要做出更明智、更明智的选择。”

“我们需要认识到，我们机构中的一切，生活中的一切，都取决于个人领导力，而个人领导力反过来又取决于我们对自己的忠诚。领导力不是什么学术或抽象的概念。这是非常私人的。个人领导力使事情发生。决定如何在特定的情况下为他人提供最好的服务，你就会知道如何领导。”

“如果反馈是真实的，积极的反馈可以让人们持续下去。当与我们尊敬的人交谈时，诚实的交谈能支撑我们所有人。为什么?因为这表明我们很重要。”

“个人所有权首先是我们为自己做的事情。这是我们通过全身心投入一项事业并与之建立亲密接触而做出的选择。但我们可以培养和鼓励彼此拥有所有权。怎么做?通过真诚和诚实地传递信任和高期望。知道自己被信任极大地增强了你的所有权感。就像一些评论和问题会压抑一种主人翁感一样，其他的评论和问题可以激发主人翁感。想想这个简单问题的力量:你觉得我们该怎么做?”

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由Michael McKinney于上午08:27发布
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领导力课程:摆脱困境

摆脱困境:死胡同如何变成新路径蒂莫西·巴特勒的作品以有趣的视角审视了人类的一个长期问题:只见树木不见森林。有时我们会陷入困境，发现自己陷入困境。

我们被困住的感觉来自于我们无法让我们的思维再次运转起来。有时候，我们被击中的太厉害了，以至于我们很难把注意力从撞击点上转移开，而是集中在我们的反应上。继续下去的决定使我们得以解放，凝聚我们的资源，扩大我们的反应范围。有了正确的人生观，我们就会有更强的能力来应对下一次生活抛给我们的危机。

Bulter提出了以下想法:

“当我们陷入僵局时，我们常常甚至感觉不到这种流动(我们感觉与我们生活中的能量的联系)，也看不到我们离一个动态的排位有多近，这个排位将使我们回到流动的电流的能量中....当我们搁浅的时候，我们有时没有意识到这是一个必要的危机;没有它，我们就无法成长、改变，并最终更完整地生活在一个更大的世界里。”

“自我形象往往似乎有自己的生命，与我们的日常现实分离，它们施加强大的影响力，影响决策，扭曲认知。这些扭曲让我们失去了追求工作和人际关系的能力，而这才是实现目标的最大希望。”这些自我形象让我们很糟糕。

“任何思维模式的问题都在于，它总是依赖于过去的信息。相反，真正的愿景从来不是在以前的情况下工作的解决方案的安排或重新安排，而是源于今天的直接....生活总是打破我们的思维模式……生活的冲击会瞬间唤醒我们内心的某些东西，在那一刻，我们完全活了下来，完全没有思维模式。我们都希望能被生活直接触动。”

“当我们陷入僵局时，我们需要新的信息，特别是关于现状的信息失踪而不是对现有情况的总结。”

摆脱困境最终归结为一个选择。没有行动，我们的生活不会改变。“前进的唯一途径是把我们整个人带入选择的张力中。当经历艰难选择的紧张时，人们的诱惑是寻求迅速的妥协，找到一些中间立场，似乎能提供冲突两极中最好的一些。这很难奏效，也很难令人满意。”

巴特勒提供了一些通过练习让我们重新思考的实用方法自由的关注以及一些看待生活危机的健康方式。他的百份工作练习在这本书中，旨在帮助我们重新审视我们过时的思维模式，并确定必要的工作和生活主题，将我们带回我们的我们可以提供的(正品)地点我们的的贡献。

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Michael McKinney于上午09:06发布
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领导力课程:罗宾·夏尔马

你的企业的最终竞争优势归结为一个单一的需求——你比竞争对手更快地发展和培养领导者的能力。你越快地让公司里的每一个人展现出领导行为——不管他们的职位如何——你就越快地领导这个领域。

做一个领导者并不是要让人喜欢。这是关于做正确的事。伟大的领导者会自己竞选，做出正确的决定，很少担心公众舆论。他们是行动上的勇气。

尽量不要把你的恐惧教给你的孩子。让你的孩子知道什么是可能的。如果你认为这个世界是一个限制的地方，那么你抚养的那些小人物也会如此。

每一天，生活都会给你一些机会。你的命运最终将取决于你如何应对这些机遇之窗。逃避他们，你的生活就会变小。感受恐惧，无论如何向他们跑去，你的生活就会变大。

记住，每一个伟大的领导者(或有远见的或勇敢的思想家)最初都是被嘲笑的。现在他们受到尊敬。挑战极限。拒绝接受任何接近平庸的东西。放开那些把你束缚在平凡中的枷锁。一定要离开人群。

这五个教训来自伟大指南演讲家和领导力教练，Robin Sharma．

由Michael McKinney于上午08:59发布
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领导力课程:领导力和激励

一个明智的领导者会让团队参与决策尽可能地，人们在影响他们工作生活的决策中参与得越多，他们就越有动力去执行这些决策。

50/50原则当前位置我们的动力有50%来自我们内心，50%来自外部——来自我们的环境，特别是我们周围的人。(这些比例可能因人而异。)我们更像是开放的系统，而不是封闭的盒子。

没有人能比那个人更能激励你说明了你内心的伟大．

激励框架:

1.激励自己。你不能用一根熄灭的火柴来生火。

2.选择那些有高度积极性的人。不要从那些热情洋溢的人那里建立团队，而要从那些对业务表现出热情和坚定承诺的人那里建立团队。

3.把每个人都当作独立的个体来对待。理论和原则适用于一般人。除非你观察他们并与他们交谈，否则你永远不会知道他们是如何应用的，即使他们适用于任何特定的人。好牧人知道羊的名字。

4.设定现实而有挑战性的目标。作为领导者，你的技能是设定并同意目标、目标或目标，既能完成任务，又能发展团队及其成员。

5.记住，进步是动力。作为一个领导者，如果你能向你的团队和每一个成员展示你正在取得的进步，那它本身就会激发你在成功之路上勇往直前的决心。

6.创造一个激励的环境。领导的作用是建立团队合作，这是一种创造性的活动。一个组织的所有领导都应该共同努力，以确保它是一个有趣的、令人兴奋的和具有挑战性的工作场所。

7.提供公平的奖励。对不公平奖励的感知确实会对大多数人产生消极影响。经济和其他奖励应与贡献的相对价值相匹配，根据市场对任何一种工作的评估。

8.给予认可。一个好的领导应该迅速向团队或组织的所有成员表示认可，无论他们对整体任务的贡献是多么间接。

工作是一种需要技能的服务形式，工作需要各种各样的创造力，工作可以培养我们与同事之间的深厚友谊，从定义上看，工作几乎就是激励我们竭尽全力的工作。或者换句话说，正如卡希尔·纪伯伦所说:“工作是爱的表达，那么动力就永远不会是我们的问题。”也许当今领导的真正挑战是定位、释放和引导来自我们所有人内心深处的爱的力量。

这五个教训来自领导力与激励由国际公认的领导权威约翰·阿代尔领导。

由Michael McKinney于上午08:40发布
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