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07.31.20
现在的领导力140:2020年7月汇编
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由Michael McKinney于上午06:15发布
07.30.20
2020年7月30日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 黑猩猩Willink关于降服自我，建立人际关系，赢得长远的游戏: “自我就像反应装甲;你越用力推它，它反推的就越多。你可能会害怕，如果你屈服于自我，你会被践踏。但这通常不会发生，因为服从自我实际上是自信的终极形式。这种程度的自信赢得了尊重。所以，虽然最初的想法或感觉可能是你退缩了，但实际上你已经表现出了给别人信任的力量和信心，他们会有意识或潜意识地承认和尊重这种自信。” 来源:领导战略与策略 作家拉尔夫•马斯顿关于自信谦逊的力量: 不管你在做什么，优越感会让你做得更糟。另一方面，谦逊会让你变得更好。当你认为你已经解决了一切的时候，你的进步就停止了。相反，你应该不断提醒自己还有更多的东西等着你去发现，从而不断进步和提高自己。自信是积极的，有力量的，但傲慢是致命的。要自信，但不要以牺牲对他人的尊重为代价。” 来源:博客自信谦虚 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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07.29.20
情商领导的9个策略
E情商是良好领导能力的先决条件。试图在没有它的情况下领导是自私的。也许能完成任务，但关键是你自己。这不是那种能把别人带在身边的领导。 情商(EI)是一种对自己和他人情绪的意识，是一种管理这些情绪的能力，有助于人们在处理困难情况时向前迈进。 在主要的感觉， Cary Cherniss和Cornelia Roche与25位领导者合作，分析他们是如何使用他们的情商来应对挑战和与他人建立关系的。他们观察了具有EI的领导者所共有的能力和胜任能力。从实践的角度进行分解，他们能够概述9个理解和发展EI的实用策略。 前两个策略为其他实践提供了基础。一个人必须首先承认他们正在处理的情绪环境。这不是一次性的步骤。随着时间的推移，情绪会发生变化。 1.监控情绪环境 大多数杰出的领导者不仅意识到自己的情绪，也不善于识别他人正在经历的情绪。他们积极地寻找微妙的情感信号，以便影响事件的进程。这是一个积极的、有目的的过程，当他们发现一个潜在的问题，比如高层管理团队的气馁情绪溢出并感染到其他员工时，他们就会采取行动。 这并不是说领导者会屈从于同样的情绪，但意识到这一点会让他们更有效地处理这种情况。 2.表达你的感受来激励他人 了解自己的感受可以让你管理它们，建设性地表达它们，这样你就能定下正确的基调。在我看来，作为一个领导者，把自己的情绪表露出来是不合适的。 理想情况下，领导者应该保持冷静，以帮助他人管理自己的情绪。简而言之，领导者在表达情感的同时保持控制通常更好。 举个例子，“尤兰达并没有试图淡化这种情况所激起的情绪。她积极地与那些情绪以及那些感受这些情绪的人打交道。她允许自己去感受那种情绪，然后用这种情绪来指导自己的行动。” 3.想想自己的行为如何影响他人的情绪 这是自我意识和情商的重要组成部分。我们的言语和行为可以极大地影响我们团队的情绪，这不是一种操纵。例如，“当领导生气时，他们往往会阻止下属与他们分享有价值的信息”，从而导致自己的毁灭。任何领导者都应该采取措施和深思熟虑的方法来预测他们的团队需要什么。 4.设身处地为别人着想 高情商的领导者试图获得他人的观点，以更全面地了解情况。它会让你做出更好的决定。做这件事最好是面对面的。 所有的人都喜欢被尊重和理解。了解他们的经历是一种尊重的表现，不仅能了解人们的感受是如何产生的，而且能了解人们产生这种感受的原因。这种策略有助于增加同理心，“这有助于改善关系，但也有助于更好的分析和行动。” 5.利用你对情绪的理解来找出情况的潜在动力 他们的感受告诉我们什么?一个人的情绪往往比我们表面上看到的要复杂得多情感的动力的情况。在实施变更计划之前有组织地进行解读是很重要的。 6.重新定义你对情况的看法 重要的是要记住“一个人思考人和情况的方式会影响一个人管理情绪的方式。” 我们发现，在我们的研究中，领导者以五种不同的方式重新定义了他们思考情感的方式:
采用询问的心态也可以帮助我们使用其他框架。它帮助我们认识到世界是多么的复杂和混乱，从“评判”的心态转变为询问的心态可以帮助我们避免指责游戏。 7.创造最佳的人际边界 考虑通过创造更多的情境来调整情绪刚性或更多的灵活的围绕人们讨论的话题或你与他人之间的界限。研究中的领导者“经常建立、维持或收紧界限，以缓解破坏性情绪。然而，他们也放松了界限，鼓励积极情绪的表达，以促进与同事、员工、老板或客户建立更好的关系。” 8.在管理情绪方面向他人寻求帮助 在管理情绪方面，“巢型领导者”看重的是他人以建议或分担情绪负担的形式提供的帮助。“事实证明，寻求并利用他人的帮助通常是领导者在关键情况下能做的最具情商的事情。” 9.帮助他人发展他们的情商能力 高情商的领导者还会指导他人管理情绪。大多数情况下，这是一对一的，以提高同事的意识。用这种方式指导别人需要控制自己的情绪、敏感度和创造信任氛围的能力。 这九种策略不是线性的。我们倾向于使用某些策略多于其他策略。你会一遍又一遍地使用策略1和策略3。这不是科学，而是艺术。
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07.24.20
释放你领导的人的潜力
W当你以领导的身份出现后会发生什么?你周围的人的表现和潜力有提高吗?换句话说，这与你无关。 在释放弗朗西丝•弗雷和安妮•莫里斯希望将围绕领导力发展的对话从关注领导者转向关注他们所领导的人。这是正确的，因为正如他们所指出的，作为一个领导者，你能做的最重要的事情是帮助他人。 为此，他们想将这方面的领导力定义为“因为你的存在而赋予他人权力——并确保即使你不在，这种影响也能持续下去。”他们的观点是，领导力真的不在于你有多了不起，而在于你有多有效率释放别人．正是在这种背景下，他们希望我们看待领导力。 然而，我要指出的是，作为一名领导者，在进行自我提升时，应该关注它对被领导者的影响。改善我们周围人生活的唯一方法就是改善我们自己。玛丽·居里曾写道:“如果不改善个人，就不能指望建设一个更美好的世界。”为此，我们每个人都必须为自己的进步而努力，同时对全人类负有普遍的责任，我们的特殊责任是帮助那些我们认为自己最有用的人。” 大多数关于领导力的文献都有这个关注点——至少是暗含的。不用说，如果一个人思考如何提高自己领导的人的表现和潜力，这将提高你的领导力。它们是齐头并进的。自我提升对他人的影响是衡量其价值的标尺。 也就是说，我们所有人都过分关注自己。尽管这影响了我们所做的一切，但这不是领导力的问题;这只是人类的问题。但要成为一个有效的领导者，我们必须把注意力从自己身上转移开。正如两位作者所指出的，“如果你想成为领导者，那么你的关注点(定义)就会从提升自我转移到保护、发展和帮助你周围的人。”但是，我们常常把注意力集中在被视为领导者，而不仅仅是领导。领导力让我们变得脆弱，因为它暴露了我们是谁。 这正是我们作为领导者用来保护自己的许多策略的讽刺之处。它们可能会适得其反，破坏我们努力培养的认知。为了让自己看起来像领导者，我们最终表现得像一个更小的二维版本。我们掩盖了真正的领导力所需要的那部分自我，切断了我们展现完整人性的途径。如果我们选择将自己与他人的评价隔离开来，我们就与领导的核心使命——让这些人变得更好——脱节了。 一次又一次，你无法摆脱一个事实，即有效的领导是建立在有效领导的基础上的谦卑． 作者强调他们所说的授权的领导．这种方法让你走出自我，通过理解、同情和关心你所领导的人而创造出一份全职工作。 只有当你能想象出一个更好的人，你才能在帮助释放他们的过程中发挥作用。如果你对某人的成长潜力没有信心，那么你可以和他一起做很多事情，但领导不是其中之一。你可以监督、监督、管理、说服和忍受他们。你可以度过这一天，指导他们做一些事情。 这种方法我们经常看到被实践和称为“领导力”。真正的领导力能激发他人的潜能。 为了说明他们的观点，他们创造了授权领导力的光环．核心是信任。“信任创造了别人被你引导的条件。”他们解释说，一旦你建立了信任，你就“创造了一个让你周围的人茁壮成长的环境”。为了创造一个让团队茁壮成长的环境，你需要支持每个成员的差异。
这前三个能力要求你亲临现场并限制自己的影响力。“最成功的领导者影响着远远超出他们直接接触范围的人，他们强烈地意识到，成功取决于他们不在时发生的事情。这就引出了我们模式的外环:战略和文化。” 从这里开始，弗雷和莫里斯带我们穿过每个环，培养能力和心态，成为更有权力的领导者。
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10个迹象表明，你的领导能力可能完全取决于你自己
l领导权从来不是关于我的，但把它变成关于我的事太容易了。弗朗西丝·弗雷和安妮·莫里斯曾写道释放帮助我们调整我们的观点，释放我们所领导的人的潜力。 他们列出了10个警告信号，表明你可能会阻碍自己成为一名领导者(或任何其他关系):
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07.23.20
2020年7月23日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 詹姆斯•麦格雷戈烧伤关于政治领导的动态变化: 美国的领导地位在革命后开始衰落。这些领导人通常都是同一些人，其中许多人声名远扬，甚至备受尊敬，但他们现在的处境不同了。他们为了超越的目标团结一致。现在，他们在一些普通的政策上产生了分歧。他们提供了一个大胆的、集体的、甚至是变革的领导力的显著例子。现在，他们被期望实行零敲碎打的交易型领导。” Frank Partnoy关于反思的必要性: “生活可能是一场与时间的赛跑，但当我们超越我们的本能，停止时钟来处理和理解我们在做什么以及为什么时，它就丰富了。”明智的决定需要反思，反思需要暂停。” 来源:等待:拖延的艺术和科学 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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07.20.20
如何在指挥链上向上、向下、横向和对角线对齐自己(和他人)以提高结果
Y在你的工作中，你可能会越来越多地被要求“在你自己的层面上解决问题”。你可能已经要求你的直接下属在他们自己的层面上解决问题。问题在于，很多时候，问责制和结果会受到影响，因为没有人有权做决定和完成事情。 你，你的同事，还有你的直接下属正在努力解决我所说的“权威难题”。目标是在整个组织中授权协作，越远越好。但当出现问题时，你只能在自己的级别上解决问题，根据定义，没有人有级别的权力迅速有效地解决问题。即使你是一名经理，这个难题也会出现。一个人可能有更高的级别，但没有人有直接的权力，这使关系更加复杂。 你能做什么? 解决方案就是要保持一致。如何在决策和支持方面与谁保持一致，是工作中不可或缺的第一个核心机制。 记住，总有人在负责。决策是在更高的层次上做出的。如果你有权力不受授权地运作，在自己的层面上解决问题——我称之为横向工作(和对角线工作)——那么，首先，你必须与做决定的人保持一致:你必须垂直工作。 先垂直后横向(或对角线) 在工作中，你要和来自公司各个部门的人打交道——上、下、侧、斜——为了让你的工作优先级保持一致，为自己的成功做好准备，你必须沿着这条路垂直排列自己。你需要清楚地知道你在什么地方有决定权，在什么地方没有。唯一能让你清醒的地方就是从上面。 养成和老板过度沟通的习惯。明确期望、优先级和参数。要求审查草案或正在进行的工作。确保你定期保持某种形式的高度结构化、一对一的沟通。 你的直接下属也是如此。你必须与他们保持一致，这样他们才能理解你对他们的期望，并有权力做出选择，“在自己的层面上解决问题”。 怎样才能达到这样的垂直对齐?让我们看看向上管理(管理你的老板)和向下管理(只是简单地管理你的直接下属)，因为两个方向的协调需要发生的事情是相同的。如果你是任何人的老板，这是一个巨大的责任。不要掉以轻心。如果你的老板不管理你，那么你最好开始管理你的老板。 和你的老板一起处理相互竞争的优先事项 假设你参与了一个特殊的项目，需要你经常与他人合作。但随着时间的推移，这种跨职能的工作需要你每天付出越来越多的努力。通常，这是因为“范围渐变”——项目的边界扩大了。而发生在你身上的，就是我所说的“角色蠕变”。您在这个特殊项目中的角色占据了自己的生命，并开始取代您的工作。 你可能会尝试去处理它。但你不能独自摆脱这种过度承诺:每个人、每件事都落后于计划，看起来这个项目将持续更长时间。 此时，你有三个选择:
无论你选择哪种方式，最重要的是，首先，垂直发展或向上管理。你需要和你的老板就这件事进行对话，每一步都要检查。 Aisha是一名营销主管，她发现自己在一个跨职能团队中被拉进一个似乎没完没了的项目后，承担了过多的责任。她明智地和老板坐下来讨论该怎么办。事实证明，两人都没有多少选择余地;这个项目必须完成，她的日常工作也必须完成。艾莎是这两个职位唯一真正的候选人。但在老板的支持下，她觉得扮演超级英雄的感觉好多了。现在他们共同承担责任，艾莎在很长一段时间内承担着繁重的工作量。 艾莎和她的老板保持着定期的有组织的对话，在某个时刻，老板看到她在平衡超负荷工作方面做得非常出色，于是推荐她升职。但是，即使艾莎开始陷入过度承诺的困境，而且由于她和老板一直保持对话，处理得不好，她们也更有可能预见到这种情况的发生。她的老板本可以为她提供额外的支持人员，或者有人可以在艾莎的主要工作或额外的项目中补充她的部分工作，或者两者兼而有之。 关键是，不管Aisha选择了什么，与老板保持一致能确保她得到完成工作所需的支持和资源，并因她的努力获得适当的奖励和认可。 与你的直接下属保持一致 就像你必须与你的老板保持一致一样，你的直接下属也需要与你保持一致，而你需要为确保这种一致承担责任。 与每一个向你汇报的人进行有规律的、有组织的对话，这样你就能确保他们有权力在他们的级别上解决问题，做出决定并采取行动。是否有现在需要解决的问题或正在地平线上徘徊的问题?你是否需要获得任何额外的资源，或者没有明确的指示或目标?上次你和那个你应该知道的人谈话之后发生了什么事吗? 因此，首先，密切跟踪你的直接下属的工作量——监视每个人的可用生产能力(很多人称之为“带宽”——换句话说，“你到底能多处理多少工作?”)。 第二，确保你不是那个给自己的直接下属过多任务的人。 第三，当你的直接下属确实开始承担太多的任务，可能会过度承诺的时候，通过与他们定期进行结构化的对话，帮助他们平衡所有相互竞争的优先事项，就像艾莎的老板给予她的那样。 横向和对角线对齐 如果你正在做我刚刚描述的工作，即在每一步中垂直地、上下地对齐，那么你将处于一个更强的位置来保持横向和对角线的工作关系。在结构化的项目会议中，你可能会通过电子邮件和虚拟方式进行大部分沟通。把这当作好消息吧!良好地使用结构化的会议可以减少大量的误解和误解。 坏消息是，这些会议可能会开始有自己的生命。严格要求良好的虚拟会议协议。做详细的笔记。如果可以的话，在团队会议之外，继续进行一对一的对话或小组对话。列出谁需要知道什么信息的提纲，并围绕这个提纲安排与其他团队成员的会议。 我的公司几十年的研究表明，在任何工作关系中，你在沟通中加入的内容和结构越有条理，事情就会越好:不必要的问题发生得越少，那些被发现的问题也能更快地得到解决;资源得到了更好的规划和更少的浪费;人们更有可能对他们已经达成的意见达成一致;队伍内部的冲突也减少了。 
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07.17.20
根本性的不确定性:为什么你的项目会失败以及如何应对
T花点时间看看下面的艺术品。它们有什么共同点? 如果你是一个艺术爱好者，很有可能你会立刻发现并说出其中的共同点。但是，如果你像我一样，你会注意到一些奇怪的东西，但你却无法把手指放在它上面。
你注意到中间这幅画中的一个划桨手没有划桨吗? 在某些圈子里，你所感受到的那种感觉已经变得可取，甚至更可取。 它是什么? 你刚刚看到的是未完成的艺术品——未完成的艺术品。 在绘画中，艺术家使用一种被称为底图的预备图或草图来规划他们的视觉。当作品未完成时，就像上面那些令人着迷的废弃作品一样，观众会产生一种神秘感和猜测感——渴望用自己的视觉辅助的不完善信息填补那些轮廓和斑点。 这就是人类应对重大挑战的方式，也是我无意识中进行其中一个项目的方式。 两个月来，我一直在绞尽脑汁提高一个营销工具的性能:
在几周的时间里，我已经将机器学习模型的精确度从大约30%提高到了80%。然而，仍然存在一些微妙的问题，使预测对典型用户无效。我总是碰壁。 直到我拿起那本书激进的不确定性，这本书指导你在数字之外提高决策能力。激进的不确定性认为模型中存在一个整体错误:它们都是从考虑如果你对世界有完整和完美的了解，你会如何做出决定开始的。他们假设结果来自一套不变的基本规则。 但现实生活中很少有令人满意的结局。 事实上，现实生活更像是对上面那些未完成的作品挠头，而不是凝视着已经完成的杰作。当然，希望世界按照一套可发现的规则运行是很自然的。这类情况确实存在，但它们被称为游戏或谜题．这种品质被称为平稳性． 不幸的是，对我的模型来说，人类远不是静止的。 当项目涉及人类行为时，它总是导致根本的不确定性。因此，制造者不会对情况有完全和完美的了解。因此，制造商需要重新思考如何解决这个问题，而不是试图优化假设他们确实拥有这些知识的模型的规则。 问题是:当涉及到模型的应用时，开发者通常不是在解决一个合理的谜题或基于游戏机制优化结果，他们正在重塑一个谜团．制作者们正在填补一部尚未完工的杰作的空白。但这实际上是什么样子的呢? 对于我的项目，我首先问自己，这是怎么回事?构成整个挑战的底稿是什么?从这里开始，我能够重新构建这个谜题，并开始填补这些空白，为用户带来好处。 我明白我的神经网络并不是最终产品本身。相反，我真正需要创造的是一个工具箱，感觉就像使用一个工具。每个工具都可以单独建模“小世界问题”，通过对整体问题的洞察来阐明更大问题的部分这是怎么回事?-盒子里的每个工具只提供一幅杰作的底图。 我的平台的价值不仅仅来自于提供工具，还来自于对这些工具进行排序，使它们共同使更大的问题的解决方案变得可访问、可理解和深刻。对于用户来说，这似乎是一个针对特定目标的一站式工具。对我这个制造者来说，执行过程就像一系列较小的、专门的车间交织在一起，目的是为了提供一个单一的答案。 虽然这些结论对某些人来说似乎是“基本的”或“明显的”，但我们有必要考虑一下为什么我们仍然会犯这些“基本的”或“明显的”错误。 以我的经验来看，创造者会沉迷于更大的问题，而忽略了首先解决“小世界”问题的必要步骤。我们直接投入其中，埋头钻研那些潜在的革命性见解，结果却达不到我们的预期。我们要么继续用类似的方法解决问题，结果发现自己很沮丧，要么继续前进，对工作感到失望，很可能在下一个好想法中重复同样的循环。 但我们可以，也应该，打破这一周期。这并不是说我们应该停止用模型解决这些歌利亚式的挑战。然而，在我们的作战计划中，我们应该分解我们自己的挑战中的不足部分，并逐个填补它们，无论是不完整的数据、误解的“规则”，还是未经检查的假设(就像试图理解一个未完成的作品)。事实上,激进的不确定性提供了一个有用的模型滥用列表，以防止制造商落入相同的陷阱:
话虽如此，你的挑战来了。在你的下一个项目中，我希望你能理解我们必须:
我希望这能在您的下一个项目中启发您。我知道我期待着用这种更有效的方法来应对未来的挑战。
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07.16.20
2020年7月16日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 科学家和程序员Michael Nielsen关于养成自律的工作习惯: “高效的人积极主动，对生活中的事情负责。他们对自己想要的生活有一个愿景，并为实现这个愿景而努力。他们会发现生活中的问题，并努力解决这些问题。” 来源:有效研究的原则 拉比乔纳森·萨克斯论受害者文化的破坏性: “它引导人们将自己视为客体，而不是主体。他们被人欺骗，而不是实干家;被动的,不活跃。结果是愤怒、怨恨、愤怒和强烈的不公正感。然而，这些都不会通向自由，因为这种思维方式的逻辑是放弃对当前环境的责任，而当前环境是一个人发现自己的所在。指责他人是对自由的自杀。” 来源:论文在道德 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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07.15.20
个性不是永久的:拖你后腿的个性迷思
W我倾向于这样认为我们是我们是谁，对此我们无能为力。但事实是，我们选择了我们的性格和我们是谁。随着时间的推移，你所做的选择塑造了你的性格。 本杰明·哈代(Benjamin Hardy)驳斥了这样一种观点:我们生来就是这样的人，我们无法改变它个性不是永久的． 性格测试是问题的一部分。我喜欢把它们看作是快照，而不是无期徒刑。它们就像电影中的画面——只是你人生故事的一部分。它们能告诉你你在哪里，从这个角度来说，它们非常有价值。 人格测试自我报告的．我们对自己的看法是根据我们当前的关注点、环境和情绪而不断变化的。 下面这些误区限制了你的成长和潜力。把自己从这些神话中解放出来会帮助你成为你想成为的那个人。 误解1:性格可以分为“类型” 没有哪一种人格类型能将我们锁定在某种存在方式上。我们贴上的这些标签往往让我们不愿为自己经历的行为后果承担个人责任。我们的反应并不像性格测试让我们相信的那样有限。我们没有陷入困境。 在这种范式下，你对生活的反应就是“你是谁”，你不应该为此感到羞耻。你不应该试图改变自己，即使你尝试了也无法改变。即使这些特征是局限性，你也无能为力。活在上帝或你的基因给你的约束里。 我们可以塑造我们的个性来服务于我们的目标。“你的个性应该来自你的目标。你的目标不应该来自于你的个性。” 误解2:性格是天生的，是固定的 我们的性格会随着时间而改变。你希望未来的自己是什么样的人?基于你想要达到的目标，你需要成为什么样的人? 你将来想成为什么样的人更重要的是而不是现在的你，并且应该告诉你现在的你是谁。未来的你应该比以前的自己更能指导你现在的身份和个性。 我们应该用未来的自己作为培养现在个性的过滤器。“未来的你应该与现在的你有所不同。成功人士从对未来自己的展望开始，并以此作为他们做任何事情的过滤器。” 误解3:性格来自你的过去 你的过去定义了你，或者过去是你未来最好的预测者，这种想法是正确的，但并不是因为你不能改变。你只是因为另一个原因没有。Hardy列出了让人们困在过去的四个原因:
过去的事件应该影响和改变我们的现在和未来，因为我们正在从中吸取教训。否则，我们就会亏待自己的未来。“我们如何描述、解释和认同我们的过去，更多地与我们现在所处的位置有关，而不是与我们实际的过去有关。”英国哲学家阿兰·德波顿曾写道:“如果一个人不为12个月前的自己感到尴尬，那他就学得还不够。” 误解4:必须发现个性 我们的个性，就像我们的激情一样，是由我们自己创造的。这不是发现。它的设计。我们需要有意为之。它是我们所做决定的副产品。哈迪的朋友卡里试图找到自己和她的激情，但没有成功。哈代的评论: 卡里不明白的是，灵感会跟随行动，而不是相反。她不会被闪电击中的。除非她采取行动，否则她的信心和想象力将会持续低迷。她需要决定她想要的，然后开始前进。随着进展——即使是微小的进展——她的清晰度和信心将会增加，为更大的灵活性和变革打开大门。 误解5:个性是真实的自我 你的“真实的自己”是一个移动的目标，特别是如果你是一个探索可能性和成长的人。用一个固定的、真实的自我来定义自己是自我限制和僵化的。它缺乏想象力和成长性思维。 真正的自己是你最相信的，也是你最想成为的人。此外，真实的自己也会发生改变。真实就是要诚实，诚实就是要面对事实，而不是为你的局限性辩护，因为你不想在艰难的对话中感到不舒服。 差距与收获 哈代在本书的其余部分向我们展示了如何应对和摆脱这些流行的人格神话。他处理一些重要的问题比如改变你的创伤改变你的故事通过生活在获得而不是差距关注缺失的东西。 当你处于差距中时，你无法享受或理解生活中的好处。你所关注的都是为什么事情不是你认为的那样。例如，你可能住在一个大房子里。但如果你在缝隙中，那么你可能只会看到你的房子出了什么问题。你可能有一个很棒的伴侣，但你只看到他们的错误或缺失。 随着年龄的增长，我们倾向于不把自己置于新的环境中，所以我们的性格变得可以预测。斯坦福大学心理学家李·罗斯说:“我们在日常生活中看到一致性是因为环境的力量。”哈迪补充说:“将自己置身于新的环境中，和新的人在一起，扮演新的角色，这是改变个性的最快方法之一，无论好坏。” 你的性格是你的选择。
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07.09.20
2020年7月9日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 迈克尔Fanuele关于“右脑，左脑”的神话: “虽然我们大脑的不同区域对身体的特定部位进行运动控制，但思考是一个复杂得多的过程。在做决定时，没有“右脑”或“左脑”——只有一个大脑，一个完整而复杂的器官，在这个器官里，感觉传达着思考;事实上，没有感觉就不可能有好的思考。” 来源:停止生产有意义:激励任何人的艺术 罗伯特•盖茨(Robert Gates)关于总统决策: “个性在决策中非常重要，即使在高层也是如此。有些总统比其他人更善于操纵别人。罗斯福、尼克松、里根，我怀疑还有特朗普，都有意在他们的高级顾问中助长分歧——或者至少容忍分歧——因为这样的内斗实际上让他们在做决定时有了更多的余地。顾问之间的统一战线往往会在当前陷入僵局，而意见分歧的顾问则让他在各种选择中做出选择。” 来源:行使权力:美国的失败、成功与冷战后世界的新前进道路 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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07.02.20
2020年7月2日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 两个牌子挂在墙上伯恩利足球俱乐部位于英格兰兰开夏郡伯恩利的训练设施: “只有不划船的人才有时间来搅局。” 来源:Alastair Campbell in成功者及其成功之道 伯爵夜莺服务: “在世界历史上，人类从来没有像现在这样相互依赖。生活中不为别人服务是不可能的，就像生活中别人不经常为我们服务一样。这很好。这种相互依存越紧密，人类的成就就会越大。我们需要彼此，我们真的离不开彼此。每当我们划一根火柴、喝一杯水、开灯、拿起电话、开车、穿衣服、洗澡、修剪草坪或钓鱼的时候，我们都在被其他人服务。但请记住:无论你以回报的形式寻求什么，你首先必须以服务他人的形式获得。所有试图回避这一法律的尝试都将以失败、挫折和最终的道德败坏告终。” 来源:在各自领域领先 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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07.01.20
首先看:2020年7月的领导力书籍以下是将于2020年7月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．
这本书描述了25位杰出的领导者如何利用情商来应对关键的挑战和机遇。它以领导者自己的评论为特征，描述了他们如何处理每种情况，帮助管理者更好地理解什么是情商，或如何衡量它，或它如何与底线结果相联系:它还展示了真正的领导者如何利用他们的情商来处理真实的情况。这本书将领导者的经验提炼为九种策略，可以帮助任何领导者或潜在的领导者更有效率。每一章的结尾都有帮助读者立即应用上述策略的活动。
在硅谷用新技术和新商业模式颠覆世界之前，美国的工业巨头铺平了道路。通用电气(General Electric)、联合技术公司(United Technologies)和卡特彼勒(Caterpillar)等公司是当时的谷歌和亚马逊(Amazon)，在创新、增长和盈利方面树立了黄金标准。今天的领导人可以从他们的成功和失误中学到很多东西。在这本必不可少的指南中，三位资深华尔街分析师从行业巨头身上揭示了永恒的教训，并为不断变化的世界提供了久经考验的生存策略。
现在，无论什么东西传播开来，无论是YouTube上的一时流行还是政治谣言，我们都说它像病毒一样传播开来。但病毒式传播到底是如何运作的呢?在传染的规则在美国，流行病学家亚当·库查斯基(Adam Kucharski)探索了包括枪支暴力、网络操纵，当然还有疾病爆发在内的主题，以表明我们对传染病的认识有多么错误，以及真正的科学是多么惊人。无论你是一个寻求读者的作者，还是一个真理的捍卫者，或者只是一个对人类社会行为感兴趣的人，传染的规则是现代生活的必备指南。
在这本改变游戏规则而又实用的书中，天才大师和畅销书作者布鲁斯·图尔干揭示了在我们新的工作世界中，关键人物的秘密。基于对各种组织中各个层次的人的深入研究，Tulgan展示了积极的人如何以不同的方式思考和行为，如何在他人中建立影响力——不是试图为每个人做每件事，而是在正确的时间以正确的理由做正确的事情，而不管他们是否拥有正式的权威。
成为一种勇敢的文化意味着建立由微观创新者、问题解决者和客户倡导者组成的团队。微创新者指的是那些不断寻找小而有力的方法来改善业务的员工。解决问题的人是那些关心问题所在并想要改善它的员工。他们会发现并公开谈论不奏效的地方，并批判性地思考如何解决它。客户权益维护者是能站在客户的角度为他们说话的员工。他们积极地寻找改善客户体验和减少客户挫折的方法。
非凡的领导者都有激情地致力于实现他们的愿景，这种愿景有时会越过界限，甚至变成执念。All In向我们展示了为什么如果专注和管理得当，执念既必要又有效。任何努力的进展几乎总是依赖于一小部分完全为他们所追求的目标所消耗的人。当这些领导者和团队取得成功时，每个人都会从他们的执着天性中受益。萧伯纳还深入洞察了痴迷的阴暗面及其潜在的破坏性。《All In》吸引了所有企业家传记的读者，它向个人、团队和组织展示了如何管理执念的负面影响，同时认识到不懈追求创造真正重要的东西的好处。
用这些特色建立你的领导力库32个标题．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。 “阅读是让你做有趣工作的养料。”
——詹妮弗·伊根
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