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03.07.22
重新定义抱负和职业发展
米“领导力”的定义是存在的;但总能让我产生共鸣的是把人们带到一起，帮助他们成长和进步，促进他们的个人发展和职业发展。我有一种感觉，许多领导人都有类似的定义——尤其是考虑到我被反复问到的一个问题: “如果有一位‘我在这里很好’的员工缺乏上进心，似乎不想成长，对升职、跳槽或其他任何地方都完全不感兴趣，我该怎么办?” 我对这些领导者的回答通常是:“赞美他们……然后开始工作，挑战你自己的职业发展心态。”这些领导者如果不能激励人们追求更多，就会忍不住觉得自己在推卸责任。 我们很容易把自己的价值观、优先事项和愿望强加给别人。但事实是，我们每个人对成功的定义都是独一无二的。欣赏这些差异并采取行动是释放潜力、激励和成长的关键——即使是那些表面上对职业发展不感兴趣的人。要做到这一点，就需要深入和广泛地了解这个人，并扩展你对职业发展的定义。 了解个体 让我们面对现实吧，员工可能会出于各种原因对自己的现状感到满意。也许他们很有自知之明。他们知道自己擅长什么，对什么感兴趣，喜欢什么。也许他们已经找到了一个舒适的位置，在那里他们体验到了一种目标感和意义感。他们可能已经想出了如何让工作适应他们更广泛的生活和其他优先事项。或者，他们可能瞥见了你和其他领导者经常经历的头痛问题，有意识地决定回避。对升职不感兴趣并不意味着某人没有上进心;这只是意味着领导者需要更有兴趣了解对员工来说什么是重要的，以及他们的抱负在哪里。 扩展职业发展的定义 当领导者为了加深对员工的了解而与员工进行坦诚的交谈时，他们经常会发现问题并不在于这些人缺乏雄心。相反，我们都缺乏谈论职业发展的语言——具体的方式——这些语言与晋升、职位和调动没有千千万万个联系，而这些并不是所有员工感兴趣的。 职业和发展远比传统的晋升轨迹要大得多。许多员工认识到，职业生涯是在新职位的人为标记之间和之外进行的。一个人目前的角色可以成为持续发展的丰富沙盒……如果我们重新组织对话并介绍其他七个维度这对那些可能不想去任何地方，但希望在原地获得成长机会的人来说意义重大。 我为我的新书做的研究，升职已成明日黄花，他认为，除了传统的向上爬，还有其他七个发展维度为员工的成长提供了更有趣的方式。它们包括:
这七个维度为领导者提供了承诺确保每个人都能获得促进有意义发展所需的工具——即使是那些对晋升不感兴趣的人。例如，一个新的角色并不需要给某人的工作生活带来有趣和有意义的挑战。人们不需要一个不同的头衔来扩大他们的社交网络，并从不同的人身上学习。换工作并不是为了提供更大的价值或贡献而改变工作的先决条件。员工不需要去任何地方就能体验到做出更大或更复杂决策所带来的强大学习能力。 好消息是与促销不同，这七个方面完全在你的掌控之中．你和员工可以在很多方面达成一致，利用他们当前职位所提供的发展机会来挖掘他们的兴趣、动机和抱负。 所以，如果你是一位通过他人的成长来衡量自己成功的领导者，这七个维度将帮助你在不升职的情况下促进职业发展。开启新的可能性可能会把一些“我在这里很好”的回答变成“我已经准备好在这里做得更好!”” 
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07.10.19
如何在机器人、人工智能和数字化的世界中成为一名有魅力的领导者
米当今任何一位领导人都在说:我知道领导是关于人，而不是任务;效果，而不是效率。然而，机器人、人工智能和数字化的快速发展是一种颠覆。这导致我们对员工的人格解体和疏离。我如何避免今天的数字需求压倒我的业务?我想让我最好的员工参与进来，保持竞争力，并保持在增长的道路上! 如果你有这种感觉，你并不孤单!许多商业领袖都对如何在一个科技日益发达的世界中处于领先地位感到困惑。是的，我们是人民的领导者，但技术和其他数字需求似乎阻止了我们投资于我们最宝贵的资源——我们的人。 在管理这些指数级技术飞跃的过程中，出现了一场人才争夺战。我们面临着吸引、吸引和留住顶级千禧一代人才的挑战，这是我们劳动力中增长最快的部分。 然而，作为技术奇才的千禧一代也未必开心。矛盾之处在于:千禧一代正在步入这样一个世界，他们擅长的一件事——技术——很可能是对他们伤害最大的事情之一，削弱了他们蓬勃发展的能力。他们生活在一个预言机器人将很快接管他们工作的世界。 我们似乎从高层那里得到了复杂的信息。我们需要在吸引和吸引千禧一代的顶尖人才和安装新的、最先进的技术之间做出选择吗?并不是每个行业都需要最新的人工智能，但每个人都感受到了保持在技术前沿的压力。我们如何在机器人、人工智能和数字化的世界中成为一个有吸引力的领导者? 与领导接触的好处 根据2017年盖洛普职场报告，美国员工的离职率高得惊人。他们报告说，只有超过30%的参与者很投入(热爱他们的工作)，16%的人很不投入(痛苦地破坏别人正在建立的东西)，51%的人不投入(他们只是在那里)。 2016年，人力资源管理学会就富有魅力的领导方式所带来的好处提出了令人信服的理由: •提高22%的利润率 千禧一代提醒我们研究表明——无论新的人工智能或机器人系统有多重要，为了吸引、吸引和留住他们，我们需要做三件重要的事情。 优先考虑人，以及技术 “我希望被当作一个独立的个体来对待，而不是一种趋势或一个机器人。” 深深的倾听。倾听是一种切实的行动，有魅力的领导者用它来证明他们在自己的影响力范围内重视千禧一代。他们倾听……然后就如何支持他们的新兴领导者的目标进行合作，以发挥他们的优势，培养他们的天赋技能，并实现他们的职业目标。 挑战就在这里。作为经验丰富的领导者，我们有丰富的知识、智慧和洞察力，我们很高兴与年轻的同行们分享。但如果我们一直说，一直说，一直说，就是不听呢?我们的新领导人失去了信任。然后，他们脱离。为什么?当我们75% - 80%的时间在说话，而只有20% - 25%的时间在倾听时，信任是最低的。 如果我们把20% - 25%的指导和管理时间花在提出有洞察力的、探索性的问题上，然后倾听，会发生什么?实践经验证明，积极倾听可以促进合作，加深关系，提高工作效率。通过确定优先级，并试图理解是什么让你的新领导者茁壮成长，你可以激发参与。 此外，您还将从他们那里获得进一步的见解，了解如何利用技术来开拓新市场，获得市场份额，并增强客户体验。 统一愿景和价值观 “我想了解你的愿景和价值观，这样我就知道我如何产生影响。我想参与比你雇我做的工作更大的事业。” 深入了解千禧一代的目标、梦想和愿望，并与公司的愿景和价值观保持一致，是专注于参与的领导者的驱动力。 新兴的领导者经常感到被困住了，无法看到待办事项清单之外的苦差事。他们可能很难看到自己的日常工作有意义和目的。结果呢?脱离。 扭转这一趋势，帮助他们看到他们自己以及他们正在做的工作是如何符合公司更大的目标的。对他们来说，他们如何帮助你的客户，如何让世界变得更美好的画面越清晰，他们就会越投入。他们将以高度尊重自己的工作生活，为高科技世界带来新鲜的、人类的同情心、洞察力和联系。 重视双向指导 “我不希望自己只是数据库中的一个数字，每月拿工资。我希望领导能够重视我的意见，并与我的职业发展机会相适应。” 双向指导意味着我们不仅寻求教导和培训我们的新兴领导者，而且还从他们身上学习。 当千禧一代得到明确的指导方针和反馈，让他们知道自己做对了什么时，他们就会茁壮成长。这为他们创造了一种学习模式，让他们认识到自己的优势，重新创造它，并完善它。让他们参与头脑风暴和解决问题的过程。他们的见解可以帮助你开发新产品和服务，以及在新市场创造机会。我们可能不想承认，但他们对我们有重要的见解，可以让我们考虑这个测试，重新思考我们自己的范式，如何在快速变化的世界中发挥领导作用。 总结 数字化、机器人和人工智能的颠覆将持续下去。这并不意味着你作为人民领袖的角色会过时。事实上，你的角色将变得更加不可或缺。 随着人才争夺战的继续，你可以成为一名有魅力的领导者，从而离赢得这场战争更近一步。现在是开始倾听新兴领导人的时候了，这样我们才能了解他们的优势。让你的千禧一代清楚他或她的角色，通过把自己树立为一个想要学习的领导者来创造一个双赢的局面。你有经验和资源来对抗人格解体和脱离现象。让你最优秀的员工参与进来，保持竞争力，跟上技术的需求，并为增长做好准备!
她是福布斯教练委员会的成员，是领导力和销售发展专家，也是新书《千禧一代很重要:培养下一代领导者的有效策略．
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08.24.18
参与不是建立的，而是发现的
W 但多年来，由于我们的成长环境、学校教育和工作，我们参与的欲望被压抑了。它被掩盖了。 作为领导者，我们的工作就是发掘并重燃孩子般的渴望，与他人和环境互动。我们不能创造粘性，但我们可以发现它。 我读了一本很棒的小书，是退休教授加尔文·路德·马丁写给教师的，成功的大学教学从扔掉课堂笔记开始．我们可以在这里学到很多东西，因为教学就像领导一样，是在实现结果的同时为他人服务。的确，教学是领导的功能。 我们教的远不止我们的主题;我们教授信任或不信任，礼貌或无礼，热情或冷漠-字里行间的教训。 我们领导的人不会从我们的角度来找我们。他们也有自己的，而且已经酝酿多年。 请记住，你是在教导那些有教育经历的年轻人。 我们带着完整的自我去工作。我们的希望，我们的伤痕，我们的梦想，我们的恐惧，我们的期望，我们的假设。我们童年的好奇心被滥用了。它在那里，但它很谨慎。我们习惯于想要正确，而不是想要准确。 看看你面前的班级。他们不是空白的石板，也不是无知的。石板上写了很多东西，你的任务是重写大部分内容如果他们信任你，如果你足够好，可以接近他们．他们坐在你面前，接受过彻底的教育(洗脑可能是更好的说法)，这种教育方式将决定他们如何听到你说的话，他们听到什么，听不到什么，以及他们如何吸收你说的话。 我们不是在领导另一个版本的我们。我们在领导一个形式相似但本质不同的人。 这些人从一年级开始就带着层层的期望来到你身边。就像旧厨房的台面一样，它们被一遍又一遍地刷过。下面的橡木、樱桃木或枫木橱柜被一层油漆所覆盖。它现在是一个平淡无奇的台面。下面的优质木材是未知的;它只是一个坚硬的结构，用来涂漆，然后用来支撑锅碗瓢盆。 一个领导者必须剥去旧的外衣，重新获得被不知不觉地掩盖住的参与欲望。我们必须揭开参与的欲望。学习的欲望。联系的欲望。 这种趋势是具有指导性的。我们确实需要指导，但它需要是一个更大的、连贯的故事的一部分，人们可以感受到其中的一部分。 我们迫不及待地想参与其中。它已经在我们心中。作为领导者，我们的任务是发现已经存在的东西。 马丁解释说，教导或领导是开一场音乐会，演奏一曲美丽、激情的协奏曲，让每个观众都渴望演奏、即兴发挥，甚至提高水平．” 我们不是建立用户粘性，而是发掘用户粘性。 发现组织中的参与度。
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06.08.18
《援兵:如何让别人帮助你》
“我真的觉得我要死了，心理学家斯坦利·米尔格拉姆在向一名地铁乘客要座时说。 寻求帮助会让我们大多数人感到不舒服，我们常常会竭尽全力地避免这样做。我们害怕被拒绝。我们害怕我们的人看轻我们。我们认为人们并不是真的想帮忙。但事实是，我们需要别人的帮助和支持才能成功。当然，领导本质上就是向别人寻求帮助．“无论是在职业上还是个人上，要充分发挥你的潜力，就需要你懂得如何在需要的时候寻求帮助。对我们很多人来说，‘当你需要他们的时候’就是每天。”海蒂·格兰特写道增援部队． 然而，我们不愿寻求帮助意味着我们经常得不到我们需要的支持或资源。更糟糕的是，我们关于如何让别人更有可能帮助我们的直觉往往是完全错误的;我们笨拙的、充满歉意的求助方式通常会让别人觉得不太愿意帮忙。我们讨厌强加于人，然后不经意间，我们让他们觉得被强加了。 我们低估了获得帮助的机会，尤其是那些已经说过一次“不”的人。我们不喜欢说“不”。当别人向我们求助时，我们不会看轻他们。但出于某种原因，当轮到我们寻求帮助时，我们忘记了这一点。 研究表明，当人们能够帮助我们时，他们实际上更喜欢我们。这也让他们感觉很好——除非他们觉得不得不帮忙。问某人:“你能帮我一个忙吗?””increase the likelihood that they’ll say yes, but usually because they now feel trapped. 那么，是什么微妙的线索促使人们为我们工作呢? 格兰特说，首先，别把事情搞得很奇怪在同理心方面做得太多(比如，ASPCA广告)，不停地道歉(只要问就好)，使用免责声明(“我通常不会……”)，强调对方有多喜欢帮助(“这会很有趣!”)，提醒别人他们欠你一个人情，还有其他策略。 不如试试下面三种向别人寻求帮助的方式: 内群体强化 我们组的那些成员最有可能帮助我们。要在人群中创造一种群体感，可以使用“在一起”这个词，创建或突出共同的目标，确定共同的敌人，分享共同的情绪、经历和感觉。 积极的身份强化 大多数人喜欢认为自己是乐于助人的，因为这是成为好人的一部分。我们用感激之情来强化这一点，用对他们重要的事情来吸引他们。“为了最大限度地强化积极的身份认同，你要了解你的受众，强调什么对他们重要，而不是对你重要。” 感激之情是把你和你的恩人粘合在一起的胶水，当你需要支持的时候，让你一次又一次地击中同一口井，要知道它不会枯竭。 此外，“提供的帮助越独特，与他们的身份联系就越紧密。”如果人们觉得任何人都可以帮助你，他们更有可能会认为其他人也会帮助你。他们不必为此烦恼。为了激活积极的身份强化，想办法传达帮助者在一个独特的位置上帮助你。“你是我唯一的希望。” 有效性强化 人们希望他们所做的事情能产生影响——有意义。如果我们觉得自己没有产生影响，我们很可能会失去动力。人们需要清楚地了解他们的帮助所产生的影响。 研究表明，当人们无法得到任何关于他们在一项任务上做得如何的反馈时，他们很快就会对它失去兴趣。 问题是，“我怎么知道我做的事情是重要的?””“我怎么知道我的时间、金钱或努力不会更好的用别的方法吗?” 明确你想要做什么以及它将产生的影响。一定要跟进。让他们知道事情的结果。作为领导者，“帮助人们看到他们工作的影响——他们的帮助——是你可以使用的最重要的激励因素之一。” 增援部队本书以一种引人入胜的方式撰写，并充满了可靠的研究，以支持我们获得成功所需的帮助所需的方法。对于寻求帮助的人来说，这是一个实用的建议，可以让双方都对关系感觉良好。
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11.04.13
Xceptional执行
Y你不需要成为一个大师。你不需要很富有。你不需要发明下一个大的东西来获得成功。凯文·凯利说，你需要做的是找到一个普通的想法，然后用非凡的执行力实现这个想法。你可以从你所拥有的开始。 我们不应该做某事的理由通常很长，很有说服力。我们倾向于接受它。所以我们让我们的想法消亡了。恐惧和知识的结合往往对我们最好的想法是致命的。 
这并不意味着我们不假思索就去做某事。这是不明智的。凯利说执行取决于两个支柱:意识(自我)和注意力(他人)． 的一部分意识就是能够接受负面的反馈，从中学习，并将其应用到你的成长中。你接触的任何一个人都是潜在的老师。凯利说:“你会发现，你和潜在的老师之间的隔阂是零。” 阻碍我们前进的事情之一不是我们不能解决问题，而是我们没有看到问题。我们是谁对我们的同事和客户来说是显而易见的。你必须知道你想投射给别人什么。 另一个支柱是注意．“人们渴望真诚、真实、一心一意的关注，这种关注的副作用是非常积极的:忠诚度、参与度和积极的口碑推广。”凯利建议我们“专注于建立友谊，而不是客户关系。” 我们并不总是确切地知道要做什么或要去哪里，但凯利坚持认为，卓越的执行精神将把你带到你从未想象过的地方。卓越的执行力=机会． 凯利和九xceptionalists了解他们的故事——他们如何做他们所做的，以及他们如何在起起伏伏中执行任务。通过这些例子，你会发现与你自己的情况产生共鸣的心态和行动。做的!会开阔你的思想和方法。
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08.15.13
9个避免走弯路的技巧
T我们常常认为自己很清楚自己脑子里在想什么，什么在影响我们的行为。即使我们致力于我们的计划，我们发现最终的结果与我们最好的意图相差甚远。不知何故，我们偏离了方向。 我们面临着内部压力、关系压力和外部压力，使我们偏离正轨。这些压力使我们无法保持自己有能力、有能力、诚实的自我形象。 
提高你的意识对你决定的微妙影响。例如，我们对自己能力的偏见会让我们不愿意听取别人的意见。我们倾向于重视昂贵的建议而不是廉价的建议。 测量你的情绪温度在你做决定之前，看看是否有不相关的事件正在影响你的决定。我们的情绪会影响我们的决定。问问自己:“这种情绪是否影响了我的判断?”我们在执行计划时所经历的情绪会让我们偏离目标。 缩小在做决定的时候要考虑更多的信息。问:“为什么我选择了我所做的信息?”“我遗漏了什么信息?”“我最初的计划是什么?”以及“我为什么要采取这样的行动?” 站在对方的角度看问题．我们倾向于高估他人分享我们的态度和感受的程度，认为他人比实际更能了解我们的内心状态，在评价他人时以自己为标准，在预测他人如何评价我们时以自己的经验为依据。在我们看来显而易见的事情，在别人看来并不总是显而易见的。 质疑你的债券你与周围人的联系和相似之处，并考虑这些联系是否会影响你的决定。他人的行为和决定不仅会影响我们做出的决定，还会影响我们对他人得出的结论。“我们没有一个稳定的道德指南针。我在研究中发现，人们更容易染上别人的不健康习惯，而不是被他们的良好行为所左右。” 检查你的参考点考虑决定背后的动机——社会比较和情感。“我们定义和理解自己的方式是一个固有的社会过程....为了改变我们对自己的看法，我们策略性地选择了比较，这些比较会让我们的决定产生偏见。”通过更加关注框架，我们可以减少它们的影响。 考虑来源以确定你的判断是否基于你所掌握的所有信息。你是在评估正确的信息?我们倾向于“在做出判断时依赖无关但看似重要的信息”。 调查并质疑框架看看它对我们行为或决定的影响。框架的改变会导致我们接受或放弃我们仔细考虑过的目标和计划。我们看待事物的方式会极大地影响我们对事物的接受和承诺。在作者和其他人进行的一项有趣的研究中，他们发现，以一种鼓励自我表达个人身份和标志性优势的方式来构建定位和培训过程，会对员工和组织产生有益的影响——即激励和留住。 让你的标准闪耀把它们放在第一位，经常讨论它们。很多时候，我们只是需要一个合适的机会来重新解释我们的行为。
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05.08.13
如何让你的想法具有传染性
一个作为美国领导人，我们需要了解如何让我们的想法流行起来。通过口口相传和社会影响力最有效地做到了这一点。它比广告更有说服力，更有针对性地吸引感兴趣的观众。 乔纳·伯杰分享了口碑营销背后的科学会传染的甚至还在沃顿商学院教授同名课程。 有趣的是，大多数人认为大多数口口相传都发生在网上。但研究发现，只有7%的口碑传播发生在网上。“线下讨论比线上讨论更普遍，甚至可能更有影响力。 伯杰举出了许多具有感染力的想法，事后看来似乎很聪明。我们可以从中学习。从这些例子和他自己的研究中，他总结了使产品、想法和行为更容易受欢迎的六个原则或STEPPS： 社会货币:我们分享那些让我们看起来不错的东西。找到内在的非凡之处，让人感觉自己是局内人。给人们实现目标的方法，并提供他们可以向他人展示的可见的地位象征。 触发器:我们如何提醒人们谈论我们的产品和想法?人们想到什么就说什么。头脑的顶部导致舌尖。有即时和持续的口口相传。电影受益于直接的口碑，但许多创意和举措受益于持续的口碑。是什么让人们谈论不休?触发器。认为上下文。考虑一下信息是否会被目标受众的日常环境所触发。“一个强有力的诱因比一句朗朗上口的口号更有效。” 情感:当我们关心时，我们分享。具有自然感染力的内容通常会唤起某种情感。并非所有的情感都是平等的。敬畏是好的。悲伤不是。高唤起的情绪——敬畏、有趣、愤怒、焦虑——比低唤起的情绪(如满足和悲伤)更容易被分享。 公众:为展示而生，为成长而生。让事物更容易被观察到，就更容易被模仿;推销自己的产品和想法。 实用价值:我们可以使用的产品和想法。突出我们的价值，并包装我们的知识和专业知识，以便人们可以轻松传递。 故事:人们不只是分享信息，他们还讲故事。信息在看似无聊的闲聊的伪装下传播。把你的产品和想法嵌入到人们想要讲述的故事中。 你使用的这些原则越多越好，但并不是所有的原则都需要使你的想法具有传染性。
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01.28.13
绝不是关于自行车:兰斯·阿姆斯特朗的一课
l阿姆斯特朗曾写道:“我相信我有责任成为一个好人，这意味着公平、诚实、勤奋和正直。如果我这样做了，如果我对家人好，对朋友忠诚，如果我回馈社区或某些事业，如果我不是一个骗子、骗子或小偷，那么我相信这就足够了。” 我们通常以坚定的价值观开始比赛。我们从驱动我们行为的价值观开始，这些价值观基于内在奖励。但随着时间的推移，如果我们不小心就会出事．竞争压力压在我们身上。获得金钱和权力等外在奖励的机会越来越大。如果我们还没有建立起抵制这些诱惑的性格力量，我们很容易就会变成我们自己都不认识的人。 
事实是，成功改变不了什么．我们的遗产是建立在如何而不是什么．从来都不是自行车的问题。 如果对谦逊、尊重、诚实、耐心和荣誉等内在价值没有强烈的把握，我们就为腐败和欺诈敞开了大门。改变我们的价值观，就改变了一切。更重要的是，它改变了我们的选择。选择造就了我们的生活和我们留下的遗产。 当一切都是为了赢，我们就输了。良好的价值观和坚实的品格为胜利奠定了坚实的基础，这是不可剥夺的。
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04.09.12
全力以赴:文化决定结果
我N的《纽约时报》，Stephen I. Sadove萨克斯百货公司(Saks Inc.)董事长兼首席执行长史密斯解释说，推动业绩的是文化: 这要从高层领导开始，它推动着一种文化。文化驱动创新，以及你在公司内部试图推动的其他东西——创新、执行力，无论它是什么。然后驱动结果。 虽然我们知道我们最重要的资源是我们的人才，但要让人们“全身心投入”并不容易——要说服人们“真正相信他们的想法和他们提出的战略，给予额外的推动，从而获得出色的结果。” 
他们首先解释说，这一切都取决于“信仰的因素人们愿意相信，但考虑到“失败可能会让他们失去未来的安全，他们为什么不应该对你的计划至少抱有一点怀疑呢?”但信念是关键。“作为领导者，我们必须首先让团队成员感到自己是有价值的个体，尊重他们的观点，接受他们的想法和意见，即使是在分享更好的前进道路的同时。这是一种平衡，需要一些智慧。” 要有一种信念文化，员工不仅要有参与感，还要有动力和活力。更重要的是，“E+E+E中的每一个元素都可能被另外两个元素的不平衡所劫持。” 作者创建了一个7步指南，培养人们接受的文化： 定义你的燃烧平台。“你有能力识别和确定你所面临的关键“紧迫”问题，并将其与日常挑战区分开来，这是激励员工相信你、相信你的愿景和战略的第一步。” 以客户为中心。“你的组织必须发展成一个不仅奖励那些发现客户趋势或问题的员工，而且发现这些挑战充满活力的组织，一个使各级人员能够敏捷和创造性地应对的组织。” 敏捷开发。“员工比以往任何时候都更坚持要求他们的经理能够看到未来，并在应对即将到来的挑战和利用新机会方面做得很好。” 分享一切。“当我们不确定我们周围发生了什么，我们变得不信任....在a dark work environment, where information is withheld or not communicated properly, employees tend to suspect the worst and rumors take the place of facts. It is openness that drives out the gray and helps employees regain trust in culture.” 发挥你的才能。“你的员工有更多的精力和创造力。现在在你的组织中，有些员工兜里揣着绝妙的想法走来走去。有些人永远不会分享这些想法，因为他们没有平台来实现自己的想法。然而，大多数人永远不会透露这些信息，因为他们觉得自己不是公司的合伙人。” 为彼此加油。“我们的研究显示，无可争议的证据表明，当员工擅长的事情得到认可时，他们的反应最好而且为了那些他们需要伸展的动作。正是这种强化让人们想要长成完整的体型和身材。” 建立明确的问责制。“要发展一种伟大的文化，你需要培育一个地方，在那里人们必须做更多的事情，而不是出现在镜子前;他们必须履行承诺——不仅是集体的，而且是个人的。”这必须是一个积极的想法。 Gostick和Elton解释说:“现代领导者提供原因，密切关注他们所服务的对象，敏捷而开放，尊重员工，并创造一个每一步前进都被注意和掌声的地方。” 作者巧妙地考察了高绩效文化，并展示了产生这些文化的因素。任何级别的领导者都可以实施这些想法来推动结果。一个很好的学习工具。
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12.21.11
事半功倍
合益集团的马克·罗亚尔和汤姆·阿格纽对此做出了解释订婚的敌人沮丧是由于高度敬业的员工由于组织障碍而无法在某个职位上取得成功，或者无法将他或她的大部分天赋、技能和能力带到工作中而引起的。讽刺的是，他们越投入，就越沮丧，因为他们在乎的越多。 少花钱多办事并不意味着凭空创造出更高的激励水平，而是让有动力的员工发挥出最佳表现。它是关于利用和释放沮丧员工的全部潜力——那些想要尽最大努力，但由于组织障碍和限制而不能做到的员工。 通常情况下，我们把更好的投入与领导力联系在一起，但推动它的是更好的管理。改善敬业度意味着要处理受挫员工的沮丧情绪。作者详细介绍的具体管理实践包括:
最可行的事情之一就是简单地问:“我们如何改变这里的事情来帮助你更有效率?”通过这样做，“经理为员工创造了一个诚实和公开地谈论实现问题的机会。”
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12.20.11
5个领导力课程:如果你可以用一个决定控制你的生活?
很多人就像垃圾车。他们满脑子垃圾，满脑子挫折，满脑子愤怒，满脑子失望。当他们的垃圾堆积起来时，他们就寻找一个倾倒的地方。如果你让他们这么做，他们就会甩给你。所以当有人想对你发脾气的时候，不要往心里去。只要微笑，挥手，祝他们好运，然后继续前进。相信我，你会更快乐的。 以下是David Pollay的五条经验，帮助我们专注于个人和职业上真正重要的事情:
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09.19.11
虚伪不会让你达到目的
我如果你曾经问过自己:“他们怎么了?”为什么他们不明白呢?”or said, “I feel like I am alone here,” maybe他们更多的是听你的行动比你的单词． 文化解释了事物如何真正运作。文化反映了实用价值观——不管你说你相信什么，这些价值观都会让你度过每一天。当谈到宣扬价值观时，太多的领导者只是空谈。宣扬变革，展示现状。 改变一个组织的文化通常是很困难的，因为领导者就是这么做的。如果企业文化与你所宣称的价值观不一致，说明你缺乏对这些价值观的主人翁意识和责任感。一种只为“他们”而不是体现在领导层的行为和选择中的价值观，永远不会成为组织文化的一部分。文化是由我们做出的选择形成的，而不是我们的说教。 在老板太多，领导者太少， Rajeev Peshawaria提出了改变文化的三步: •定义理想的文化。为每个人制定一套行为准则。 在这个讨论中，他提出有三句话值得反思： 领导者应该利用每一个机会在自己的行为中展示指导方针或价值观。 你是在模仿你想在别人身上看到的行为吗? 公司的高层领导经常参加这些培训课程，向员工展示价值观和品牌的重要性。 你是否在为自己找借口，不去做你期望别人做的事? 与此形成鲜明对比的是，另一位客户告诉我，在设计会议时，不要过于依赖高管团队的参与。他认为，高级团队已经承受了很大的压力，这对他们来说将是一个巨大的时间承诺。我简直不敢相信自己的耳朵。毕竟，作为领导者，如果不能让企业文化与你的愿景和战略保持一致，你还会花时间做什么呢? 你是否生活在一套不同的规则中? 有时候你自己很难发现这一点，所以问问你信任的朋友你的言行是否不一致会很有帮助。作为领导者，很容易把自己看作例外。“我很忙。”“They don’t have to deal with what I am dealing with.” “This is for他们我不需要它。 当一个领导者言行一致时，就形成了一种值得信任和关注的关联品质。如果我们按照自己的价值观生活，我们就能带来根本性的改变。
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09.13.11
所有权的思考
所有权的思考是关于培养各个层次的领导者。作家布拉德•哈姆斯写道:“从根本上讲，‘所有权思维’是让员工从‘我’的思维方式转向对企业及其财务业绩的关注。”这是商业环境下的领导思维。 当人们了解企业，了解他们在其中的角色，了解正在发生的事情，并对结果负责时，他们就能更好地管理公司的资源，并帮助创造财富。哈姆斯发现，绝大多数人“想要参与和贡献，当他们有机会这样做时，他们会感觉更好……而且他们有能力这样做。” 我们经常挫败这种努力，创造一种权利文化，因为，用朱迪思·巴德威克的话来说舒适区的危险，“管理者不愿意做需要工作的工作。”哈姆斯说，他的人生使命是根除组织中权利至上的习惯。 真正生产东西的人这样做主要有两个原因:(1)他们有很强的职业道德。换句话说，他们必须相信只有努力工作才能得到回报，并且(2)他们享受生产。这对他们来说是令人兴奋的，而生产的回报不仅是他们能够负担得起的东西，而且是生产所带来的个人成长和价值感。真正的自尊。 一个正在帮助创造财富的劳动力应该能够参与他们正在创造的财富。然而，激励计划应该是自筹资金的，“所有者和领导层有义务教他们如何做到这一点，并为他们提供完成任务所需的工具和培训。” 简单地说，你的员工需要知道发生了什么。在题为，你的员工认为你赚了很多钱他说，当他问这样一个问题:“你的公司去年的销售额是1200万美元，你认为利润是多少?””it is not uncommon to hear 50% from employees of companies where financial information is not shared or business acumen taught. “In the absence of information, people make stuff up.” 一般来说，在任何特定领域最了解和最专业的人都是真正的人做工作中，这些人不一定是管理人员。一个组织要实现卓越，就必须调动所有成员的积极性。 所有权的思考是一个指南书。哈姆斯解释了如何制定有效的激励计划(明确使员工的行为与组织的业务和财务目标保持一致的计划)，如何教授财务技能(公司如何赚钱以及如何增加或减少价值)，创建正确的绩效指标，快速改进计划以及如何长期实施所有权思维。“作为老板或领导者，练习所有权思维可以让你更轻松地了解到，你的员工所做的决定和采取的行动与你自己的想法是一致的。”
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08.08.11
共同目标领导
创建组织是为了实现“个人无法单独完成”的目标。它们是一种“让一群人团结起来，从而实现共同目标”的方法。当你鼓励人们成为组织内任何级别的领导者时，这是最好的实现方式。丽思卡尔顿酒店(Ritz-Carlton)总裁兼首席执行官西蒙•库珀(Simon Cooper)表示，在一个组织中消除盲目等级制度的最好理由是提供脚本服务时员工自己决定如何让客人满意。“他们自己当场做出决定，用自己的判断，并带着拥有自己工作的自信。这才是真正的领导力。”代表组织承担风险。库兹曼说，这需要各级信任，并对真正的领导力有不同的看法。 对一起工作的团队成员来说，不时举行非正式会议的重要性再怎么强调也不为过……关键是，如果你不了解你所领导的人，你就无法领导一个团队，而最好的方式就是举行非正式会议。“领导者与他或她所领导的团队是密不可分的。相反，领导者是组织的粘合剂——一种将组织粘合在一起、确定方向并确保整个团队团结一致的力量。”库兹曼指出:“领导力不是指导。辅导的重点是帮助人们实现自己的目标。而领导，尤其是共同目标领导，是帮助人们达成一套集体目标。它是关于协调人们的努力、目标、雄心和能力。” 领导者不能认为自己比员工更好，或者因为职位更高就更受青睐。成为CEO不是加冕，而是升职。首席执行官不可能包办一切。组织的目的是将许多人的努力结合起来，产生单独一人无法达到的结果。领导人必须明白这一点。他们必须实现自己的目标。他们必须明白，组织内部的每个人都在看着他们——实际上是在仔细审查他们——而且他们的每一个行动都在被观察和谈论。FM Global的董事长兼首席执行官希万•萨勃拉曼尼亚姆(Shivan Subramaniam)不顾董事会的敦促，决定不购买一架公司专机。相反，他决定遵守公司其他高管都遵守的出差规定。如果必要的话，他甚至乘坐夜航班机。 By doing this, he sends a powerful signal throughout the company that while he may be the CEO, he’s also an employee, just like everyone else. People value that. People will do almost anything for a leader like that.当然，一种方法并不是万能的。“每个人都是不同的个体，在一家公司成功的人在另一家公司可能不会成功。化学反应、契合度、价值观和许多其他品质都是由旁观者来判断的。” 库兹曼认为，“组织将会变得像从世界各地的技术中心连接在一起的能力星座....大公司将由小公司组成，每个小公司都有独特的特点、所有权结构和关系。这些元素结合起来，将创造巨大的价值。”问题是，怎样才能把这一切保持在一起。单靠激励措施是做不到的。“共同目标的力量将成为成功组织与落后组织的区别因素。” 这意味着领导人必须“比过去的领导人更善良、更体贴、更有同情心”。在你们许多人的日常写作、谈话和实践中，我们已经看到了对尊重的日益重视。 共同目标领导力，在最基本的层面上，就是把人视为个体。共同目标领导始于对个人及其差异的尊重，继而颂扬他们的优势。 就像我们一样脸谱网
06.16.11
要专注于工作，你必须专注于做工作的人
许多管理者认为他们管理着工作．他们没有。他们负责任的为了工作，但他们通过影响工作的人来完成工作。 彼得•德鲁克(Peter Drucker)指出，让事情变得复杂的是:当你雇佣一名帮手时，它是有头脑和爱心的。因此，你必须关注整个人——头脑和心灵——因为你需要的不仅仅是你的人的时间和注意力。 现在大多数工作都需要知识、判断、思考和决策，所以人们是否关心他们所做的事情很重要。你不能只是给他们命令和批评。这很难产生你所需要的那种参与。其他不那么直接但更有效的影响形式——如支持、发展和鼓励——是需要整个人参与的。 你倾向于关注工作本身还是关注做工作的人?换句话说，你倾向于对抗和批评，还是支持他们，给他们需要的东西来做好工作? 改编自当老板《成为伟大领导者的3个必要条件》，作者琳达·希尔和肯特·l·莱恩贝克。 就像我们一样脸谱网
01.28.11
10种方法让别人发光 麻省理工学院的神经科学家厄尔·米勒说:成功对大脑的影响比失败大得多内德·哈洛威尔评论道发光当然，人们需要承认错误，并希望从中吸取教训。从纯粹神经学的角度来看，一个人更有可能从成功中学到比失败更多的东西。”哈洛威尔指出，承认或识别有两个重要功能．当然，给接受者鼓励、动力和更大的信心是我们所熟悉的目的，但通过联系，认可也能促进道德行为。哈洛威尔解释说:“当一个人感到被认可并与更大的群体联系在一起时，她会发自内心地，而不仅仅是在理智上，知道自己做出了别人看重的贡献。这不仅激励她做得更多、更努力，而且还灌输了一种为更大群体着想的愿望....即使在没有人注意的时候，它也会引导一个人做正确的事情。” 表达欣赏和认可是我们的一部分卓越循环他称之为发光的过程。在我们繁忙的文化中，很容易忽视感谢他人的机会。注意积极的一面是每天的挑战。在发光， Hallowell提供了以下十条建议，帮助你在你影响的人面前脱颖而出:
你如何让别人感到被重视? 相关的利益: 
卓越循环:5步达到最佳表现
12.13.10
把我的心埋在会议室B
不用说，情感承诺可以提高组织绩效。如果有疑问，斯帕普会在书的前三分之一详细说明。斯普说，获得情感承诺的方法是在工作环境中践行自己最深刻的价值观。虽然任何组织都应该鼓励这样做，但大多数情况下他们都不会。“公司最想从管理者那里得到的东西，也是他们最不愿意让管理者付出的东西。管理者最想从工作中得到的东西，也是他们最不愿去做的事情。”所以，这取决于你。处理这种紧张的过程是什么埋葬我的心都是关于。潜在的问题是: 公司无法从经理那里得到情感上的承诺，因为公司认为自己需要在关系中占据主导地位，这导致经理们不得不压抑自己的价值观，从而导致他们在情感上与工作分离。恐惧导致了这种紧张:如果我们无法控制，我们作为一个组织还能生存下去吗?斯普说唯一可持续的解决办法是领导．“领导者是那些坚持自己最深刻的个人价值观而不妥协的人”，因为他们这样做，“他们本质上是自我治疗——公司提供最深刻的激励实现的压力消失了。”Slap坚称，这不是许可混乱，而是确保控制权。矛盾的是，“对于公司来说，没有比不坚持成为事业更可靠的方法了。”允许人们在工作中践行自己的价值观。 这不是一场自我放纵的混战。追求个人价值观的自由伴随着保护公司价值观的责任。”它变成了组织和个人之间的信任问题。“作为一名经理，你的工作需要通过他人取得成果。领导力是做到这一点的最佳方法。只要你的愿景不违背组织的基本目标和原则，那么这些结果就不会有任何争议。” 你的领导力始于了解你自己的价值观——什么对你来说是重要的——这样你就可以把这些价值观推销给别人。除了想象你创造的“更好的地方”，你领导的人也必须看到它。生活是什么样的他们在这个更好的地方?帮助他们得到他们想要的，当他们走向更好的地方。耳光写道: 生活得更好。 如果他们相信，他们就会去做。当然，并不是你领导的每个人都和你有相同的价值观，但如果你与他们进行了良好的沟通，“如果你的价值观对他们有积极的影响，他们就会支持你的。” 一旦你明白了自己的价值观，并明白如何让别人支持你的价值观，你就会成为领导者。与其等待一个你可以信任的领导，不如试试这个:成为一个你可以信任的领导。
10.29.10
这是一个丛林
一个任何一个去过雨林咖啡厅他知道这是一种享受。由Steven Schussler创建的雨林Café是世界上收入最高的连锁餐厅之一，也是第一个在全球每个迪士尼主题公园都有特色的餐厅概念。Schussler分享这是一个丛林如何实现这个梦想，以及他学到的可以应用到你的梦想上的经验教训。 舒斯勒体现了成功创业的5p——个性、产品、坚持、人才和博爱——这是他在书中教授的。他写道，“作为一种领导品质，一个人自己的激情就是激励别人行动起来。”激情和坚持在舒斯勒所做的一切中发挥了重要作用。这是“没有经过运动但是通过与的情感．”
“在卧室里，我的床被设计得像悬挂在树上....在房屋展示期间，鸟类和动物自由地在该地区移动....我家的每个房间、每个衣柜、每个走廊都是一个“场景”:试图展示我对雨林餐厅实际运营的想法....No venture capitalists were going to invest their money in my far-out concept without actually seeing it, so I transformed my house into my vision of what a rainforest restaurant would look like in order to make them believe in my dream.” 当然，这也会引起你邻居(和执法部门)的注意。你可以想象有各种各样的问题。舒斯勒写道:“充满激情并不能完全让你远离怀疑。”但他的热情最终战胜了他。 为了实现梦想，你愿意走多远? 在简短、内容丰富的章节中，他解释了他的指导思想，并以具体的经验作为支撑。他在办公桌的墙上挂着两句名言:“当你失去了质量，你就会被淘汰”和“最高尚的追求是追求卓越”。 他谈到了寻找“增强差距”。“你所看到的和你可以通过提供一些产品或服务来改善你所看到的之间的差距。” 他问:“你是否愿意帮助别人成功，即使这并不是你工作的要求?” 自我控制:“你不想做的事情就是用会给人留下负面印象的方式说话或做事，这样肯定会带来你不想要的后果。”你必须了解你的听众。 破釜底舟/一笔勾销:不要这样做。“那天我学到的东西再次证实了我的信念:自负可能是一个杀手，尤其是不受约束的自负。大多数企业家需要有一个健康的自我，但你也必须现实。这是一种非常微妙的平衡，就像你在第一次从桥上摔下来时需要的那种平衡。” 任何人都能从阅读和学习中受益整合课程提供在这里．
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04.28.10
我们遇到了外星人，他们就是我们自己
W我们生活在一个科学和通讯进步的时代，沉迷于量化、标记和优化。代际研究也不例外。虽然识别和标记世代对于理解和讨论是有价值的，但如果我们不小心，我们就会失去与他们人性的某种联系——他们的同一性。代际研究可以帮助我们了解人们所处的位置在如果想要吸引他们，我们最好记住他们是． 一代来了，一代去了。每个人都带着自己对养育他们的上一代人的反应，也不相信下一代人对自己的反应。然而，每一代人并不是人类的新子集;一种新奇的生命形式，需要我们去研究和迷恋。他们是人。他们和我们一样。 “在一代人看来荒谬至极的东西，往往在另一代人看来却成了智慧的巅峰。” 当我们溺爱他们并将他们商品化时，我们会伤害任何一代。哪一代人不希望一切都恰到好处呢?但生活不是这样的。我们的理想让我们前进、探索、反思和创新，但我们的失望和我们发现的不完美，帮助我们学会同情和建立性格。每一代人都有困难需要克服，都有过度行为需要遏制。每一代人都面临着成长的前景。每一代人都从不同的角度来做这件事。这是他们通过观察前人获得的观点。他们会把不同的视角，不同的侧重点，交给他们的继任者。 “父母们经常谈论年轻一代，好像他们与这无关似的。” 和我们一样，他们对自己的成长经历及其所创造的世界做出了反应，并试图找到一些更伟大的理想主义。同样，他们需要学会平衡，抑制过度行为，重新发现被遗忘的行为和价值观。他们需要学会同情，学会承认自己并非无所不知而获得的自由，学会认识之前经历的一切的价值。没有哪一代人在所有方面都出类拔萃。每个人都有不同的人生拼图。所有人都是在一开始就对重要的事情有不同的重视，需要努力找到平衡，使他们的生活更完整。 我们都有一个跨越几代人的人性。人性是不变的。并非上一代人所做的一切都是坏事。这通常是好的和必要的，但执行得很糟糕。我们应该感激的是，虽然前几代人关心“工作与生活的平衡”，但他们决定最好把注意力集中在掌舵上，这样我们就有机会在甲板上奔跑，批评他们的方法，无休止地争论傀儡是否能很好地代表我们。 “当我还是个14岁的男孩时，我的父亲是如此无知，我几乎无法忍受有他在身边。但当我21岁时，我惊讶地发现他在7年里学到了这么多东西。” 对代际差异的研究，最能帮助我们理解我们行为的后果。什么有效，什么无效。为什么过分强调这一点会导致问题。如果我们能从中吸取教训，我们就能从中受益。然而，我们天生的反应性导致我们不能像我们应该学习的那样学习，也不能在前人的经验教训的基础上发展。人类并没有从上一代人那里学到的东西。所以我们都要在我们所处的环境中从头开始——学习和再学习。每一代人在生命结束时都必须和上一代人走到相同的地方。都需要长大。我们需要练习相互学习;重视每一代人所处的位置，他们正在学习的东西，以及他们所带来的观点。 在一个联系更加紧密的世界里，我们的行为带来的后果也更大。我们有更大的影响力。我们所做的事情会影响更多人，影响时间更长。这就迫切需要明智的领导。 每一代人都将改写他们的世界。他们的思想和理想并不新鲜。他们的重点是。“尊重和尊重千禧一代。不要过度管理他们。让他们有被包容的感觉。”真的吗?这不是特定于某一代人的问题。我们都渴望这些东西。 代际分析也提醒我们不是每个人都和我们看问题的方式一样．“通过理解其他几代人的观点，”塔玛拉·埃里克森(Tamara Erickson)写道接下来是什么，X世代?这样，“我们就能更好地把自己的想法和要求定位为可能产生积极结果的方式，至少避免今天工作场所的一些挫折。”有许多出版的好书有助于强调当前这代人面临的挑战，他们的观点，以及我们如何相互学习，并提供连接点来帮助弥合差距。以下是几个例子:
所有代人都面临着同样的人类问题，但从不同的角度和使用不同的工具。但他们都在寻找联系、意义和贡献。他们都想增加价值，并在工作出色时感到满足。
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Michael McKinney于下午01:28发布
04.26.10
越界领导:动员非正式组织
正式的组织有其吸引、选择、发展和奖励人才的方式，但它很少有权力影响晋升或薪酬。因此，那些在等级制度中上升到有影响力的职位的人更有可能适应和熟练使用正式的组织，而不是非正式的....非正式的领导者很少有那种可以轻松记录或交流的明确资格，更不用说评估了。非正式组织存在于企业的人的一面，就像大多数事物存在于那里一样，它是困难的。不像正式的自上而下的理性方法，非正式的是模糊的，不断变化的，难以衡量的。因此，我们想要以某种方式忽略它或绕过它是可以理解的。但是，“如果你想让你的整个组织频繁而积极地即兴发挥，以应对快速变化，仅靠正式的管理技术是无法实现这一目标的。你也需要非正式方面的帮助。动员非正式组织有助于支持正式管理机制，增加其成功的机会并加深其对组织的长期影响。” 对于领导者来说，挑战在于在其特定情况下，在组织的正式和非正式元素之间找到平衡，以实现具体的、可衡量的结果。 当试图做出改变时，我们的默认策略是“极其详细地解释为什么新计划很重要”。我们认为，如果他们明白其中的逻辑，他们就会支持它。但他们通常不会。人们需要情感上的联系。简单地形式化一套新的规则、程序和结构并不能推动公司文化的发展。“为此，领导者需要能够将愿景、目标和战略转化为每个员工都能理解并乐于追求的个人目标、成就和选择。” 作者指出，正式组织最适合处理需要高效且无差异地完成的可预测和可重复的工作，而非正式组织最适合处理不可预测的事件——需要感知和解决的意外事件。他们补充说，在许多情况下，当非正式组织中的活动开始重复时，这“是一个信号，表明正式组织需要进行更广泛的变革。”为了超越“最佳实践”和现状，达到“最佳表现”，领导者需要学会调动非正式谈话的力量和可塑性。 你现在能做什么
02.08.10
你可以练习的12个行为让你成为一个更鼓舞人心的领导者
JACK ZENGER、Joe Folkman和Scott Edinger进行了一项为期四年的研究，收集了20多万份反馈，描述了2万名领导者，以确定杰出领导者的特质。结果指出了这样一个事实“激励和激励卓越表现”的能力是被视为杰出领导者的最有力预测因素。 它是直接下属、同事和经理对领导效率的整体评分的最佳预测指标，是员工最看重的品质，也是与员工承诺和满意度最相关的因素。而且它被发现是跨代的。 
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由Michael McKinney在凌晨12:12发布
02.05.10
动力:你的动力是什么?
W说到激励，我想我们都能同意一件事:人们在不同的时间以不同的方式被激励——通常是令人惊讶的不同方式，这取决于他们的需要、想要、欲望、哲学、年龄、朋友、地位、价值观、环境、背景、情绪、态度、不安全感、自我专注，以及我为了简洁起见而省略的许多事情。显然，在激励方面，一种方法不能适用于所有情况，最佳实践也不能适用于所有情况，我们的激励方法必须从尊重开始。 在开车丹·平克(Dan Pink)定义了三种类型的动机操作系统或关于人类行为的假设，可以根据这些假设创建动机结构: 
激励2.0假设人类也会对环境中的奖励和惩罚做出反应。它寻求遵守。 激励3.0假定人类还有第三种动力——学习、创造和让世界更美好。它寻求接触。 这样列出它们，很容易让人认为这是一个从穴居人的基础世界到今天的开明世界的历史进程。事实上，这些类型的动机在历史上一直伴随着我们，然而今天我们有幸有机会以前所未有的规模来思考动机3.0。我们应该这样做。 平克提出的最重要的观点是，我们仍然使用动机2.0作为我们遇到的几乎任何情况下的备用动机结构——大多数情况下是对我们不利的。在谈到这个问题时，他写道: 太多的组织——不仅是公司，还有政府和非营利组织——仍然基于对人类潜力和个人表现的过时、未经检验的假设来运作，这些假设更多地植根于民间传说而不是科学。他们继续推行短期激励计划和绩效薪酬计划等做法，尽管越来越多的证据表明，这些措施通常不起作用，而且往往有害。更糟糕的是，这些做法已经渗透到我们的学校，在那里，我们向未来的劳动力提供ipod、现金和披萨券，以“激励”他们学习。出问题了。 某物有出了问题——或者可能从来没有真正得到充分的解决。胡萝卜加大棒的激励方法比内在激励方法更容易实施。谁有时间?但随着工作的变化——“更复杂、更有趣、更自我导向”——内在动机将成为领导者更大、更紧迫的问题。 但是，我认为认为动机1.0和2.0不再有任何影响是错误的。我们必须认识到，人们在人生的不同时期处于不同的地点。一个人甚至会因为自己3.0的原因而更喜欢动力2.0。外在激励在很多情况下都有其作用，尤其是当时间是个问题的时候。尽管外部激励可能是随机的，但它们通常能完成工作，而且很容易以一种公平的方式实施。问题是它们被过度使用，而且经常被专门使用。外在激励是基于短期思维，不会带来持久的结果。 不幸的是，我们所创造的制度和工作场所确实鼓励了由外在动机驱动的行为，而这并不能满足我们对意义的需求。外在激励永远不会给员工Pink所要求的自主权、掌控力和使命感。它们的设计初衷也并非如此。它们只是影响短期行为以达到预期的目的。 平克的研究有时会得出过度的结论，但他的基本论点是，我们被设计成“自主、自主、相互联系”，“当这种驱动力被解放时，人们会过上更丰富的生活”，这是合理的。正如他所建议的，我们应该试着把人们和工作引向一个激励3.0的结构，以培养他所说的东西I型行为．I型行为是“一种思考方式和生活方式，是建立在内在的，而不是外在的激励因素之上的。”它是由我们与生俱来的需求驱动的，我们需要指导自己的生活，学习和创造新事物，让我们自己和这个世界做得更好。” 书的最后三分之一是工具包为了培养更多I型的行为。书中有一些职场实用的建议，但其中一些最好的建议是给父母和教育工作者的。如果其中一些想法被付诸实践，我们可能会培养出更敬业的孩子，他们拥有批判性思维能力，终身热爱学习。 总之，Pink基于一个被广泛接受的事实，即让我们感觉掌控自己生活的工作比不能掌控自己生活的工作更好，为采用Motivation 3.0提供了一个很好的理由。有些工作有潜力做到这一点，而有些工作永远不会做到。但是,如果开车提高我们的意识，并促使我们重新审视我们如何激励人们(或不激励)以及我们所创建的系统的效果，然后它将为使我们的组织成为一个更好的工作场所和帮助人们实现他们的潜力做出重大贡献。
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10.12.09
你能激励每个人吗?
在像CEO一样激励，作家苏珊娜·贝茨(Suzanne Bates)提醒我们，“你可以。激励人要发现自己的动力。如果你有效地沟通，让人们有目的地联系起来，他们就会感受到激励的火花他们．” 此外，她还写道:“通过始终如一地用激情传达目标，你就能吸引到具有正确才能、技能和积极性的正确人才。对的人会进入你的轨道;那些不正确的人会继续前进。” 同时，贝茨也提出了警告。如果你认为自己无法激励每个人，那么你的行动实际上会进一步损害积极性。这一假设“在经济繁荣时期是正确的，当时组织臃肿，你雇佣的一些人是边缘人。这样的日子已经过去了。现在，公司已经缩减了规模，可以说更精简、更吝啬，拥有了最优秀的人才，这是一个破坏性的假设。激励员工是领导者的责任。是时候停止指责员工了，而是开始指望领导来点燃火花。”
07.27.09
领导力5课:正确处理人际关系
汤森写道超越理性的领导力帮助你理解和利用软技能——那些超越理性的东西。他说:“你忽视了超出理智的东西，后果自负....leading from your inner world ultimately produces better results in your leadership.” 他把我们的内心世界分为五个领域:价值观、思想、情感、关系和转变。领导力是指与你领导的人建立联系，也是领导力的主要关注点，让我们从汤森的人际关系中学到五点: 
 “你内化了所有对你重要的人，无论是过去还是现在。同样，你所领导的人也在内化你。作为一名领导者，你有责任知道人们正在储存关于你如何与他们相处和领导他们的精神和情感画面。”这些是我们的关系图像。这让我想起莎士比亚的一句话:“所有人的生活中都有一部历史。”这也包括你。我们以别人对待我们的方式对待别人。这当然会对我们与他人的联系产生影响。 建立良好健康的人际关系形象。“接受好的，原谅，从坏的中成长。”他解释说:“你自己的一些重要关系可能是与那些冷漠、控制欲强、操纵欲强、以自我为中心、批评甚至虐待的人在一起的。这可能会让人们对关系应该如何运作产生扭曲或无效的印象。”你的领导能力是否利用了不适合你的形象? “对领导者来说，一个重要的人际关系能力是把人们与你以及他们在你身上扮演的角色分开看待。你的人想和你一起工作，否则他们不会和你在一起。但你不是他们存在的理由。他们有自己的生活、梦想和担忧。你需要能够识别和理解这一点。有时候，领导者认为每个人都和他们一样有远见，或者和他们一样坚定。这可能是一个错误，可能会破坏你试图与他们达成的目标。” “关系是传递真理的桥梁。在你的领导下，你的人民将在缺乏关系的情况下体验到真相，如严厉、评判或谴责。他们会主动或巧妙地抵制和拒绝它。如果你觉得和实话实说的人没有联系，真相是很难被接受的。这就是为什么“为了”另一个人，让他们知道，并尽可能在情感上接近，在现实的时候这是至关重要的。”通常“咨询”或绩效评估在这个问题上偏离轨道，因为没有“为”对方建立的意识。试图在“现实的时候”发展一段关系已经太晚了。现在就做。 “你联系得越好，你就能更好地影响和激励....当真实的自我与正确的任务环境相连接时，激情就会被点燃....你无法创造激情，无论是为自己还是为他人。你的工作就是为化学反应的发生创造合适的环境。你可以通过个人调查来做到这一点。你必须花精力去了解你的员工，并了解哪些任务与他们的热情有交集。这对不同的人来说是不同的;这不是一个一刀切的程序。但当你培养了这种关系能力，了解了员工的内心，价值和好处是巨大的。发展你的人际关系能力会对你有帮助阅读风景．Townsend补充道:“忽视人际关系方面的领导者会惊讶于人们变得疏远、怨恨或直接离开。关系型领导能很早就看到这些迹象，并有时间采取措施。” 由Michael McKinney在上午09:51发布
03.09.09
战略存在:激发领导力的力量托尼·杰里，作者战略加速:以生活的速度取得成功他是一些世界顶级ceo的教练。在他的书中，他汇集了一些实用的想法，帮助你摆脱自己的束缚。通过他人完成任务的一个关键方面是存在——你的存在。为了影响他人，你需要知道他们如何看待你，并相应地调整你与他们的沟通。在这里，托尼讨论了他所谓的战略存在:
领导的目标是有意地产生卓越的结果，这使得领导成为一场结果竞赛。领导的挑战是说服和激励他们领导的人产生他们想要的结果。当人们主动而热情地去做他们的领导要求他们做的事情，并达到预期的结果时，领导者就被认为是有效和成功的!问题是，领导者如何真正地让其他人自愿和热情地产生预期的结果?这个谜题有很多部分，但没有一个比我所说的战略存在更重要的条件。 这里有一个很好的故事，说明了战略存在，也说明了它的影响。一名来自外国的学生在学年中期入学。在第一天上课的时候，班上的其他孩子都在做孩子们做的事情。大家咯咯地笑着，瞪着眼睛，摆出各种姿势迎接这个新生儿。这个新生的穿着不符合其他几个孩子的期望，最终其中一个(班里的小丑)开始拿这个新生的外表开玩笑。 当场面变得越来越混乱时，老师正要干预，这时一个女孩站起来，告诉大家不要再欺负他们的新同学了。女孩提醒他们，刚到一所学校是很可怕的，他们需要友好地对待这个学生，让他们感到受欢迎。她提醒他们，他们应该像在一个新的国家和一所新的学校里希望受到的对待那样对待这个新学生。下课后，老师把女孩叫到一边说:“你做得很勇敢。你为什么要这样做?”女孩回答说:“因为这是我爸爸妈妈希望我做的!” 这个故事有力地说明了我所说的本质和影响战略的存在．女孩只是做了她知道父母希望她做的事。她的父母成功地在她的脑海中创造了一个积极的存在，这给了她做她所做的事情的意愿和勇气。最重要的是，她父母的在场是如此真实，以至于他们不需要亲自在场就能激励女儿的良好行为。 领导者创造的印象存在于他们领导的每个人的脑海中。这种存在定义了人们对领导人的看法以及他们对领导人的看法。当我使用“战略存在”这个术语时，我指的就是这种整体角色，有两种类型:积极的和消极的。领导者们不断地创造和展示具有影响力的形象，从而产生这两种效果。 关于战略存在最重要的事实是，它会在其他国家产生两种可能的反应。它要么产生自愿合作，要么产生各种形式的抵抗。如果领导者产生积极的战略存在，大多数时候，人们会更有可能支持他们想要的东西。然而，如果对领导的看法是消极的，人们就会用抵制来代替合作。人们如何应对战略存在的可能性仅限于合作或抵抗。他们之间没有多少中间立场。就像有人曾经说过的，“你要么支持我们，要么反对我们!”很容易理解为什么创建一个真实的、积极的战略存在对于执行愿景是至关重要的。 创造积极的战略存在不是一种操纵策略。积极的战略存在的领导者项目必须是真实的。真实性测试失败意味着领导层希望建立的形象将被视为具有欺骗性和不真诚，甚至更糟。人们是非常敏锐的，他们会看穿为了操纵他们行为而投射虚假人物的努力。那么，为什么一个领导人的战略存在不应该被允许保持现状呢?”这是一个很好的问题，答案很简单。许多领导者被误解了，并创造了与他们的意图不相符的印象。因此，了解战略存在是如何产生的将最大限度地减少被误解的可能性。 那么，战略存在是如何产生的呢?关于领导力，最能说明问题的是什么?是什么创造了形成战略存在的观念?战略存在有两个组成部分:价值观和行为。 我们的价值观是由我们所认为的对、错、真、假、可接受、不可接受、适当和不适当建立起来的。让我们面对现实吧，在我们的生活中，我们对许多事情都有深刻而强烈的看法。我们的观点源于你的价值观，而你的价值观又影响着我们的实际行动。 我们的价值观和信念影响着我们行为的五个方面，而正是我们的行为造就了战略存在感。驱动行为的五个类别是:
11.14.08
雇佣合适的技能和激励千禧一代
我在美国抚养和教育我们的孩子，似乎我们已经降低了我们的标准。它显示出来了。找到合适的人选正变得越来越困难。(我喜欢读琳达·兹达诺维奇的故事找一个牙医助理在她的博客上。)托尼•瓦格纳，《全球成就差距写了一本重要的书，不应该被商业领袖忽视。它为教育工作者、商界领袖和忧心忡忡的家长就我们的教育体系展开良好对话设定了一个有意义的议程。瓦格纳为我们写下了以下内容:
新技能 以下是七项生存技能，是我采访过的一些人描述的: •批判性思维和解决问题能力 “那种认为一家公司的高层领导无所不知、能够自己解决问题的想法，已经完全被抛到一边了……熟悉这项工作的人必须有很强的分析能力。你必须严谨:测试你的假设，不要只看表面价值，不要带着你想要证明的先入为主的想法进入。”
——ellen Kumata，财富200强公司顾问
•跨网络协作和影响力领导 “在整个公司，我们面临的最大问题是找到能够全面发挥领导力的人……我们的口号是，靠影响力而不是权威来领导。”
——mark Chandler，思科高级副总裁兼总法律顾问
•敏捷性和适应性 “我在这里已经四年了，由于业务的变化，我们每年都要进行根本性的重组……我可以保证我招聘的工作在未来会改变或可能不存在，所以这就是为什么适应能力和学习能力比技术技能更重要。”
- BOC Edwards化学管理部总裁clay Parker
•主动性和企业家精神 “对于我们的生产和工艺人员，小时工，我们需要自我指导的人……他们能够为一些非常棘手、具有挑战性的问题找到创造性的解决方案。”
——mark Maddox，联合利华食品北美人力资源经理
•有效的口头和书面沟通 “人们缺失的最大技能是沟通能力:包括书面和口头表达。这对我们来说是个大问题。”
——annmarie Neal，思科系统公司人才管理副总裁
•获取和分析信息 “可获得的信息太多了，如果人们没有准备好有效地处理这些信息，他们几乎会停滞不前。”
——迈克·萨默斯，戴尔全球人才管理副总裁
•好奇心和想象力 “我们的旧观念是，工作是由雇主定义的，雇员必须做雇主想做的任何事情……但实际上，你希望他给出一个你喜欢的解释——他是在加入一些个人的东西——一种创造性的元素。”
——michael Jung，麦肯锡公司高级顾问
放眼学位之外 许多做招聘决定的人的传统想法是，名牌大学的毕业生可能比二流或三流学校的学生更聪明，也更有准备。但实际上，这个学位可能意味着，这些学生更善于应试，更善于琢磨教授想要什么——这些技能在今天的职场上不会让他们走得很远。一家大型咨询公司的高级助理告诉我，最近从常春藤盟校(Ivy League)商学院招聘的员工总是在问正确的答案是什么——换句话说，如何在他们所做的工作中获得“A”——他们并不总是善于提出正确的问题，而这是我采访的高管们发现的最重要的技能。那么，这对面试过程意味着什么呢? 首先，仔细听应聘者问的问题。他们在试探吗?深刻的?他们是否表明求职者已经为面试做好了准备，试图了解你的业务?你是否觉得你或你的公司正在接受面试?如果是这样，这是一个很好的迹象。 未来员工如何问这些问题也很重要。他/她是否认真倾听并与你讨论?潜在的新员工对你感兴趣吗?除了提出好问题的能力外，高管们告诉我，“看着别人的眼睛并进行深思熟虑的讨论”是与同事共事和了解客户需求的基本能力。 最后，也许你要问的最重要的问题是:“你想从这份工作中学到什么?你想如何在这份工作中成长?”这个问题之所以重要，有两个原因:首先，答案的质量会告诉你这个人反思的程度，以及他或她对自己的发展有多用心。比起任何特定的技能，个人必须想要在今天的职场中取得成功，不断地学习、成长和提高。 激励千禧一代 这个问题之所以重要的第二个原因涉及到如何激励新员工尽其所能这个问题的核心。通过问“你想如何发展”这个问题，你是在向未来的员工发出信号，表明你和你的公司致力于开发员工的才能。许多雇主担心这一代缺乏职业道德。但在我的研究中，我发现这一代人并不是没有动力，而是有不同的动力去学习和工作。最重要的是，他们希望有机会接受挑战并有所作为。 Cambria Associates的管理合伙人、为《财富》200强企业的高管提供咨询的艾伦·库玛塔(Ellen Kumata)在描述这一代人不同的职业道德时告诉我，“他们不认为进入一家公司是一种职业经历。他们不想爬上公司的阶梯，赚更多的钱，取悦老板。所以你不能用同样的方式管理他们——你不能只是把他们放在一个小隔间里，就指望他们表现出色。”康奈尔大学信息技术办公室负责人特蕾西·米特拉诺(Tracy Mitrano)表示同意:“你必须让工作更有趣，并允许他们以不同的方式工作。他们准备好了同样多、同样努力地工作——但不是一天8小时坐在办公桌前。” 安德鲁·勃拉克是完成一个斯坦福大学的法律学位,当我去年采访他。“我们想要有主人翁意识。我们渴望有机会做一些真正重要的事情，”他告诉我。“我们这一代的人一直处于不断的训练状态。现在他们很兴奋要去做点什么。你赋予员工的责任越多，他们的工作就越好……越来越多的法学院毕业生愿意接受较低的薪水，以换取更有意义的工作。” 记者本·麦克尼利(Ben McNeely)向我描述了他的前雇主和现任雇主之间的不同。“在我之前工作的那家报纸，如果某篇报道对广告商有负面影响，出版商就会封杀。在我现在工作的报社，我有机会为一个不断发展的社区做出贡献。我被派来报道附近正在建设的新生物技术研究园区，佳能(Canon)毛巾厂的旧址就在那里。我还被派来报道医疗保健问题。我得到了编辑和出版商的支持，他们都有很强的新闻道德。我喜欢编辑推动温德姆，让我们深入挖掘。” 2005年大学毕业的凯莉•温德姆曾告诉我她遇到过的最好的老板。“他问我10年后想做到什么位置。他告诉我要创造我想要的体验。他明白我不会永远在那里……指导是一个巨大的激励工具，有人表现出对你的兴趣，并给你反馈。我们希望自己扮演的是一个有创造性的、独立的角色，而不仅仅是在流水线上工作。我们希望自己拥有自己的想法。” 因此，招聘到合适的人才只是当今雇主面临的问题的一部分。同样重要的是，企业如何创造挑战和学习机会，激励千禧一代做到最好。谷歌在2006年收到了超过100万份求职申请，其中有5000个职位，是许多千禧一代的首选工作地点。听着22岁的Matt Kulick讲述他的工作，人们开始理解许多公司为了吸引和留住最优秀的人才将不得不做出多么深刻的改变:“首先，他们(谷歌)分享了我对开源软件的信念。他们的产品正在为人们解决重要问题——在世界上做好事。我相信他们所做的一切——这些价值观对我来说非常重要。我想帮忙，想做点贡献。我来谷歌的第二个原因是，他们给我所需的资源，让我完成真正能改变世界的大事。第三个原因是他们从你入职的第一天就赋予你的责任。这是一个成功的组合。 It makes me happy to go to work every day."
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03.19.08
缺乏联系会让我们精疲力竭
作为领导者，我们的生活接触到的人比我们想象的要多。在这里，我们要么与他人建立联系，要么没有。我们要么参与其中，要么精疲力竭。Stallard认为，在我们删除那些贬低他人的事情之后，比如不恰当的批评、微观管理以及允许其他人继续这样做之后，我们需要这样做拨出价值至少在六个重要方面:
Stallard写道:“除非一个组织中的人们有强烈的联系感——一种促进信任、合作和团队精神的纽带——否则他们永远不会发挥个人的潜力，组织也永远不会发挥其潜力。” 相关兴趣:
离职但留任的员工
感恩是山上的一块石头吗?
Michael Stallard在ChangeThis.com上有一本免费可下载的电子书:联系文化:竞争优势的新来源
11.23.07
为什么领导不赞美在持久的结果，昆特·斯图特列出了为什么太多领导者拒绝给予员工必要的赞美的六个神话和借口。
查尔斯·施瓦布(1862-1939)，伯利恒钢铁公司的创始人，他说:“我还没有找到一个人，无论他的地位多么伟大或崇高，他在认同的精神下做得比在批评的精神下做得更好，付出更多的努力。” 威奇托州立大学(Wichita State University)的杰拉尔德·格雷厄姆(Gerald Graham)博士经常被引用的一项研究发现，员工认为经理对自己的直接认可是最强大的工作场所激励因素之一。然而，58%的受访者表示，他们的经理很少(如果有的话)给予这样简单的表扬。Graham总结道:“似乎那些对激励有最大影响的技巧被使用得最少，尽管它们使用起来更容易，也更便宜。” 你应该感谢谁?
11.21.07
如何改变一切
上帝赐给我平静去接受我无法改变的事情;勇气改变我能改变的事情;用智慧去分辨其中的差别。 T他的作者影响者:改变一切的力量声称他们可以告诉你如何改变任何事情。嗯，几乎所有的事情。他们认为大多数时候我们都会逃避。我们用……来安慰自己宁静的祈祷然后继续前进。也许我们缺少的不是勇气，而是技能去改变我们能改变的事情。 
这意味着，如果你想要改变，那么树立一个愿景是很重要的(也就是说，你希望人们做什么!实现)，你需要关注的是行为——你特别希望人们做什么做．如果你确定了你想要改变的一切所基于的基本行为，并改变了这些行为，那么其他的一切都会随之改变。
影响他人的方法不止一种，如果你只是习惯性地使用其中一种，这就可以解释为什么你很难解决复杂而棘手的问题。驱动我们行为的影响来源有六种，分为两个领域:动机和能力。他们的推理是:“几乎所有影响人类行为的力量都只在两张心理地图上发挥作用——不是两千张，而是两张。在一天结束的时候，一个人会问，‘我能做到要求的吗?以及“值得吗?”” 影响者提出了一个将影响力组织为6种一般策略的模型，并清楚地解释了如何在您自己的变化问题中使用这些策略。 影响者带给你的是同一群人，他们创作了如此伟大的书至关重要的对抗而且关键对话:高风险时的对话工具．
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11.05.07
赢得他人的艺术
如果说成功有什么秘诀的话，那就是能够站在别人的角度，站在自己的角度看问题。 我N“呜”的艺术或《赢得他人的心》一书的作者理查德·谢尔和马里奥·穆萨认为，争取是管理者所掌握的最重要的技能之一。研究似乎支持这一说法，社交能力强的人比同样有才能但不太擅长社交的同事能获得更高的费用和薪水。毫无疑问，和他们在一起会更愉快。 征服他人是一门艺术。它是一种“在持续的、重要的关系中向人们推销你的想法”的能力。他们坚持认为，“如果你想成为组织中的一员，成为客户或供应商的成功合作伙伴，成为社区的领导者，甚至成为一位好父母，你需要通过令人信服的、友好的关系方式，把你的想法传达给人们，让人们认同你的观点。” 为此，它们提醒我们，说服的目的不是打败对方，而是赢得对方的信任。首先要了解你自己的说服风格。他们已经确定了五种类型——司机型、推动者型、指挥官型、棋手型和倡导者型——并包括了一份说服风格评估来帮助你入门。无论你喜欢的风格是什么，关键是要在作者所称的“自我导向”视角(关注说者的可信度)和“他人导向”视角(关注听众的需求、看法和感受)之间取得平衡。 他们已经创建了一个系统的策略或Woo Process，来帮助你巧妙地表达你的观点。简而言之，它们是: 步骤1:调查你的情况也就是说 他们指出，权威在大多数互动中扮演着背景角色，虽然它在某些情况下可能有用，但尤其是在有多个利益相关者的情况下，它不应该被依赖。他们说:“人们所扮演的正式角色是组织影响力复杂舞蹈的起始位置。”他们还指出，实际上，你在组织中的职位越高，你的权威就越少，而人际关系和说服技巧就变得越重要。
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03.16.07
离职但留任的员工
根据盖洛普公司的调查，这个问题通常在头六个月就开始了，那时平均有超过60%的员工对工作不感兴趣。这主要是因为他们意识到自己的期望不会得到满足。他们觉得无力解决问题，于是放弃了，但却以你为代价留在身边。艾尔斯，警告我们避免四个主要的困扰，这些困扰经常会导致管理者无意中增加脱离工作的癌症： 对财务业绩的痴迷。“目光短浅地只追求利润或实现预算，而忽视员工、客户、企业文化和价值观的需求，对结果的影响非常大。”“如果你的员工充满激情，每天都竭尽全力发挥自己的最佳表现，你还能多取得多少成就?” 对控制的执念。“控制型领导者认为人们不值得信任，并将这一信息传达给他们的团队。这些独裁者是组织的累赘，扼杀了员工天生的热情、创造力和抱负，还会赶走最有才华的员工。” 逃避责任的执念。“缺乏敬业度、员工表现不佳和员工流失的首要原因是员工与直接主管的关系。如果你的团队没有按照你希望的方式表现，首先要看看他们的领导是否到位你是他们所需要的能够发挥出最佳水平的东西。” 对逻辑的痴迷。“痴迷于逻辑和左脑思维的经理们对情感不屑一顾——他们说情感不属于工作场所。他们不相信订婚这和组织绩效有什么关系吗充满激情的关于他们的工作。管理者需要明白，情商和右脑思维是在新的全球经济中成为成功领导者的关键技能。” 艾尔斯提供了一个关于你需要培养的领导技能的讨论，以培养富有激情的员工。他正确地指出，“现在你可能在想，“难道员工没有责任投入其中并发挥出最佳水平吗?””你说得对，他们确实有。他们应该是订婚了．但现实是，在一个普通的组织中，70%的人都不是!被正确的关于他们应该做什么不会让他们更多订婚了．被有效的就像一个领导者会做的那样。” 根据加拿大世界大型企业联合会(Conference Board of Canada)的报告，他们在横向研究中发现，所有研究、所有地点和所有年龄段的人都认为，与经理的直接关系是所有驱动因素中最强的。毫不奇怪，他们还报告说，大公司在吸引员工方面比小公司更具挑战性。
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01.03.07
领导力课程:领导力和激励
一个明智的领导者会让团队参与决策在可能的情况下，人们参与影响他们工作生活的决定越多，他们就越有动力去执行这些决定。
50/50原则当前位置我们的动力有50%来自内心，50%来自外界——我们的环境，尤其是我们周围的人。(这些比例可能因人而异。)我们更像是开放的系统，而不是封闭的盒子。
没有人比他更能激励你诉说着你内心的伟大．激励框架:1.激励自己。你不能用灭了的火柴来点火。 工作作为一种需要技能的服务形式，工作需要各种各样的创造力，工作可以培养我们与同事之间的深厚友谊，几乎从定义上讲，工作就是激励我们全力以赴的工作。 或者换句话说，正如纪伯伦所说:“工作是爱的表达，那么动力永远都不是我们的问题。”也许当今领导的真正挑战是定位、释放和引导来自我们每个人内心深处的爱的力量。这五个教训来自领导力和激励由国际公认的领导权威约翰·阿代尔。 |
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积累知识
如何正确经营你的创业公司 创业公司直言不讳
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舒斯勒说，他一直想开一家雨林主题餐厅，但问题是如何让投资者对这个想法感兴趣。为了引起他们的注意，他把自己的家变成了热带雨林。“在几年的时间里，我标准的分层住宅变成了丛林住宅，有岩石、瀑布、河流、层层雾，从地面升起的雾，屋顶上爬满藤蔓的茅草屋，提基火把，一个12英尺高的霓虹灯‘天堂’标志，前门附近有一个全尺寸的大象复制品。”
