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12.31.18
LeadershipNow 140: 2018年12月汇编
 这里有一些精选的微博你不想错过的2018年12月:
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推特．
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由Michael McKinney于上午07:36发布
12.27.18
虚拟通信的五个问题及解决方法
E即使我们已经进入了一个虚拟通信的新世界，我们仍然用现实世界中的方式交流，而在虚拟世界中并不总是有效的。我们都曾发过邮件或短信，本意是一样的，但收信人却有完全不同的理解。他们从来没有看到我们脸上的微笑，触摸我们的手，或关心的表情。我们在现实世界中习以为常的情感，在虚拟世界中都无法引导他们得出正确的结论。 我们需要新的方法，并对我们正在做的事情有更多的意识。我们需要在数字世界里提高沟通技巧。我们得把情感放回去。 尼克·摩根就在这里你能听到我说话吗?尼克·摩根是一位沟通大师和演讲教练。这本书反映了这一点。他的网站公共语言是我的最爱之一。重点是公开演讲，但这些原则适用于大多数情况，包括一对一的对话。不要错过它。 现实世界和虚拟世界中的交流世界是截然不同的，有着不同的动态。同样的规则并不适用。这就导致了虚拟通信需要解决的五个主要问题。 问题一:缺乏反馈 在现实世界中，有两种反馈:内隐反馈和外显反馈。内隐反馈是谈话中所有的非语言声音、面部表情、触摸和肢体语言。明确的反馈是我们从他人那里得到的直接的、不加修饰的交流。在现实世界中，这两种情况都有。但在虚拟世界中，隐式交流几乎不存在。 在现实世界中，内隐和外显共同作用，强化了柔和的信息，软化了严厉的信息。当我们从沟通中去除隐式反馈时，我们就会产生误解、困惑，并经常伤害感情。(表情符号的出现是为了解决这个问题，但我发现在重要的交流中，表情符号并不能真正传达言语背后的情感。) 摩根表示，网络改变的是信任的本质。虚拟世界中的信任要脆弱得多，尽管最初可能更容易建立。但当信任受到威胁时，就会出现很大的不同。”他解释说: 反馈依赖于信任。在面对面的信任关系中，一方可能会做一些事情把事情搞砸，引起摩擦、愤怒，甚至有点不信任。但如果联系足够强，反馈就开始了。问题会得到解决，肇事者会道歉，信任也会恢复。事实上，一旦恢复信任，这种信任可能比以往任何时候都要强大。 以下是Morgan关于如何在虚拟世界中提供有效反馈的一些建议: 虚拟反馈应该是适当和诚实的，但不需要太残忍。“用善意来提升清晰度。” 虚拟反馈应该是具体的，专注于相关的对象、表现或创作，而不是人。“一场失败的艺术表演不能让你评判表演者的性格。笼统的评论远不如具体的评论有用，而且更具破坏性。” 虚拟反馈不应该更多地关注给予者而不是接受者。我们都经常看到反馈“真正关注的是给予者在某些深层次上知道的他或她自己工作的问题。如果你要提供反馈，你必须有足够的安全感、距离和公正性，才能给出真正有用的意见。” 问题二:缺乏同理心 我们的虚拟世界剥夺了我们真正的亲密和亲密。“虚拟联系提供的距离创造了条件，人们更有可能对彼此做出不好的行为，更不可能同情他人的感受。他们缺乏同理心。” 当我们面对面时，即使是最冷漠的人也会发现，当我们和正在经历某种情感的人在一起时，我们的镜像神经元会激活。我们一起笑，一起哭，一起团结。把我们放在虚拟空间里，同理心就不起作用了。镜像神经元就没那么容易了。我们仍然没有关联的。 关于同理心的关键教训是:“如果你有可能亲自开始一段重要的关系，你就应该这样做。句号，讨论结束。”如果你做不到，“尽你所能，特别是在早期，保持一致、值得信任和透明。 在虚拟世界中，我们的故事比以往任何时候都更重要。“你的在线表现需要满足四个标准:真实性、清晰性、全面性和一致性。” 问题三:缺乏控制 虚拟世界是无情的。在网上，“我们对他人的行为标准很严格，不太宽容。在虚拟空间中，这种双重标准尤其引人注目。如果你表现不好，那是因为你是一个巨魔，而你的母亲和她的母亲在你之前的几千代人。这些感觉不合逻辑，但这就是虚拟关系的本质。缺乏情感的深度，我们用脆弱的、理智的标准取而代之。” 我们无法控制别人对我们和他人的评价。我们很少原谅不一致的网上行为。所以我们需要有意识地了解我们是谁，并与那个形象保持一致。现在就决定你要成为什么样的人。通过建立个人价值观来控制你的网络生活。 克里斯·帕尔默就是摩根所说的透明、控制和一致性的一个例子。帕尔默是一位环境电影人，他有一份个人使命宣言(你可以在下面找到)这个页面)发表在他的网站上。帕尔默告诉摩根，出版这本书“改变了我的生活。我用它来指导我的日常活动。我没有困惑，而是头脑清晰。我没有感到不知所措，反而感觉一切都在掌控之中。除了无聊，我还有目标。”人们在网上怎么看你?你代表什么?个人使命宣言如何指导你的在线互动? 问题四:缺乏情感 在面对面交流中自然产生的情感在虚拟交流中几乎不存在。“每一次面对面的交流都是两个同时进行的对话:内容(你说什么)和肢体语言(你怎么说)。”两者都是必不可少的，但又截然不同。当我们把这种情绪排除在外时，我们会感到无聊、讨厌，或者两者兼而有之。 我们很容易与他人建立情感联系。情绪是我们交流的重要组成部分，我们的决定基于情绪。“尽管虚拟交流做得出奇地好，但移除这种自然、简单、无意识的情感数据流尤其有害。” 我们创造的虚拟空间是独一无二的，它使我们难以以几千年来的方式进行人类业务。我们认为我们创造了一种方便、划算、高效的东西。相反，我们创造了这样一种愚蠢的东西，在情感和决策方面代价高昂，效率极低。 正因为如此，我们需要有意识地创造工具来取代我们在现实世界中拥有的无意识连接工具。这将包括变得“非常注意轮流说话，并允许别人这样做”，并发出你几乎准备好停止说话的信号。调解对话变得更加重要。摩根还建议在电话会议中加入三个阶段的“温度”检查。 问题五:缺乏联系和承诺 虚拟交流并不像我们在现实世界中的互动那样令人满意和有情感上的吸引力。把情绪拿出来，我们会感到孤独。我们需要创造吸引人的方法，结合虚拟和现实世界的行为，最终导致承诺。 沃顿商学院的林恩·吴研究发现，更多的这些人在与同事聊天时使用社交词汇，如“咖啡”、“午餐”或“足球”不太可能他们要被解雇了。”当然，这些在线工具可能会被滥用，所以需要平衡。然而，与他人的联系和工作保障是紧密相连的。 在现实世界中创造承诺的一些方法在网上也很有效。人们从他人身上寻找线索，所以利用社会认可来推动人们做出承诺。记住互惠的黄金法则。“强烈的合作感让人们联系、承诺并相互支持。”总是保持一致。寻找相似。“相似性构建融洽。”讲故事。“吸引并抓住别人注意力的最好方法就是讲故事。” 在本书的第二部分中，摩根为各种数字沟通渠道提供了具体的技巧:电子邮件、短信、电话会议、网络研讨会、聊天会议和销售活动。所有这些都包含了避免误解的有用建议。 我们的虚拟关系更加脆弱，“这些更弱的联系意味着我们生活在一个更有毒的世界。”研究表明，消极的对话比积极的对话持续的时间更长，因为我们代谢催产素和皮质醇的方式不同。”在现实世界中，我们让我们的潜意识承担重任——并接收那些隐含的信息。在虚拟世界中，我们没有那样的奢侈。 我进入网络世界去了解虚拟交流者的旅程，让我明白了许多虚拟交流方式是多么地不人道。我们人类现在的工作是学会把情感和难忘的东西放回这个在我们周围涌现的衰减的世界。
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12.25.18
过度专注:如何控制你的思维
T我们的注意力是有限的。在任何时候，我们能关注的事情都是有限的。因此，如果我们想要在生活中有所成就，那么在我们的注意力空间中允许什么就变得至关重要。(和小心。随着年龄的增长，你的注意力空间会缩小——但你的思维会更少走神。) 当我们试图把太多东西塞进我们的注意力空间时，我们就会经历注意力过载。当我们这样做的时候，我们会忘记一些事情，因为我们没有给我们最初打算做的事情留下足够的空间。 我们的注意力空间发生了什么是克里斯·贝利的主题Hyperfocus．贝利向我们展示了如何明智而有目的地使用我们有限的注意力空间，这样我们就能更深入地专注，更清晰地思考。 当我们有意识地扩展我们的注意力来填充我们的注意力空间时，就会发生过度专注。这是我们最富有成效和最快乐的时候。 那么，我们如何进入超聚焦模式呢?分心之所以让人分心，是因为它们比我们专注的东西更有吸引力。我们得提前计划好怎么除掉他们。干扰是昂贵的。把电话放下。不要查看邮件。“平均需要25分钟为了在我们被打断后继续做一件事，在继续做这件事之前，我们平均要做2.26件事。”不好的。 智能手机可能比其他任何东西都更能分散我们的注意力。贝利提出了一个很好的建议:“当你在杂货店排队、去咖啡店或在洗手间排队时，不要冲动地点击你的智能手机。利用这些小休息时间来反思你正在做的事情，给自己充电，并考虑一下工作和生活的其他方式。”反思是我们能给自己的最大礼物之一。 然后，我们必须通过不断有意识地重新集中注意力来处理我们思维的自然游离。它也有助于计划在预定的时间内高度集中。“设定明确的目标可以让你成功的几率增加一到三倍。”贝利用了整整一章的篇幅来介绍如何控制分心，并提供了一些技巧来帮助我们解决这些问题。
尽管随着年龄的增长，你的注意力空间自然会缩小，但一项又一项的研究表明，你可以通过练习来扩大它冥想．“冥想需要你在意识到自己走神的时候，不断地将注意力转移到一个注意力对象上——通常是你的呼吸。”呼吸是首选，因为“注意力的对象越小，你的思维就会越游离，但当你专注于它时，你的注意力空间就会扩大得越多。” 讽刺的是，尽管过度专注很重要，我们还必须scatterfocus．那就是把我们的注意力完全转移到别处——而是以一种刻意的方式。在分散注意力模式下，我们是最有创造力的，也能让我们重新充电。因为在这种模式下，我们的大脑大部分时间都在思考未来，这是件好事，因为我们可以为未来设定意图和计划。它还“使我们能够更好地衡量每个决定和路径的后果。” “过度专注会将你的注意力向外转移;注意力分散时，你的注意力会向内。”在散焦模式下，你可以捕捉到想法和可操作的材料。你可以发现问题的解决方案，并将想法联系起来。它还可以补充我们的精神能量。过度集中需要消耗大量的能量，当我们感到注意力空间收缩时，我们需要通过故意进入散点集中模式来重新充电。 散点聚焦模式是一个连接点的好地方前提是你首先要收集有价值的点。 人们通过积累和连接足够多的相关点，以经验、知识和最佳实践的形式，成为特定主题的专家。 考虑到这一点，明智的做法是保护我们定期收集的点。有些点能帮助我们，有些则不然。保护你的注意力空间。收集能增加我们现有技能和知识的点是很好的，但收集与我们所知无关的点也同样重要。这往往会产生新的观点和突破性的想法。“每次你停止消费垃圾，你就为有用的东西腾出了空间，为你的生活增添价值。” 毫不奇怪，积极的情绪会扩大我们的意图空间，而消极的情绪会缩小它。不快乐的人需要更长的时间来重新集中注意力。保护你的想法。 Hyperfocus可以帮助你在相对短的时间内完成大量的工作。Scatterfocus让你把想法联系起来——这帮助你挖掘隐藏的见解，变得更有创造力，计划未来，休息。它们将使你有目标地工作和生活。
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12.21.18
高效领导的5个显著特征
W我们是谁比我们说什么更响亮。尊重他人是高绩效领导者的基石。尊重是通过我们每天都可以学习并成为我们自己的一部分的技能来体现的。 通过他作为高管培训师的经验，弗雷德·霍斯特德定义了领导技能，激发不可思议的结果，这七个技能在练习时会产生有意义的结果。你可能根本不是专家，但你可以在每一项上做得更好。 表达尊重更多的是提出正确的问题，而不是准备好答案。霍尔斯特德承认，“提出问题——尤其是那些不能激发更清晰的思考、解决方案和行动计划的问题——是具有挑战性的，特别是当我们习惯于只告诉别人我们知道应该做什么时。”但要取得成功，我们必须拥有独立的团队，他们了解自己的目标，并能够执行这一目标。提问和指导需要真正的专注。 这关乎我们团队的成功。“那些真正希望他人超越的人，也会获得最大的个人成功。”为了表达对他人的尊重和嘲讽，我们需要与他人练习以下技巧: 1.成为一个完全连接的倾听者 倾听表示尊重和欣赏。首先要听。它需要耐心。正如Fran Lebowitz所观察到的:“交谈的反面是等待。”我们说话的自然欲望，评判他人，我们的偏见，自我和我们的生意，都抑制了我们倾听的倾向。“我们越不担心显得聪明，通过倾听和提出聪明的问题，我们就会显得越聪明。” 当我们好奇时，倾听更容易。当你知道并相信你倾听的目的时，这也会更容易。不仅仅是收集信息，“当你倾听别人的时候，你会了解那个人是如何思考的，这会让你了解如何在项目、团队或组织中最有效地利用他们。” 倾听对方的意图，观察肢体语言。你需要知道的很多东西都是通过这种方式交流的。深呼吸，尊重他人。“当我们是伟大的倾听者时，我们会给别人沉默的礼物。我们不着急，所以沉默——思考的时间——给了说话者组织和表达她最好想法的机会。” 2.问的问题 当你问问题时，你会变得更有参与感，并与他人建立联系。这意味着他们愿意听你说话。 正确的问题很重要。“正确的问题往往是结晶器。它有助于让一个人的思想变得清晰。”它可以帮助他们表达自己的想法，扩展他们的思维。清晰问题是“你最关心的是什么?”“如果你能做一件事来开始解决这个问题，那是什么?”“你的直觉告诉你什么?”当你在听的时候，时机很重要。当你需要澄清的时候就问。 伟大的问题打开了额外思考的大门。“这是解决方案吗?”打开了额外思考的大门，却关上了对话的大门。一个更好的问题应该是“如果有一件事可以让这个解决方案变得更好，那是什么?”霍斯特德为实现具体目标提供了有力的问题例子。 “我没有想过这个问题”是你能从问题中得到的最好的回答之一。你是在给对方机会，让他们以积极的方式思考新的解决方案。你也要对被问问题的人表示尊重。 3.培养他人的最佳思维 好的倾听和提问能让别人从“我不懂”变成“我懂了”。你激发了别人最好的一面。“通过帮助别人成长，你就给了他们对自己的行为和结果负责的机会。”这是主要的。 forward-thinking-solution-oriented。“当领导者专注于可以做的事情时，人们就会受到鼓舞，取得更多成就，尤其是当他们想到并明确说出他们将要做什么时。” 激励你的团队因为你而追随你，而不是不顾你，最好的方法之一就是承认他们做得很好。不仅仅是赞美，通过承认某人，你是在“让别人注意到一个特定的行为或才能，而且不需要任何额外的修饰词。” 4.明智和深思熟虑的代表团 授权表明你信任他人，他们通常会以“扩展他们的能力，做更多的事，在更高的水平上表现”作为回应。 作为一名领导者，你越是让每个人(包括你自己)处于他们才能的最佳位置，就越有可能取得短期和长期出色的业绩。明智的委派既能开发也能利用这些才能 认为自己可以做得更好，缺乏耐心，缺乏信任，对要做的工作缺乏清晰，这些都抑制了我们分配任务的欲望。这是我们的责任。 5.创建一致的责任 问责文化意味着人们会——实际上是完成——当他们说要完成的时候，他们就会去做。问责制的构建信任。 霍尔斯特德说，通常阻碍我们建立问责文化的是，我们想要被视为好人。但如果正确看待，问责制是很好的。问责制能帮助他人。就像授权，我们认为我们可以做得更好，所以我们不追究别人的责任。但当我们这样做的时候，我们可能会从他们如何达到预期的结果中学习。坦白说，我们对别人缺乏信心。我们真的不相信他们有能力把工作做好。如果是这种情况，Halstead建议我们向他们介绍整个过程，这样他们就能知道完成工作需要什么。此外，提醒他们，他们所拥有的才能将有助于完成任务。 这五种技巧，如果坚持练习，将有助于激发难以置信的结果。贯穿这一切的主线是“当你尊重他人，把他人的利益放在首位时，我们的个人成功就会兴旺起来，可能以你无法想象的方式。”
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12.19.18
问题就是答案
一个我们这个时代的问题，也许是每一代人的问题，是我们问了错误的问题。错误的问题使我们分裂。好的问题可以打破假设，创造可能性。简单地说，更好的问题会给我们更好的答案。这都是关于问题。 伟大的领导者善于提出更好的问题。在瞬息万变的环境中，我们所处的今天，这是势在必行的。我们的未来取决于它。除非你提出不同的问题，否则你无法超越我们大多数人所处的渐进式进步。突破需要不同于我们一直在问的问题。 果断是一种很好的品质，但我们常常在没有真正理解问题的情况下就向前冲。我们不回避问题。更好的问题能帮助我们达到目的。在问题就是答案，哈尔·格雷格森解释道: 关键是不要停留在不断的质疑模式中，总是后退一步重新思考事情，而不是加快步伐做出决定，继续生活。但是，当我们感到停滞不前，或当创新势在必行，或当变革必须更持续地发生时，回答昨天的问题就不够好了。 你如何得到正确的问题?格雷格森说，我们可以创造条件，让问题蓬勃发展。 为了增加我们提出更好问题的机会，我们需要走出去观察和建立网络，以便让自己接触到新的和不同的观点。和听。当我们停止说话时，我们会惊讶于我们能学到的东西。我们的观点总是可以改进的。要有意为之。 我们得到了奖励，并习惯于得到答案。我们通常不被鼓励去问。更多时候，我们被动地收集信息，而没有学会质疑基本概念。好的提问者从小就被鼓励提问。“如果我们想培养出一代更好的提问者，我们就应该更努力地影响国内发生的事情。”故意燃料的好奇心。鼓励那些“为什么的问题会激发他们的好奇心，帮助他们产生“如果这些问题设计了更好的未来。 当你晋升为领导者时，“有机会领导他人，产生更大的影响，你的注意力必须转移到‘让其他人成为房间里最聪明的人，提出好问题。’” 接受自己的错误。试着多犯错。“当我们犯错时，问题不会出现。只有在罕见的情况下，我们才会认为我们是错误的。对我们大多数人来说，只有当我们真正意识到自己错得有多离谱时，问题才会开始引起我们的注意。”寻求质疑和改进你的观点。 不断提醒自己去承认和接受自己错得多一点，激励自己进入更不舒服的环境，迫使自己在反思中更加安静，这是有意义的。让自己沉浸在你觉得不太正确、不太舒服或不太需要说话的环境中，你的问题就会增多。 葛瑞格森建议我们头脑风暴的问题——而不是答案——去寻找新的见解。也就是说，关于我们的问题，我们还能问什么更好的问题?他称他们问题爆发．这个练习有两个规则——第一，只回答问题。第二，没有解释或介绍。请只回答问题。时间要短，最好是4分钟。你试图让人们从不同的角度看待这个问题。你不是试图引出答案，而是让人们以不同的方式思考。问题爆发练习有助于最小化并潜在地克服认知偏差，最终生成我们需要的突破性答案。 “提出正确的问题是创造价值的唯一途径——真正的价值，在任何级别和任何角色上都是如此。”你必须积极支持提问者，因为大多数组织都试图让提问者噤声。一个有足够安全感、不怕被质疑的领导者是一个更好的领导者。作为领导者，如果你问问题，你就会让其他人也能放心地问问题。 你今天问的问题好吗?
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12.17.18
机械鲨鱼能教会我们什么是领导力和创新
O 但这并不是电影本身。这是一部关于电影制作过程的纪录片，讲述了当时27岁的神童史蒂文·斯皮尔伯格和他的团队在制作这部定义了夏季大片的电影时所付出的努力。 我很快了解到，这一幕——整部电影中最著名的一幕之一——并不是斯皮尔伯格最初想要的。在他最初的设想中，观众将看到机械鲨鱼攻击这位谦逊女性的血淋淋的场景。但是机器鲨鱼“布鲁斯”总是出故障，所以导演不得不另找方法来讲述他的故事。 斯皮尔伯格本可以坚持拍这个镜头。毕竟，这是他需要“勾住”观众，并在整部电影中保持他们的注意力的场景。他本可以向机械支柱背后的工程师和技术人员大喊大叫，要求他们想办法实现他的设想。但他没有。相反，他和身边有才华的人进行了头脑风暴，想出了一个新的愿景——这个愿景和原来的愿景一样令人信服，而且还附加了一个额外的好处，那就是它实际上是可行的。 结果是:这是电影史上最难忘的一幕。 这种情况在《大白鲨》的制作过程中反复发生，斯皮尔伯格和他的工作人员被迫改变——或完全放弃——导演的最初设想，以适应现场的情况。他们必须临场发挥，在遇到重大新问题时编造新的主要场景。 当我观看这部纪录片时，我震惊于这个故事如此紧密地反映了商业世界的案例研究，它如此完美地阐释了我在麻省理工学院(MIT)教授的领导力与创新课上试图强调的要点。在商业中，我们倾向于将创新领导者神话为那些具有革命性的远见并且无论发生什么都坚持不懈的人。但是，正如斯皮尔伯格的机械鲨鱼所展示的那样，事实往往要复杂得多。 事实上，一个原创的、革命性的愿景根本就不是创新(当然也不是领导力)。不，那些新鲜的、一生只有一次的想法是纯粹和原始创造力的例子。虽然这些最初的火花肯定很重要，但它们通常无法很好地承受现实的压力。任何有过新产品开发严酷纪律的人都可以证明，即使是最好的创意也很难在这个过程中毫发无损。创造新东西几乎从来都不是简单地设想一个东西，然后为这个愿景建立一个实体表现形式。几乎总是这样，这个过程是一个反复的过程，充满了试错，失败多于成功。在一个著名的例子中，托马斯·爱迪生不得不自学数千种不做灯泡的方法，然后才找到了一种可行的方法。 因此，创新与其说是拥有原创的想法，不如说是能够执行这些想法。关键在于提供客户会购买或使用的产品。例如，Friendster的创始人有一个创造性的概念，但Facebook背后的头脑把一个类似的想法变成了现在世界上最大的公司之一。亨利·福特没有发明汽车的创造精神，但他的创新领导能力造就了制造业历史上罕见的执行力。事实上，就连流水线也受到了福特对肉类屠宰过程的观察的启发，以及该行业的工人是如何组织起来将整只动物分割成小块的。同样，斯皮尔伯格借鉴了他的偶像阿尔弗雷德·希区柯克(Alfred Hitchcock)，利用了对未知的恐惧。 也许，人们可以把这些影响作为对福特和斯皮尔伯格创造力的打击。但他们愿意依靠和学习他人的想法，这是他们成为创新领导者的很大一部分原因。 如果创新真的是关于执行，那么执行本身就是关于解决问题。不可避免地，会出现阻碍领导者最初愿景的问题:灯泡亮不起来;顾客不会买;机械鲨鱼不能工作。最终成功与失败的区别在于能否解决这些问题。事实上，我想更进一步说，创新领导者的标志通常是他或她重新定义问题的能力——以一种新的方式来看待问题，提出以前从未见过的解决方案。斯皮尔伯格的天才之处在于他能够认识到，他的核心问题不是如何让机械鲨鱼工作，而是如何吓唬观众。 这里有一个微妙的平衡——我有时称之为领先创新的“悖论”。一方面，领导者必须相信自己。他们不能如此优柔寡断，以至于一有困难就愿意放弃一个想法或策略。但与此同时，他们必须愿意让有才华的人围绕在自己周围，并对他们的团队给予真正的信任，以帮助他们认识到问题并找到解决方案。这就是斯皮尔伯格所做的，他和他的工作人员夜以继日地熬夜，喝着啤酒和威士忌设计新的镜头，而原来的故事板必须被丢弃。 在纪录片中，斯皮尔伯格说，在他高产的职业生涯中(其中包括《E.T.外星人》的导演)，所有的荣誉和大制作电影都给了他《侏罗纪公园》和《辛德勒的名单》)都是由于《大白鲨》的成功而成为可能的。而他的成功是由于他愿意灵活变通——通过合作来修改他的愿景，以永远重新定义夏季大片的方式。 
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12.14.18
2018年最佳领导力书籍
领袖的思想:如何领导你自己、你的员工和你的组织取得非凡的成就
拉斯姆斯·豪加德和杰奎琳·卡特的作品 (哈佛商业评论出版社，2018) 
飞跃:如何在一个一切都可以被复制的世界里茁壮成长
由霍华德于 (公共事务出版社,2018)
增援部队:如何让别人帮助你由海蒂格兰特 (哈佛商业评论出版社，2018)
永远不要停止学习:与时俱进，重塑自我，茁壮成长作者:Bradley R. Staats (哈佛商业评论出版社，2018)
现在发生了什么?在你的业务超过你之前，把自己重塑成一个领导者约翰·希伦和马克·d·内文斯所著 (SelectBooks Inc ., 2018)
领导力的二分法:平衡极端所有权的挑战，以领先和获胜Jocko Willink和Leif Babin (圣马丁出版社，2018)
在职业化的领导
由芭芭拉·凯勒曼 (牛津大学出版社，2018)
亲爱的创始人:给任何领导、管理或想要创业的人的建议信梅纳德·韦伯和卡莱尔·阿德勒合著 (圣马丁出版社，2018)
这是第一天:重要领导力的实用指南德鲁·达德利 (Hachette书籍,2018)
标志性的:组织和领导者如何获得、维持和重新获得最高水平的卓越由斯科特McKain (前沿图书/西蒙与舒斯特出版社，2018年)
五颗星:从优秀到卓越的沟通秘诀的胭脂加洛 (圣马丁出版社，2018)
烧掉商业计划书:伟大的企业家都做些什么卡尔·j·施拉姆著 (西蒙与舒斯特出版社，2018)
强大的
:建立自由和责任的文化由帕蒂麦考德 (硅协会,2018年)
革命的意义:卓越领导的力量由弗洛德卡夫曼 (人民币,2018)
在哈尔葛瑞格森 (HarperBusiness, 2018)
传记:
连接这些点:创业世界的领导力课程约翰·钱伯斯和黛安·布雷迪 (Hachette书籍,2018)
企业领导人:一生的商业、教育和政府冒险威廉·h·唐纳森与卡尔·韦伯合著 (绿叶图书集团，2018)
主要事项:我的经验教训约翰·l·轩尼诗著 (斯坦福大学出版社，2018)
动荡时期的领导力多丽丝·卡恩斯·古德温著 (西蒙与舒斯特出版社，2018)
相关的利益: 
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12.12.18
一切从第一天开始
l 这是第一天是关于选择领导的。生命中有价值的一切都从第一天开始。“如果你想成为一个领导者，今天就选择成为一个领导者。每天重复这个选择。不管你是昨天没能做到，还是十年来每天都在做这件事，这都无关紧要:每一天的开始都伴随着对这个选择的重新承诺。” 这是一种日常选择。环境中的一切都在分散我们的注意力，迫使我们被动而不是主动地做出选择，有些时候，做出这样的选择需要付出巨大的努力。但回报是巨大的。 你最持久的遗产很可能与你的计划无关。你对你周围的人和你所在的组织所产生的最大影响，几乎总是你日常行动的意外后果的结果。 成功的生活是由日常行为累积起来的——成功的领导。因此，我们必须计划做出改变。 我们的领导计划必须围绕我们想成为的人——我们的价值观。我们必须确定和定义这些价值观，然后每天做一些体现这些价值观的事情。“当你不再必须有意识地让自己的行为与价值观保持一致时——当这是出于本能——你就创造了一种‘个人领导力文化’。” 达德利在他的生活中确定了驱使他每天行为的六种价值观。你的可能不一样。这些问题是通过六个问题来表达的，如果在一天之前问这些问题，你的行为就会发生改变。他的六个问题是: 1.影响——我今天做了什么来认可别人的领导力? “认可的领导力就是创造出来的领导力。如果我们都努力创造一种文化，在这种文化中，真正衡量我们生活的标准是，20年后，当人们最后一次见到我们时，当他们提起我们的名字时，会有多少人会微笑。”回答这个问题“将创造影响时刻，提醒别人他们曾经很重要，现在很重要，将来也会很重要。”让人们知道他们是我们的领导者。 2.勇气——我今天尝试了哪些可能不起作用的东西，但我还是尝试了? 勇气是通过行动表现出来的。“有效的个人领导力是愿意诚实地问自己:‘我在生活的哪些领域安顿下来了?领导力是要有勇气诚实地面对自己在生活中容许自己安定下来的地方，并采取行动确保自己一天都不会再这样做。” 3.赋权——我今天做了什么让别人更接近目标? 我们是负责任的。“当被问及他们是否是领导者时，很少有人举手的原因之一是，他们已经接受了这样一种情况:他们在生活中追求的东西——他们相信会让他们快乐的东西——只能来自别人。”新奥尔良的一名司机告诉达德利:“每当我们帮助别人接近他们的目标时，我们就为他们服务。对有些人来说，这可能意味着教育目标、职业目标或与他们的遗产有关的目标。但让我告诉你，你能帮助别人达到的最重要的目标是与他们的尊严有关的目标。人们需要被看到，需要被理解，需要和另一个人有联系。这个世界上有太多的人没有实现这些目标。”为他人的成功而行动。 4.成长——我今天做了什么让别人更有可能学到东西? 扩展你的能力。“如果你的生活太长时间没有明显的成长，你不仅会很难把自己视为一个领导者，也会很难觉得自己很重要。”我喜欢这句话:“你不能在只需要知道的基础上领导。你可以解决问题，你可以维护，但你不能领导。”我们必须不断地让自己接触新鲜和不舒服的事物。“当你看到帮助别人的机会时，仅仅支持是不够的，你必须成为创造这些机会的催化剂，并原谅别人为自己创造机会的工具。忘掉权力、影响和控制吧，让人们觉得你在身边时他们感觉更好，他们会跟着你去任何地方。” 5.今天我什么时候提升而不是升级了? 我们可以选择我们的回答。我们不必在自动驾驶仪上操作。“当你的本能促使你升级的时候，当你有权利升级的时候，升级会更容易。区别在于你解决问题的目标:提升意味着努力成功，升级意味着努力胜利。”对待别人要比他们应得的更好。 6.自尊——我今天做了什么来对自己好? “我们的余生还在前面，这是我们今天不去做那些能让我们的余生更美好的事情的最大原因。”在你的计划中计划失败。这是不可避免的。“我所认识的最杰出的领导者都是那些最擅长治愈的人。”只有伤害别人的人才会伤害别人。“这意味着领导人必须原谅，必须治愈。如果我们不把那些免费居住在我们头脑中的东西驱逐出去，我们就会把它们带在身边，总有一天会把它们当作武器来对付我们最在乎的人。” 本书的最后一部分是一本练习册，帮助您定义自己的价值观，并根据这些价值观提出自己的问题。这是第一天将有助于将领导视为每个人都有责任。这是一个选择。我们可以一天一天地建立一个领袖社区。
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12.07.18
标志性:如何达到卓越的终极水平
年代 创造区别基于四个基础:清晰(确切地说你是谁)，创造力(建立在清晰的基础上，它是关于发现不同的方法——创造性地交付)，沟通(创造并传达一个引人入胜的故事)，以及客户体验中心(为客户创造独特的体验)。 在此后的几年里创建的区别这本书出版后，麦凯恩意识到还有一个与众不同的地方。成为标志性的。一旦你取得了卓越的成就，你就该成为真正的标志性人物了。在标志性:组织和领导者如何获得、维持和重新获得最高水平的卓越他写道: 标志性的组织和领导者已经成为如此普遍的区别符号，他们不仅对市场上的顾客无法抗拒，而且在很大程度上吸引了人们的兴趣和钦佩。 你如何获得标志性的地位?一旦你获得了这种地位，你该如何保持和提高这种地位?如果它在市场上已经被侵蚀，你如何重新获得这种地位?这些问题的答案在这本书中有详细的解释。简单地说，这个过程是基于标志性绩效的五个因素，这些因素将一个组织或领导者提升到一个与众不同的水平:
进攻。“你每花一分一秒去对抗竞争对手，就浪费一分你本可以通过创新让它们变得无关紧要的时间。”发挥你的优势，建立明确的期望、衡量、反馈和结果的问责制。要特别一点——留下一串有形的东西。
做出正确的承诺和表现。人们根据我们的承诺和表现来评价我们。“挑战在于，客户总是会根据他们的承诺来评估你的业绩，而不是从你的角度。”表现取决于旁观者的看法。“标志性企业找到了一种方法，在加快兑现承诺的同时，改善对公众的表现，因为公众已经习惯于期待它们的卓越表现。”
停止销售。建立一个关系。“迎合你的客户和潜在客户的愿望。然后邀请他们通过你的产品或服务来享受他们想要的体验。”不像专业人士那样思考，更像一个说唱歌手——让它流动!
消极的。这似乎有点违反直觉。知道你的弱点。“标志性的公司痴迷于了解他们做错了什么，这样他们就可以改变最初造成不愉快体验的行为或过程。”检查你的文化。它可能会阻碍你取得标志性的地位。“不要满足于满意的顾客。看到有惊讶、激动和欣喜若狂的追随者。”消极并不意味着消极的态度。相反,开发一个防御性悲观．“防御性悲观主义是在审视已经发生或可能发生的事情，所以你要采取必要的措施防止它发生。”
相互尊重。不尊重人的行为绝不能容忍。“你容忍什么，你就支持什么。”你如何尊重他人?McKain推荐了六种方法:不要只是听，而是要倾听。展示开放的肢体语言。不要吹毛求疵。展示你是如何跟进的。不要拒绝赞美。平等地、体贴地对待他人。 获得、维持或重新获得标志性的地位需要残酷的诚实。像初创企业一样思考。要有创新的心态，从全新的以客户为中心的角度看待你所做的每一件事。 再次强调，一定要检查你的文化．“除非你的内部文化是正确的——无论你的组织规模有多大——否则你的许多外部努力都不会起作用。”你的努力只会让客户注意到你做错了什么。组织中的每个人都需要提供出色的体验。“公司的所有组成部分都必须在内部协调一致，才能在外部取得成效。” McKain在整个过程中使用的例子确实有助于深入理解这些教训，并引发必要的思考，以实现它们在你的情况下。 顺便说一下，McKain在他的Instagram主页上有五个很棒的短视频，分别解释了这五个因素。这是# 4要负．
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12.05.18
有效领导的关键:心态
W 要做到这一点，请考虑领导者可能会遇到的四种情况:
下面的表格展示了两位不同的领导人，以及他们如何以不同的方式看待和解释这些情况。
你愿意跟随谁，领导A还是领导B? 我接触过的每个小组都说" b组长" 但有趣的是，通过我对两千多名领导和个人的个人评估，只有5%的人一直像领导B那样做事。 这很有希望证明，有效的领导力并不来自于领导者做了什么或他们参与了什么行为，而是首先和基本地来自于他们如何看待和解释他们发现自己所处的情况。 那么，是什么原因导致领导者们遇到同样的情况，却有如此不同的解释呢?
例如，假设一个领导有一个下属建议他在某些方面可以改进。根据领导者的心态，领导者可以把反馈看作是一个指标，表明员工:(1)怀疑他/她的领导能力，并开始为自己辩护，或者(2)关心他/她，希望他/她尽可能高效。因此，在这种情况下，领导者的心态决定了他如何思考反馈，如何从反馈中学习，以及如何对反馈做出反应。 有效领导的四种心态 如果领导者的心态是他们效率的驱动因素，你知道作为一个领导者，你需要培养什么样的心态来以最有效的方式思考、学习和行为吗? 尽管心态是领导者效率的基础，但我接触过的大多数群体都无法确定一种特定的心态对领导效率至关重要。 在了解了心态的力量以及它们在领导效率中所扮演的基本角色之后，我试图找出驱动有效领导的心态。作为一名领导力研究人员，我查阅了学术文献，发现了四种心态，它们主要分布在四个不同的研究领域(如心理学、管理学、教育、市场营销)，这些研究已经进行了几十年。尽管与每种心态相关的研究一再表明，心态会影响个人的思维、学习和行为，但它们都是相互孤立的。直到现在。 我将这些不同的心态整合到一个框架中，以帮助领导者清楚地识别他们需要培养的心态，以便更有效地运作。每一种心态都代表了从消极到积极的连续统一体，如下所示: 
每个领导者都有一种心态，它位于每个连续体的某个地方，其基本思想是，一个人的心态越积极，他在日常遇到的情况下就能越有效地思考、学习和表现。 让我来描述一下每一组。 固定/增长
当领导者拥有一种固定的心态时，他们会寻求避免失败，因为对他们来说，失败意味着他们是一个失败者。因此，那些心态固定的人主要关注外表，如果某些事情对他们来说不容易或不自然，他们就有放弃的倾向。 另一方面，具有成长型思维的领导者主要关注学习和成长。他们拥抱挑战，视失败为学习和成长的机会，并相信只有通过克服障碍和困难才能获得成功。 关闭/打开
这里有一个很好的引用Farnam街:“在你沾沾自喜地把一张思想开放的贴纸贴在额头上之前，请考虑一下这一点:思想封闭的人永远不会想到他们实际上可以是思想封闭的。事实上，他们的开放思想才是危险之所在。” 当领导者拥有一种封闭的心态时，他们主要关心的是被认为是正确的。因此，他们寻求自己的想法得到支持，倾向于提供答案(而不是提出问题)，避免反馈和新的观点，并将分歧视为一种威胁。这一切都是因为他们相信他们所知道的是最好的。 当领导者拥有开放的心态时，他们主要关心的是寻找真相和优化思考。为了做到这一点，他们会提出问题，寻求理解，寻求反馈和新的观点，并将不同意见视为学习的机会。这一切都是因为他们相信自己的观点是有限的，他们可能是错误的。 预防/促销
具有预防思维的领导者就像一个船长，其主要目标是不沉没。当这是领导者的目标时，他/她就会专注于确保不发生问题，限制风险，而不是“搅乱局面”(即，维持现状)。 有晋升思维的领导者就像一个船长，他的主要目标是到达一个特定的目的地。因此，领导者预见到问题，将风险视为达到目标的必要条件，并愿意调整操作以达到目标。 这两位领导者的不同之处在于，具有预防心态的人会被风和海流吹来吹去，最终到达的目的地不是他们所选择的，而具有促进心态的人则愿意勇敢地面对风和海流，最终到达他们积极设计的目的地。 内/外
当领导者有一种内向的心态时，他们会认为自己比别人更重要，他们对下属的感受和情绪的敏感度是有限的。而且，一旦出了问题，他们就会把责任推到别人身上。 当领导者有一种外向的心态时，他们会认为其他人和自己一样重要，甚至更重要。而且，当事情出错时，他们会问自己:“我是谁，他们的光芒没有照耀。” 成为一个更有效的领导者 你更愿意追随谁，一个心态是这样的领导者:
这样的领导者的作用就像他们听起来的那样。消极心态的领导者会束缚人。拥有积极心态的领导者正在壮大。 你拥有什么样的心态?相应地，根据你的心态，你是哪种类型的领导者? 同样，从我个人的心态评估来看，我发现只有5%的人始终拥有这四种积极心态。 如果你有兴趣了解与成千上万的人相比，你的心态有多积极，我邀请你免费接受我的建议个人心态评估．它将为你提供个性化和全面的报告，帮助你更好地理解每个心态，你的心态是什么，以及如何改善你的心态的方向。 总之:成为一名有效领导的关键在于你的心态。
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12.03.18
老布什1924-2018年
G 作为由最伟大的一代产生的领导人——这个词是汤姆·布罗考创造的，指那些生活在大萧条时期，然后参加了二战的人——布什以道德权威领导国家。作为一个接地气、谦逊的人，他明白领导者的性格很重要。 2012年，他在一次采访中对黛安·索耶(Diane Sawyer)说:“我非常幸运，当你环顾四周，与……别人。但你必须对他人负有责任。你必须相信为他人服务。我认为这是我生活的基本原则。” 布什总统担任过各种职务。他参加了第二次世界大战，成为最年轻的作战航空兵。布什在太平洋执行了58次战斗任务。1944年，他被击落，并因其在行动中的英勇行为被授予卓越飞行十字勋章。 离开海军不久，布什与芭芭拉·皮尔斯结婚。他们有六个孩子，其中一个在四岁前死于白血病。2001年，他的大儿子乔治·沃克·布什当选为美国第43任总统，成为继约翰·亚当斯和他的儿子约翰·昆西·亚当斯之后，第二位担任美国最高职务的总统。布什后来说:“我不知道会发生什么，我不知道如果我没有幸运地拥有很多孩子、孙子和家人，当然也包括芭芭拉，我的人生会是怎样。家庭对我来说就是一切。我们很幸运有很多这样的人....我们对他们所做的以及他们对未来的计划感到非常自豪。通过他们的眼睛，我想到了很多生活。” 他在一生中担任过石油公司高管、中央情报局局长、驻联合国大使和中华人民共和国联络员，以及代表德克萨斯州的国会议员。最值得注意的是，在成为美国第41任总统之前，他曾在罗纳德·里根(Ronald Reagan)手下担任过两届副总统。(他是自1836年马丁·范布伦(Martin Van Buren)以来首位这样做的现任副总统。) 以下是他的一些想法他对生活和领导的看法和方法： 除非美国奉行崇高的道德原则，否则她永远不会完全是她自己。我们作为一个民族，今天有这样一个目标。这是为了使国家的面貌更加善良，使世界的面貌更加温和。 他的遗言是对儿子小布什说的:“我也爱你。” 相关的利益:
芭芭拉·布什1925 - 2018
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12.01.18
第一看:2018年12月的领导力书籍以下是将于2018年12月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．
快乐总监:伟大的领导者如何提升人类的能量和消除恐惧理查德·谢里丹
主你的思想:反直觉的策略，重新集中和恢复你失控的大脑通过罗杰·塞普和罗柏·兹比尔斯基
伟大的星期一如何设计员工喜爱的企业文化乔什·莱文
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早上5点俱乐部:拥有自己的早晨。提升你的生活。通过Robin Sharma
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——柠檬史尼奇
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这个问题的答案是有效领导的基础:领导者的心态。心态是领导者佩戴的心理镜片，它塑造了他们如何看待和解读自己的世界。换句话说，心态是领导者的精神燃料过滤器。领导者每天都被成千上万的刺激物轰炸，是他们的心态过滤了特定的刺激物或信息进入他们的大脑，过滤出来的东西最终指导了他们的思想、学习和行为。
