变革:组织如何在不确定和动荡的时代取得难以想象的结果

B在过去十年左右的时间里，RAIN科学大大增进了我们对人性和人类变化的理解。在改变约翰·科特(与凡妮莎·阿赫塔尔和高拉夫·古普塔一起)指出，我们“往往严重低估了我们内在的生存本能的力量，以及它如何在不经意间压倒我们迅速发现机会、创新、适应、领导和向更好的方向改变的能力。”

因此，“在我们周围发生的变化与我们在大多数组织和生活中成功、聪明地实施的变化之间的差距正在明显扩大。”

我们人类最基本的本性是我们的生存本能，总是在寻找威胁。科特称之为生存通道．在处理生死威胁时，这是非常有价值的。当它被激活时，它会释放化学物质(皮质醇和其他激素)，最终消耗我们的能量并产生压力。但是，我们今天看到的大多数感知到的威胁都是在应对我们周围的复杂变化。我们需要更好的反应，因为我们典型的生存反应会使我们停滞不前，并淹没了我们看到机会的能力。

面对我们今天所看到的复杂现实，我们需要唤醒他们所谓的发展通道．当这个通道被激活时，它也会释放催产素和抗利尿激素等化学物质，使我们的能量上升，产生热情和兴奋等情绪。在这种状态下，随着我们变得更加好奇，我们的视野也会变得更加开阔。

今天的一个基本现实是，要想以足够快的速度创造足够多的智能变化，既要防止生存通道过热，又要在足够多的人群中激活繁荣通道。

因此，让尽可能多的人参与进来，以更快、更聪明地推动变革是有意义的。在这本书的研究中，他们发现缺乏紧迫感会导致改变的努力失败。“当负责推动复杂变革的团队规模太小、缺乏广泛的相关知识、在整个组织中的联系、领导技能和/或强烈的紧迫感时，问题会加剧。”但是,燃烧的平台方法不是答案。这往往会导致生存频道的恐慌。

激活Thrive需要人们看到机遇，而不仅仅是威胁，如果这些人在制定计划时不参与其中，生存频道对未知的自然恐惧就会发挥作用。

研究和经验告诉我们，有更好的方法可以加速变革。他们用七章的篇幅解释了与战略执行、数字转型、重组、文化、并购、可持续敏捷和推动社会变革相关的变化原则和方法。

所有这一切的底线是，我们需要更多的人，更多的领导在整个组织。“繁荣的硬件布线与领导力密切相关。太多的《survival》很容易关闭《Thrive》，过多的《survival》通常与缺乏领导力有关。”我们需要鼓励来自各地的领导。

由于我们倾向于关注威胁而不是机会，我们可以通过更多地讨论机会而不是问题来帮助激活Thrive。一些额外的想法:

如果你的Thrive没有充分投入，你可以通过反思那些真实的、对个人来说令人兴奋或有意义的(或两者都有)机会来激发它。专注于学习和发展的机会，具体思考你可以扮演的角色，也将有助于激活Thrive。

会有一些人准备立即采取行动，而好的领导者会利用这种能量。他们不是过度投资让电阻加入，而是从能量所在的地方开始，让动力从那里建立起来。

机遇作为一个纯粹的智力概念，既不是Thrive的动机，也不是Thrive一旦启动，就会自然诱发的。领导者帮助他们的团队采取行动，亲自接触机会，以学习的视角，并明确自己在获得机会中的角色。

即使人们认识到变革的需要，这种需要往往被框定为一种威胁，一个燃烧的平台。这种由恐惧驱动的动机鼓励一些最初的行动，但它很容易关闭Thrive，并随之关闭可能产生真正解决方案的创造力和创新。

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由Michael McKinney于上午10:05发布
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精明增长

W我们的成长从来都不容易，我们在成长的时候就是我们最好的时候。我们越成长，我们就越强大有能力的增长。那么我们有意为之就说得通了。有时候我们不知道从哪里开始，或者因为努力而感到疲倦或不知所措，但当我们理解了其中的一个模式时，它可以帮助我们实现我们所追求的成长。

在精明增长，惠特尼·约翰逊说:“每一项学习的新技能，每一个面临的挑战，都是以一条独特的学习曲线的形式呈现的。S曲线．在这条曲线上有六个成长阶段，因此我们可以确定我们在这条曲线上的位置，并为预期的结果和我们应该如何应对做好准备。

如下图所示，有三个阶段——启动点、甜蜜点和精通。每个阶段有两个阶段，组成了六个成长阶段:探索者、收集者、加速器、变形者、锚者和登山者。“学习S曲线的每个阶段都有其独特的特点、挫折和兴奋。”

发布点

在启动点，我们正在探索机会——新的S曲线。我们从资源管理器阶段。很多机会会自己出现，但我们想专注于那些能把我们带到我们想去的地方的机会。这个阶段会感觉很慢，因为我们要解决我们需要问的问题。例如，它是可实现的吗?它熟悉却又新奇吗?这符合我的价值观吗?回报是否值得付出代价?

它是指你在决定采取行动之前做足功课。不是所有的S曲线都指向我们想去的地方。忠实于你的为什么导致经济增长。你清楚自己的人生目标;你把你的时间和精力集中在进一步实现你的目标的领域。

一旦我们选择了行动方针，我们就成为了收集器．我们正在收集证据，证明我们正走在正确的道路上。在这里，进展可能看起来很慢，但这是必要的，这样当你进入下一个阶段时，你就不会后悔了。

有时候很难开始。新款S Curve推出时的缓慢步伐让我们难以接受。但如果我们花时间去探索，我们会找到合适的。通过收集定量和定性的数据和资源——并策划消除无谓的负担——我们准备进入势头的最佳点。

甜点

我们现在到达S曲线的上升斜率。节奏变得更快了。“我们越来越有信心，我们可以成为我们设定的目标，随着我们的增长加速，希望越来越大。”

我们现在在加速器阶段。我们正在用更少的努力取得更多的成果。我们希望每天花尽可能多的时间在我们选择的S曲线上。

你的知识缺口更少了，你很清楚剩下的缺口在哪里。当压力和成长接近平衡时，这些选择就会变得更加自动。

随着你的成长，曾经对你陌生的东西会变得自然而然。你正在成为你设定的样子。你是一个Metamorph．

这个阶段令人兴奋，因为一切都在运转;与之前的阶段相比，它感觉节奏快，你会因为挑战、生产力和成长的结合而感到兴奋。同样地，当你的预测模型改善时，你的大脑化学反应从压力反应的逆风转变为提供支持性多巴胺奖励。

尽可能长时间地利用最佳时间点，因为这是你能把工作做得最好的地方。这就是奇迹发生的地方，毛毛虫变成蝴蝶。

掌握

在S曲线的顶端，我们已经完成了我们的目标。新的你就是新的常态。我们现在处于“锚”阶段。是时候反思和庆祝了。事情又慢。

的锚舞台是一个短暂的休息和反思的季节，然后你再迈出下一步。庆祝活动完成后，列出你下一步要做的事情。现在是时候重新考虑你为了保持专注而拒绝的那些有吸引力的机会了吗?你是否被一个完全不同的S曲线所吸引，比如职业的转向或跳槽?锚定给你稳定和自信。从这个优势点开始规划你的下一步。

在学习曲线的顶端，你是一个登山者．一旦你到达了顶峰，就该寻找下一座山去攀登了。登顶是一项艰苦的工作，但现在是时候去寻找新的冒险了——一个新的出发点。

学习是人类成长的氧气。当学问减少时，我们也会减少。学习对于我们的持续发展是至关重要的，尤其是在成年后，我们童年时的海绵状思维定式已经固化为一个更固定的假设范围。

具有讽刺意味的是，S曲线的峰值会让人觉得是一个停下来的好地方。来到这里非常艰难。我们可能会倾向于依赖我们的学识。但如果我们逗留不去，离开可能会很困难，我们渴望学习的大脑开始挨饿。

生态系统

我们需要一个增长的生态系统。我们并非独自攀登S曲线。我们也不应该认为我们可以。我们需要支持和指导。当你沿着S曲线移动时，这些人可能是不同的。

在启动点上，我们需要支持:教师、培训师和诚实人来帮助我们探索和收集数据，以确定我们是否应该继续沿着某条曲线前进。

在最佳时机，我们需要专注。我们需要有人尊重我们日益增长的自主需求，在我们获得能力和地位时指导我们。

在掌握阶段，我们需要有人在我们找到新自我的时候和我们一起庆祝。

我们还应该为其他国家的增长贡献生态系统。有人需要我们。

我们最大的遗产将是如何从我们的商店中提取资源，帮助他人发展。我们必须平衡我们的付出和索取，而不是剥夺别人，也不是毒害系统。我们必须加上阳光。我们必须鼓励幼苗生长。

精明增长是对我们如何成长的非凡观察。惠特尼为我们提供了一种看待生活的新方式——有意为之。一种看到我们潜能的途径。S曲线提供了这个途径，并让我们了解我们是如何成长的——慢，快，慢。我们学习如何通过整个成长过程进行管理——启动点、甜蜜点和精通。

我在这里所介绍的只是一个简要的概述。这里有很多见解可以帮助你和你周围的人成长。案例研究和故事让它更加引人注目。每个部分的结尾都有一个总结，供智慧增长领导者帮助我们培养员工。您可以根据员工的职业发展阶段和所在组织的类型找到如何在每个阶段管理员工的信息。

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由Michael McKinney于上午08:13发布
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如何改变

Y你想要改变，但问题是你还没有找到正确的策略。你需要用智慧解决你的问题。在如何改变，行为科学家凯蒂·米尔克曼说，我们需要调整我们的方法，以适应障碍和我们的环境。

我们寻找能够迅速取得胜利的解决方案，往往忽视了我们所处逆境的具体性质。最可靠的成功之路并不是万能的。相反，你必须匹配你的对手的方法。如果你定制了自己的策略，你就会走得更快:孤立阻碍进步的弱点，然后猛扑过去。

无论是内部的还是外部的，改变的关键是了解你的对手——障碍。《牛奶人》就来看看其中的七个障碍。

当你有一张白纸，没有旧习惯与你作对时，改变就会更容易。这通常是不可能的，但你可以创造一个空白的感觉。生活中的大事、纪念日或生活中的新篇章都预示着你将重新开始。在这些新的篇章中，我们用来描述自己、我们是谁、我们正在经历什么的标签发生了变化，迫使我们也随之改变....标签影响着我们的行为。”

重新开始也有不利的一面。如果你做得很好，一个新的开始可能会打断你，成为你的挫折。如果你做得不好，这种干扰会对你有利。一个新的开始就是这样。为了保持改变的动力，你需要考虑到其他诱惑你放弃的障碍。

一旦你开始了，眼前的诱惑可能会比坚持目标的长期回报更突出。一种策略是将诱惑与你试图避免的活动捆绑在一起——比如边锻炼边看电视。另一种策略是通过添加奖励、竞争意识和排行榜，使您的变更主动性变得有趣。然而，米尔克曼指出:“当玩家‘购买’游戏时，游戏化就会发挥作用。如果玩家觉得游戏是强加给他们的，结果可能适得其反。”

当我们想要推迟改变的时候，一个承诺的方法正好可以克服拖延症。现金激励(或者更确切地说是抑制激励)可能非常有效。承诺工具“帮助我们改变行为，使我们的行为变得更好，它把我们锁定在我们清醒地知道什么对我们有利时做出的选择上，而不是在我们对即将到来的诱惑做出冲动的反应时，它们防止我们在以后的行为不当的诱惑中放纵自己。”

困在日常生活中，很容易忘记做那些我们想做的不寻常的事情。我们经常求助于提醒，但时间必须恰到好处，否则我们也会忘记。当我们能立即采取行动时，提醒的效果最好。这里的策略可能只是实现线索——将期望的行为与提醒我们采取行动的特定线索联系起来。“通常，当我们制定计划时，我们不会关注什么会触发我们采取行动。相反，我们专注于我们打算做的事情。”所以,填入空白:“当……发生什么,我会做________。””While any cue is better than no cue, it’s best to rely on clues that are out of the ordinary.”

有些改变从来没有发生过，因为我们只是不喜欢它。我们懒惰。“当面对重复的决定时，懒惰更难克服。”所以，我们需要养成新的习惯。咄。但有很多方法可以帮助你实现这一点。一个重要的方法是在你的日程安排中增加灵活性。“养成稳定的习惯是养成习惯的关键。但如果我们想要养成“最黏”的习惯，我们还需要学会如何应对困难，这样当生活抛给我们一个曲线球时，我们就能灵活应对。太死板是养成好习惯的敌人。”

米尔克曼还建议我们应该通过跟踪我们的努力来达到条纹的目标。跟踪可以帮助你“避免忘记去做它，直到它成为你的第二天性。”

缺乏信心也阻碍了我们的变革努力。“研究证实了一个显而易见的事实:当我们不相信自己有能力改变时，我们就不会在改变方面取得太大进展。”给正在挣扎的人建议是很自然的，但这也往往会降低他们的信心。相反，试着让他们给和他们处境相同的人提建议。鼓励别人分享他们的智慧传达出他们是聪明的，有能力帮助别人，是一个好的榜样，是那种成功的人。这表明我们相信他们。”

当你想要做出改变的时候，去寻找和你做同样事情的人。米尔克曼称这种策略为“复制和粘贴”。””年代o if you want to get fit, tip books will surely help, but if you can spend some time with fit peers and watch out for ideas, you’ll likely do even better.” Since our peers heavily influence our choices, hanging out with people who are doing what we want to do provides some motivation and accountability.

当改变的障碍是内部的，成功的关键是用量身定制的解决方案来解决它们，并将改变视为长期的挑战，而不是暂时的挑战。

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由Michael McKinney于晚上10:35发布
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在奔跑中改变:在职场的不确定性中生存

我“唯一不变的是变化”这句格言描述了大流行前的生活，“你唯一可以依赖的是不确定性”表达了我们当前的现实。变化的速度和速度从来没有像现在这样快过。大多数人都要应对多重干扰，从混合团队到重组、数字化转型，再到合并和收购。不确定性现在是工作场所的常态，快速应对新环境是生存和成功的必备能力。

为什么不确定性是困难的

大多数领导者和管理者面临的最大挑战是在面对新情况时决定该怎么做。他们的职业经验并没有提供快速采取最佳行动所需要的背景，这将推动他们前进。例如，一个市场经理可以很容易地为一个新品牌创建一个品牌定位声明——他们有可以利用的知识、技能和经验。然而，这并不适用于变更的类型、变更的环境和项目团队都是新的变更计划。他们的职能经验提供了很少的指导，特别是当目标和涉众跨越他们的组织时。

管理的不确定性

当面临不确定性时，许多领导者会采取多种行动，希望有事情能解决问题。通常情况下，尝试每件事都是徒劳的，因为他们的努力是不协调的，与执行良好的资源不足相冲突。这种方法通常会给领导者带来糟糕的结果，并给他们留下没有处于最佳状态的名声。

管理不确定性的最佳策略是将你的努力集中在一个会给你带来最好结果的行动上。通常情况下，它会在20%的时间内给你80%的结果，让你有时间去做下一个任务或问题。

在管理不确定性时，您需要在三个方面表现出色:管理自己、管理工作和管理他人。管理自我是在适应快速变化议程的同时做到最好的能力;管理工作是关于理解在过渡中取得进展的步骤和活动;而“管理他人”则是让人们为目标而奋斗，并使他们能够协同工作以实现目标。每一个都包含您或您的利益相关者可能面临的情况或您需要解决的任务以获得成功。

让我们从每个方面来看一个例子，看看专注于一个动作如何能在20%的时间内给你80%的结果。

管理我:管理未知

未知的情况具有挑战性，因为我们不能依靠我们的经验来指导我们的思想、行动或行为;我们不知道该怎么办。要管理未知，就要盘点你知道的和不知道的。为每件事列出清单会形成一个更清晰的画面，看起来就像你过去见过的东西。这样做的三个步骤是:

1. 列出你已经知道的信息。这会发现你不知道的事情。
2. 列出你需要知道的信息。这将创建一个要填充的框架。要明智地处理这种情况，你需要知道什么?用你知道的数据来对你不知道的东西做出假设。测试这些假设可以增加你的知识。
3. 确定可以为你提供所需信息的内部和外部专业知识来源。通常，你的人际网络中的人都经历过并解决过类似的挑战。这些信息构成了行动计划的开端。

评估你知道的和不知道的，会把你所知道的信息转化成更多的东西，而不是各个部分的总和，让你进入更熟悉的领域。

管理工作:有效沟通

当人们经历不确定的时候，良好的沟通是最重要的支持形式。它也是成功变革的最大推动者，因为它使每个人都理解什么在变化，为什么它是必要的，它将如何影响他们，他们必须做什么来接受它。

专注于始终成为最好的信息来源，可以确保人们被你的信息所引导，并可以忽略那些不一致或不正确的非正式信息。这样做的三个步骤是:

1. 尽早和经常沟通。建立一个频繁和一致的沟通计划，可以让人们从领导和项目团队那里定期收到更新。承诺在获得最新信息时予以分享，建立起官方沟通渠道是最佳信息来源的信心。为了保持这种感觉，你必须定期沟通，即使没有什么新东西可以分享。
2. 站在听众的角度说话。展示能让观众感同身受的信息可以增加他们接受你想要传达的关键信息的可能性。在没有多少参照点的不确定时期，这一点就更加重要了。考虑人们的兴趣、语言和首选的信息渠道，有助于他们消化上下文，包括他们必须为土地的变化做什么。
3. 诚实地分享你能分享的一切(不要转弯抹角)。诚实的沟通，尤其是在信息困难或不完整的情况下，是值得尊重和赞赏的。人们总是可以发现“旋转”，并会测试你的断开。公开传达困难的信息会赢得信任，并进一步建立这样的信念:最好的信息来源来自公司发言人。

人们寻找他们能找到的最可信的信息。提供及时、完整、诚实和相关的更新可以确保他们会寻找、倾听并被你引导。

管理他人:赢得信任

信任是对不确定性的恐惧的解药。没有它，人们就会把精力花在保护自己免受伤害上。当遇到新朋友或了解到一个不明确的变化时，人们通常会触发“战斗、逃跑或冻结”的反应，导致他们要么捍卫自己的领地，要么躲藏起来。这两种反应都会增加风险，减慢你的速度。当人们相互信任时，他们就会为一个共同的目标而合作，即使这个目标还没有完全确定。

人们很少信任不信任自己的人。通过寻求他们的帮助来表达你对他们的信任，也会得到同样的回报。首先信任别人的三个步骤是:

1. 向别人寻求帮助。寻求帮助显示了脆弱，这对建立在诚实基础上的透明和尊重的关系至关重要。你需要的帮助可以很简单，比如寻求诚实的反馈，或者邀请某人参加会议。寻求帮助的行为比你需要的帮助类型更重要。
2. 具体说明你为什么需要他们的帮助。说明你为什么需要他们的帮助，提供了你的请求的基本原理，并确认他们可以完成任务。这也能让他们与你感同身受，因为他们很可能也需要类似的支持。
3. 询问你能如何帮助他们。提供回报，然后这样做建立互惠关系，推动未来基于信任的互动。

欠某人的债给他们提供了支持他们的机会，这就建立了一种值得信赖的关系。当人们相互信任时，他们就会形成一种合作关系，结合能力和资源来解决不确定性。

管理不确定性是我们在当前工作场所都要面对的现实。我们正带着经验进入新的领域。最好的策略是将我们的努力集中在能给我们带来最好结果的行动上，那些能在20%的时间内给我们带来80%好处的行动。你会完成更多的任务，有更多的时间做其他的事情，建立你的改变能力和你的信心。

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由Michael McKinney于上午07:19发布
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选择的勇气

W毫无疑问，勇气很重要——我们需要更多的勇气。看到正确的事情被完成的勇气。勇于提出新观点。勇于创新和成长。

勇敢的行为可能是冒险的——职业上的，社交上的，有时是身体上的。但如果不冒险，那就不是勇敢。勇敢的行为是值得考虑的，不仅帮助他人和自己，而且避免后悔。勇敢行动可以帮助解决问题，避免灾难，打开机会的大门。这也意味着即使受到伤害，也要承担个人责任。作家兼顾问约翰·伊佐写道:“我们必须勇敢地生活，朝着我们想要的而不是远离我们恐惧的东西前进。”

在选择勇气:在工作中勇敢的日常指南，吉姆·迪特特说，我们都可以学会变得更勇敢。但要做好准备，需要正确的心态。

勇敢的人有时会为勇敢付出代价，”但通常情况下，代价并不像我们或他们预期的那么糟糕。他们很少后悔自己的所作所为，因为他们知道，基于他们的价值观，我做的是正确的事，无论他们是在保护别人，还是在为公司做最好的事，或者只是为了晚上能睡个好觉。”

迪特特将职场勇气定义为“在工作中采取行动，因为坚持一项原则、一项事业或一群人的立场是正确和重要的，尽管这样做可能会在职业、社会、心理甚至身体上产生严重的影响。”

这个定义可能会给人一种印象，即我们应该在有冲动的时候勇敢地行动。咆哮不是一种勇敢的行为。勇敢的行动需要良好的判断力，正如迪特特明确指出的那样。

他在书中提出的最重要的观点之一是，你勇敢行动的结果在很大程度上取决于你的行为方式——你如何表现——以及你的声誉。

只要改变我们说话或做事的方式、地点或时间，我们就能以或多或少引起威胁、愤怒和防御的方式对抗、挑战或反对有权势的人。

当然，无论你对谁说话，这都是真的。洞察形势，谦逊地行事是至关重要的。有时，我们所感知到的也不是现实。

Detert礼物增加积极结果可能性的五个步骤在任何情况下，只要勇敢行事，就能减少负面的个人后果。

创造合适的条件

在需要勇气之前，先建立起你的声誉。“这意味着建立一个良好的内部声誉，包括谦逊、善良、慷慨，以及一贯的高绩效。”如果你被认为是一个把组织和其他人的利益放在心上的人，你的话将被视为不那么具有威胁性，你更有可能获得听众。

“如果你没有经常表现出情感能力和稳定性，人们就不太可能对你的勇敢行为做出良好反应。”有了情感成熟的记录，你会为自己赢得很多好感。此外，不要偏袒任何一方。“当你向他人寻求支持时，如果相关人员觉得你是在代表包括他们在内的集体利益行事，你会表现得更好。”

选择你的战斗

不是所有的战斗都值得战斗。“工作生活充满了让我们生气、沮丧或失望的事情，让我们充满激情，想知道我们的公司可以在哪些方面做得更多或做得更好。”你需要非常清楚什么是真正重要的。如果你对每件事(大部分事情)都有意见，你就会被贴上麻烦制造者的标签，你的影响力也会受到影响。适合问的问题有:

我的主要价值观和目标是什么?
我的情绪是在通知我还是在控制我?
更广泛的得失是什么——更大的图景?

把握好时机。

有能力有勇气的人注意时机。他们认识到，即使是最合理的评论或想法，以最具建设性的方式提出，如果在错误的时间提出，仍然可能失败或导致麻烦。

当我们发出关于我们自己的信息时，我们就会遇到麻烦。“了解他人如何看待这个问题，他们关心什么，以及他们最有可能觉得有吸引力的数据和解决方案，可以让我们做出许多重要的决定，关于如何呈现我们的信息，并将其与他人的优先事项联系起来。”

同样的信息可以用不太可能冒犯，更容易与目标产生共鸣的方式来表达。当人们相信你想在他们之前的努力的基础上，让他们在未来的工作中参与进来，并帮助他们实现当前的优先事项时，他们更有可能接受你的信息。

重要的是，迪特特还补充道:“人们不喜欢被伏击或被联合起来对付。所以，如果你有机会和某人私下交谈——至少是第一次——你可能会得到更好的接待。”

通灵的情绪

成功地提出一个想法或问题很可能取决于你如何管理自己的情绪和你的勇敢行为的目标。“说话时发抖，保持沉默，或者因为一有反抗的迹象就害怕而逃离这种情况，这些都没有帮助。虽然愤怒可能会推动行动，但控制不了愤怒可能会破坏成功。管理我们的情绪使我们更容易关注他人的反应。”愤怒对你的观点没有帮助。

你还应该清楚，你只是在提供一个视角,唯一的观点或相关事实。避免使用像“的解释…”或“的自然S problem…”或“it 's .完全清楚,……”当我们用这种方式说话时，我们不仅仅是在暗示只有一个观点;我们暗示有效的观点是我们拥有的那个而不这么认为的人要么愚蠢，要么自私自利。这就是心理学家所说的素朴实在论因为这不是对世界的准确看法。

最后，迪特写道:“目标是让你的情绪成为行动的动力，而不是驱动如何你的行为。”

后的行动

无论你的勇敢行动进行得好还是不好，关键是要跟进“是要澄清立场还是巩固下一步行动，是要确认并解决挥之不去的疑虑，还是要感谢那些帮助过你的人，感谢他们分享胜利的功劳。”

无论你如何巧妙地提出你所建议或所做的改变，都有可能会有人受到伤害、生气或困惑。毕竟，变化含蓄地表示当前发生的事情是一个问题。你不能忽视别人的感受，希望他们能克服，但让这种负能量恶化对你想要的改变是不利的。如果你在乎这些关系，忽视别人的感受几乎肯定是一个坏主意。简而言之，解决你所感觉到或知道的挥之不去的负面情绪通常是值得的，即使这样做看起来是另一种勇敢的行为。

一些勇敢行动的结果是立即决定的——比如当你干预一个正在做不安全事情的同事，以防止他受到身体伤害。然而，通常需要很长时间来确定什么是可能的，最好的结果只会发生在那些愿意在一段时间内不断尝试和学习的人身上。

这本书包含了很多智慧，帮助我们做可怕和困难的事情，给我们最好的机会，以一个积极的结果。他的很多建议都要求我们放慢脚步，思考我们想要实现的目标，以及与我们想要影响的人接触的最佳方式。选择的勇气将帮助我们取得更大的影响而不后悔。

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由Michael McKinney于上午12:16发布
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文化改造

W我听说过很多关于改变文化的事。而成功人士更像装修而不是像这样重建的文化。凯文·奥克斯提倡这种心态文化革新:打造不可动摇的企业的18个领导行动

那些有效改变了企业文化的公司之所以成功，是因为它们确实如此翻新他们原有的东西而不是从零开始，完全重建或改造。

此外，他还指出这是革新文化的最佳时机就是一切都好。

很少有公司在一切平静、运转顺利的时候开始改变他们的文化，即使那可能是做这件事的最佳时机。

为了表明文化革新从高层开始，他重述了2014年萨蒂亚·纳德拉接替史蒂夫·鲍尔默担任微软首席执行官的情况。微软的文化变革从第一天就开始了。关键的变化是灌输成长型思维。

微软的文化一直很僵化。每个员工都必须向所有人证明他或她是房间里最聪明的人。责任——按时交付和达到目标——胜过一切。会议正式。如果一个高级领导想要开发组织中下级的能量和创造力，她或他需要邀请那个人的老板，等等。等级制度和等级制度占据了主导地位，自发性和创造力因此受到影响。我想要的文化变革实际上根植于我最初加入的微软。我想要的文化改变是每天锻炼成长的心态。

微软的转变非常显著，而且是从高层开始的。

奥克斯提供了一个18步文化变革蓝图平均分为三类:计划、构建和维护．

计划

第一步:制定和部署一个全面的倾听策略。“在一个组织开始文化革新之前，它需要首先了解当前的文化是如何被感知的。通常情况下，高级团队认为他们知道企业文化代表着什么。他们往往大错特错。”

第二步:弄清楚该保留什么。知道什么留什么走。倾听员工的意见(第一步)非常重要，因为“这不仅说明了今天的文化是什么，而且还有助于确定公司历史文化中最积极和最有价值的方面来发扬光大。”

第三步:设定你的文化路径。“本着革新的精神，新的方向应该承认和拥抱过去的成功，但要建立一个向未知的未来开拓新领域的组织。”精心制作的目的陈述。

步骤4:定义需要的行为。一旦你有了一个简短、精练、令人难忘的目标陈述，问题是什么样的行为能最好地支持这个陈述。

步骤5:确定影响者、激励者和阻碍者。通过组织网络分析了解非正式组织。

步骤6:确定如何测量、监视和报告进度。“最终，文化革新的原因是使组织能够执行前进的战略。因为这种变化有时需要数年的时间，所以很有必要提前确定成功改造的指标，并建立监测进展的机制。”奥克斯提供了一些常见的措施和方法。

构建

步骤7:清楚地传达改变即将到来。“要启动文化革新，首席执行官必须明确组织的目标(无论是新的、旧的还是翻新的)，而且这个目标必须与员工产生共鸣。”

步骤8:尽早找出怀疑论者和无神论者。这是最难的一步。“正是那些持续缺乏活力的人，最终减缓或摧毁了文化。在装修的时候尽可能早地把它们搜出来。”

步骤9:描绘未来的愿景。这个故事很重要。“73%成功的改变都依赖于故事。”对未来的展望。大多数企业变革失败的首席执行官都会攻击前任领导层，并把他们的信息集中在过去。

步骤10:有意识地合作。强有力的内部协作对推动变革至关重要。团队必须理解他们为什么要聚在一起，他们在做什么。合作可能会走得太远，就像“连接性冲破了屋顶，因为每个人都认为在做决定时需要征求他们的意见。”

步骤11:建立一种共同创造的心态。“尽管几乎所有成功的文化变革努力都是从自上而下开始的，但通过创建自下而上(和从中向外)的贡献机制来获得员工的认同也是至关重要的。”考虑一下文化黑客松。福特“举行了为期两天的活动，员工们随机挑选小组，提出想法，要么巩固他们喜爱的文化元素，要么修复对公司不利的元素——#hackFORDculture。

步骤12:提供所需行为的培训。就期望的行为对各级领导进行培训，以便他们能以身作则。“虽然作为老师的领导者是强化行为最有效的方法之一，但很明显，成功的文化变革依赖于整个组织的全面领导力培训。”

维护

第13步:在人际关系与繁文缛节之间进行培训。“如果你想保持你付出了巨大努力的文化革新，你可以从改进入职流程开始。”新员工入职最容易被忽视的方面是:“帮助新员工建立一个由值得信任的专业专家组成的网络，这些专家将有助于该员工的职业成功。”

步骤14:提拔那些最能代表新人的人。支持改造后文化的行为应该得到奖励。展示“最能代表新事物的个人的职业发展”。

步骤15:改变绩效管理实践。最重要的是“反馈的频率和有用性，明确定义绩效过程的业务目的，并使其与组织的文化和价值观保持一致。”

步骤16:利用员工亲和性组。有趣的是，他们的研究发现，三分之二的公司认为员工资源小组“在培养领导技能和能力方面比其他领导力发展论坛更有效”。ERGs的一个主要好处是“提高对组成大多数组织的劳动力的不同人群的认识”。

步骤17:加强对人才流动的关注。“在文化革新中，一个组织可以关注的最成功的人才计划之一是轮换人才，以加强‘团队’，并确保期望的行为在整个组织中得到展示。”

第18步:不要低估外部情感的价值。利用来自Glassdoor、LinkedIn和社交媒体等地方的外部反馈来监控企业文化革新的进展。

文化改造少一点理论，多一点实践。你会发现成功的文化变革参与者的案例研究和访谈。

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由Michael McKinney于上午07:35发布
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全方位的思考

F“全谱思维”并不常见，而且从来都不常见。随着世界变得更加复杂、混乱和混乱，它从来没有像现在这样关键。鲍勃·约翰森将全谱思维描述为“在抗拒虚假确定性的同时，在各种可能性的梯度中寻找模式和清晰度的能力——外部的、跨界的、超越的，甚至可能没有任何框框或类别的。”

在全方位的思考，约翰森写道，“未来将惩罚绝对思维，但奖励全谱思维。”

未来将是全球性的争夺这很难分类。你需要一个全面的心态来了解正在发生的事情。这场争夺将充满有毒的错误信息(不一定是有意的)、虚假信息(有意的)和不信任。在这个未来，把新的威胁或新的机会塞进旧的思想范畴将是非常危险的。幸运的是，在未来的十年里，新的思维模式将以新的方式成为可能。要想茁壮成长，就需要全面的思维。

全方位的思考(置)将“模拟世界的细微差别与数字世界的力量和规模”结合起来。我很喜欢这样。

置是超越二元的，简单的，绝对的思维的批判性思维。它是对假设、刻板印象和分类的质疑。盲目的分类是有害的，几乎不需要思考。这是不屑一顾。他们创造确定性，阻止我们看到可能性。一言以蔽之，约束．约翰森并不反对分类，“只要它们是公平的，不会造成伤害。”我们所有人都需要创建某种结构和类别，既为自己也为他人服务。”他补充说:“僵化的分类思维是我们需要打破的坏习惯。”

严格的范畴思维引导我们走向确定性，而约翰森和其他人宣称这是清晰的对立面。从狭义上说，我认为这是对的。没有谦逊的确定性，几乎肯定会导致缺乏清晰。确定性会让我们看不到现实——清晰——因为我们只从自己的角度看问题。置要求我们对摆在我们面前的问题提出质疑，并以更广泛、更包容的眼光看待这些问题。但有一种确定性引导我们明确因果关系，防止我们增加类别、混淆和复杂性，而这些都是不存在的。我们看到这一切都发生在我们身边。

约翰森在书中花了很多篇幅来申请置未来的商业，技术，我们的生活方式，和我们的意义感。他不认为预测的评估标准是“它是否能在当前引发更好的决策”。他补充说，“战略存在于洞察力和行动之间”，“每一个好的战略都是基于令人信服的洞察力。”

大多数公司认为现在,未来,未来．约翰森建议我们把战略方向转向现在,未来,下一个．我们的注意力应该集中在现在。但在一个高度不确定的未来，我们需要展望未来(未来10年)，然后回到下一步，在现在采取行动。

约翰森关注商业发展。”超越产品。特别是在商品产品之外，竞争只基于价格。”

未来的组织将超越命令与控制，向美国陆军的实践指挥官的意图或者“方向很明确;执行非常灵活。”

领导者仍将是清晰的来源，但领导者不会永远处于顶端。清晰度的来源应该是接地的，它应该在整个网络中向上和向外流动。

在一个有趣的章节人机共生，他重新设想了人力资源的职能。也许我们需要将其称为“人类计算资源”，因为数字资源日益增强了人类的能力。

人力资源专业人员将需要更好地理解非人力和计算机增强人才的能力。拥有强大数字增强功能的智能同事将无处不在。

集体智能——人类一起工作，由机器增强——将需要蓬勃发展。

这。作为视频游戏随着学习媒介的普及，人力资源从业人员将需要成为“通过数字和亲身体验进行沉浸式学习媒介的专家”。

类别本身也将变得“更加流动和跨领域”，而不是“二元出入”。“即使分类变得更加困难，多样性也将变得更加重要。”

创造或寻找意义将成为一个增长的行业。信心孕育希望。信仰有塑造我们未来的力量。

信仰成长于一种学习心态。信念让你在没有完全弄清楚的事情中找到方向。信念帮助你克服恐惧。信仰的基础是在不确定的未来中谦逊和开放地学习。信仰意味着全面的心态。

礼仪和习惯帮助创造意义。“仪式是意义的浓缩代码，重复代码(比如每天说‘我爱你’)会强化意义。”

约翰森认为,真正的数字原生代(2020年24岁或以下)非常擅长全谱思维。“真正的数字原生代将挑战社会秩序。”当然，每一代年轻人都在挑战着社会秩序，不管他们是否是在电子游戏和数字内容中长大的。他指出:“孩子们天生具有全光谱思维，但成年人、学校和社会经常通过教育、测试、技术和文化迫使他们进行这种思维。”如何正确的。对于数字原住民(和我们其他人一样)来说，困难在于不依赖于言论和标题来形成我们的观点。大多数年轻人质疑现状，蔑视他人摆在他们面前(或摆在他们身上)的分类。然而，他们也需要学会以一种情商的方式表达他们的想法和挑战。

全方位的思考确实会让你停下来思考我们给人和事贴上的分类、盒子和标签。我们需要学会对我们面前的问题进行更深入和更广泛的思考。这是一本有价值的、发人深省的书。

全谱思维将提供强大的方法来理解新机会，而不是假设新体验反映旧的类别、盒子、标签或桶。全谱思维将帮助人们避免轻率地给别人贴上标签。全谱思维将成为极化和简单化思维的技术解毒剂。

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Michael McKinney于下午05:56发布
永久链接|评论(0)|改变，创造力和创新，人力资源

组织运行状况和性能:超越性能2.0

P也许这是不必说的，但是一个健康的组织比一个病入膏肓无法支持你的目标的组织能取得更多的成就。因此，当您同时关注性能和运行状况时，任何更改工作都将更加成功。

Scott Keller和Bill Schaninger(都是麦肯锡的合伙人)提出，考虑到大多数变革的努力只有30%的成功率改变模式以增加成功的几率(向上79%的时间)在除了性能2.0．

当我们同等重视性能和与健康相关的工作时，成功的变更工作就会增加。作者定义性能作为“企业在财务和运营方面为利益相关者提供改进结果所做的事情”。健康是关于如何。”健康是一个组织为了追求一个共同的目标而如何有效地合作。思考与健康相关的行动的一个更容易记住的方式是，它们是那些改善组织内部协调、卓越执行和自我更新的方式，以便在不断变化的外部环境中可持续地实现绩效目标。”

过分强调绩效往往会对组织健康造成负面影响，导致绩效方面的灾难性失败。只要看看2015年大众“柴油门”事件就知道了。糟糕的组织健康状况导致偷工减料和违反规则。三星2016年Galaxy Note 7智能手机召回事件被归因于其“根深蒂固的紧迫感文化”。对健康的同等重视本可以缓解这些问题。

对性能和健康的强调可以作为改变过程的重要部分，通过应用他们所谓的性能和运行状况的五个框架．该框架围绕五个问题展开:

• 追求．我们想去哪里?
• 评估．我们准备好了吗?
• 架构师．我们必须做什么才能到达那里?
• 行为．我们如何管理这段旅程?
• 推进．我们如何继续改进?

这些问题都是在绩效和健康框架内处理的。这些都是五个性能框架：

• 追求：战略目标。创建一个引人注目的长期变化愿景，设定中期目标，并在过程中防范偏见。
• 评估：技能要求。预测技能需求，了解技能“供给”动态，然后确定如何填补缺口。
• 架构师：卖座的计划。定义计划的组合，以交付您的战略目标和满足您的技能要求;然后依次安排你的行动，并相应地重新分配资源。
• 行为：所有权模型。建立强大的治理，决定如何扩展您的变更计划，监视它们的进展，并在计划执行时动态地进行调整。
• 推进：学习基础设施。将过程和专业知识制度化，使知识共享、持续改进和持续学习成为组织日常工作的特征。

这是5个健康框架：

• 追求：健康的目标。客观地检查组织的运行状况，选择在哪些方面表现突出，并针对需要立即改进的领域。
• 评估：心态的转变。明确优先健康领域的帮助和阻碍行为，探索这些行为的潜在思维方式驱动因素，并命名和重构少数关键的“根本原因”思维方式。
• 架构师：影响杠杆。使用四个杠杆来重塑工作环境:角色建模、理解和信念、强化机制和建立信任的努力。然后确保绩效计划被设计成促进必要的思维和行为转变。
• 行为：代的能量。动员有影响力的领导者，为关键群体的领导者做出个人的改变，并保持高影响力的双向沟通。
• 推进：领导位置。根据他们创造价值的潜力，对正在进行的职位进行优先级排序，将最重要的职位与最优秀的人才匹配，并运行人才匹配过程，以确保定期复查。

让这一切顺利进行的是同时有意地处理这两个问题。它们相互配合，为你带来持久的改变。组织的健康状况越好，您的性能就越好，当您的性能改善时，它将促进组织的健康状况。这种关系是动态的，而不是线性的。当你向前发展时，计划会改变，条件会改变，假设也会受到挑战。发生这种情况时，您只需返回到，例如，评估问题,“我们准备好了吗?，并做出必要的调整。

该框架的另一个好处是，当您达到您的目标时，组织将学习并应用这些学习，从而提高组织的更新能力。它让你从静态思维中走出来，进入一种学习的心态。虽然我们的环境在不断变化，但我们可以控制组织的健康，因此，无论我们的环境如何，我们都可以获得它带来的更强的适应性。

加里·哈默尔在我们的第一个补充中说得很好。”除了性能远远不止是引导一个成功的改变计划的指南。它是一种新思维方式的宣言，表明组织如何……从根本上支持变革。”这不仅仅是为了出人头地;这是关于保持领先。

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由Michael McKinney于上午08:15发布
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帮助人们改变

米我们大多数人都想帮助别人。通常情况下，我们会试图纠正一个问题。我们专注于我们认为他们应该做什么。是有意义的。给我们。但这通常不会给对方带来持续的改变。

Richard Boyatzis, Melvin L. Smith和Ellen Van Oosten提出了一种不同的方法帮助人们改变．我们不应该训练人们遵从性，而应该带着同情心进行训练。

对教练的传统看法是，这是一种活动，“基于你的经验、专业知识或权威，你就个人应该做什么以及如何做给他们提供建议。虽然可能有时间和地点，但这种合规指导不太可能导致持续的行为改变。”当人们出于义务而改变时，他们通常缺乏维持这种改变所需的内在动力。要让人们的改变坚持下去，这种改变必须与他们的激情和核心价值观相联系。要做到这一点，你需要带着同情去指导。

带着同情的指导是我们如何帮助一个人在她想成为什么样的人以及她想在她的理想未来中取得什么成就的背景下，构建情况或机会。这种广泛的框架帮助人们利用最可能使她学习、改变或以有意义和持续的方式成长的内在资源，当她在那种情况下工作时，无论它可能是什么。

PEA和NEA

遵从性训练会导致被训练者的防御反应。他们关闭，而不是学习或改变，他们进入生存模式或他们称为负面情绪吸引区(NEA)。这与带着同情的教练形成了鲜明的对比，后者能激发积极的情绪，因为它关注的是对期望的未来状态和优势而不是劣势的展望。这个区域被称为积极情感吸引区(PEA)。在这种状态下，人是放松和开放的，新的神经通路在大脑中形成，“为新的学习铺平道路，持续的行为变化发生。”

为了实现持续的学习，教练管理教练过程中的情绪流动是很重要的。这意味着能够读懂和影响这个人正在经历的情绪。让人们进入PEA状态首先要问正确的问题。那些“发现他们对这个词的看法，他们的处境，以及他们的感受”的问题。””Our mistake is in thinking—often assuming—that we can see what the other person should do to lead to a better life, be more productive, or learn more.” When we focus on the wrong things as a coach, we essentially block change. (Chapter 4 is the game-changer in this regard.)

培训的三个基石

与你训练的对象建立良好的关系需要正确的心态。”首先，相信个人的改变是一个过程，而不是一个事件。“改变不会在一夜之间发生。我们需要为错误、反馈和更多的练习留出空间。

”其次，把你的教练方法看作是一次淘金的机会，而不是挖土的机会。“我们需要把人们的长处和优点联系起来他们的想要的结果。安德鲁·卡内基曾经有43个百万富翁为他工作有人问卡内基:“你是如何把这些人培养成对你如此有价值的人，以至于你付给他们这么多钱?”卡内基回答说，人的发展就像黄金的开采一样。当开采黄金时，为了得到一盎司黄金，必须搬动好几吨泥土，但人们到矿井里不是为了寻找泥土，而是为了寻找黄金。

”第三，考虑到谈话的议程应该来自被指导的人。当教练管理这个过程时，“这个过程的根本原因是帮助其他人——而不是教练分享他的建议或经验。”这意味着更多地倾听。每当我们开始与他人合作时，格式塔心理治疗师罗伯特·李的这句话都值得重复:“我们的假设和刻板印象为我们如何倾听他人创造了过滤器。我们听不到别人是谁。我们通过我们自己的过滤器听到他们认为它们。”

当我们进行问题识别和问题解决的指导时——这似乎是最有意义的——我们冒着让整个过程陷入消极情绪的风险。以问题为中心的方法似乎很有效，但它忽略了一个事实，即思考问题并激发对问题的感受会激活NEA，而NEA反过来会关闭一个人对新想法和可能性的想象力。认识到问题的存在与花大量时间思考和讨论问题是完全不同的。”

这本书是无价的，不仅对教练，而且对各种类型的领导者-经理，父母，卫生保健专业人员，牧师，和任何工作指导他人通过生活变化。本书强调的主要主题是“用个人愿景来唤起积极的情绪——本质上，以目标为出发点，从而在大脑和情绪中建立联系，帮助我们铺平通往理想终点的道路。”

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Michael McKinney于上午07:44发布
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级联:创造转型变化的6个原则

T权力的本质已经从自上而下转移到网络的中心。网络是理解如何创造变革的关键。正如尼尔·弗格森在广场和塔在美国，“历史上最大的变化往往是由很少有记录的、非正式组织的群体所取得的成就。”

在瀑布:如何创建一个运动，驱动转型的变化， Greg Satell揭示了如何开始和维持大规模的变革，以及如何利用级联的力量——松散相连但因共同目标而联合起来的小群体。这是一本见解深刻的书，用引人入胜的例子说明了哪些方法有效，哪些方法无效。

强迫变革是不可持续的。“领导者的角色，”萨特尔写道，“不再是强制行动，而是激发和增强信念。”

他首先解释道如何小组工作为什么．“信息不是通过最好的朋友传播的，而是通过普通的熟人传播的。”它不是与"有影响力的人"联系，因为"改变是网络的问题，而不是节点．”

Satell解释了阈值模型集体行为。因为我们每个人都有不同的服从阈值，基于我们的个人特征，在任何群体中都有不同的抗拒阈值。要使一个触发器扩散，它将取决于电阻阈值在群体中的分布。阈值为0%的人会扔第一块石头，但如果其他人的阻力阈值更高，比如40%以上，那就结束了。

要形成瀑布，您需要连接到更高阈值的组．“这是一个挑战，因为这意味着你不能只寻找志同道合的人，你还必须把不相信的人、怀疑的人和健忘的人也纳入进来。如果变革的欲望仍然停留在狂热分子身上，变革就不会有任何进展。”

萨特尔从历史的教训中提炼出六条创造变革性变革的原则。他解释说，每一步都“代表着一个十字路口，你会忍不住提出自己的观点，但如果你真的想让改变发生，你就必须重新集中精力，通过建立共同立场来做出改变。”

1.识别Keystone更改

它始于一种委屈。“然而，要想成功，你必须超越委屈，确定一个积极的愿景，关于你想要改变什么，然后确定一个单一的、根本的改变，从而实现这个愿景。”对甘地来说，这是盐。对美国铝业(Alcoa)的保罗•奥尼尔(Paul O 'Neill)来说，这是安全问题。

你提出的替代方案必须不仅对信徒更好，而且对早期采用者之外的人更好。向团队以外的人讲述共同的价值观。“取胜的唯一途径是建立一种信任的纽带，取代效用经济学。”

楔石很关键．这不是给每个人一些东西来获得大多数人的支持的问题。基石是一个“封装了任务价值的基本问题”——具体而切实的关键变革，团结多方利益攸关方的努力，为更大的变革铺平道路。”对甘地来说，盐法是每个人共同的委屈，每个人都可以很容易地参与其中。多米诺骨牌倒下只是时间问题。

你必须建立一个明确的目标感。“缺乏明确的目标几乎会让一个人在开始之前就步履蹒跚。”占领运动的问题在于，他们爱上了自己的口号，却永远无法超越这些口号。

2.制定一个计划

从你想要结束的地方开始，然后想办法到达那里。了解阻力来自哪里，并询问他们如何才能确信这种改变符合他们的最佳利益，或者至少不值得反对。你需要赢得谁的支持?

虽然胜利并不需要你赢得所有抵制变革的人的支持，但你确实需要削弱反对派的支持。这就是为什么只专注于召集信徒的计划注定要失败的原因。你唯一要做的就是巩固那些反对你的变革愿景的人的支持。没有人想输，但每个人都想拥有更好的明天。

但最重要的是，你很清楚，每个人都知道你的立场。争取变革的斗争不是辩论。你不必赢得每一场争论。你需要做的是赢得那些从一开始就不一定同意你的人的支持。

3.建立一个小组网络

改变不会独自发生。通常，甘地、纳尔逊·曼德拉或马丁·路德·金这样的领袖人物会引人注目，但他们只是随着时间的推移而建立起来的深厚群体网络的一部分。他们是建立网络的高手。

要发起一场运动，你需要一个由小团体组成的网络，这些团体因一个共同的目标而联系在一起。“占领华尔街”和“黑人的命也是命”没有获得关注，因为“在他们寻求颠覆建制的过程中，他们回避与现有机构的任何联系。”他们没有把支柱拉进来，而是主动推开了支柱。”他们不允许其他人连接到他们。这是一个关键的见解:

为了获得权力，新生的运动必须努力将自己置于周围网络的中心。这与意识形态无关。许多运动，包括印度和南非的独立斗争，以及最近的LGBT运动，都采取了曾经被认为是极端的立场。然而，通过不断建立新的联系，他们能够转移网络的中心，获得影响力。

简而言之:

为了成长，你必须与人联系，你联系得越多，你就变得越中心。你的地位越重要，你的权力就越大。有了足够的力量，你就能带来改变。

4.灌输价值观的基因组

你必须有自己的立场。这些价值观必须通过领导的行为来传达和体现。所有运动的追随者必须内化这些价值观，使之成为他们的第二天性。在最激动的时刻，你很容易把他们抛到一边，做出不一致的反应。“回复一个尖刻的社交媒体帖子，加上一个比它更好的帖子，感觉很好。然而，一旦你在当下做出回应，你就有可能失去之前所有的工作。”

以下是2007年5月从IBM退休的Irving Wladawsky-Berger对Satell说的话，说明了理解自己价值的必要性。他回忆说:

在IBM，我们已经忽视了自己的价值观。例如，IBM的高管们穿西装打领带是一个悠久的传统。但这并不是一种价值，而是一种价值的早期表现。在早期，IBM的许多客户都是银行，因此IBM的销售人员的穿着要反映他们的客户。所以，它的价值在于接近顾客。Lou(郭士纳)提醒了我们这一点，我们意识到，如果我们的客户现在穿卡其裤，ibm的员工也可以穿卡其裤。

在我们的组织中，有多少价值观的表现形式被我们视为价值观?

5.为参与、动员和联系创造平台

一个成功的运动就会成功人们很容易参与．进入门槛很低。非暴力起义会吸引更多的参与。“不成功的运动凝聚了信徒，妖魔化了那些与他们的想法或承诺不同的人。他们表达了自己的观点，但没有起到作用。”

黑人的命也是命和伯尼·桑德斯的政治竞选团队犯了这个错误。他们没有伸出援手，反而陶醉于用手指戳潜在盟友的眼睛，因为只有最纯洁的心才属于他们。任何偏离严格教义的行为都是叛教。这可能会激怒最忠实的支持者，但却疏远了其余的支持者光谱的盟友通过限制参与，大大降低了成功的可能性。”

6.生存的胜利

变革运动在目标实现后失败是很常见的。把战争抛在脑后，学会治理成为关键。“即使在最初的胜利之后，成功的运动也要忠于自己的价值观，才能在胜利中幸存下来。”正如甘地所说，我们必须成为变革者。

“在当下采取行动，或优先考虑眼前的需要或愿望，总是比保持纪律和实现你自称相信的价值观更容易。(Scott Cochrane提供了一个很好的例子在他的博客上。)

胜利之后才是维护。我们必须考虑接下来会发生什么。“我们太专注于把我们的对手打得屈服，而没有意识到他们最终会再次站起来，吸取失败的教训，以新的活力回来战斗。这就是为什么我们总是能成功地表达自己的观点，却不能产生影响。”

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由Michael McKinney于上午12:07发布
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如何利用不适感驱动高性能

我毋庸置疑，与管理人员不同，教练是发展高绩效组织和团队的关键。领导者必须是教练。

任何增长，特别是导致高性能的增长都需要一定程度的不适。教练的工作是让队员们保持健康的状态。在培训的效果比尔·埃克斯特伦和萨拉·沃斯创建了“年轮”模型，以说明为什么指数级和持续的增长只发生在不舒服的状态下。

“年轮”展示了世界上存在的不同环境，以及它们是如何促进或阻碍生长的。每个环包含四个主要环境中的一个:停滞，订单，复杂性,混乱．

这些主要环境可以代表一个人的宿舍、家、工作地点、政府、运动队、自然，特别是一个人的身体和思想。

停滞是一个低绩效或低/无增长的环境。“停滞是一种情况，人们可能需要遵循太多的步骤，获得别人的许可，或处理扼杀创造力、独立思考或行动的细节。”

混乱与停滞相反，但也具有低绩效和低增长的特点。这可能是一种暂时的状态，是由外力引起的。混乱的特点是不确定和缺乏控制。

订单是我们自然会被吸引到的状态，因为它是最舒适的。它的特点是可预测性，虽然在某些情况下这是可取的，但它也可能是灾难性的。秩序不会带来增长。

复杂性创造了经济增长。当您更改在环境中输入的内容时，您将触发复杂性。复杂性带来的不适带来了成长。你不能在这种状态下永久存在，因为你需要一定程度的秩序。教练的工作是如何以及何时为个人和团队引入复杂性。

为了定义教练的工作，作者介绍了指导性能方程：

显然，您向Order引入复杂性是因为您想要达到一定的性能水平。当秩序和复杂性得到适当的融合时，健康的增长才会发生。人际关系的强度是至关重要的，因为信任是影响他人的关键。“人际关系提供了基础，让教练能够以健康的方式创造更多的秩序和复杂性，无论在给定的时间里需要什么。”

建立信任关系可以让你知道是什么为团队中的每个成员创造了秩序和复杂性，因为一个人的秩序可能就是另一个人的复杂性。优秀的教练知道为每个团队成员按什么独特的按钮或拉什么杠杆。

作者发现，在教练可以参与的所有活动中，以下四项对取得效果最重要:

1.一对一的会议主动的、一致的一对一会议对于与团队成员建立信任、沟通和问责是必要的。这可能是最重要的教练工具。当然，缺乏教练会对一个团队的表现产生负面影响，但过多的教练也会产生负面影响。更多并不总是更好。他们的研究表明，表现最好的教练每隔两周或更长时间就开会。

2.团队会议:我想到了无聊。这是一个倾听的好机会，让团队成员彼此分享想法，而不是一直在说。“团队成员需要信息、想法和培训，这样他们才能更好地完成工作。”

3.绩效反馈良好的反馈是一种礼物。提供良好的反馈是教练必须培养的技能。良好反馈的基础是信任。它需要清晰、积极、及时和具体。描述而不是评价。“如果我们只能给那些想要改善反馈的教练们一条建议，那就是多问问题。”

4.职业发展计划:这经常被忽视，但对团队成员来说是最重要的活动之一。这并不一定是关于促销。“相反，你、你的团队和你的组织必须把职业发展看作一种帮助人们成长、发展技能和经验的方式，以实现他们当前和未来的目标。”

你可能已经注意到，这需要投入大量的时间，这可能是大多数领导者回避高绩效培训的主要原因。他们喜欢这个结果，但觉得自己花不出时间。在很多方面，这可以归结为我们喜欢“秩序”这个事实。但是引入好的教练，虽然增加了复杂性，但比领导者所能做的任何事情都更能带来预期的结果。

作者在书的开头提出了这样一个问题:什么做有你指导的感觉吗?他们的结论是，什么应该有你指导的感觉吗?”

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由Michael McKinney于上午07:37发布
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回报的勇气

C勇气是你从这里到那里的动力。但这不是勇气或风险。这是勇气和冒险。他们一起工作。“那些厌恶风险的人在不经意间就失去了勇气。回报的勇气．

这是一种平衡之举。“如果勇气是加速器，那么风险就是刹车踏板。开车需要他们两个，但你不能同时按他们，否则车就不能开了。”那么你应该用多大的力气去踩油门呢?你的改变有多重要?

为什么勇气?为什么是现在?

因为公司正以惊人的速度消亡。2000年的财富500强公司中有52%已经灭绝。这主要是因为市场已经发生了变化，我们害怕做我们需要做的事情来改变它。高通公司的罗杰·马丁告诉伯曼，“所有试图复活以前存在的东西的人，这些人都会死....你不能再做现在能让你赚大钱的事了。你必须开始改变，这就给目前的收入带来了风险。”这需要很大的勇气。

什么是勇气?

伯曼将勇气定义为获取知识、建立信念和采取行动。要有勇气，这三个要素都必须具备。知识和信仰没有行动就是瘫痪。没有适当的知识就有信仰和行动是鲁莽的。获取知识然后采取行动是不够的;这是在谨慎行事。

勇气是每个人都可以培养的日常决定。这不是不加思考的鲁莽行为，因为勇气应该从知识开始。

中央勇气系统

我们需要的是一个中央勇气系统．“中央勇气系统是一个你的团队可以反复寻求指导的过程。一旦建立并实现了它，您就可以以系统的价值、目的和观点作为领导。中央勇气系统教会我们如何做出大胆、迅速的决定。”

中央勇气系统由首字母缩略词表示P.R.I.C.E.：优先考虑通过值,集会信徒,识别恐惧,提交一个目的,执行你的行动。

优先考虑通过值

确定对你和你的组织最重要的价值观，然后优先考虑。然后通过实践这些价值观，他们成为你的组织的“最好的朋友，你的团队在每一个关于你的业务的决策和提供时可以依赖的东西。”当你优先考虑自己的价值观时，做出勇敢的决定会更容易。

信徒集会

领导者的工作是创造信徒。“要做到这一点，你必须让自己周围的人都正确认同公司的价值观、目标、提供的东西和员工。”尊重你的团队，积极的强化，重复和实践你的信息有助于建立信徒。

识别的恐惧

“恐惧让我们窒息，阻碍我们前进。恐惧将我们束缚在现状中，让我们感到安全，并说服我们避免有争议的行动和艰难的对话。恐惧助长瘫痪，助长不必要的拖延。”所以我们必须直面我们的恐惧——我们对行业的恐惧，对产品的恐惧，对服务的恐惧，对认知的恐惧，以及我们个人的恐惧。作家布莱恩·克兰斯写道:“恐惧是梦想的小偷。”

坚持一个目标

你的目标就是你存在的理由。“选择一个目标就是做出一个选择。为了确保你的目标成功，你的品牌愿意做出什么承诺或牺牲?”一个有价值的目的必须是真实的，有目的的(不是一个电话来行动，不过是呼唤为行动)、情感和差异。

执行你的行为

如果不采取行动，你肯定一事无成。执行时，你要么是在执行一个新的产品，要么是在执行一个新的消息。不管怎样，你的任务是“给人们提供足够的关于你的产品或想法的信息，让他们能够说服自己。”

勇气的回报是投资的最终回报。

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Michael McKinney于下午04:04发布
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我们这里不是这么做的!

B

关于床底下的怪物的真相

一些窗户亮着灯。但它们大多是黑暗的。
一个你可能扭伤手肘和下巴的地方!
你敢在外面呆着吗?你敢进去吗?
你能损失多少?你能赢多少钱?

- - - - - -哦，你会去的地方苏斯博士

我曾经和一位邻居交谈过，她坦率地承认，她真的不喜欢改变。这种偏好在无数方面影响了她的决定和她的生活。

现在，我可以理智地理解维持现状的欲望。但我真的不明白。不管事情有多好，我们的生活总是可以更好的。那么，为什么不在我们的工作、我们的人际关系、我们的家庭和我们的社区中争取更多呢?不要贪心，而是要活得充实，让我们的世界变得更好一点。

最终，我怀疑对变化的恐惧其实是对不确定性的恐惧。一种挥之不去的感觉:改变带来的好处可能无法证明其潜在的风险。莎士比亚对这种人类状况的描述很好，他经常这样说:“我们的怀疑是叛徒/使我们失去我们常常可能获得的美好/因为害怕尝试。”“(以牙还牙我:4)

孩子们渴望确定性带来的安慰。然而，对确定性的承诺是非理性的，而且有点不诚实。正如伏尔泰所说:“怀疑是一种不舒服的状态，而确定性则是一种荒谬的状态。”我们向孩子们保证床底下没有怪物，但我们怎么能真正知道呢?我们知道怪物长什么样吗?虚假确定性可能感觉像一个善意的谎言，但它仍然是一个谎言。

最近的政治话语已经变得执着于确定性，这令人沮丧。“问题出在墨西哥人、穆斯林、银行、警察或制药公司身上。”我们心里知道，简单的、特定的解决方案既不完整，也不诚实:“如果我们做出这些改变，那么怪物就不会躲在(众所周知的)床下了。”确定性可能会赢得选票，但它不是领导力。我们没有孩子。

政治通道的任何一方都没有勇气承认世界是复杂的?我们很少了解因果关系?世界经济论坛的克劳斯·施瓦布写了一本很好的书，第四次工业革命这本书应该是所有商业和政治领袖的必读书目。不是因为它描绘了一幅清晰的未来图景。而是因为它如此清晰地描述了一个惊人的、不确定的、充满机遇和危险的未来。还因为它提出了一些关键问题，而这些问题在国会大厅或美国企业的会议室里都没有得到足够的关注。

正如施瓦布所言:“第四次工业革命不仅改变了我们的工作，也改变了我们的身份。它对我们个人的影响是多方面的，影响着我们的身份认同及其许多相关方面——我们的隐私意识，我们的所有权观念，我们的消费模式，我们花在工作和休闲上的时间，我们如何发展我们的事业，培养我们的技能。它会影响我们如何与人交往，如何培养人际关系，我们所依赖的等级制度，我们的健康，也许比我们想象的更快，它会导致各种形式的人类增强，让我们质疑人类存在的本质。当我们以前所未有的速度前进时，这些变化会引发兴奋和恐惧。”

当然，我们都需要适应模棱两可的情况。我们几乎无法理解现在，我们还没有发明一个可以预见未来的水晶球。改变是可怕的，但原地踏步也是可怕的。正如波诺在U2(被低估的)歌曲中所唱的那样，夏雨“当你停止冒险，你就会呆在原地/你不会再活下去了，但你会有这样的感觉。”

我有坏消息要告诉我的邻居。改变并非刚刚到来;它已经在这里。它会加速。企业和政治领导人比以往任何时候都更需要面对现实。他们需要认识到复杂性，共同面对困难的问题，并在规划通往不确定未来的道路时，对风险和机会进行诚实、深思熟虑的评估。

由Michael McKinney于上午07:30发布
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U理论的要义

6 R型人的特点

W

杰弗里·伊梅尔特的《如何领导巨大变革的7个教训》

J

冲突没有人员伤亡

C

为什么你想要改变

W当我们遇到需要改变的东西时，我们倾向于把它看作是一个“不受”的问题。换句话说，我能做什么来摆脱阻碍进步的障碍或约束?

当考虑改变时，我们应该着眼于“自由”的解决方案。这两种方法都会带来自由，但“从”的自由是一种消极的自由，会导致新的问题。这就像把负数替换成空一样。“自由”是一种积极的自由。

富兰说，他们的目标不是独自自由，而是和其他人一起自由。这就是被动和主动的区别。为了做到这一点，他提出了四个最大限度地改变自由的因素，整合和管理个人和群体动态中固有的紧张关系:

自主与合作富勒兰说:“做我们自己，与他人建立联系，是有意义生活的核心张力和挑战。”我们既需要自主，也需要合作。这不是一个选择。组织可以给予更多的自主权，以换取合作的承诺。

反馈中文在接纳他人与学习之间，选择学习。“在强大的协作文化中，大量的反馈通过日常集中的互动自然产生。”如果处理得当，反馈可以成为积极“自由”改变的有力工具。富兰建议我们在任何情况下都要做一个学习者。

问责制外部问责制不起作用，因为它告诉我们的是系统没有发挥作用，而不是如何解决这种情况。推翻自上而下的问责制是极其困难的，但通过建立广泛的内部问责制，它实际上促进了组织的目标。“内部问责制越活跃，对外部要求的响应能力就越强，外部机构需要做的事情就越少——不需要诉诸胡萝卜加大棒的手段来激励系统负责任地行事。”在“自由”的世界里，你需要与他人联系——尤其是同龄人。“促使你对周围的人承担更大的责任，符合你自己的利益。”

扩散(通过更广泛的相互作用):从中间开始。“与同行合作，加强中层力量，完成更多工作，成为更好的上下伙伴。”放宽层级结构，使他们更能适应个人和小组的主动性。

培养利用新可能性的“自由”能力将是最难的艺术。相比之下，摆脱旧的束缚总是比享受新的自由容易得多。”

富兰写道:“真正的独立只能由有联系的个人来实现。”

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由Michael McKinney于晚上10:59发布
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赢得长期游戏所需的6个技能

B雷恩·多德说他不喜欢开会，但是他喜欢战略会议因为他们关注的是运动，关注的是成就，而不是活动。他们“让你为自己是一个领导者而感到高兴。”我猜想他会同意作家史蒂文·克虏伯和保罗·舒梅克的观点。他们表示，要想赢得这场长期博弈，企业领导者面临的首要挑战是变得更具战略意识。

在赢得长期的游戏他们写道:“在危机和变革的时代，当人们不知道该做什么时，普通的领导力必须上升到战略领导力的水平。”诀窍是在保证长期生存能力的同时提供短期结果。特别是在不确定的时期，“公司必须更倾向于战略领导，而不是卓越的运营。”

战略领导者需要两个视角:对内对内和对内对内。“从外部进入”意味着“战略领导者在解决问题时从外部市场开始，而不是被内部组织问题所束缚。”未来回归意味着在进行长期博弈时，战略领导者用他们的长期眼光以灵活的方式指导他们的短期决策。

如果战略领导者想要茁壮成长，打好他们所需要的长期游戏有效战略领导的六个关键要素:预测，挑战，解释，决定，对齐和学习。仅仅掌握其中的一些技能是不够的。“环境的不确定性越大，领导者就越需要这六个方面结合因为当它们被部署为一个相互依赖的领导系统时，它们具有自我强化的特性。”

预测战略领导者时刻保持警惕，通过观察环境变化的信号来磨练他们的预测能力。他们发展并保持一种外部心态。你能多快地发现业务外围模糊的威胁和机会?(第一章:埃隆·马斯克)

“一旦一家公司成为自己领域的主人，就很难看到邻近市场的新发展。

矛盾的是，我们对自己的预测能力越谦虚，我们就越能成功地赢得这场长期的游戏。”

挑战战略领导者质疑现状。教皇方济各正在倾听新的声音，有意绕过旧的沟通渠道。打开窗户，让新鲜空气进来，照照镜子。你能接受相互矛盾的观点和不同的意见吗?你是否经常质疑自己和他人的假设?(第二章:理查德·布兰森爵士，教皇弗朗西斯)

”打开窗户是通过传播外界的观点来看待复杂问题的实践。照照镜子是一种深刻的自我反省，领导者通过这种方式面对过时的信念、错误的假设以及自己和他人的固执。”

解释:战略领导者放大信号，以新的和有洞察力的方式连接多个数据点，以理解复杂、模糊的情况。你能从变化的先兆信号中辨别出异常吗?你没有看到或听到什么?我们从认识事实开始，然后“重新认识”或重新思考它们，以揭示它们隐藏的含义。(第三章:Charles O. Holliday Jr.)

“领导者被打了个措手不及，与其说是因为他们没有接收到信号，不如说是因为他们没有探索其他的解释，或者他们被困在一块拼图里。”

决定:战略领导者寻求多种选择，以确保决策的灵活性。他们不会过早地陷入简单的是/否选择。在信息不完整的情况下，你必须多频繁、多快地做出艰难的决定?(第四章:安格拉·默克尔，劳伦斯·戈尔本)

“探索选择意味着拥有智慧、冷静的头脑和视角来考虑所有可用的选择。展现勇气意味着展示致力于正确解决方案的坚韧不拔的精神，如果解决方案证明无效，就要慎重地后退一步重新考虑。”

对齐:战略领导者让利益相关者了解变化准备情况，管理差异并创造支持。他们善于找到共同点。这需要积极的外联。良好的沟通是关键。你是否经常让经理的直接下属参与影响他们工作的决策?你和你需要影响的人站在什么位置?(第五章:弗格森)

“现在的问题是相互关联的，这改变了问题。你需要让更多的人参与到决策过程中来，让领导对形势的控制减少一些。”

学习:战略领导者不断反思成功和失败，以提高绩效和决策。我喜欢这一章的标题:我的天赋是不知道。它总结得很好。在彼得·圣吉出版了四分之一个世纪之后第五个原则在美国，“尽管不确定性飙升，学习型组织在商业世界仍然没有多少立足点。”你上次当众承认错误是什么时候?(第六章:里德·黑斯廷斯，萨拉·布莱克利)

“领导人必须在未来仍不明朗的时候采取行动。如果一个组织在不断地学习，那么每个人都为改变做好了准备，并准备每天朝着不同的方向前进。”

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由Michael McKinney于晚上11:27发布
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为自己的未来做准备的10条规则

T现代专业人士面临的最普遍的问题是缺乏风险承受能力和抵制变化。

焦点当你看到一个问题时，要仔细研究它，直到你确定你在客观地看待它。
参与聪明地用解决方案回应问题，制定行动计划，并付诸实施。
评估:研究你得到的回答。如果你没有走上正轨，重新思考解决方案，重新思考受众，或者重新思考你给自己和品牌定位的方式。
反应在吸取了经验教训之后，相应地调整你的策略。不断调整，直到你成功。

以下是斯坦伯格的十大法则:

规则1:要有勇气
增加你行动的意愿。你不必无所畏惧才能成功;只是无情地实用。只有当我们放任恐惧不受控制或未能正确解读它所呈现的信号时，恐惧才会对我们产生影响。

规则2:让恐惧成为朋友
训练自己去回顾而不是去反应。与其担心恐惧，不如担心如何利用它来产生更多积极的结果。恐惧提醒我们潜在的问题，推动成长，促使我们做出改变，对抗自满，保持我们的敏捷，使我们有创造力，并提供一种紧迫感。

规则3:将焦虑和偏执转化为意识
利用你的偏执来变得更积极主动。利用你的焦虑来帮助你敏锐地意识到你周围的世界以及潜在的问题和机会。别让它让你僵住了。用它来保持新鲜。

规则4:化失败为成功
你越突破你的障碍，你就会获得越大的回报，因为它们会变得更不寻常，更有价值。如果你学会克服对失败的恐惧，你就可以利用别人放弃的机会，创造成功的突破，并在无限的规模上创造持续的相关性。

规则5:掌握即兴创作的艺术
虽然所遇到的情况和事件从内部看来可能是混乱的、非理性的和不可预测的，但从远处看，它们往往恰恰相反。这不是要变得更聪明或更有经验，而是要变得更精明或更足智多谋。因此，聪明、实用和领导能力等特质正成为比能力或荣誉更重要的成功仲裁者。

规则6:把握机会
一旦你知道了赔率，就可以下更聪明更小的赌注。你赢的机会越多，你赢的机会就越大。赌徒、冒险者和前卫思想家——今天的特立独行者——都明白安全押注的重要性。但他们也意识到，大的胜利来自于赌注不大的赌博，而更小、更聪明的赌博会提供补贴。

规则7:不断尝试
不断地想办法扩展你的视野，提高你的技能，并破坏你的职业或你的组织。努力扩大你的舒适区。这一切都在进行中。

规则8:选择你的战斗
为了使胜算对你有利，你要选择你的战斗。这是一个不断评估和重新评估的过程。

规则9:不断进取
积极主动，保持前进。领先的秘诀是开始接受新想法、新项目和新活动，这些新想法、新项目和新活动能最快或最深刻地提高你的学习、能力和人际关系，并提供更明显的创新、差异化和扩展你的视野的机会。

规则10:保持相关性
如果你想保持相关性，你就必须不断修正方向。如果你失去了相关性，你就失去了价值。列出连接现在和未来的行动步骤。总是创造价值。

斯坦伯格总结道:“未来之需意味着要灵活应对，迎接变化，通过训练自己把恐惧放在次要位置，在胁迫下做出决定，并充分利用可用的工具和资源，创新解决问题的方法。”

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由Michael McKinney于晚上11:38发布
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quickpoint:战略和领导力

一个公司的动态能力依赖于两个支柱:（1)管理者的远见和领导才能;以及(2)组织整体的凝聚力和灵活性。领导者必须为企业和组织本身制定合理的战略必须足够敏捷适应:按需要适应一个组织的文化和价值观比它的结构或过程要慢得多，也更难改变，甚至可能阻碍一个优秀的战略如果它的领导人不能指出前进的道路．

由Michael McKinney于晚上07:45发布
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你无法忽视的时刻

一个领导曾经告诉我，“我们被困住了。”这是一个不可忽视的时刻，反映了该组织内部的文化问题。在这种情况下，它围绕着一种破坏性的、持久的、自我延续的组织信念，即领导应该是什么样子，这种信念困扰了它几十年。

是什么让一个un-ignorable时刻文化期望的冲突如此强烈，并没有因为参与事件的个人而停止。因为身份在一定程度上是通过群体成员身份形成的，这一时刻对整个群体的身份——而不仅仅是直接参与其中的人的身份——提出了质疑。它经常动摇相关群体，让人质疑他们为什么会以这种方式工作，这可能非常令人不安。

如果你能用它推动自己前进，被卡住也不是一件完全糟糕的事情。当然，这需要一个安全无私的领导者。挑战是“不是把能量压下去，而是把它抽出来并引导它。”如果你这样想会有帮助:“组织内部的紧张和瓶颈可以作为一个创造能量的来源．在组织中，一切都很顺利，每个人都感觉舒适，没有紧张或压力的地方，情况往往不是这样。这些地方很少激起改变。”因此它们不会生长。

当你感到不安时，这是一个好迹象，预示着一些新的和有趣的事情可能正在发生。听成为一个关键品质。如果你作为一个领导者缺乏这种能力，你就会失去这种能力，而你所付出的代价可能就是你自己的无足轻重。作者鼓励我们在组织内部寻找答案。“解决方案在哪里已经存在?”你们公司的未来在哪里?”

为了成功地领导文化转变，领导者需要命令而且合作．但不是一种显示出“对他人能力的独裁漠视”的命令风格，而是“通过创造一种居高临下的存在，并致力于在整个组织中发展其他人的能力”。他们建议你关注两个中心任务:“在文化转型时期，通过使组织保持在其安全范围内来保护组织，并像指挥巧妙地指挥一个乐团那样指导和指导组织。”

你无法忽视的时刻帮助我们审视那些如果组织成功是我们的主要关注点，我们通常不想解决的事情。奥康纳和多恩菲尔德指出:“文化不是解决所有挑战的办法，但解决方案可以从原始材料中得出．”

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由Michael McKinney于晚上10:45发布
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领导力课程:机遇和风险是灵魂伴侣

由Michael McKinney于晚上08:52发布
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使改变工作

兰迪·彭宁顿说:“人们希望在变革中被领导，而不是被管理。”过程是一个重要的左脑活动，但人们希望被引导到未知的右脑活动，通常是混乱的活动。

变革领导显然是右脑活动。对人来说，两点之间最短的距离不一定是直线。通常是绕着街区走一两圈。

这需要真正的领导力。

彭宁顿展示了变革理性的、战术的一面，同时融入了变革领导的感性一面——“视情况而定”。彭宁顿将人的一面融入得如此之好，如此之清晰，这使得战术奏效。他的方法帮助你理解当你试图实现个人或组织的任何改变时，你在做什么“大局”。在这方面，它是一本无价的书，任何人在任何水平。

彭宁顿处理六个基本原则这使得人们和组织很难做出改变:

1. 改变的能力建立在准备的基础上。理智上的理解和情感上的准备是不一样的。“变革推动者有一种独特的能力，可以正确看待危机，同时对未来产生希望。”重要的是要记住，“基于危机的即时性的持久改变是很难维持的。”
2. 过去的经验影响感知，而感知又影响变化过程的方方面面。“有效的领导者帮助他人理解并卸下包袱中的消极因素，让他们积极参与到变革中来。”
3. 适应变化实际上就是管理被打乱的预期。干扰越大，任务越有挑战性。
4. 改变总是有代价的，即使改变是积极的，你也参与了。阻力是自然的。“如果没有阻力，就没有改变....Pushing back against resistance creates barriers. Using questions to pull the resistance out provides opportunity to create context.”
5. 我们生活在一个永久过渡的状态中，阻止我们锚定变化。威廉·布里奇斯(William Bridges)写道:“让你陷入困境的不是变化，而是过渡。”彭宁顿说，开始和结束改变的想法在某种程度上仍然有效，但越来越多你被要求领导的改变是持续的，永远不会结束。
6. 关注变革管理而不是变革领导会把焦点放在过程而不是人身上。

彭宁顿写道:“有句格言说，过去的表现是未来表现的最佳预测指标。这是因为我们大多数人都不善于清楚地思考变化带来的机遇。”

为什么彭宁顿选择渡渡鸟鸟在他书的封面上?这是有益的。彭宁顿说，要赢得变革，我们需要拥抱土狼，避免变成渡渡鸟．在这个不断变化的世界里，渡渡鸟永远没有机会。他们:

• 在一个稳定安全的环境中长大不用担心捕食者或外界危险。
• 因为安逸和自满而失去了扩张的能力。
• 无法区分捕食者和朋友。
• 丧失或从未发展快速适应变化的机会或威胁(主要或次要的)的能力。
• 从来没有预见到变化的到来，也没有预料到不同的未来，让自己没有时间去适应。

另一方面，土狼被称为:

• 有机会解决问题，愿意适应。
• 具有极佳的视觉和嗅觉。
• 被迅速。
• 重视照顾幼崽的强大家庭群体。
• 多才多艺，愿意独自工作，团队合作，甚至与其他动物一起成功。

渡渡鸟之所以灭绝，是因为它非常适合在人类进入这个世界后就不复存在的世界里繁衍生息。另一方面，土狼在一个生存不断受到威胁的世界里蓬勃发展，因为它们不断地适应环境。你是哪一个?

能够使变革发挥作用的领导者将不断受到需求。使改变工作是关于如何领导变革，而不是管理变革。优秀的材料。

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由Michael McKinney于下午06:30发布
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更多的问题:提升卓越

H你如何提升卓越?如何将建设性的信念和行为从少数人传播到多数人?

扩大 可以混乱是因为它是不可预测的。它从来没有干净和良好的运行。但最优秀的领导者会陶醉在这些不可避免的时刻和长达数月的混乱之中。

这个过程需要马拉松般的心态。就像你在桥上走的时候搭一座桥。它需要信念和毅力。

缩放类似于跑一场长跑，你不知道正确的路径，通常看起来正确的路径变成错误的，你不知道比赛会持续多久，在哪里或如何结束，或终点线在哪里....[然而]许多人和团队找到了控制这种混乱的方法，从他们的日常成就中获得满足，并以广泛传播建设性的信念和行为为荣。

这本书围绕着提升卓越的七个咒语展开。它们可以作为判断你的扩展进行得是好是坏的信号。以下是这些咒语以及萨顿和拉奥对它们的定义:

传播一种心态，而不仅仅是一个足迹
当推动它的人对什么是对什么是错、对什么应该注意什么应该忽略达成一致意见时，扩展就会更少摩擦，更有一致性。这需要保持不懈的警惕。它需要陈述信念和实践行为，然后一遍又一遍地这样做。要点:当人们变得自鸣得意、自动驾驶、走捷径、经常选择阻力最小的道路时，他们就会忽视自己卓越的本质。他们贪图增加销量，把自己的标志贴在尽可能多的人、地方和事物上，接受平庸——或者更糟——的诱惑往往被证明是不可抗拒的。

调动所有感官
心态是通过激活所有感官的微妙暗示来传播和维持的。我们看到的颜色和图像、听到的声音、闻到的气味、尝到的味道和触摸到的物品，都在支持和破坏着我们的信念和行为。我们会受到人们说话时伴随的声调和面部表情的影响，他们是否看着我们的眼睛，他们的姿势，以及我们周围世界中更多看起来无关紧要和不相关的线索。

把短期的现实和长期的梦想联系起来
确保短期的事情完成并做好，同时永远不要忽视大局。扩大规模需要你有必要的资金来纠缠自己和他人，问自己怎样才能把永无止境的现在——每个人都深陷其中的永恒的现在时态——与你希望在未来实现的甜蜜梦想联系起来。“我们不要基于现在最好的东西来做决定，而是基于两三年后最好的东西来做决定。”

促进问责制
诀窍——这是一个困难的诀窍——是设计一个系统，在这个系统中，责任的牵引是持续的，强烈的，被每个人接受的，在这个系统中，偷懒者，耗能者和自私的独角戏者没有藏身之处。

当规模性出现问题时，通常会出现三个因素:错觉、急躁和无能。决策者们认为，这将比事实证明的要容易得多;他们急于推出产品，认为当他们准备好时，所有人都准备好了;坦白地说，他们不知道自己在做什么。一个相关的特征是决策者没有意识到他们什么时候会让受害者(和他们自己)承受巨大的精神负担、痛苦和动荡。

缩放既需要加减运算
战略减法为人们专注于做正确的事情扫清了道路。随着组织的规模和年龄的增长，随着计划的扩展，随着过去行为的后果的积累，曾经有用但现在不必要的角色、规则、仪式、繁文缛节、产品和服务就像船上的藤壶一样堆积起来;为了让优秀得以传播，这些不必要的摩擦必须被消除。规模化不仅仅是多的问题，也是少的问题。

放慢速度，在这条路上走得更快更好
掌握“扩大人类组织规模的黑艺术”需要学习何时以及如何从快速思维方式转向缓慢思维方式。

当考虑扩展一个想法或计划时，还有一些其他的想法需要考虑精准医疗事后分析．让参与者想象一下一年之后的事情。发生了什么成功或失败?这是个好主意吗?我们幸福地生活在我们自己创造的世界里吗?“展望未来有助于人们跨越短期和长期思维——这是成功扩张的标志。”

虽然一开始可能会有兴奋感，但如果不采取行动去享受，这种兴奋感很快就会消失。“尽管激发热情，传播对新信仰、新行为和新计划的认识是动员思维的有用的第一步，但这还不够。人们必须生活在这样的环境中，否则就无法坚持下去。”

在这个过程中，你需要继续评估你的信念和心态．“你永远都不应该停止询问，抛弃它们的时机是否成熟。”作为这种方法的一部分，重要的是要记住“尽管随着组织和项目的扩大，需要更多的角色和流程，但有经验的领导者会使用他们的权力来消除不必要的摩擦和复杂性——而不是用‘规则、工具和傻瓜’来负担员工，让他们更难完成工作，浪费金钱和人才。”

虽然规模扩张通常被认为是公司的成长，但它也涉及传播理念。扩大卓越在这两方面都是很好的指南。

随着我们的成长，我如何在成功的基础上继续发展，而不被自己的成功毁掉?扩大卓越处理每个领导者都面临的传播思想和复制成功的问题。萨顿和拉奥为你提供了宝贵的见解。

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由Michael McKinney于晚上10:48发布
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克服意志力的问题

O我们的意志力只是被我们的习惯和态度打败了。解决方案是卡罗琳·阿诺德小动作，大改变，就是把你的目标转化成microresolutions-微小但有意义的行为改变。

而不是命令自己成为一个有条理的人或通过意志力减肥是你无法避免—想法是定义明确的行动实践,一个接一个,直到你开始做什么有组织的或适合的人自动．“微分辨率关注的是做，而不是存在。与众不同是经过深思熟虑的行动之后，而不是之前。”

我们强加给自己的改变越多，我们必须克服的阻力就越多。然而，我们几乎总是追求瞬间的转变，决心变得苗条、整洁、准时。这种想要实现的决心需要改变大量的行为，让我们基本上处于自动驾驶的状态。

微分辨率的高度聚焦有助于暴露我们隐藏的心态，以及阻碍进步的习惯、态度和价值观之间微妙的相互作用。就像一次改变一个变量以精确观察因果关系的科学实验一样，微分辨率的专注暴露了我们抗拒变化的根源。一旦确定了，消极的心态就会被纠正、消除，甚至转化为对我们目标的支持。

阿诺德的微分辨系统被组织成七个规则:

规则1:微分辨率很容易。越容易，你就越不容易说服自己放弃。与其下决心每天步行上班，一个简单的微解决方案是每周有一天步行上班。

规则2:微分辨率是一个明确的和可测量的动作。你的决心必须专注于行为的具体改变，而不是一个可以通过多种方式实现的结果。与其说“每天减少100卡路里”，不如把习惯的下午零食——一块糖果切成两半，这是一个明确的、可衡量的行动。

规则3:微分辨率是有好处的。“到夏天减掉20磅”并没有立竿见影的效果。“晚上8点以后不要吃东西”是这样的。

规则4:微分辨率是个人的。找到最有效的解决办法需要仔细的自我检查。

规则5:微分辨率产生共鸣。它是正的而不是负的。与其说“我决心在收到反馈时不为自己辩护”，不如把它改写成“我会倾听、承认并认真考虑反馈”。

规则6:微分辨率按提示发射。在一个动作和它的提示之间建立一个强有力的联系是使一个新行为自动发生的必要条件，一个仔细的整体框架将帮助你确定你的决心，使练习它更愉快。

规则7:每次只做两个微分辨率。限制你的决心可以确保你有足够的注意力和耐力来坚持一个行为转变，直到它变成自动驾驶仪。

阿诺德写道:“自我提升的艺术不在于完美，而在于优先考虑。”在第二部分中，阿诺德将这些规则应用到自我提升的具体领域，如睡眠、健身、饮食、杂乱和人际关系。小动作，大改变读起来很吸引人，也很容易产生共鸣。这将帮助你克服意志力问题，并在你所面临的任何改变中取得进展。

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由Michael McKinney于晚上10:30发布
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组织阻碍洞察力的2种方式

W我们都想要洞见——一种新思维，“把我们带到一个新故事，一套更准确、更全面、更有用的新信念。”但我们通常不希望它们带来的破坏，因为洞察力有能力改变我们的行为、思考和感觉。

我们陷入可预见性陷阱，是因为我们“被可预见性的诱惑所俘获”，把它看得太重要了。简而言之，我们喜欢现状。当我们知道自己在做什么，并以特定的方式去做时，管理人员就更容易了。洞察力可以改变我们彼此之间的关系，从而产生意想不到的结果。“洞察是可预测的反面。”

组织不喜欢错误，并试图根除它们。无错误的性能有助于保持事情正常运行。“通过减少错误来管理比试图提高洞察力要容易得多，也不那么令人沮丧。你知道如何发现错误。除了在墙上张贴鼓舞人心的海报外，你不知道如何鼓励人们的洞察力。”即使洞察力可以提高到完美，完美也能完成工作。为什么要找麻烦?

“在有序的情况下，有明确的目标和标准和稳定的条件，追求完美是有意义的。但当我们面对复杂和混乱的情况，标准在不断变化时就不会了。”

“我们为减少错误和不确定性所采取的行动可能会阻碍我们的洞察力。因此，企业面临着一种平衡的行为。他们往往变得不平衡，过分强调……减少错误和不确定性。”为了增加确定性和减少错误，我们倾向于:

• 征收更高的标准
• 增加控制
• 记录所有来源
• 确定的假设
• 增加评论的数量
• 更严格地证明结论
• 依靠清单和程序
• 增加时间表的精确度

所有这些对组织和个人都有好处，但当人们过于热衷于追求这些东西时，问题就出现了，因为它们干扰了洞察力。它们会压制思考和反思，导致机器人行为。

洞察力是杂乱无章的，但我们需要它们保持相关性和成长。

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由Michael McKinney于下午03:43发布
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主要通过不确定性

我在充满不确定性的时代，我们必须成为领导者。在主要通过不确定性雷·戴维斯写道:“有效的领导是激励人的，它可以也应该是推动公司度过不可避免的变革浪潮的能量。糟糕的领导会导致灾难，已经沉没了很多公司和政府。”

戴维斯将这本书分为三个部分:领导你自己，领导你的组织，领导道路。他赞同那些让乌姆普夸银行——西海岸最大的独立社区银行——在经济危机后变得比以前更强大的想法。有些人对这本书的问题是，它需要一个可靠的领导者。一个能够放下自负的领导者。一个真正关心下属、关心组织、关心他们所影响的人的领导者。

在不确定中领导意味着用真相领导。人们可以接受事实。“焦虑产生的负能量被积极的、有成效的行动和态度所取代。”当然，有些领导人害怕真相，因为真相会使他们有罪，暴露他们的弱点。

戴维斯说:“我总是告诉我们的员工，他们有权得到他们所有问题的答案。我让他们知道，在他们的问题上，我不会为自己辩护，但我会解释发生了什么。我还告诉他们，虽然他们有权知道每个问题的答案，但这并不意味着他们会喜欢这些答案。”

诚实意味着承认问题。在没有和平的时候说和平，在没有和平的时候说一切都好，这只是粉饰，会侵蚀信任与和平。

戴维斯说，你必须在基础方面有一个坚实的基础，然后说到做到。我们都很忙，但倾听是必不可少的。“我认为，像我这样的人不为他们的客户、他们的员工和整个社区服务是一个错误。”当你不知道所有的答案时，倾听会大有帮助。

领导者不会在真空中领导。安全型领导会与他人接触。他们给了他们提供建设性批评的能力，这本身是非常有价值的，但它也有助于激励和保持人们参与到过程中。“如果一家公司不愿意倾听建设性的批评，不愿意倾听自己做得不够好的地方，它还能做得更好吗?”如果你不愿意倾听，你就不会进步，也不会成长。”

伟大的领导力从我们开始。“我相信这要从一个内省和诚实的清单开始——首先是你自己，然后是你的组织。公司定期评估他们的优势、劣势、机会和威胁，以确保他们专注于正确的问题。然而，我想知道有多少领导者会对自己做同样的评估。我建议这是一个很好的起点。”

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由Michael McKinney于晚上11:22发布
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用新盒子思考的5个步骤

T劳务创新之举是一个有用的比喻，用来形容创造性思维或试图摆脱陈规。但实际上，它是不会发生的．你的大脑不是那样运作的。你的大脑需要盒子。没有它们你就无法思考。我们创造并使用思维盒子来组织和使用我们所知道的东西。

现实是,走出一个盒子意味着进入另一个盒子．跳出框框思考实际上意味着找到一个新的框框。一个有不同假设、偏见、信念和参数的新盒子。不同的盒子会给你不同的答案，因为它迫使你问不同的问题。

在用新的思维方式思考、作者吕克·德Brabandere和艾伦·Iny说改进的解决方案将被发现在一个新的盒子。关键思想是这样的:“既然你的大脑需要模型或框框来思考，那么在这种不确定的时期，要想以实际的方式保持创造性，管理变化，关键就在于首先试着更大程度地理解你现有的框框，然后通过发展一系列新的框框来应对任何情况或问题。”然后你可以仔细选择使用哪个盒子，即使你接受了这样做固有的模糊性。”

基于人类思维的实际思考和推理方式，作者提出了一种用新的思维方式思考的五步方法:

第一步:怀疑一切
你所有的想法，甚至是最成功的想法，都是你内心的假设——并不是一成不变的。“我们的第一步是承认你现在使用的盒子具有诱人的舒适性。”它是理解你被预先连接的方式可能会限制你发展新知觉的能力。

第二步:探索可能性
用活力、勤奋和更新的自我意识重新审视你面前的世界。“前瞻性思维意味着以更广阔、更长远的眼光看待事物，对各种可能性保持开放态度，并尽最大努力充分了解公司内外或周围环境正在发生的事情。”

步骤3:发散
在第三步中，你将尝试创建尽可能多的新模型、概念、假设和思维方式。“分歧不仅是允许，而且是积极鼓励不同的、有时是完全相反的思想、信仰、观点和愿景的表达，包括那些不受欢迎的、不吸引人的、或非传统的，甚至那些看起来被误导的、反动的或完全荒谬的。”但是，我们再怎么强调也不为过，在开始分歧时，你应该准备好一个精心设计的问题，然后再努力去回答．”

步骤4:收敛
在这个步骤中，我们评估我们的想法，选择其中最有前途的，然后专注于哪些应该执行，或者你认为应该按照什么顺序执行。“融合是指开始将想法转化为现实，而不是简单地试图产生越来越多的想法;它是关于优先决定，这样你就可以按照你最好的想法行动。”

第五步:坚持不懈地重新评估
没有一个好主意能永远好下去。“要想成功，就必须一个接一个地创造新的盒子，拥抱变化，知道什么时候该抛弃一个盒子，换上另一个。”随着世界的变化，我们也需要改变。我们需要新箱子。

在新的盒子里思考首先要意识到你在盒子里，以及你为什么在里面。许多人发现很难改变——搬到一个新的盒子里——是因为他们不知道自己为什么想，为什么做。一旦你这样做了，你就更容易看到你需要去哪里和你需要做什么。

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由Michael McKinney于晚上11:46发布
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为什么我们需要陌生人

P我们陷入困境的原因和我们缺乏所需反馈的部分原因是我们被熟悉的事物包围着。这种熟悉的感觉不断提醒我们，我们正在尽自己所能做到最好，我们正在做正确的事情。当我们需要陌生的事物时，我们却深陷熟悉的事物之中。

我们需要陌生人。“这些陌生人，”艾伦·格雷格曼写道陌生人的必要性“我们很快就会选择忽视他们，或者对他们形成看法，但正是这些人迫使我们走出舒适区，挑战我们质疑我们珍视的知识、信仰和习惯。”

格雷格曼问道:“如果陌生人实际上在很多方面比朋友更重要呢?”有趣的问题。

这里有两个问题。“首先，我们大多数人没有足够多的朋友，也没有足够多样化的朋友，无法给我们提供持续拓展思维和成长所需的广博洞察力和视角。其次，我们依赖朋友的确切原因与他们的投入可能并不适合我们努力拓展和成长的原因是一样的。”

也许决定你成功和成长的不是你认识谁，而是你可能认识谁。

格雷格曼说，虽然我们倾向于反对外人的想法，但我们真正的厌恶“应该是把自己的想法视为前进的唯一途径。真正的诀窍是“选择与我们希望实现的目标相关的合适的陌生人，然后问他们正确的问题。”

格雷格曼认为，99%的新想法都是基于别人或其他事物已有的想法或实践。

新员工是新想法的重要来源，但我们往往很快就会把他们塑造成我们做事的方式。“他们的到来充满了不同的想法和新鲜的观点，这些观点基于一套全新的、不同的工作和生活经验——如果我们愿意倾听，这些想法、观点和经验实际上可能会让我们更有效率、更有成效、更有创造力、更以客户为中心、更成功。”

如果我们不关注奇怪的东西，而是关注我们可以触及的不同的东西，我们可能会以我们从未想象过的方式成长。“每个人都很重要。这是领导人必须传达的理念。”

陌生人的必要性是一个很好的分析为什么我们需要寻找新的和不同的。格雷格曼建议我们每天都这样做。当涉及到招聘、合作和管理时，大多数组织都以加强文化的名义奖励“群体思维”。而事实上，恰恰相反，才能释放潜力，产生突破性的想法。

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由Michael McKinney于晚上10:42发布
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信仰的生意

卡迪夫大学(Cardiff University)心理学家彼得•哈利根(Peter Halligan)表示:“信仰一直是人性中最强大的组成部分，但多少被忽视了。”“但在两千年的大部分时间里，它一直被营销机构、政治和宗教利用。”

对于领导者和组织来说，信仰是问题所在。它是我们是谁、我们为什么做我们所做的事情、我们如何改变、我们如何领导的核心。阿萨克写道:“如果你想改变世界，如果你想改变自己的世界，如果你想在工作、市场或任何其他社会努力或组织中取得成功，信仰就是你的圣杯。”

信念不过是可行的假设。信念可能是真实的，也可能不是理性的。但信念是塑造领导力的核心工作．

我们为选择而战，为保护选择而战，但我们并不总是这样生活有了选择，我们往往生活在自己强加的教条中。“选择是一种解放，信仰随着选择的自由而繁荣。但每一个选择也会束缚我们，因为它拒绝了一个充满竞争观点和可能性的世界。当我们沉浸在所有这些枷锁中时，我们的信念根本无法运转。精神压力会使我们瘫痪。所以我们忽视了他们。”

我们想要控制我们的世界。这种欲望影响着我们在这个世界上的运作方式。“如果我们相信自己知道周围发生了什么，尤其是近期的未来和大方向，我们就会感到安全。这就是为什么我们抵制变革，希望我们的议程和意识形态占上风。”

我相信这就是领导力发挥作用的地方。Asacker在第二部分中谈到了这个问题:

那些善于激励人们跨越一座新桥来改变他们的信仰和行为的人，并不是试图哄骗或操纵他们违背他们的意愿。相反，他们寻求引导他们到达一个新的目的地，一种与他们的个人欲望和价值观一致的转变的感觉、思考和行动方式。

有效的领导者知道改变人们行为的第一步是理解他们的观点，拥抱他们的愿望和信仰。其他一切都从那里自然而然地开始。

用工业设计师迪特·拉姆斯的话来说，好的领导者“必须对人们生活的现实有一种直觉”。这也是自我中心的领导者挣扎的原因之一。正如阿萨克所写，伟大的领导者必须设计新的信念。“创造信念是先有影响后有效果。而是要找到愿意相信的人，并让他们感到舒服。”而是要把它变成我们的。

关键是:“把它变成我们的并不是让我们控制这艘船。相反，它将旅行——尤其是问题、亮点和成功——与我们的愿望和选择联系起来。”这是领导。

在第三部分，阿萨克转向了我们个人可以做些什么来理解和管理我们自己的信仰。他提出了这样的挑战:

面对现实吧:我们要么正在打破我们的精神吸取常规，突破新的见解和体验，要么我们正在崩溃。所以，当走出舒适区的机会来临时，它肯定会来的，抓住它。对有把握的事说不，对创造性的挑战说“是”。对短期的、舒适的生产活动说“不”，对恐惧、激情和领导力说“是”。

我在这里只触及了皮毛。信仰的生意充满了发人深省的想法和言论，会让你思考。也许我该说他们会分散你的注意力。“分心和困难会打开我们的思维，它会推翻我们的本能，破坏我们的信念。”愿你分心。

在信仰的生意， Tom Asacker从信仰的角度描述了领导的工作——你的和他们的。这是每个领导者都应该阅读的重要信息。想了解更多，请关注他的推特:@tomasacker

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Michael McKinney于下午03:14发布
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改变的信心

改变的信心是一个伟大的手册，通过一个大的改变项目。这本书围绕变革领导者提出的50个关键和实用的问题展开。

巴克利的方法是以人为本，强调变革和组织领导者的责任。不出所料，考虑的第一个问题是“我能为项目带来什么?”知道答案可以帮助您为变更项目带来信心和决心。

巴克利写道:

许多变更领导者没有意识到，必须采用变更的人是控制项目长期成功的人，如果他们不采用新的工作方法(并坚持使用它们)，项目最终将失败，大部分利益将失去。因此，确保成功的最佳策略是与人一起工作，并确保他们拥有他们需要的一切——包括尊重、鼓励、信息、工具和使改变适应他们的环境的机会。

如果领导不首先改变，那么真正被要求承担重任的人也不会改变。我见过变革领袖试图通过恐惧和威胁来推动变革。这可能会在短期内奏效，但总会随着时间的推移而失败。一旦压力被消除，强制的改变就会失去动力。

重要的是，巴克利还处理了诸如“我如何管理我的日常工作、变更项目和生活?”变更项目不仅会考验你作为领导者的能力和自我控制能力，还会吞噬你付出的所有时间。“合理的生活平衡将帮助你专注于所有的优先事项。”

这本书可以帮助任何改变项目从开始到结束，并帮助你成长为一个过程中的领导者。

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由Michael McKinney于晚上11:50发布
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记住，这曾经是某人的好主意

米任何,如果不是大多数好主意并不总是好的．随着时间的推移，它们失去了曾经的光彩。他们变得无关紧要和无效。

我们都面临的普遍危险，是我们习以为常什么我们这样做是不会意识到它不再服务于为什么．所以，有必要定期审视一下我们为什么要这么做。但重要的是要记住，它们曾经是好主意。有人曾经为实现你现在正试图改变的想法而奋斗。

当我们想要改变现状时，我们需要从认识到某人有很好的理由去做他们所做的决定。我们应该尊重这一点。如果我们以一种对抗的、评判的或轻视的方式对待它，我们就贬低和羞辱了自己和他人。

当我们提倡改变的时候，我们需要确保我们已经了解了前人决策背后的想法。当我们这样做的时候，我们证明了我们是:

合理的．我们看到了利用他人经验的价值。
理性的．我们不是为了变革而变革。
尊重．我们重视别人的意见。这不仅仅是我们的事。

如果人们知道你首先花了时间去理解他们的想法，他们就更有可能去看你的想法。它促进信任，建立起领导的联系。

Michael McKinney于下午04:56发布
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聪明的冒险者擅长的5件事

我们倾向于认为我们的选择是有风险的还是安全的。安全是好的，冒险是好的，冒险。你做了一个冒险的选择;这可能会导致毁灭。桑德海姆说，这种观点并没有抓住冒险的本质。冒险就是“将自己暴露在损失或受伤的可能性中”希望获得收获或奖励“这就是为什么我们会考虑冒险，而不是稳扎稳打。”这不是一个非此即彼的命题——安全或有风险。但正因为我们这样看待它，我们倾向于尽我们所能避免风险，呆在我们的舒适区。

•你不会赢。
•你不会成长。
•你不创造。
•你失去信心。
•你感觉没有活力。

你陷入舒适区了吗?这是一个我们都能理解的想法:

被困在舒适区并不意味着你什么都不做。实际情况比这更微妙。你可以取得进展，但还不够快。你可以冒险，但不够大胆。你可能会孤注一掷，但还不够远，而额外的推动将使情况有所不同。

Sundheim提倡的是一个改变我们对风险的看法．而不是将风险视为负面的(“事情现在可能不完美，但也不是那么糟糕。如果我采取行动，事情会变得更糟。我最好不要冒这个险。”)，我们应该把它看作是对冒险和不冒险的负面影响的平衡关注(“如果我不追求这件事，我会后悔的。我必须找到一些聪明的方法来冒险推动它向前发展。”)。限制思维与解放思维的对比。

从限制到解放的转变是“从需要完全安全之后再继续明白你不能拥有在继续前进之前，完全安全。”介于安全与危险之间的是smart-risk区．

聪明的风险承担者总是能做好五件事来规避他们所做的事情:

1. 找到值得为之奋斗的东西。这是所有明智的风险的共同点。它必须是简单的，激起情感，适合于一个故事或叙述，并激发行动。
2. 现在就看到未来。提出问题，理解问题，测试想法背后的概念，并提前预测尽可能多的失败点。与你身边值得信任的人进行一次开放、诚实的对话，确定可能发生的最坏情况是什么。
3. 快速行动，快速学习。在你知道该从哪里开始之前就开始，尽早失败，经常失败，聪明地将学习融入一切，并保持谦逊。接受你必须与失败共存的事实——因为这是冒险的不可避免的副产品，即使是聪明的冒险。聪明的失败是最好的学习方式。
4. 有力的沟通。做好沟通中断的心理准备，并做好相应的计划。分享思考过程，定期见面，不要回避困难的对话。
5. 创造一种聪明的风险文化。定义一个聪明的失败——在可接受的范围内失败是可以接受的。既要奖励成功，也要奖励聪明的失败。

沟通是每个阶段的关键因素。“在任何风险的每一个阶段，改善你讨论想法、计划和行动的方式是降低风险的唯一最有效的方法，也就是说，让风险变得聪明。”

聪明的冒险提出了一个可靠的案例，并给出了方法来推动我们自己和我们的组织走出我们的舒适区，以实现增长、创新、结果和满意度。重要的是，这也是一本关于如何面对不可避免的失败的书，这些失败是有意义的人生的一部分。

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由Michael McKinney于晚上10:34发布
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为什么我们很难改变自己的行为

W要知道每一个行为都始于一个想法。所以如果我们想要有持久的改变，起点必须是我们的思考．

行为改变只是表面的变化如果我们不首先改变这些行为背后的想法。它不会粘住。它将以各种方式不断出现，我们将无法跟上它的步伐，因为我们没有改变它背后的思想。

当我们审视自己的行为时，我们必须明白，我们的头脑中有一个想法正在绊倒我们。我们必须先改变这一点。或者我们做错了事情。

问题变成了，“我需要改变什么想法才能改变我的行为?”思维的改变会自动带来新的行为。一个正确的想法可以纠正许多不良行为。

我在想什么让我不能看到我应该看到的事情?作为人类，我们执着于某些想法和假设，它们使我们看不到生活抛给我们的其他选择和反应。我们脑子里的想法会阻碍我们从其他角度看问题。

改变不是瞬间发生的。我们有这些思维和行为模式已经很多年了。我们必须放弃一些行为，然后学习并实践新的思维和由此产生的行为。这需要时间。

随着时间的推移，这是正确的思考这将带来持久的变化。这是一个过程。这是一种朝着同一方向的长期重复行为，这塑造了性格。

我们必须每天醒来，知道我们有一种倾向——不仅仅是因为我们的生活经历，还因为我们的生活方式选择反应对他们来说，就是一遍又一遍地重复某种行为。我们必须记住这一点，并改变支持这些行为的思维方式。

我们的头脑中有很多固定的模式，我们想要回归，我们已经习惯了，我们可以为自己辩护，我们可以责怪别人做的事情。

这就是为什么我们必须重视反思我们的行为以及我们对周围人的影响。并从中学习。然后开始思考我们想要改变的行为。

这不是你的问题做这需要改变，这是你认为这种情况需要改变。

首先改变你的思维。行为会随之发生。一切都始于一个想法。

由Michael McKinney于下午06:13发布
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高度协作型领导者的四个领导特质

C合作可以挖掘更广泛的想法。它最大限度地发挥员工的才能和能力。包容的文化更具灵活性和适应性。人们积极性很高，工作更努力，也更有创造力。

然而，合作不是你可以假装的。要让它起作用，你必须相信它。你不能订购。合作从高层开始。如果领导者效仿它，其他人也会效仿。合作不是技术。它的文化。

如果一个领导者相信，一切的兴衰都取决于他们的才能和能力，资源都是供他们单独使用的，那么合作就是DOA。此外，它严重限制了组织。

罗恩·里奇和卡尔·威斯报道合作的必要性高度协作型领导者有四个领导特质:

1. 他们专注于真正的领导力，避免消极的攻击。领导者说到做到，不针对个人意见。
2. 他们不懈地追求透明的决策制定。“团队的敏捷性和弹性与其决策过程的透明度有直接关系。当你对三个问题的答案——谁做的决定，谁对决定的结果负责，以及这种责任是否真实存在——持开放和透明态度时，组织中的人就不会花太多时间去质疑一个决定是如何或为什么做出的。”对决策保持神秘并不会让领导者更有权力。这是一种幻觉。
3. 他们把资源看作行动的工具，而不是财产。只有当您也愿意共享资源时，协作才能实现。“环境越透明，领导者就越愿意共享资源，以支持整个企业的共同目标，抵制者就越难囤积资源。”
4. 他们制定了决策权、责任和奖励之间的关系。当协作行为被“编入跨组织的端到端系统中，当您不在那里加强文化规范时，协作成功的几率就越大。”当您定义组织的决策路径并构建公共词汇表以使这些决策路径尽可能透明时，请花时间建立明确的参数。谁来做决定?所有的决定都与资金有关吗?这类问题每个人都必须知道答案。”

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Michael McKinney于上午07:43发布
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韧性:我们如何学会向前跳

一个我们所有人都将不时地受到考验，考验我们的适应能力和韧性。

弹性的目标不一定是反弹回来，但要反弹向前．它是在调整方法的同时保持目标的能力。

Andrew Zolli和Ann Marie Healy在文章中写道:“如果我们不能控制变化的潮汐，我们至少可以学会造更好的船。弹性．“我们可以设计和重新设计组织、机构和系统，以更好地吸收干扰，在更广泛的条件下运行，并更流畅地从一种情况转移到另一种情况。”

弹性思维和防御性思维是两码事。它以一种不同的方式与世界互动。他们讨论了紧密的反馈循环、动态重组、内置的反机制、解耦、多样性、模块化、简单性、群集和集群，作为鼓励弹性的积极方式。他们不会给出清单或快速解决方案(事实上，没有)，所以你必须考虑他们提供的想法。大多数的想法在个人层面上是相当有用的。

平移的领导人

有趣的是——但并不令人惊讶——他们发现有弹性的社区有一种特殊类型的领导者:转化型领导者。“这些领导人展示了一种神奇的能力，能够将不同的选民和机构联系在一起——撮合政治、经济和社会组织不同层次的关系和交易。”他们从中间往外走。

翻译型领导并不废除等级制度;他们承认并尊重自己的权力。相反，站在众多选民的交汇处，转化型领导者将社会网络编织在一起，以补充等级权力结构。这些相互补充的联系根植于尊重和包容的精神，确保当破坏发生时，社会系统的所有部分都得到投入、联系并能够相互交谈。

听起来他们似乎有很高的情商或自我控制能力。这就需要一个善于反思、从优势而不是劣势出发的领导人;一个脚踏实地、深思熟虑的领导者。

临时委员会组织

作者说，从书中讨论的混乱中学到的许多教训归结为顺从。适应性是适应性、创造性、灵活性和非永久性的组织风格。“在数字时代，一个灵活性可以以即插即用的方式组合在一起，就像乐高一样，非常适合快速变化、不确定下一步需要什么的情况。如果它是一种音乐类型，那么变通就是爵士乐。(罗伯特·沃特曼说临时委员会组织．)

他们警告说:“当系统在结构上过度连接时……或者当干预措施是由官僚主义强加于社区，而不是与社区一起发展时，就没有发芽的空间。”当然，正式的组织也要发挥作用。“但当我们过分关注他们的时候唯一的应对颠覆的参与者，我们不仅会忽视，实际上还会扼杀这种成功的、即兴的方法出现的机会。”

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由Michael McKinney于中午12:22发布
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适应性:在不确定的时代获胜的艺术

米AX MCKEOWN在Unshrink我们的信仰使我们变小了。他们限制了我们的反应。它深刻地影响了我们的适应能力。

当然，在开始之前，你必须认识到适应的必要性。这并不总是像听起来那么容易，主要是因为我们必须承认有些事情是不对的。你必须明白发生了什么。狂热的无知常常占主导地位。因此，McKeown指出，傻瓜活到聪明人成功“了解规则以及何时打破规则对成功的适应能力至关重要。”

如果您发现一个系统失败了，那么您也发现了一个系统无法适应。首先，您需要发现系统成功需要哪些适应性。其次，您应该了解是什么阻碍了系统的成功适应。第三，你应该想办法解放体制内的人，让他们做出必要的调整。

一旦你认识到需要适应，你就需要理解需要什么适应。在充满不确定性的时代，我们需要知识的创造者、激进派和反叛者。“在轻松的时候，几乎任何人都能看起来很有效率....When choices seem obvious, unimaginative leaders may be rewarded for making the obvious choices even when they know they’re the wrong choices.”

领导者也需要放松对被认为可以接受和不可以接受的思想的控制。当几个人支配着其他人的思考和行动方式时，有效的适应就不会发生。

重要的是，不仅要确定需要做什么，还要不断学习，直到你做对为止。值得思考的事情:

大多数人锁定在一个特定的行动过程中，他们很早就做出了决定，无法适应证明他们的选择是错误的证据。因此，大多数人的经历中只有一小部分能带来新的学习。

最后，您需要实际进行必要的更改以适应环境。“最成功的适应性公司是那些永远不会成长的公司。”很少能找到这样的领导者，他们愿意“从那些从事工作并知道答案的人那里学习必要的东西”。麦基翁正确地观察到，无所不知不是人类的一种品质。

在试图适应的时候，“试图重塑一个新环境以适应旧环境是非常诱人的。”我们倾向于继续做我们已经知道的事情。

“从适应性的角度来说，如果你还在游戏中，那么它总是一个开始。”这是成功适应的关键心态。“你可以富有想象力地重新思考你的行为，这样无论你在哪里，都能成为最好的起点。”

适应性智能是一种感知行为适应特定环境的能力。是关于健康。这些想法对我们的人际关系也有影响。人际关系的失败可能被视为无法适应另一个人的存在。有时这被称为自我中心。

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Michael McKinney于上午09:29发布
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组织变革的支点

W我们知道绝大多数的组织变革都失败了。为什么?一般的答案是我们的变革阻力．但如果是别的什么呢?

在轴心点，作者维多利亚和詹姆斯·格雷迪问道，“如果这不是一个……电阻’是组织必须设计解决方案的问题，还是组织必须首先学会理解和尊重的更深层次的‘人’问题?”

也许问题不在于对改变的抗拒，而在于对某些事物的依恋事情．

改变意味着毁灭和不安全感。为了创造新的东西，你必须放弃一些东西。这是变化的本质。有时候，要放弃那件事是很难的。它会带来焦虑、挫败感和不安全感。“我们对组织环境中特有的对象形成依恋，而我们依靠他们的支持。”我们的反应是失去依恋。

问题的本质不是抗拒变化本身，而是抗拒失去我们在工作环境中所依附或依靠的对象所带来的固有痛苦。这些对象可以是人、系统、地点、事物，甚至是思想或环境等抽象概念——任何能让我们对组织产生“依恋”感的东西。

如果是这种情况，那么挑战就是识别这些附件以及所提议的更改将对它们产生的影响，并围绕它们设计一个解决方案——引入更改将保持健康的附件。作者将此称为组织变革成功的关键点:“当我们认识到我们个人对组织变革的反应的重要性时，采取适当的步骤来支持健康的依恋行为，并利用当前的信息来优化所有相关的情况。”

作者建议，“为了减轻失去稳定性的负面影响，一个组织可以缓解变化主动性过渡的一种方法是寻找一个通用的替代品来取代失去的对象，直到新的稳定性恢复。”这些替代品可以是“一位领导、一个喜欢的对象、一种沟通方法、一个继续教育系列、一项技术、一位同事、一种文化，或者这些东西的任何组合。”

他们还提出了在症状出现之前或正在出现时预防或纠正症状的其他方法。可以发现哪些症状最有可能升级，从而允许您在开始组织变更活动之前实施减轻这些症状的策略。

轴心点帮助我们理解当我们的稳定被变化动摇时我们的自然反应。成功变革的关键在于管理人们对变革带来的不稳定的反应。

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由Michael McKinney于下午06:28发布
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为什么组织反应慢?

O组织只是人。

组织与组织成员有许多共同的特点。组织经历了诞生、成熟、老化和消亡的过程。大多数人的预期寿命约为15岁，只有5%的人寿命超过50岁。

偶尔，一些组织会抵制这些太过人性的倾向，并蓬勃发展。他们不断地重塑自己。他们面对刚度。他们成为了连续的创新者。

随着时间的推移，我们创造了我们自己和我们组织的僵化。就个人而言，我们会以偏见、缺乏自信和习惯的形式发展僵化。为了创造效率，人类的大脑在这方面相当熟练。我们只能处理这么多。在组织上，我们创造了僵化的结构、绩效管理和奖励系统，支持的文化和能力虽然在某种程度上是必要的，但常常会阻止我们快速适应。更糟糕的是，我们增加了现有结构、过程、价值和规范的复杂性，而从未反思过，也可能没有消除过时的想法和程序。所有这些都会导致熵和我们的灭亡。

僵化不会消失，但我们可以学会更好地管理它们。费瑟说，想要成为连续创新者的组织必须做到以下几点:

1. 培养组织成员想要有所作为的愿望。
2. 建立一个顶尖的学习者团队。
3. 积极地构建组织的愿景和战略。
4. 构建自管理的性能单元。
5. 促进组织成员表现和成长的动力。
6. 投资于快速开发新资产和技能的能力。
7. 培养一种促进执行力和挑战的文化。

再次强调，这是一个有领导力解决方案的领导力问题。

如果公司领导不接受挑战和分歧的观点，组织也不会。

如果公司领导者不表现出自信，没有积极的心态，不树立榜样的弹性，组织就不会培养出适应不断变化和动态市场的信心。

如果公司领导在面对新情况时不改变他们的行为，公司就会自动运行。

如果公司领导不明确定义组织结构，不对抗组织复杂性，复杂性就会蔓延到整个组织。

如果公司领导不仔细地审查和奖励业绩，促进合作和创新的行为将变得罕见，久而久之就会消失。

毕竟，组织也是人。

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由Michael McKinney于上午10:11发布
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创新创造了不确定性

W我不喜欢不确定性。这是不舒服。

我们要创新。我们喜欢创意。这是迷人的。

但创新带来了不确定性。因此，当我们说我们想要创造力和创新时，我们经常拒绝它，因为它是新的、不同的和有风险的。它把我们带到我们不熟悉的地方，带到我们不知道所有答案的地方。具有讽刺意味的是，当我们说我们喜欢创新的时候，我们却对它产生了深深的偏见。

有趣的是,最近的研究康奈尔大学的教授指出，“反创造偏见是如此微妙，以至于人们没有意识到这一点，这可能会干扰他们识别创造性想法的能力。”换句话说,我们对不确定性的厌恶意味着，当我们看到一个创造性的想法时，我们发现甚至很难认出它，因为我们专注于消除现状中危险的、不舒服的压力．

因此，当我们最需要新想法的时候，新的想法往往会被尝试过的和值得信任的想法所取代。这种阻力有时是如此强大，即使有支持的客观证据也可能无助于打破障碍。

研究总结道:“我们的研究结果表明，无论人们的思想有多开放，当他们因为有减少不确定性的直接目标或总体上感到不确定性而感到有动力减少不确定性时，这可能会给他们带来创造力的负面联想，导致他们对一个创造性想法的评价较低。”

如果你想改变世界，就接受不舒服。

创新创造了不确定性。创造力改变现状，但如果我们想要成长和发展，我们就必须适应未知，接受合理的风险。我们对不确定性的恐惧会导致我们拒绝新想法，因为它们是新的。

由Michael McKinney于上午07:58发布
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丰田危机的教训

《危机应对》一书的作者杰弗里•里克和蒂姆•奥格登表示:“危机应对必须从早在危机袭来之前就建立起强大的文化开始。丰田在火．

将危机转化为机遇完全取决于文化。这与公关策略、魅力型领导力、愿景或任何个人的具体行动无关。这与政策、程序或降低风险的过程无关。它是关于在危机开始前，组成公司的个人和团队所设定的行动。

2009年8月，一辆失控的雷克萨斯(Lexus)发生事故，导致四人丧生，这引起了全国对丰田(Toyota)的关注。在国会和一些媒体的含沙射影和猜测的推动下，事态升级到本来不是这样的地步。丰田在火不仅涉及2009-2010年的大规模召回，还涉及丰田对石油危机和经济衰退的应对。丰田的回应并不典型，但它确实遵循了丰田的方式。这是他们文化的反映。这种方式可能包括丰田“对世界最大的贡献，作为一个真正持续改进的典范”，在公司的各个层面都是如此。Liker和Ogden将丰田之路描述为:

以清醒的头脑和正能量面对挑战。坚持你的核心价值观和你对公司的愿景。总是从客户开始。通过分析事实，包括你自己的失败，了解你所面临的问题，并了解根本原因。彻底考虑备选方案，然后选择一条道路，制定一个详细的计划，并有纪律和精力地执行。

“你不可能像电灯开关一样把一种文化开关开又关。”文化就像性格一样，是在现实世界中数十年的价值实践中建立起来的。然后在危机中，当你真的需要它的时候，它会陪你度过难关。作者总结出了应对危机的四个教训:

第二课:负责任的文化总是能战胜指责的文化。常识吗?是的，但问题是你能在多大程度上承担责任?如果这些因素超出了你的控制范围呢?这个答案揭示了理解丰田责任和解决问题文化的一个重要细微差别。“没有任何价值。5个为什么如果你发现一个问题超出了你的控制范围，你就会停下来，你至少要问五次为什么。总会有你无法控制的因素。当你达到了一个你无法控制的原因时，下一个为什么是问你为什么没有考虑到你无法控制的力量——要么找到另一种方法，要么建立适应这些力量的灵活性。”

第三课:即使是最好的文化也会有弱点。对持续改进的文化最大的威胁是成功。“为了克服不可避免的弱点，企业文化必须有明确和客观的标准，并以一种可以自我纠正的方式加以编纂。拥有一种意识到迷失方向的文化对长期生存绝对至关重要。”

第四课:文化全球化意味着不断的平衡。明确丰田的文化和价值观对于培养每一位员工的文化至关重要。而且要达到一个平衡——中央集权与分散集权、地方集权与全球集权之间的平衡——这并不容易。“这里有一种内在的要求，特别是那些处于组织边缘的人，要深深融入公司文化，他们要被信任来做决定，因为他们在公司玄叶光一郎“他们认为危机的根源之一是集中决策。”他们现在将实行区域化战略，这需要信任他们训练出来的领导人来维持这种文化。

丰田在火是深入审视强大文化的价值，当你遇到困难时，它可以为你服务。解释丰田为何这么做背后原因的讨论非常有帮助。它们表明，最重要的决定是在危机之前做出的。当危机来临时，回归基本。走得更深更广。

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Michael McKinney于下午05:21发布
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有戏剧吗?

Y你不能停止戏剧．戏剧总是会发生的。

Chism将戏剧定义为“任何阻碍你和平与繁荣的障碍”。当更大的问题第一次出现时，没有意识到或注意到它们的小迹象，就会产生戏剧效果。在戏剧的核心，你会发现三个共同的元素之一(如果不是全部):缺乏清晰度，关系问题，和/或抗拒。所以，Chism说，当你体验戏剧时，你需要问自己三个问题:

1.我哪里不清楚?
2.我的感情问题是什么?
3.我在抗拒什么?

Chism礼物八个处理戏剧的原则，但是缺乏透明度这让我觉得是最常见、最充满借口的陷阱。这往往是我们陷入困境的地方。

当我们第一次设定目标时，我们很清楚。用她的话说，“我们看到了这座岛。”但在此期间，这个过程变得困难，你的团队中有人变得不开心，“我们不再专注于我们想要到达的那个岛，而是专注于取悦那个不开心的人。”我们的重点已经转移了，因为我们对我们的第一要务感到困惑。”雾滚滚而来。

”任何类型的不和、滥用、困惑或游戏总是归结为缺乏清晰度。“注意力的丧失。

有时我们制造戏剧，是因为我们想按自己的方式做事。我们想象我们不能做一些事情，因为我们不能用我们认为它应该做的方式去做它——我们的方式。Chism举了一个刚刚离婚的Joe的例子，他和前妻Patty有探访问题。她不让他以他想要的方式做他想做的事。

许多人陷入了应该做什么或不应该做什么的戏剧中。是的，你可以打那场仗，如果你想赢得一场仗的话。但是，为了拨开迷雾，帮助乔弄清楚，我问他:“如果有两个岛屿你可以去，一个意味着赢得一场与你妻子的战斗，另一个是看到你的孩子，成为他们的父亲——那么你会选择哪个岛?”

他说:“看我的孩子，但是……”

我说:“没有但是。你愿意每年开车去伊利诺斯州几次，和你的孩子们共度美好时光吗，即使帕蒂除了合作什么都不做?”

乔说,“是的。”

当我们清楚我们能控制什么和我们要致力于什么时，事情就不会像我们想象的那么困难了。．重点是，真相可能改变也可能改变不了乔的前妻。如果那是乔的动机或意图，他会挣扎。然而，乔的清晰会给他真正想要的东西的本质。如果他能够摆脱干扰，不被卡在他和最终目标之间的石头上。

你是否意识到，虽然这种清晰可能不会改变所有的戏剧性，但它会给你平静，释放你的能量，让你做更有成效的努力?

这种动态每天都在我们的工作和个人生活中发生。当我们不清楚我们想要什么，我们的价值观是什么，我们致力于什么时，我们很容易失去焦点，偏离轨道

解决方法:清除雾气。

Chism写了一本善意而实用的书，它将改变你的思维，并在这个过程中帮助你控制你个人和职业生活中的戏剧性。作为领导者，我们有责任对自己和团队非常清楚，这样我们就不会陷入消极、八卦、权力游戏、抵抗和……戏剧。Chism建议问以下问题:

我的十大原则性价值观是什么?
我生活或事业的哪些方面是迷茫的?
有哪些事情会让我分心?
我在哪里卡住了?
作为领导者，我在哪些方面可以提高?
在工作中，我每天都能看到什么戏剧性的事情?
在我的个人生活中，我看到了什么戏剧性的事情?
我在逃避或拖延什么?

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由Michael McKinney于晚上10点发布
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一个重新思考我们一贯行事方式的案例

年代如果一个社会不训练他们的孩子去批判性地思考，去了解周围的人，去服务他人，那么这个社会一定会创造出更多的规章制度。永远不会有足够的规则——有太多的变量——尤其是当人们开始以不正常的方式引导他们的创造力时。

挑战在于培养健全的头脑。正如康德所确定的那样，一个拥有健全心智的人是一个能够独立思考的人，能够设身处地地为别人思考，能够站在别人的立场和观点上思考，能够连贯地思考。但在短期内，制定规则更容易。我们为此付出了代价。

可以肯定的是，我不是提倡无政府主义——我们绝对必须有规则——毫无疑问，一些规则使学习过程成为可能，但当我们现有的规则反映出我们缺乏参与时，它们就会变得不尊重和缺乏动力。制定法律或列清单要比解释问题容易得多为什么；来传达我们的想法。不时地思考一下我们创造的(或传给我们的)规则是有益的，这些规则妨碍了我们自己和他人的进步、相关性、想象力和成长。这里有一些指导这个过程的想法:

我非常推崇传统，但当“我们一直都是这么做的”或“我就是这么学会做的”阻碍了相关性或发展时，我们需要后退一步，重新考虑我们的立场。我们所做的可能在特定的地点和时间对我们很有帮助，但可能只是此时此地的烦恼。

规则会暴露出缺乏信任。“我不相信你能像我一样聪明、体贴或有创造力。”如果不给他们机会，他们永远也不会。

作为领导者，我们需要意识到，我们在哪些地方用规则和程序覆盖了人们，这些规则和程序除了为我们服务之外，没有任何作用，而不是我们想要服务的人。我们需要考虑到，也许我们实施的规则是为了给自己创造一个舒适区。一个人们像我们一样行动和思考的世界。一个克隆的世界。一个自动驾驶的世界，对我们的要求更少。

通常我们对规则和程序的需求只是掩盖了我们对未知的恐惧。我们试图管理一个变化速度快于我们学习速度的世界。没有一个领导者能独自做到这一点，规则不能代替不信任、不与人发展和建立关系。我们躲在规则后面到哪里去了?

规则，在大多数情况下，不会利用别人的优势和想法，它们大多反映了我们自己的。如果有机会，人们会以新的、不同的、更好的方式推动我们的议程。

由Michael McKinney于上午11:43发布
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如何利用社交媒体推动社会变革

年代社会媒体。没有人真正理解它，但我们知道它很重要。我们如何利用它来影响他人?我们怎么能用它做点好事呢?蜻蜓效应由詹妮弗·阿克和安迪·史密斯所著，是一本关于如何使用社交媒体来实现单一、专注、具体目标的剧本。

他们用蜻蜓作为比喻——“当它的四个翅膀协同工作时，唯一一种能够以惊人的速度和力量推动自己向任何方向移动的昆虫。”蜻蜓效应依赖于四个不同的翅膀，当它们协同工作时，就会取得显著的效果。它们是:

焦点确定一个具体的、可衡量的目标。目标必须是人性化的，或者基于对受众的理解，可操作的，可测试的，清晰和有意义的。

在有远见的和现实的目标之间取得正确的平衡是保持专注的关键....To achieve balance, break the goal down into parts: a single long-term macro goal and a number of short-term process goals, or micro goals.

吸引大家的注意力:让别人看。用一些个人的、意想不到的、发自内心的和视觉的东西穿过社交媒体的喧嚣。

你想留给听众的最重要的信息是什么?他们为什么要在意?

参与:建立一种个人联系，通过深刻的同理心、真实性和讲故事来获得更高的情感。吸引人是指授权用户去关心并想要自己去做一些事情。

参与可以说是四个翅膀中最具挑战性的，因为爱很少发生，参与他人更像是一门艺术而不是一门科学....如果你不能在情感上吸引他们，他们就不会动摇。

采取行动:鼓励和授权他人采取行动。为了使行动更容易，您必须创建原型、部署并不断调整工具、模板和程序，这些工具、模板和程序旨在将受众成员从客户转变为团队成员——换句话说，进一步推动事业和超越自身的变化。你要求人们做的事情必须简单、有趣、有针对性和开放。

你向人们提出的要求必须高度集中，绝对具体，并以行动为导向，这样才能避免让你的听众不知所措。

最终的目标不仅仅是让10万人加入你的群组;相反，现在您已经获得了10万名成员的关注，您的目标是激励并使您的团队采取行动。在前进的过程中，你必须认识到社交技术的真正力量在哪里:不在于技术本身，而在于使用它的人。从网上开始的运动必须得到现实行动的支持;否则，就没有意义了。

蜻蜓效应是展示技术如何支持现实任务的一个很好的模型。蜻蜓效应不应该仅仅被认为是一个社交媒体框架;模型背后具体而实用的原则不仅会帮助你在社交媒体上产生影响，也会帮助你在现实世界中产生影响。

• 一个目标/单一结果
• 你的标题是什么?
• 你的故事是什么?
• 某人能做什么?

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由Michael McKinney于06:53发布
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你的目标够难吗?

一个根据宾夕法尼亚斯克兰顿大学的临床心理学家约翰·c·诺克罗斯(John C. Norcross)的研究，在六个月后，只有45%的被试者能够坚持自己的决心，一年后，这个数字下降到10%左右。正如奥斯卡·王尔德(Oscar Wilde)所写的那样:“新年决心就是一年进去，另一年出来的东西。”

Leadership IQ首席执行官马克•墨菲表示，问题在于我们试图执行的目标并不是我们真正关心的。通往成功的各种目标“对大脑的刺激方式与大多数人设定的目标截然不同。几乎在所有取得伟大成就的案例中，是目标驱动了动力和纪律，而不是相反．”

Heartfelt-你必须对你的目标有情感依恋;它必须抓住存在之痒;你必须与回报建立起一种发自内心的联系。
一个nimated-目标需要由在你脑海中反复播放的景象、画面或电影来驱动。
R所需-你需要感到非常迫切和必要，让你别无选择，只能此时此地开始行动。你需要把更多的价值放在未来而不是现在。
D干扰-目标需要把你拉出舒适区，激活你的感官和注意力。

你设定的每一个目标都需要通过以下四个测试．墨菲用一章的篇幅分别阐述了这四种测试。“绝大多数人都有巨大的未开发潜力，但没有任何东西推动他们去开发这些潜力。设定困难的目标有助于释放潜力的深度。”

特别有帮助的是关于要求硬性目标的一部分，以及需要“改变你对未来回报的看法和价值，让它们变得比现状今天提供的更有吸引力。”你可以有意地将你的目标的一些即时成本转移到未来，以同步成本和收益。或者，相反地，你可以把你的目标的一些未来利益带到现在。这两者都会让你的目标看起来更有吸引力，并增强你现在就开始行动的紧迫感。”

你不可避免地会问:“一旦我有了艰难的目标，我该从哪里开始呢?”墨菲建议你倒叙一下。首先确定你的目标的时间表——比如说一年。然后把它切成两半，问自己:“在6个月的时间里，我必须完成哪些事情，才能确保我能够顺利实现全部的HARD Goal?”然后把它减半，问自己:“在3个月的时候，我必须完成哪些工作，才能确保我顺利完成6个月的目标?”Continue to cut the time in half until you get to one week and then ask yourself, “What must have I have accomplished today in order to know that I’m on track to achieve all of my one-week targets?

首先，把你的硬目标分解成可识别的步骤，告诉你从哪里开始。其次，它会监督你，让你坚持实现你的艰难目标(并在必要时加强你的努力)。第三，这个练习告诉你，为了实现你的HARD Goal，每天都需要进行一些活动。”

今年试试吧!

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由Michael McKinney于上午08:02发布
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基于现实的领导者宣言

1. 拒绝与现实争辩
2. 用简单的“很高兴知道”来迎接变化;防御是一种战争行为
3. 去个性化反馈——不管是什么来源
4. 放下我们在工作中对爱、认可和赞赏的需求，这样我们才能专注于公司的目标，而不是满足自我
5. 对我们自以为确定的事情非常谨慎吗
6. 问问自己，“接下来我要做什么才能增加最大的价值?”
7. 问别人:“我能帮什么忙?””而不是judging and blaming
8. 努力在每一次挑战中寻找机会
9. 在快乐上比在正确上更努力
10. 与有意愿的人一起工作
11. 领导第一，管理第二
12. 重视行动胜于意见

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由Michael McKinney于晚上07:07发布
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让想法流动起来

由Michael McKinney于下午03:16发布
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你现在需要实施的五个责任

西尔弗斯坦的书是围绕这个主题写的五个岗位职责他已经发展出一种实用的方式来帮助你摆脱借口;让问责制成为你个人的生活方式和组织文化的一部分。这五项责任是:

做正确的事。从确定你的战略意图开始。你想要完成什么?什么时候完成?我们有责任理解和确定我们的战略意图——以及支持战略意图的活动。

珠穆朗玛峰登山者罗尼·穆尔告诉山姆:“你养成了问自己的习惯，‘如果我的生命取决于我所采取的下一个行动，我将如何不同地执行这个行动?’——因为做错的事可能会造成严重的后果。”

管理你的空间。我们有责任在自己的生活中创造成长和创新所需的新空间，这有时意味着从我们正在做的其他事情中获取空间。“习惯的力量阻止我们给自己必要的身体、精神、财务或情感空间来改变一些东西，给我们的生活注入一些新的东西——一些可以带来成长和改善的东西。”

突破管理集团国际公司的首席执行官大卫·西尔弗斯坦告诉山姆:“为了增长，你必须愿意蚕食自己的业务。”

管理过程。我们有责任创造性地朝着我们想要实现的目标前进，即使我们遇到了障碍。这意味着我们不能举起双手说:“如果这不是命中注定的，那就不是命中注定的。”

俄克拉何马大学普莱斯商学院院长肯尼斯·埃文斯告诉山姆:“一些人看待问责的方式的真正问题是，它常常被置于一套严格的期望和绩效参数的概念中。坦白地说，如果这是你的座右铭，你可能会陷入非常大的麻烦。”如何应对不断变化的事件也很重要。”

建立正确的期望。我们有责任建立正确的期望，这反映了我们的价值观，有适当的基准，这有点牵强。

Clothier Elim Chew对Sam谈到了他在77街的公司的领导方式，“那些对10件工作职责范围内的事情承担责任，然后对另外5件事情承担个人责任的人，在公司里更有可能获得更高的奖金和加薪。他们是那些有一天可能会自己创业的人。”

为你的人际关系做出贡献．我们关系的成败完全取决于我们的贡献。我们有责任为我们的关系付出，而不是记录。“事实上，扼杀一段感情最快的方法就是开始记录所有不该轮到你付出和支持的理由。”山姆补充说:“我们应该不断地寻找投资于这段关系的方法，并随着时间的推移提高这段关系的价值。”

山姆说:“建立关系就是选择，而选择应该总是基于你的价值观。为了确定你的价值观，问问自己:我怎样才能在短期和长期内最好地服务于这段关系?”

Brand Connections的首席执行官兼创始人布莱恩·马丁(Brian Martin)与山姆谈到了如何管理情绪。他说:“我问过我雇佣过的每一个人两个问题:‘第一，对你来说，每天保持职业感最重要的是什么?第二，对你来说什么是最重要的?什么是你真正不想经历的，不想在一天结束的时候和你的配偶重复，当对方问你今天过得怎么样?’我把答案都存档了，我每周做计划的时候都会看这些答案。”

更多信息可以在SamSilverstein.com帮助你们落实“五项问责”。“如果你想建立一个实现目标并击败竞争对手的组织，是时候不再找借口了。”

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由Michael McKinney于下午06:56发布
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转变:当改变很难的时候如何改变

我对于组织(个人)来说，在分配的变革时间内达不到他们所期望的结果是很正常的。最大的障碍是让各级人员致力于变革。承诺需要心灵和头脑。问题是心灵和思想往往有不同的议程。

“逻辑只给一个人他所需要的，”汤姆·罗宾斯写道，“魔术给他他想要的。”逻辑告诉我们该做什么;情感是一种魔力，它解释了我们为什么要做我们所做的事。逻辑可以指引方向，但情感才是主导。逻辑告诉我们需要做什么。情感能帮你搞定一切。

希斯-奇普和丹兄弟进来了开关为什么我们必须以及我们如何让心灵和思想——情感和逻辑——一起工作。

象类人似乎都很坏:懒惰、易受惊、追求即时满足而非长期利益。“改变往往会失败，因为骑手根本无法让大象在路上坚持足够长的时间，直到到达目的地。”但“骑手”也有自己的问题:过度分析和过度思考，倾向于专注于问题而不是专注于解决方案，倾向于抱怨而不是赞扬。我们必须学会两者兼顾。作为领导者，我们既要和骑士说话，也要和大象说话。

他们首先阐述了关于改变的三个关键观察结果，让我们知道要想改变必须做的三件事:

首先,看似问题的东西往往是情境问题．我们经常忽视影响我们和他人行为的情境因素。我们可以做一些事情来让改变变得更容易，并消除一些摩擦。我们可以形状的路径．说到改变行为，“环境调整每次都战胜了自我控制。”

第二,看似懒惰的往往是疲惫．自我控制是一种用之不尽的资源。他们解释说:“当人们试图改变事物时，他们通常是在修补已经成为自动行为的行为，而改变这些行为需要‘骑手’的仔细监督。你建议的改变越大，人们的自控力就越弱。当人们耗尽自我控制能力时，他们消耗的是创造性思维、专注力、抑制冲动以及面对挫折或失败时所需要的精神肌肉。换句话说，他们正在耗尽做出改变所需的脑力。”我们需要激励大象．

第三,看似抵抗的往往是缺乏清晰度．骑手是“一个凝视者，一个分析者，一个转轮者。如果骑手不确定该往哪个方向走，他就会带着大象兜圈子。”通常我们在陈述结果时很少提及你希望人们做什么。就我现在应该做什么而言，这个结果到底意味着什么?你现在想让我做什么?对解决方案说话。我们需要直接的骑手．

试图理解为什么人们不改变或者不支持你的改变并不总是容易的。“是因为他们不理解还是因为他们没有热情?”你需要大象上诉还是骑手上诉?”

试图用分析论证来对抗惰性和冷漠，就像把灭火器扔向溺水的人。解决方案与问题本身并不匹配。”

希思兄弟揭示方法和思想，以帮助您指导骑手，激励大象和塑造道路。他们令人难忘的例子和研究结果清楚地说明了该方法。这些见解将与你产生共鸣，并有望改变你的改变方法，使其变得更容易。

开关对于任何想要理解变化和建设性地处理我们面对的问题的人来说，这是一本重要的[必读]书。阅读它，成长，并传递它。

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由Michael McKinney于上午11:06发布
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在动荡时期的领导

很多人说，嘿，这是百年一遇的问题。自20世纪30年代以来，我们还没有遇到过这样的情况。你听到了所有这些说法，它们似乎在暗示，这是我一生中只有一次的经历，在我经历了这个之后，天哪，我很高兴我再也不用面对这个了。但我不太确定。我想我们都看到了压缩周期时间-周期来和去的有多快-还有摆动的振幅病情越来越严重。世界发生了根本性的变化。

领导者的影子是巨大的，所以我们脸上带着微笑走出这个房间，谈论机遇是非常重要的。我们需要纪律，但与此同时，我们需要确保我们做的每件事都有一个积极的参照框架。

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由Michael McKinney于晚上11:14发布
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领导人改变思想

Michael McKinney于上午09:46发布
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吃文化战略

你忙着一手抓技术一手抓科学，你没有手去抓真正重要的东西。这是人类的精神，这是挑战，这是声音，这是探险。

——约翰·特拉沃尔塔在电影中饰演乔治·马利现象

著名金融机构国民银行(National Bank)的副总裁迈克(Mike)讲述了一群副总裁在总部举行了一整天会议的结果:“我们召集了所有分公司的副总裁和董事。我们需要使用大楼里最大的会议室，必须获得特别许可才能这么做。”

在国民银行，“许可”不仅仅是日程安排的问题。大会议室位于大楼的顶层，只供高级管理人员使用，不供副总裁使用。副总裁和主任的办公室在下面几层;级别较低的员工职位更低，占据了中间楼层;地面层是行政和支助部门。大楼里的陈设也随着楼层的变化而变化。顶层的特色皮革椅子，高品质的木质桌椅，艺术品，以及迷人的厨房和卫生间设施。在这一层以下的楼层里，摆放着越来越便宜的家具。

会议的前一晚，迈克在办公室忙到很晚，完成了他的报告:“我们维修部的几个人拿着会议室的椅子从我办公室经过。我没有多想，直到第二天早上，我来到顶楼参加我们的重要会议。维修人员把我们那层的皮椅都换掉了。”

在这里，文化的力量展现了出来:没有人让维修人员把椅子换掉。没有这样做的政策或先例。维修人员自己做了决定，根据他们的理解，某些椅子适合特定的地位。毫无疑问，他们只是遵循文化规范。文化上的权威和地位的标志在公司中根深蒂固，以至于他们甚至没有想到，副总裁在行政楼层开会时可能会坐在行政椅上。

麦圭尔和罗兹说:“如果没有文化的改变作为支撑，变革就不会在运营中生根。”理解组织文化，为什么它存在，如何改变它，以及改变从哪里开始是主题他们的书．什么信念正在破坏您的变更努力?

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由Michael McKinney于中午12:37发布
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你不能命令改变:让道德和合规成为一个明显的竞争优势

W当吉姆·麦克纳尼在2005年成为波音公司的首席执行官时，改变并不是一个选项。这是规定。2005年，波音面临非法商业行为的调查，有性丑闻，收入下降，关键人员跳槽。简而言之，这不是一个适合工作的地方。

但是，即使每个人都同意改变是必要的——甚至是至关重要的——改变也并不容易。它仍然需要以一种谨慎和尊重的方式来处理。你不能命令改变该书讲述了麦克纳尼是如何给波音带来这种变化的。他如何收拾烂摊子，改变公司文化，重振公司。

他面临的最大任务可能是多年来代价高昂的道德问题所造成的困境。他必须解决与政府的诉讼，并创建一种道德和合规的文化。这必须通过榜样和制度改革来实现，鼓励道德行为和遵守。

他说在波音公司前沿“我计划把领导力发展作为整个公司的一个重点，因为我相信当我们加强我们的领导力能力时，我们可以对公司的整体绩效产生积极的影响。就像我之前说过的，更好的领导者创造更好的公司。而有效的领导，在组织的各个层面，是建立在信任、正直和不逃避的服从的基础上的。随着我们在领导力发展培训方面取得的进展，我们将在培训中同样强调领导者如何以道德和正直的方式领导。”

科汉写道，麦克纳尼确保了伦理不是昙花一现的时尚，而是一种具有深远意义的价值观。如果该组织的领导人“一直以来的行为不符合波音的价值观，他希望他们改变自己的行为。如果他们没有达到麦克纳尼的期望，他们就会失去领导地位。”

当然，对麦克纳尼来说，第一步是让领导们的行为合乎道德;树立榜样。科汉引用了麦克纳尼的这段话:

我们也意识到这一切都始于领导力。如果一个组织的领导者不去示范、鼓励、期望和奖励正确的行为，为什么组织中的其他人要表现出这些行为呢?公司必须采取极为重要的步骤，通过核心领导和人力资源流程推动道德和合规。这必须是，而且必须被视为，整个培训和发展领导人的系统，以及整个评价和提拔人员的过程的中心部分。这是关键。”

这一变化的另一个关键因素是建立一种制度，支持和奖励那些合乎道德的人，并开除那些不合乎道德的人。科汉写道:“麦克纳尼让人们知道，他希望他们讨论问题，而不是掩盖问题。”如果人们不谈论道德和合规，他就会提起。归根结底，麦克纳尼希望避免在低级别的道德问题上出其不意。我知道，你也知道……在道德和合规方面取得成功的绝对附加条件之一，是相信人们可以质疑周围发生的事情。”

麦克纳尼的改变方法和方法给他带来了显著的效果，值得研究。

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Michael McKinney于下午01:35发布
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经济低迷提供了迫使人们做出艰难抉择的理想机会

lONDON商学院教授Donald Sull在今天的《华尔街日报》中写道金融时报》我们需要利用经济衰退带来的机遇:

即使在最好的情况下，进行重大变革也是困难的，许多高管担心经济低迷会阻碍未来的进展，或使迄今取得的成果付之东流。事实上，在经济低迷时期，经理们常常匆忙地从一个救火到另一个救火，从而忽略了更长期的转型努力。

大规模的变革计划通常需要8到10年的时间来完成，并且常常在这一过程中失去动力。经济衰退为重振正在进行的转型提供了一个理想的机会。管理者可以利用经济低迷来更新紧迫感，为不受欢迎的决策辩护，克服自满情绪或对变革的抵制。

由Michael McKinney于上午11:29发布
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也许你需要的是一点干扰

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Michael McKinney于下午03:01发布
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约翰·科特谈《紧急情况

约翰·p·科特哈佛商学院荣誉教授、领导力教授松下konosuke Matsushita被广泛认为是世界上领导力和变革方面最重要的权威。他是最好的组织如何真正“做”改变的首要声音。在他的最新作品中，紧迫感，科特展示了一个组织中真正的紧迫感是什么，为什么它会成为一种特别重要的资产，以及如何在组织中创造和维持这种紧迫感。

beplay官网app下载LeadingBlog:在紧迫感的背后，似乎是你经常开始的地方——恐惧——和从那里向更积极的东西前进之间的紧张关系。似乎唤起人们情绪的最快方式是通过恐惧和愤怒。但正如你在书中所言，“恐惧和愤怒会扼杀希望，阻止真正的紧迫感的产生。”认为恐惧和/或愤怒会完全消失是现实的吗?或者我们会希望它改变吗?

约翰·科特:首先，有很多方法可以在不恐惧和愤怒的情况下抓住人。你可以让一群自满的人摆脱自满，而不用害怕和愤怒;不用打他们的头顶也不用穿着大猩猩装从壁橱里跳出来。但话虽如此，在某些情况下，这是有效的。

这个问题正是你提出的问题——有些人认为，一旦你得到了那个，你就得到了它。你用燃烧的鞭子把他们从燃烧的平台上赶下去。但现实情况是，它并没有很好地发挥作用。因为如果你试图采取行动——特别是如果是新的行动，如果是应对一个日益快速变化的世界——恐惧最终会促使人们采取自我保护措施，他们会躲到桌子下面。恐惧很容易转化为愤怒，因为他们对有人把他们吓死感到愤怒。疯子会去找手榴弹和枪。这些都无济于事。因此，当你发现有人试图，比如说，把一群人从自满中驱赶出来，让他们进入一种真正的紧急状态，他们可以开始做一些事情，如果第一步确实是在消极的意义上动摇他们，他们只会把这作为一种唤醒。这是一个刺耳的闹钟，让你离开床的脚几乎颤抖，因为你想知道炸弹是否会袭击或其他什么。但他们会尽快开始使用方法，如果你愿意的话，把这些情绪转化为一种积极的决心来处理非常现实的问题，有时是他们没有处理过的机会。 It’s possible. If you don’t do it, you just get the fear and anger going and you don’t get anywhere. And worse case, it snaps back at you. You know, the people are so angry they burn down your own castle.

磅:显然，你不能创造一个每天都是消防演习的环境。有一种观点认为，如果所有事情都很紧急，那么就没有什么是真正紧急的。你如何消除这种看法?

JK:你的“每天都是消防演习”接近于我所说的虚假紧急;这并不是紧迫感。虚假的紧迫感更多的是由恐惧和愤怒所驱动的。这是活动而不是生产力。不管有没有火灾，它都在从消防站跑出来。每天都在开会、开会、开会——ppt、ppt、ppt——直到我们都压力山大、精疲力竭，谁还会有什么急事呢?如果你耷拉着舌头爬回家，压力指数为10，这显然不是当今企业所需要的。

真正的紧急是在智力层面上的它是一种认识，在外面的危险中有巨大的机会，不仅仅是你的部门或你的办公室之外，而是在组织之外。更重要的是，这是一种情感上的，直觉上的决心，你要抓住东西，赢得它，现在就去做。这就像是“我要每天起床，在这些非常真实的、重大的问题上，(而不是那些围绕着我的政治舞台的琐碎的垃圾)，我今天要完成一些事情，让我们共同赢得胜利。”这很自然地导致了一种高度警觉的行为。它只会导致更快的运动。它引导着人们，因为他们如此在乎胜利和现在就去做，如果他们开始变得超负荷，他们不会只是压力过大或昏倒——他们太在乎了。他们知道这样做不会有任何效果，所以他们开始查看自己的议程，把几乎塞满我们所有预约日历的垃圾处理掉，或者把它委派出去(如果他们是高级职位)，这样他们就有时间处理这些事情，而不会筋疲力尽。如果你真的下定决心要让一个组织取得胜利，你不可能通过玩狭隘的政治来赢得胜利——这可能会对你的职业生涯有一点帮助(当然，有些人会这么做)，但本质上……紧迫感就是胜利。

例如，我的凯尔特人队，我们都知道，他们碰巧赢得了今年的NBA总冠军。在上一场比赛中，解说员们毫不松懈地说，关键是教练能够让这些球员们不要去想“好吧，凭借主场优势，我们成功的可能性非常高”——忘掉那些东西吧——我们的想法是，强调一下我们——世界上没有任何方式能让我们赢得人们情感上想要的冠军，除非我们每天起床准备赢得第一、第二、第三、第四季度的胜利。这就是心态。事实上，这对凯尔特人和其他公司都是有效的。问题是，大多数公司在这方面的投入远远不够。随着他们周围的世界变化得更快，这就变得更麻烦了。

磅:那么强度自然会变化。就像你说的，这不是消防演习;它不是反应性的，所以它会根据你当天所能做的根据实际情况自动改变强度。

JK:是的,是的,是的。站起来发现这一点的心态并没有错。你很现实，那天你能做的唯一一件能以某种重要的方式推动议程的事情——而不是微不足道的方式——就是你在会议结束时说的话。这基本上是一天十个小时里五分钟的小事。但你已经找到你的五分钟了，对吧?你不会只是说"我今天什么都做不了"五分钟的时间集中在真正重要的事情上，帮助你们集体取胜。以后还会有这样的日子。还会有其他的日子，因为议程的性质，谁在周围，等等，等等，几乎所有的一天都在敲打一些关键的可能性来处理这些大问题。但是，如果你的情感设定是正确的，你就会下定决心去赢得胜利。 Even in the long day, you obviously come out tired but it is with a fulfilling feeling.

磅:当人们意识到周围的一切都在变化时，是否有可能在产生紧迫感的同时创造一种稳定感?

JK:我认为在某种程度上，你必须有一定的稳定性，否则很少有人能处理好。很少有人能在龙卷风中生存。事实证明，如果你仔细想想，这并不难做到。这几乎是一种感性的东西。因为你可以和某人坐下来，比如说，他会说:“这太疯狂了。我们不能让这么大的变化继续下去。”所以你说，“好吧，让我们仔细想想。让我们从字面上理解。你今天早上几点起床的?”这有什么关系吗?”“请耐心听我说。”“好的，七点钟。” “What time did you get up yesterday?” “Well, around seven.” “What time did you get up the day before?” “OK nothing changed. Did you have coffee this morning?” “Yeah, so what?” “Did you have coffee yesterday morning?” “Yeah, so what?” “Nothing changed.” You can play this game—and I don’t mean a game. A game sounds negative. What you’ll describe, is for most of us, the vast majority of things we do, we did yesterday, the day before and the day before that. In other words, there’s a great stability in all of our lives. But when things start to change on a certain dimension it feels as if we’re in a tornado. And if you can help people to realize that no we’re not floating in air getting ready to be slammed into a wall. As a matter of fact this building hasn’t changed, we still walk from room to room, we’re in a very stable situation. In many, many ways it just that on a few dimensions we’re changing a lot more than we did in the past. The world it feels like “Whoa!” Stability is important, but to some degree it is a perceptual thing.

顺便说一下，我们做的绝大多数事情并没有什么不同。我认为很大程度上是变化率的问题。我们习惯了变化速率是x然后突然变成了4x。身体喜欢平衡，所以它会"哇"如果你能通过指出发生了什么事让他冷静下来。放松。主要是寓言。我们能处理好。我们能应付这一点零钱。感觉很狂野。

你不能只做了我给你的两分钟演讲就以为一切都会好起来。但是有一种方法可以帮助人们理解这个现实，我已经非常简洁地描述过了。

磅:你不断地表达它。

JK:是的，很多这样的事情，它一遍又一遍地说。你用另一种方式说，在另一个时间再说一遍，过了一段时间，你就开始理解了。

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由Michael McKinney于上午09:10发布
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“紧急耐心”是什么意思?

行动紧急并不意味着总是东奔西跑。尖叫着“再快一点——再快一点”，给别人制造太多的压力，然后当明天没有人完成每个目标时，你会感到沮丧。这是虚假的紧迫感。那些懂得基本常识的人——一个快速发展的世界，对紧迫感的需求——太容易陷入“虚假紧迫感”的陷阱。

因为真正的紧迫性具有当下的强大元素，所以我们很容易忘记重大改变和成就所需要的时间框架。紧急行动起来帮助创建21世纪伟大的组织也需要耐心，因为伟大的成就——不仅仅是与虚假紧急相关的活动——可能需要数年时间。正确的态度可以被称为“紧迫的耐心”。这听起来像是一个自相矛盾的术语。它不是。这意味着每天都有一种紧迫感，但对时间有一个现实的看法。这意味着要认识到实现重要而雄心勃勃的目标可能需要五年的时间，但每天工作时都致力于寻找每一个机会，为实现这些目标取得进展。“紧迫的耐心”用两个字概括了一种感觉和一系列行动，而这种感觉和行动是在错误的紧迫感下从未看到过的。

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由Michael McKinney于上午08:38发布
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如何培养和保持紧迫感

l领导力和变革专家John Kotter发现，当组织试图执行变革时，面临的首要问题是产生紧迫感。不幸的是，这只是人生的第一步一系列的行动需要成功地带来变革。

在变化的速度和类型呈指数级增长的时代，组织(和个人)不能自满(或保持自满)。在紧迫感，科特指出，真正的紧迫感是罕见的，主要是因为“这不是事情的自然状态。”它必须被创造和再创造。”通常情况下，看似紧急的事情更有可能是一个假他将这种紧迫感描述为建立在“焦虑和愤怒的平台上”的“毫无成效的一连串行为”。真正的紧迫性是不同的。由头脑(智力)理解，但由心灵(情感)驱动。它是外在的，并表现在每天这些行为无情地朝着目标前进，对变化的环境时刻保持警惕，清除多余的活动。

科特提供四个策略在任何环境中建立紧迫感:

首先，把外面的东西放进去。“我们最清楚”的文化可以减少紧迫感。“当人们看不到外部的机会或危险时，自满情绪就会滋生....如果没有足够的紧迫感，人们往往不会足够努力，或者似乎找不到足够的时间去努力。或者他们看了，不相信自己的眼睛，或者不愿相信自己的眼睛。即使是正确的，及时的，外部的改变也需要内部的改变。”

第二种策略是每天都要有紧迫感。“不断变化的环境造就了对警觉性和敏捷性的需求，这要求老板必须有一种紧迫感所有的时间他详细列举了一些行为:净化和委派他人，充满激情地说话，言出必行。。

第三，在危机中寻找机遇。损害控制思维模式的一个问题是它通常会消除一个机会。一场适当杠杆化的危机可能是打破自满情绪的宝贵工具。

第四，处理禁忌——那些“总是准备好十个理由来解释为什么目前的情况很好，为什么别人看到的问题和挑战不存在，或者为什么你在行动之前需要更多的数据”的人。

科特提供了许多例子，这些例子得益于他的洞察力。他摘录了一些建议和行为，将指导你在你的组织(和生活)中培养一种紧迫感的文化。

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Michael McKinney于下午05:34发布
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新闻专线:2008年7月14日，促进组织变革

汤姆·门多萨，副主席NetApp一家存储和数据管理解决方案提供商《经济时报》关于促进组织变革。 改变就是领导和沟通 《经济时报》 门多萨认为，“组织通常抗拒变革，因为他们不知道为什么他们需要变革，或者变革的好处是什么(或者不变革的风险)。变革的关键在于领导力和沟通，往往需要关键领域的新人来领导变革。 “成功改变的关键是沟通和认可。假设员工对组织感到自豪，并希望看到它成功，变革可以持续实施。大多数成功的变革都需要多层次的人参与到计划和沟通过程中。 “变革带来的好处应该被衡量和分享，同时要承认为实现这一结果付出最大努力的人和团体。” 与技术相比，“在讨论变化时，人的因素让其他人相形见绌。在整个过程中，领导力、沟通和认可对改变行为至关重要。” 你可以在网站上找到完整的采访《经济时报》． * * *

由Michael McKinney在晚上07:59发布
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如何排除变更故障

我N管理复杂的变化， Delores Ambrose提出了一个矩阵，用于创建变化战略和评估变化计划。它有助于识别人们对变更过程的反应，并理解这些反应发生的原因。从那里，人们可以考虑需要做什么才能使脱轨的变更策略回到正轨。基本思路如下:

它开始于愿景——一个令人信服的未来状态。它为团队提供了方向和团结感。没有它，人们很可能会觉得困惑．

改变需要人们进入新的领域，但如果他们觉得自己没有必要技能为了有效地履行他们的职责，他们很可能会经历焦虑．另外，如果没有激励在美国，如果人们看不到变革的价值——看不到变革对他们有什么好处——他们一定会看到变革的价值耐药到它。激励措施在为变革提供理性的同时，也有助于建立共识。

资源是那些人们觉得他们需要进行变革的事情吗?它们可以是物质或情感资源。没有他们，他们可能会有感觉沮丧．

最后，没有一个明确行动计划，人们会经历错误的开始——就像在跑步机上，却没有任何牵引力。

由Michael McKinney于上午06:01发布
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如何有足够的焦虑

伟大领导者的成功都在于为成长和表现创造适当的焦虑水平。正是他们非凡的能力——在他们自己和他们的组织内部制造足够的紧张——释放出人类的能量，推动强大的领导、加速增长和成功的公司。

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由Michael McKinney于上午10:30发布
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Insultants希望

如果你认为你欢迎这些人，那就大错特错了。一项调查显示，尽管90%的CEO认为他们的公司经常执行CEO最初不喜欢的想法，但只有60%的直接下属同意这一观点。

麦克法兰报告说，人们倾向于与权威和等级不同，因为他们觉得自己必须知道得更多。“但权威人士往往是错误的，如果一个组织没有强大的隔离文化，错误很可能在整个公司传播。”

如果你觉得自己是一个孤立的人，不要以为你一开始就会像一头闯进瓷器店的公牛一样冲进去。做事有正确的方法和错误的方法。你是想让领导成功，而不是想展示你有多聪明或把聚光灯放在自己身上。优秀的隔离者必须学会在真正关心他人的基础上处理好人际关系。麦克法兰提供了以下建议，值得大家注意:

• 善解人意。你的观点不是唯一的。了解别人的想法。
• 不要攻击。互相指责是不可接受的。“在孤立者的武器库中，最有力的工具就是提问——知道如何在正确的时间提出正确的问题。”
• 不满足。“大多数人觉得在背后议论别人是一种侮辱，所以有效的绝缘者会不惜一切代价避免这种行为。”
• 不要自欺欺人——你真正的动机是显而易见的。“如果你想要羞辱、贬低或批评别人，虽然你可能会成功实现这个目标，但你将不必要地牺牲任何可以做出改变的机会。”
• 是一个成年人。“一个局外人的工作是确保一个问题得到彻底的审查，而不是说服每个人以自己的方式看世界。”
• 要自信和坚持。并不是所有人都能接受残酷的事实，所以“孤立者”必须既自信又坚持，只要他或她认为有必要，就尽可能多地回到问题上，以使问题得到理解。

作为一个领导者，如果你不知道人们在想什么，你将一无所获。对你的做事方式有想法和挑战的人并不一定是不服从的。他们在练习领导能力。领导者可以通过庆祝生产上的失败来鼓励一个坦诚的环境，让员工充分参与到他们可以做出明智贡献的问题中，关注已经离开公司的员工和客户，用幽默来鼓励坦诚和信任。

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Michael McKinney于下午01:47发布
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自上而下的变化

T以下是对约翰·科特的书的评论我们的冰山正在融化其中提出了领导变革的8个步骤:

“我一直认为约翰·科特的8步改变框架是自上而下的。因为大多数自上而下的改变都失败了，所以我一直对这8个步骤保持警惕。”

自上而下的改变不会失败，因为它是自上而下的。当没有正确实现时，自顶向下的更改会失败——任何类型的更改都会失败。因此，需要Kotter的八步改变框架。“自上而下”不是问题所在。我们不必如此害怕。自顶向下的层次结构或方法在人类组织自己的大多数努力中是常见的和自然的。自上而下的等级制度往往不幸而错误地等同于威权主义。这是可以理解的。公平地说，我们经常会发现，在这些组织的高层，他们让自己的人性发挥了最大的作用，变得控制欲强、独裁，或者在与下属的关系中变得不合适。但这并不会让组织概念本身变得糟糕——只是执行得很糟糕。 This isn’t a structure problem, but a human one. We need leaders that are humbled by their role and not taken by it.

当然，变革可以从组织的任何地方开始。一个好的领导者知道在任何组织的各个层面都能找到好的想法，并积极地去寻找它们。然而，无论你是谁，当你寻求改变的时候，你应该记住，如果一个组织的高层，任何小组的领导，或指定的决策者，没有看到改变的价值并致力于它，改变将会失败，不管你所感知的结构或它来自于哪里。即使是“无领导”的组织(一个伪装权威的术语)也有结构和权威级别，即使是暂时的或不断变化的。

当一个人致力于一种新的做事方式，并引导其他人也这样做时，改变就发生了。有一些过程，比如科特的8步计划，可以帮助人们做到这一点。这些原则适用于自上而下、向上，甚至是在一群朋友中领导。

无论你在哪个层级中发现你自己，你的变更主动性必须被恰当地传达给其他人，以便他们接受它或根据它采取行动。科特的第一步是把问题交给合适的人。那一刻你就掌握了主动权。

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由Michael McKinney于下午03:23发布
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如何改变一切

愿上帝赐予我平静，让我接受我无法改变的事情;勇气去改变我能改变的;和智慧来分辨两者的区别。

莱茵霍尔德尼布尔

T他的作者影响者:改变一切的力量声称他们能告诉你如何改变一切。几乎所有。他们认为大多数时候我们都逃避了。我们用……来安慰自己宁静的祈祷然后继续前进。也许我们缺少的不是勇气，而是技能去改变我们所能改变的。

这意味着，如果您想要影响改变，那么抛出一个愿景是很重要的(也就是说，您希望人们做什么!实现)，你需要关注的是行为——你特别希望人们做什么做．如果你确定了你想要改变的一切的基础行为，并改变了这些行为，那么其他一切都会随之改变。

这里有几点需要考虑:

• “人们选择自己的行为是基于他们认为结果会发生在自己身上的事情。如果你想改变行为，任何行为你都必须改变因果关系。”
• “当遇到抗拒性问题时，口头说服很少起作用。口头说服通常被认为是一种攻击。人们不会仅仅因为一句措辞得体的话就放弃给他们带来巨大快乐的东西，或者是了解自我的重要窗口。”相反，“要想出创新的方法来创造个人体验。没有什么能像冷酷无情的世界用真实的现实数据撞击它那样改变人的思维了。”
• 故事可以创造感人的时刻，帮助人们以新的方式看待世界。为什么?“因为故事能帮助个人交通自己远离倾听者的角色，他们严格地将逻辑、分析和批评规则应用到故事本身。”

影响的方法不止一种，如果你习惯只使用其中一种，这就可以解释为什么你在解决复杂和棘手的问题时遇到了困难。驱动我们行为的影响来源有六种，分为两个领域:动机和能力。他们的推论是:“几乎所有影响人类行为的力量都只在两张心理地图上起作用——不是2000张，而是2张。在一天结束的时候，一个人会问，‘我能完成要求的工作吗?以及“这值得吗?””

影响者提出了一个模型，该模型将影响组织为6个一般策略，并清楚地解释了如何在您自己的变更问题中使用这些策略。

他们写道:“无效的影响者通过把扩音器放在他们已经就位的一个来源上，来弥补他们薄弱的影响储备。”如果你觉得必须把音量调大才能让别人听，那不是他们的问题，而是你的问题。制定你的策略。这本书将告诉你如何做。

影响者是由同一群人带来的，他们创作了像至关重要的对抗而且关键对话:当风险很高时的交谈工具．

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由Michael McKinney于上午11:53发布
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什么时候是前进的时候?

面对一场将改变公司文化的新合并，时任摩根大通私人银行董事长兼首席执行官的拉戈马西诺不得不做出一个艰难的决定:辞去最高职位，另谋高就。以下是她对这个过程的一些想法:

我认为这是最难的一课;在你全身心投入到一个公司和一生的事业中之后，你已经非常成功了——我很幸运——可以说:“我们已经到了你需要下台的时候了。”这个时候你必须知道什么时候该收起它们。

对我来说，我认为最重要的教训是，无论这个头衔有多好，公司有多好，你在那里工作了多久，或者你有多喜欢这份工作，总有一些时候——尤其是在文化方面——你需要后退一步，重新评估，并问自己:“这是我未来X年想要做的工作吗?我的文化是否契合?”要明白，即使公司的名字和以前一样，公司的文化也可能和以前不一样。是时候下台重新开始了。

我认为，当你的价值观和工作方式与你所在公司的价值观和文化完全一致时，你成功的可能性就很大，因为从某种意义上说，你在自己的环境中畅游。事实上，如果你在这两者之间有一个脱节——再说一遍，这不是好或坏，好或坏的问题;它只是关于不同——然后你真的必须退后一步，问问自己:“这到底意味着什么?我想在这里阻止它吗?”现在是时候放弃它们，继续前进，重塑自我了吗?”我就是这么做的。

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由Michael McKinney于凌晨12:04发布
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你可以改变!

W当我们做性格测试时，我们需要明白它们是快照而不是控诉。它们是成长的起点。行为和性格很容易混淆。个性体现在行为上。但是，行为是可以改变的。其中一个可能特别有竞争力。然而，一个人不需要粗鲁或粗鲁。

在最近的一次由LeadingNews主办的电信论坛上，Marshall Goldsmith，把你带到这里的东西不会把你带到那里他说性格测试会导致刻板印象。说我的性格类型是这样的，是不可改变的想法是错误的。相信人可以改变的高管教练比不相信人可以改变的高管教练更有效。这听起来像是“废话!””moment, but it is surprising how many people talk about personality testing as though people cannot change. If you don’t believe people can change, coaching is the wrong business for you to be in.

戈德史密斯评论了一个常见的误解，我们现在看到的新重点是建立在你的优势运动。利用自己的优势是一种有效的生活策略，而不是借口。他说:

在职业的层面上，“以你的优势为基础”的想法是完全有意义的。例如，老虎伍兹应该是一个高尔夫球手，而不是一个单口相声演员。他正在利用自己的优势成为一名高尔夫球手，他不应该成为一名单口喜剧演员。另一方面，我认为人们误解了“依靠自己的优势”这句话。所以他们会说，“泰格·伍兹是一个伟大的车手，所以他不用担心推杆。他可以忽略他的推杆。”他真的不能忽视他的推杆。这是他工作的一部分。如果你是一个领导者，你擅长策略，但不善与人相处，你不能只是坐在那里;如果你的CEO说:“没关系。” It does matter. It all matters. You can’t sit there an ignore part of your job and say “I’m not good at that, therefore, I have an excuse to ignore it.” All that does is reinforce a useless stereotype.

虽然大多数“立足于自己的优势”的倡导者并不鼓励这种做法，但戈德史密斯是对的。这个想法经常被误解。我们必须依靠我们的优势，尽量减少利用我们的弱点的活动，但是我们的弱点必须得到解决。这需要一些行为矫正。太多时候，它会成为你做自己事情的借口，而不是一个成长和学习的位置。我们不能让自己掉入“我就是这样”的陷阱，因为这很难改变。也许你就是这样，但你可以变得更好。如果你下定决心，你就能成长。作为一个领导者，你有义务。

马克·桑伯恩他在最近的一次采访中说，他认为我们大多数人“低估了自己对世界、市场、家庭和社区的影响力。我们都有机会，也许在某种程度上也是一种义务，去发挥我们被赋予的天赋，并把它们发挥到极致，这样我们就能更积极地造福他人，为他人做出贡献。”

由Michael McKinney于上午09:20发布
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里克·沃伦:引领变革的5个步骤

我N一今日基督教领袖学报在接受里克·沃伦的采访时，他提出了一些关于革新和变革的看法，这些观点适用于任何组织(也适用于真正的个人变革)。他发现我们要进行五次续约，通常顺序如下:

1.个人更新这是一种心灵的更新——了解你自己，明确你的价值观、优先级和目标。任何领导者的第一步都是把自己做对。当然，这是一个终生循环的过程。你永远不会做对，然后继续前进。它应该与你生活中做的其他事情同时发生。

2.关系型更新沃伦说:“爱邻居就像爱自己一样。”一个领导者如果不和下属建立稳固、诚实的关系，就无法领导。正确对待他人的态度——如何重视和尊重他人——是有效领导他人的基础。它会以多种方式表现出来，影响人们对你的信息的反应。

3.目的更新那我该怎么做?我们要去哪里?我们在这里不仅仅是为了自己。“我们有工作要做。”

4.结构更新沃伦说:“你不能把新酒装在旧皮袋里。我曾经问我20多年的导师彼得•德鲁克(Peter Drucker):“在一个快速发展的组织中，你需要多久改变一次结构?”他说大约每增长40%。(从那时起，我听到他用了另外两个数字，所以我想他只是在胡编乱造。)但关键是，结构更新经常发生。”为了维持这种改变，你需要组织你所做的每一件事，从而引导你的行为与你的价值观、对他人的态度和你的目标一致;你为什么要做你所做的事。

5.文化复兴前四次更新最终成为催化剂，使改变或更新成为我们思维和行为的一部分。我们成为我们所说的自己。

由Michael McKinney于上午09:09发布
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历史讲变革和创新

T他传奇的历史学家威尔和艾瑞尔·杜兰特总结了几千年的历史教训，得出了这个关于变化的平衡结论:

在每100个新想法中，可能有99个或更多的想法不如它们打算取代的传统反应。

一个人，无论多么聪明，多么见多识广，都不可能在一生中达到如此全面的理悟，以致能够安全地判断和摒弃他所处社会的习俗或制度，因为这些都是几代人在历史的实验室中经过几个世纪的实验而得出的智慧。

因此，反对变革的保守派与主张变革的激进派一样有价值——也许就像根比嫁接更重要一样有价值。为了少数可以利用的人的利益，听取新思想是件好事;但是，新思想应该被迫经受反对、反对和轻蔑的磨砺，这也是件好事;这是创新在被允许进入人类之前必须经受的考验。老年人抗拒年轻人，年轻人刺激老年人，这原是好的；从这种张力中，就像从性别和阶级的斗争中一样，产生了一种创造性的张力，一种受刺激的发展，一种隐秘而基本的整体统一和运动。

新旧之间的紧张关系产生了深思熟虑，鼓励了创造力，并发展了理解。好的创新源于对过去的理解。我们应该尊重过去，但绝不允许它凌驾于新的之上。如果我们急于抛弃过去，我们怎么知道什么时候迎接新的?

由Michael McKinney于上午12:37发布
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打破旧的习惯

我们被那些早已过时的观念和规范所控制，它们只是幽灵，但对我们行为的影响却和它们活着时一样大。

即使在我们应该更清楚的时候，习惯仍然困扰着我们。压力——由快速变化产生的那种压力——似乎使我们回归到无意识的、程序化的行为。也许我们只是害怕改变和失败，因为即使我们知道某种情况需要我们采取变通的办法，我们也常常选择旧的、熟悉的道路。

许多习惯都是有用的;没有他们，我们一天都过不下去。习惯通常是令人安慰的。但是，我们怎样才能打破那些已经不再有用的习惯呢?

他提出了四种方法来帮助我们走出舒适区:

1. 公开做出改变的承诺
2. 尽快向新的方向迈出至少一小步
3. 冷火鸡;不允许失误
4. 为你的新行为建立大量的正强化，不要拖得太久，让旧习惯又回来了

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由Michael McKinney于上午08:41发布
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比尔·盖茨谈把关心转化为行动

如果我们能找到既能满足穷人的需求，又能为企业带来利润、为政治家带来选票的方法，我们就找到了减少世界不平等的可持续途径。以下是经过编辑的演讲节选。你可以得到全文在哈佛大学报》或者观看下面的视频演示。

改变的障碍不是漠不关心;这太复杂了。

要把关心转化为行动，我们需要发现问题，找到解决办法，并看到影响。但是复杂性阻碍了这三个步骤。

如果我们真的发现了问题所在，这是第一步，那么我们就会进入第二步:从复杂的事物中找到解决方案。

从复杂性中寻找解决方案需要四个可预测的阶段:确定一个目标，找到最有效的方法，发现实现该方法的理想技术，同时，对已有的技术进行最明智的应用——无论是复杂的技术，如药物，还是简单的技术，如蚊帐。

在发现问题并找到解决方法之后，最后一步是衡量你工作的影响，并分享你的成功和失败，以便其他人从你的努力中学习。

60年前，乔治·马歇尔在这个毕业典礼上宣布了一项援助战后欧洲国家的计划。他说:“我认为，困难之一是这个问题非常复杂，报纸和电台向公众提供的大量事实使得大街上的普通人极其难以对形势作出明确的判断。隔着这么远的距离，实际上根本不可能了解形势的真正意义。”

马歇尔发表演讲三十年后，我那届学生毕业了，我不在其中。那时，科技正在兴起，它将使世界变得更小、更开放、更可见、更近距离。

本着这个时代的希望，我想劝告在座的每一位毕业生，去研究一个问题——一个复杂的问题，一个深刻的不平等问题，然后成为这方面的专家。如果你把它作为你职业生涯的重心，那将是了不起的。但你不必为了产生影响而这么做。每周花几个小时，你就可以利用互联网日益强大的力量获取信息，找到志同道合的人，发现障碍，找到克服障碍的方法。

不要让复杂性阻止你。成为积极分子。着手解决巨大的不平等。这将是你们生命中最伟大的经历之一。

由Michael McKinney于上午06:28发布
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领导力课程:摆脱困境

摆脱困境:死胡同如何变成新路径蒂莫西·巴特勒的作品以有趣的视角审视了人类的一个长期问题:只见树木不见森林。有时我们会陷入困境，发现自己陷入困境。

我们被困住的感觉来自于我们无法让我们的思维再次运转起来。有时候，我们被击中的太厉害了，以至于我们很难把注意力从撞击点上转移开，而是集中在我们的反应上。继续下去的决定使我们得以解放，凝聚我们的资源，扩大我们的反应范围。有了正确的人生观，我们就会有更强的能力来应对下一次生活抛给我们的危机。

Bulter提出了以下想法:

“当我们陷入僵局时，我们常常甚至感觉不到这种流动(我们感觉与我们生活中的能量的联系)，也看不到我们离一个动态的排位有多近，这个排位将使我们回到流动的电流的能量中....当我们搁浅的时候，我们有时没有意识到这是一个必要的危机;没有它，我们就无法成长、改变，并最终更完整地生活在一个更大的世界里。”

“自我形象往往似乎有自己的生命，与我们的日常现实分离，它们施加强大的影响力，影响决策，扭曲认知。这些扭曲让我们失去了追求工作和人际关系的能力，而这才是实现目标的最大希望。”这些自我形象让我们很糟糕。

“任何思维模式的问题都在于，它总是依赖于过去的信息。相反，真正的愿景从来不是在以前的情况下工作的解决方案的安排或重新安排，而是源于今天的直接....生活总是打破我们的思维模式……生活的冲击会瞬间唤醒我们内心的某些东西，在那一刻，我们完全活了下来，完全没有思维模式。我们都希望能被生活直接触动。”

“当我们陷入僵局时，我们需要新的信息，特别是关于现状的信息失踪而不是对现有情况的总结。”

摆脱困境最终归结为一个选择。没有行动，我们的生活不会改变。“前进的唯一途径是把我们整个人带入选择的张力中。当经历艰难选择的紧张时，人们的诱惑是寻求迅速的妥协，找到一些中间立场，似乎能提供冲突两极中最好的一些。这很难奏效，也很难令人满意。”

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Michael McKinney于上午09:06发布
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马丁·路德·金和适应性变化

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约翰·哈维·琼斯爵士谈改变

T已故的约翰·哈维-琼斯于1982年成为帝国化学工业公司(ICI)传奇的董事长，并于1985年被封为爵士。他的领导力使他成为世界上最受尊敬的商业领袖之一。在他的回忆录中，他这样描述变化:

“变化的现实是不可避免的。如果我们不改变不可阻挡的经济力量，(那么)外部世界的变化将迫使我们做出改变。有人可能会说，在这种情况下，在我们之前，改变会更好吗是改变了．但在现实生活中，这种历史视角是很难接受的，我们发现大多数变化都不舒服。我们坚持我们所承认的一系列价值观和条件，这些价值观和条件并不要求我们自己作出承诺和努力。这是一个傻瓜的天堂，就像希望一个人能以某种方式摆脱文明，或者让时钟倒退一样。我们不能，也不应该，因为尽管抛弃过去是愚蠢的，但我们可以影响的是未来。以我们所希望的方式创造和管理未来的能力是优秀管理者与糟糕管理者的区别所在。”

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由Michael McKinney于上午07:30发布
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草根变化

罗伯特·雷德福他把大量精力集中在对他来说很重要的问题上。常识和情商会告诉你，最好的改变方式就是不改变负责在。你可以不达目的誓不罢休的人而不是像牛在瓷器商店里一样。变革可以从任何层面开始。

在一个哈佛商业评论文章中,翻个底朝天:与罗伯特·雷德福的对话他指出了组织或行业的两种变革方式:自上而下和自下而上。前者更难，后者耗时更长，需要相当的技巧和耐心。他在过去20年学到的一些经验:

• “除非你自己有兴趣，否则企业权威不会对你的劳动和激情的成果感兴趣善于理解他们的议程说他们的语言。”
• 直接对抗可能适得其反。你不能强硬、大声、对抗性或陈述性。你必须按照他们的条件出售你拥有的东西。
• 更好的改变系统的方法是作为一个自下而上的内部人来完成它静静地蚕食标准的操作程序，创造小机会去做你真正想做的事，直到你获得真正的成功。然后你就可以在更大的范围内展开你的日程安排。你必须在幕后工作
• 建立信誉至关重要。一旦你赢得了信任，并且能够得到你想要的东西，你就需要进行一系列的魔鬼交易。要和魔鬼讨价还价，你必须直视他的眼睛，向他提出正确的要求。然后，你需要准备好“与魔鬼讨价还价”，用“有把握的东西换取试验的权利”。
• 渐进式改变具有更高的成功潜力。
• 时间是至关重要的。行业或业务的发展可以打开或关闭变革的机会之门。

Michael McKinney于上午09:47发布
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卡莉·菲奥莉娜谈引领变革

R卡莉·菲奥莉娜在文章中回顾了她在朗讯的日子艰难的选择关于带来组织变革的挑战:

正如每当新领导人提出挑战时，一定会有大批老前辈迎接挑战一样。如果没有做到这一点，新领导就会被忽略。从来没有在大型、复杂的公司工作过的人经常会惊讶地发现，即使是一个有头衔和职位的变革推动者，也会被人们维持现状的集体决定有效地削弱。老板可以雇人也可以解雇。老板可以重新分配人员和资金。老板可以衡量和奖励。老板可以威胁人，也可以鼓舞人。每一个行动和决定都将由一个组织进行分析和解释。一些解释会促使改变。但没有一个老板，即使是总裁或首席执行官，可以命令人们改变。 No boss can force people to behave differently. People operate based on their own free will. They will make their own decisions, and in big companies, those decisions are easy to hide.

领导是要做出积极的改变，任何职位的任何人都可以选择领导。

人们不想平庸;他们只是有时候害怕自己不能做得更好，或者即使他们做得更好也无济于事。

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由Michael McKinney于上午08:18发布
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引领变革:我们的冰山正在融化

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脱扣点

年代成功人士比普通人失去的更多，因为他们一直在努力。然而，往往只需要一个成功就能盖过许多失败。成功人士会明智地冒险。坚持和处理失望和拒绝的能力是成功人士的关键特征。

在成功永驻作者杰瑞·波拉斯、斯图尔特·埃默里和马克·汤普森，他们把通往成功之路上不可避免的挫折或失败，脱扣点．成功人士“收获”的正是这些绊倒点。成功人士“认为成功和失败都是反馈。问题不在于他们是赢了还是输了，而在于他们将如何处理这些反馈．”

他们解释说:“坏消息是，即使你尽了最大努力，如果你在任何一点上失败了，你也会受到严厉的评价。想想你上一次因为坏消息而得到好消息的时候。在创新之旅的大部分时间里，创新是艰苦的工作，换来的是负面新闻。

“这只是人们隐藏自己、不去追逐梦想、不去服务世界的又一个原因。长期成功的人也不能幸免。他们只是忍受风险，感受恐惧，接受批评，从失败中学习，做对他们重要的事情。”

失败是不可避免的。处理完之后，你必须重新调整你的视野，从失败中吸取教训，犯新的错误。重要的是要不断前进。成功人士“在失败后变得更加坚定，因为他们从失败中吸取了教训——这让他们更清楚什么是重要的，什么是有效的，什么是无效的。”

这本书是对成功人士如何取得成功的一次出色调查。这里有很多很棒的东西值得一看。我们将在未来的日子里看到更多的例子。

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由Michael McKinney于上午12:06发布
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领导力的神经科学

大卫·洛克，著有安静的领导以及加州大学洛杉矶分校医学院的精神病学家杰弗里·施瓦茨报告中战略+业务由于心理学(研究人类思维和行为的学科)和神经科学(研究大脑的解剖学和生理学的学科)的结合，科学家们“对人性和行为变化有了一种新的、更准确的看法”。因此，研究人员在活着的人类大脑中发现了迄今为止前所未见的神经连接。对这些联系的先进计算机分析帮助研究人员开发了越来越多的理论工作，将大脑(身体器官)与思维(人类思考、感觉、行动和感知的意识)联系起来。”

从这项研究中，我们可以得出一些关于组织变革的结论，这些结论使管理的艺术和工艺更加有效:

• 改变是痛苦的。组织变革的困难是出乎意料的，因为它会引起生理上的不适。
• 行为主义是行不通的。从长远来看，基于激励和威胁(胡萝卜和大棒)的改变努力很少会成功。
• 人文主义是被高估了。在实践中，传统的共情联系和说服方法并不能充分吸引人们。
• 关注就是力量。集中注意力的行为会在大脑中产生化学和物理变化。
• 期望的形状的现实。人们的先入之见对他们的感知有重大影响。
• 注意力密度塑造了身份。重复的，有目的的，集中的注意力可以带来持久的个人进步。

以下是具有重要意义的关键发现:

把注意力集中在你的心理体验上，无论是一个想法，一个见解，在你脑海中的一幅画，还是一种恐惧，都能保持大脑的状态，并与该体验相关联。随着时间的推移，对任何特定的大脑连接给予足够的关注，都会使相关的回路保持开放和活力。这些回路最终不仅会变成化学链接，还会变得稳定，大脑结构的物理变化．

认知科学家在20年前就已经知道，大脑能够根据环境变化做出重大的内部变化，这在最初被发现时是一个引人注目的发现。我们现在也知道了大脑的变化取决于一个人把注意力放在什么地方。力量在于焦点。

注意力不断地重塑大脑的模式。研究结果表明:每天从事某一专业的人与不从事该专业的人相比，通过不同的联系，他们的思维方式完全不同。在商业中，从事不同职能的专业人士——财务、运营、法律、研发、营销、设计和人力资源——都有生理上的差异，这使他们无法以相同的方式看待世界。

这在实际层面上意味着什么?专注于问题只会让它在头脑中根深蒂固。根据我们现在所知道的，重点应该放在新的行为上。这个过程首先描绘出目标的大体图景，而不是具体确定个人需要做出的改变。然后，领导者应该帮助他的团队在自己的头脑中描绘出新的行为，并在这个过程中开发出充满活力的新的思维地图，这些地图有可能成为硬线路。然后，领导将通过促进指向目标的讨论和活动，让他们的团队将注意力集中在自己的见解上。在那之后，工作将是定期提供“温和的提醒”，以便新的行为地图成为信息、想法和能量流动的主要途径。领导者还需要在团队偏离方向时抓住他们，并温柔地将他们带回来。真正的力量在于你的专注，在于你所给予的关注。

也许你在想，“这听起来太容易了。改变带来的所有挑战的答案就是让人们专注于解决方案而不是问题，让他们自己找到答案，让他们专注于自己的见解吗?”显然，这就是大脑想要的。一些最成功的管理变革实践中都有这种根深蒂固的原则。

正如彼得·f·德鲁克所说:“我们现在接受的事实是，学习是一个终生的与时俱进的过程。最紧迫的任务是教会人们如何学习。”在知识经济时代，人们被雇佣去思考，随着不断的变化，我们比以往任何时候都有更大的压力来改善我们的学习方式。也许这些关于大脑的发现可以开始揭开一个生产力提高的新世界的帷幕:我们为自己、家庭、工作场所和社会本身带来积极、持久变化的能力。

卢克•德•Brabandere的改变的被遗忘的一半:通过感知的改变获得更大的创造力在这方面也是好的。

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由Michael McKinney于上午08:24发布
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“如果它没坏……”想带向任何地方

R奥斯贝斯·莫斯·坎特(进化!/2001)把今天发生的不断变化比作古代的槌球游戏《爱丽丝梦游仙境》在这个游戏中，“没有什么东西能保持很长时间的稳定，因为所有东西都是活跃的、不断变化的。”

罗伯特Kriegel“不仅一切都在改变，而且一切事物的存在都与正在变化的其他事物有关他建议，“如果你或你的产品不像自然界那样成长、改进和进化——它们(和你)将面临灭绝。”面对这样的认识，我们通常要么停滞不前，什么都不做，要么陷入疯狂，开始改变一切。

当然，改变必须成为我们方向的一部分。如今，如果没有这样的定位，很难成为一名领导者。然而，这些变化必须是经过计算的变化，而不是对感知到的压力的反应，或基于肤浅的“新就是更好”思维模式的变化。作为我们持续维护(而且它应该持续进行)——就个人和组织而言——我们必须看看应该做什么不被改变(有些事情不应该被改变)和可能被改变的事情。核心价值观不会改变，但方法(方法)经常会改变。如果不事先考虑这些事情，当改变的压力开始逼近我们时，我们就会倾向于从一条沟走到另一条沟，做出鲁莽和冲动的举动。

由Michael McKinney于上午10:12发布
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