安提戈涅和领导决策的心理学:反射和妥协的艺术

ONE领导决策的最重要的方面。我们都知道为什么好的决策问题以及如何糟糕的决策可能是灾难性的。一般来说,领导者的决策过程是这样的:识别问题(s),收集信息,重证据,开发和分析选择和风险,选择另一个,然后采取行动。完成这个过程后,你很自信你已经做出了正确的选择。但是当一个同样正确的决定产生冲突与你的吗?

安提戈涅索福克勒斯,公元前一世纪的玩,可以帮助我们思考21世纪领导的情况下两个正确的决定是与另一个事件,压倒一个人认为或相信什么。

这个故事

一个快速的背景。古希腊人不断寻求改善他们城邦(新加坡)通过深入研究人类本性的问题,社会组织,和政治生活,以及其他许多人。之间的斗争,试图平衡个人和他们的组织是古希腊文学的核心功能之一,哲学和历史。在安提戈涅,我们可以看到各个宗教之间的冲突必须和国家的政治利益,维护竞争道德高地。但这是正确的决定?21世纪的峰值性能领导人学习什么安提戈涅当正确对正确困境似乎阻碍你的计划吗?

玩打开,安提戈涅说她打算妹妹Ismene违抗克瑞翁的(底比斯的统治者的)为了埋葬他们的一个兄弟。我们发现她的两个兄弟(厄忒俄克勒斯和波吕涅刻斯)在战斗中杀死了对方在底比斯的城墙之外,和敌人的部队已经成功地赶出了城市。自从厄忒俄克勒斯辩护,但波吕涅刻斯攻击,前者被埋葬与完整的荣誉而后者离开下腐烂死亡的惩罚谁试图埋葬他。安提戈涅不妥协的,明明知道她的行为的后果,遵循“神”的法律(lns。91 - 92年),而不是“法律人”(ln。502)。葬礼后她逮捕执行波吕涅刻斯,克瑞翁的儿子(Haemon),安提戈涅是谁的未婚妻,恳求父亲怜悯,但无济于事。克瑞翁订单安提戈涅的围墙里“活在岩石金库”短口粮(lns。871 - 72),先知告诉他,但是这个城市毁灭和悲剧会降临他如果他不改变他的决定。起初,克瑞翁嘲笑和侮辱先知,但最终决定听从他的警告,只为安提戈涅到达太晚,他的儿子和他的妻子都自杀。

声音反射的重要性

在他的书中问题的性格:照明通过文学的核心领导约瑟夫Badaracco教授认为,安提戈涅向我们展示了声音反射对领导者的重要性”的巨大压力和不断干扰”和灾难性的后果未能这样做。“对他来说,表面上看,这出戏是两个原则之间的冲突:家庭和国家。然而,Badaracco补充说,它更像是两个相似的领导人捍卫他们的单一的最高道德价值领导宗教安提戈涅和克瑞翁的公民义务。

这场冲突似乎类似于丹尼斯·普拉格的理想主义者和极端分子在他的书中批判认为第二次。以极端分子为例,普拉格认为极端主义是一个容易得多,比温和舒适的位置因为后者涉及到摔跤”和竞争(重)值。”He adds that those who are not extreme idealists “frequently are plagued by the realization that competing good values almost always exist, and are always assessing the consequences of their commitments to any given value” (161).

寻求妥协和Solution-Driven协作

同样,在安提戈涅,我们看到舒畅的悲剧性后果考虑不承认竞争产品和寻求妥协和solution-driven协作。索福克勒斯似乎表明,好的反射”不是一个个人运动,而是从根本上公共”(Badaracco 177)。克瑞翁不注意单词或建议他的儿子,盲人的先知,或合唱。像丹尼斯·普拉格的描述一个极端,他“永远不可能有太多的好价值”(160)爱国主义,在他的案件。对于她来说,安提戈涅,在玩,不能承认竞争价值:“我,看看我现在受的什么品种的男人——所有的崇敬,我对神的崇敬!”

领导人的决策过程不是一个简单的例子,因为它通常包括情感之间的平衡和理由,考虑。重选择,选择和影响,考虑项目的可行性和建议,等等,都是重要的考虑事项。大多数决定涉及之间进行艰难的调用同样有效和可行的选择,在我们的技术和数字化方向发展时代,大量的数据和信息几乎瞬间可以促进竞争的好想法之间的冲突。然而,认知偏见,过去的经验、个体差异和信仰,和其他相关的因素不容忽视。

著名的轰动一时的案件,其垮台不仅仅是由于Netflix的出现作为一个竞争者或无法加入科技潮流的进步。艾伦·佩恩,前者被特许人拥有倒数第二个美国大片在阿拉斯加,告诉公司的办公场所,大片的商业模式不是解决竞争从其他来源,但没人听。年后,大片的主人,韦恩Huizenga,及时发现解决方案挣扎盈利能力的公司卖给媒体集团维亚康姆在1994年。最后,新老板,据报道,首席执行官约翰·安提奥克曾经,百视达一笑置之报价由Netflix和Netflix所谓的一个例子,在商业理论,颠覆性创新。

正如上面提到的,深思熟虑的过程包括一系列的感觉和情绪,不可预见的变化,无限制的情况下,可能是道德和伦理方面的考虑,以及许多其他因素。歧义是一个生活的一部分,当然的决策过程。安提戈涅和克瑞翁一样,许多领导人显示一个看似令人钦佩的韧性。尽管如此,许多由自己的倾向和本能,得意忘形,甚至自己的成功,并不能反映变量的更复杂的系列除了基本决策范式(对与错)。选择通常都是艰难的,而可以挑战我们的思想,信仰,或身份。它们涉及我们的道德力量和完整性比任何复杂的算法或技术技能。

就像在安提戈涅,我们看到“克瑞翁面临的最大挑战不是安提戈涅或反对派藏在底比斯,但他自己的性格,一个nd安提戈涅的挑战是在自己,而不是在克瑞翁的法令”(Badaracco 171),为任何领袖,在最后的分析中,这将是他/她的性格加上精明的实用主义植根于道德选择的测试。他们如何回应将取决于反映相应的深入和知道如何以及何时妥协。

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Oswaldo Voysest副教授与拉丁美洲和加勒比海研究的椅子吗贝洛伊特学院。

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一种新的方式去思考

一个商业模式反映了我们认为业务的工作方式。他们的形状我们如何做生意。我们有模型相关的所有业务活动,从生产、定价、如何激励和销售,雇佣和管理。每一个商业模式是基于假设,通常,我们不明确。这就是我们可以遇到麻烦。

罗杰·马丁的报道一种新的方式去思考当一个模型——“一个给定的框架,一般实践,理论,或思维方式”似乎没有工作,我们只是会变本加厉,试图更好的执行。“如果让执行优先级并不导致更好的执行,优先考虑执行更多的。如果你的文化不改变你想要的方向,然后授权文化变革更加积极。”

”模型是非常持久的无效,是因为我们使用的模型来组织我们的思维和行动自动。“所以,我们从不考虑它。当马丁被要求帮助找出为什么有些事情不工作以及CEO的愿望,他说,“我已经很清楚了,这些年来,在几乎所有情况下,穷人的结果没有到他们不够努力工作追求的目标,这是因为模型,指导他们的行为没有达到任务。”

在14个独立的章节,马丁比较占主导地位,但经常和另一个,他认为是有缺陷的模型更有效和基于更好的假设。他说,“一个人应该总是使用最好的模型可用,但密切观察是否产生它承诺的结果,”他写道。“如果是这样,继续使用它。如果没有,那么你应该创造一个更好的工作产生结果的模型——一个更符合你的目标。”一个ll of the now dominant models make sense and have been used for obvious reasons, but they need to be re-evaluated from time to time.

每个主题揭示了新旧思维方式的基本假设:

1。竞争
新模型假设:它发生在前线,而不是在办公室。领先企业需要更少的视为一个挑战的管理组织的复杂性和更多关于确保前线的价值最大化。

2。利益相关者新模型假设:股东创造价值,让客户之前股东。一心一意的关注利润保证你不会让他们。

3所示。客户
新模型假设:熟悉的解决方案通常胜过完美的一个。持续性能是实现而不是一直为客户提供最完美的选择,而是通过提供简单的。

4所示。策略
策略,重要的是必须是真不真实。开发一个成功的策略涉及到小说的创建和测试因果假说和识别的必须是不同的对世界的假设。

5。数据
创造伟大的选择需要想象力比数据。你不能制订未来或带来改变仅仅通过分析历史。客户的行为永远不会改变产品的设计是基于他们过去的行为进行分析。

6。文化
你只能改变它通过改变个人的工作方式。为一种文化结合组织的正式机制的变化,变化是必需的组织的成员互动的方式。只改变如果足够多的人开始表现不同文化和新规范内化。文化并不取决于系统和流程或领袖的信仰,但在个人如何应对对方的背景下,他们的规则和关系。

7所示。知识工作
你必须组织在项目,而不是工作。知识工作其实是主要以项目的形式,不是常规的日常任务。当所有的员工都围绕永久全职工作,很难重新部署资源极其繁忙的地区应对高峰需求。(创造)binge-and-purge雇佣和解雇知识工作者的周期。

8。企业的功能
给他们自己的策略。功能不需要仆人公司的霸主,他们也不应该是小暴君建立自己的帝国。业务部同行一样,函数可以使用策略指导和调整自己的行为,更有效地分配资源,极大地提高竞争力提供价值。

9。规划
意识到它的不可替代的策略。如果一个公司是完全满意的选择,丢失的风险很重要它的环境的变化。人性就是这样,计划和其他活动总是主导战略,而不是服务,除非有意识的努力防止这种情况。

10。执行
接受是一样的策略。你不能分开讨论执行策略。原则,执行是战略成功的关键是有缺陷的,因为它是受欢迎的。

11。人才
感觉特别的比报酬更重要。当涉及到管理高端人才。成功的秘诀就是让人感觉被重视个人、组的成员,无论多么精英。

12。创新
创新的设计和创新本身一样重要。如果你方法大规模改变工件的两个并发和并行挑战设计问题和干预的设计让它-你可以增加它会抓住机会。

13。资本投资
假设它的值是重置就嵌入。对待一个资产价值如何转换后立即从自由到嵌入式资本……基于嵌入式价值及其计算ROI。

14。合并和收购
你需要给价值得到价值。公司专注于他们要从收购不太可能成功的人比那些专注于他们给它。这个秘密是停止思考并购如果目标是珠宝已被敌军布上了地雷。

每一章都是一个独立的现实世界的故事,它允许您跳过感兴趣的主题。在这种方式,这是一个管理手册,你可以一次又一次地回到根据您的环境。

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关键:领导人如何成为战略家

T他的核心问题是一个短语,已经存在了200多年了。理查德·鲁梅尔特召回法国攀岩者称他们爬的巨石与最难的问题,被称为“关键的问题。“登山者通常会寻找一个挑战最大的奖励,其症结所在,他们相信他们可以解决。

在关键鲁梅尔特使用这个作为生活的隐喻。我们都面临的问题,找到症结所在就是我们的秘密武器”可以获得最设计、发现或找到穿过和过去的。”

鲁梅尔特使用术语描述一个由三部分组成的战略核心技能:

第一部分是判断哪些问题是真正重要的,哪些是次要的。第二部分是判断的困难处理这些问题。第三部分是重点的能力,避免传播资源过于分散,而不是想做的一切。这三个部分的组合导致关注crux-the一组最重要的部分是可寻址的挑战,有一个被一致的行动解决的好机会。

我们经常获得一个糟糕的开始,不理解什么是战略。“有一个普遍的误解,一个业务策略是某种远程目的地的草图。我鼓励您认为战略是一个旅程,结束,在一系列的挑战。”To have a single unchanging strategy that spans through challenges “reduces the concept to a slogan or motto, like ‘Be the best.’ Strategy is problem-solving, and it is best expressed relative to a particular challenge.”

策略是为解决问题,但要做到这点,你需要找到问题的症结所在。“别开始goals-start通过理解的挑战,找到症结所在。”

关键的概念缩小关注一个关键问题。一个策略是一个混合的政策和行动旨在克服一个重大的挑战。的艺术的策略在定义一个关键,可以掌握和看到或设计一个通过它。

战略力量的运动,因为它总是涉及到权力和资源的转变。

当面对诸多挑战,我们倾向于提供语无伦次goals-actions相互矛盾。他们可能听起来像是不错的目标旨在请但是是不连贯的,因此难以实现。我们一事无成。(这总结我们的政治僵局。)

人认为连贯性很容易丢失。许多利益一致性的成本是说不合理的值和参数。分析师试图不是一个政治家。妥协的艺术和建筑的大帐篷里,每个人都可以不是下躲雨的战略家。相反,它是相干针对问题的症结所在。

换句话说,行动不应该彼此冲突。例如:

不要让您的竞争优势基于持续发展然后削减研发让你的数字。

不要让您的策略基于数据魔法然后外包软件开发。

鲁梅尔特后经过一系列的业务问题,生他的关键,因为它与战略的概念,然后,他驱散了一些神话和解释了关键。

问题的关键是远比人们想象的困难。我们常常停留在假设。通常它需要重构,新的类比,或再分析数据的方式我们之前并没有考虑。

解决组织问题”成功使用的原则crux-strategy解决问题的诊断,减少关键,性能的概念,和一致的行动”。

你不想从目标开始。你想开始挑战。“目标或指标的集合不是一个策略。策略是一个合理的争论的力量在工作情况以及如何处理它们。“此外,”战略定义了目标是寻求工作。好的策略工作始于识别理解困难的挑战和克服它。好的策略工作生产政策、行动和目标。”

使命宣言,鲁梅尔特说:“如果你接受这个策略是解决问题的一种形式,它是一个旅程,这是一个应对挑战,然后使命陈述并不有助于战略工作。他们是浪费时间和精力。”Financial goals, mission statements, and quarterly earnings become distractions when strategy work.

鲁梅尔特走我们通过定义、关键策略创建过程,调用战略铸造。这是一个强烈质疑讨论到症结所在,将形成战略的基础。不设定目标或预算。

开始挑战,组织变得负责设计一个反应,而不是选择已经先进的计划成员之间或其他人,或者只是填写的空格长期预算。

每一个故事的关键会让你重新思考strategy-what并不是和它是如何创建的。关键的原则也是一种很好的生活教训。找到症结所在将帮助您确定适当的应对环境的特定设置。

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由迈克尔·麦金尼31点
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做出艰难的决定如何

米OST艰难的决定并不困难,因为我们缺乏信息,但因为我们是杂耍三个主观维度:道德、伦理和我们的角色责任。虽然我相信有黑白绝对能跨越国界,我们生活在这样一个世界,向我们呈现了灰色地带和细微的差别。知道如何运用你的道德和伦理的上下文中工作有效的决策是至关重要的。

我们认为我们是目标,但是经常呼吁主体性的情况。机器学习和人工智能不带偏见,不能告诉我们做什么,我们的决定的后果。

在困难的决定埃里克·多义线说,我们必须依靠我们的判断,和“我们做出这些判断的能力巧妙地通知到我们里想的是什么,我们周围发生了什么,我们理解我们的预计。“这给我们Moral-Ethical-Role责任三角形。

道德指自己的内部的什么是对和错,受到教育,家庭,社会,身份,和信仰
道德对可接受的内容与上下文相关的原则在你的组织或社会
角色职责是你对责任的理解与组织中你的角色

它的工作原理是这样的:例如,“当我的角色需要我参与的活动通常被认为是可以接受的(道德),但我个人认为是错误的(道德),三角形的道德和角色职责方面的冲突。在这些情况下,我使用我的道德挑战角色职责(一次性命题),或者我可以看看上下文伦理,什么世界不得不说我被要求考虑或做什么?——帮我测试的范围和深度道德”。

自然,你可以退出(一次性选项),但目标是保持专注和铅甚至当你在矛盾。这个三角形框架有助于解决这个问题在我们的思维与决策生态系统在处理困难的决定。

这三个构造的交集告诉我们如何做出决定:我们认为在我们的核心;我们理解是可以接受的在我们当前的社会文化或社会政治背景;我们承诺,显式和隐式,通过role-formally或非正式组织,社区,甚至一个家庭。当这些对齐,决策是很容易的。是没有做的最困难的挑战时,他们通常不我们自己理解每个元素的能力,和整理他们的明显的冲突,是我们能否做出艰难决定的核心技能,了解和同理心。

多段线带我们通过每个三角形的三个维度来帮助我们理解和完全熟悉。知道你的道德底线,道德环境的时候你在,你的角色和你的理解将有助于加强你的能力作出艰难的决定,当你要求这样做。

作为一个领导者,你的工作是确认你做出的决定反映出你如何到达那里,清楚知道你想传达的有关决定和到达它的过程中,你打算和谁沟通以及如何将你的信息与他们的优先级和信仰和利益。

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迈克尔·麦金尼09:01点代传
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领导U:领导的六度

TO导致人们从一个地方到另一个在好时光和有挑战性的,需要一个框架在光辉国际的首席执行官加里•伯尼森简洁的书领导U:加速度过危机的曲线。

框架,领导的六度。这些六度分别掌握,但在实践中一起工作。

# 1:程度预测

预料到,你需要看看未来基于公司今天的你在哪里。有四个你必须具备的限定符。“没有解决每一个人,你无法预测看不见的障碍或知道何时以及如何刹车,然后加速摆脱危机的曲线。“他们是:拥抱谦卑,是自我意识,避免自满,并且知道别人把你看成一个函数。(由函数,他意味着人们将会看到你的标题,而不是告诉你你需要听到什么。)

预期是90%的自下而上和自上而下的只有10%。预测,需要使无形的层次。跨组织的总库存为你倾听的人在想什么,感觉,害怕,和经历。

伯尼森说,无论气候,问题永远是,“这是什么意思? "

度# 2:导航

导航是实时修正。在一起,导航和预期帮助保持在一个平稳的组织。没有忽略的终极目标,我们需要关注当下,进行必要的调整。“导航是确定方向和速度。”Burnison says, “Plan a little, think a lot, decide always.”

不耐烦不完成工作。它激发的恐惧比高性能,可以覆盖批判性思维。人已经打滑在黑冰可以联系起来:你的本能是踩刹车和混蛋车轮相反的方向。需要一个明确的要做具有讽刺性的counterintuitive-of转向到打滑重新控制。

度# 3:沟通

通过讲故事的力量不断与他人联系。作为一个领导人,记住你的消息。不仅仅是你说什么但是你怎么说它。特别是在危机中,人们需要知道的事实而不是依靠他们的想象力。

当信任你说的话,相信你所做的。开始与建模”说/做一对一的比例。你做你所说,说你是什么意思。当你被视为一个真正的领袖,人们不仅会信任你的言行,他们还将镜子你说什么和做什么。

度# 4:听

领导人需要听和他们不想听什么。这意味着为人们带来安全的各级说出他们的想法。“信息、观点和营销情报必须泡沫,不级联下来。”

通常可以容纳人回来给诚实的反馈是缺乏经济独立。以上我们控制我们的资源。“经济稳定是终极真理血清,领导人需要承认这一点。”

当你听着,你需要区分紧急和重要。当危机降临,一切模糊事件及其影响不断变化。最重要的往往成为紧急,紧急变得非常关键。你必须委托他人领导围绕一个共同的目的。

度# 5:学习

期待、导航、沟通和倾听你所学的基础形式。有学习敏捷是承认你不知道。帮助你找到清晰的情况下,找到一个比较密切。“通过运行‘未知’你目前面临的“已知”之前的危机,你获得的视角。连接这些点您识别模式。”一个学习ing culture is built on curiosity. Get uncomfortable.

贵公司与竞争对手之间的距离不是绝对的;这是相对的。如果你想改变你的组织,你必须组织通过学习成长。

# 6:程度领先

所有的度一起在最后的学位:领先。满足不同人的第一位。“承认恐惧必须先行,在集体天才的泡沫,而不是信息可以级联。“帮助人们看到赢。“当他们可以看到更多,更多。

在世界上这么多款,没有所有的答案。这不是一个个人英雄主义的时候了。这都是关于所需要人才。

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迈克尔·麦金尼07:46点代传
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拥抱吸

RESILIENCE一生携带我们达到我们的目标。疼痛将永远伴随着我们,但是如果我们能够了解精益进去,舒服不舒服,我们可以活的更充实的生活。

韧性是布伦特格里森的书,拥抱吸:海豹突击队的一个与众不同的人生的全部。他写道,“为了避免疼痛是基本上否认我们的潜力。我们不能发展心理韧性没有经历情感上的痛苦。“弹性角度看,接受现实。

最精神上和肉体上艰难的人我知道不断实践的艺术建筑resilience-deliberately打击着他们的舒适地带的边界在比自己更大的激情和事业追求。简单地说,他们选择逆境而平庸并继续推进,尽管成功的机会渺茫。

通过加强我们的思想,我们可以克服障碍和有意的生活铺平了道路。格里森为我们提供了一些心理模型来帮助我们浏览的不幸,痛苦,和不确定性。一个简单而有效的模型这是格里森提供五步根本原因分析。当我们理解原因和效应我们行为的后果可以成长和前进。观察、学习和成长。

格里森使用了现有的例子坏事发生在你身上。高层的原因是他们不得不缩减,只保留表演者。但是当你深入,只盯着这些问题你可以控制,喜欢你的实际或被认为表现不佳,你会发现一些可操作的。然后问你做得好,哪些可以在第四步,列出他们工作。然后在第五步,让简洁的具体目标,现实的,和有时限的,从一个客观的陈述像“我永远不会失去另一份工作表现不佳。”

对学习有用的工具来识别,然后掌握你所能控制的。这个个人反馈回路”的地方你的航向修正和改进。”

当然,我们必须清楚我们的价值观。你的价值观帮助你知道胜利是什么样子。“从本质上讲,任何行动或选择应符合车道标记在你的价值。偏差以外标记通常以悲剧结尾。你需要问问自己你愿意做这些价值观和生活,更重要的是,你不愿意做什么来避免偏差。“就像删除诱惑。

当朝着新的目标,我们必须删除任何站在它的方式。“删除每一个诱惑的机会和distraction-any障碍或竞争的优先级。保持总任务的焦点。“发展自我控制。

诱惑是一个现实的生活。没有它,就没有所谓的意志力。生活将测试你定期。所以要准备ace测试!”

只专注于你的直接控制。忽略一切。

保持专注于什么是在我们的控制和忽视(或者至少忽略)其他的都是一个核心租户的成长心态和同样适用于实现目标我们个人和职业生活和克服障碍。

格里森在第7章中指出,明智地选择你的痛苦。“生活是一系列的选择。”年代uccessful Seals training students make it through because they “accept it as a means to a better end.”

他鼓励,“如果你跌倒,找到问题的根源,然后继续前进。不要让自己沉溺在内疚、愤怒或沮丧,因为这些情绪只会拖你进一步下降,阻碍未来的进步。”

在本书中,你会发现许多心理模型与实际步骤前进。模型像八失败的现实,五个步骤的制服诱惑,练习吸的东西,掌握自律,和暴力的模式执行。

你有多愿意接受吸吗?对自己开战。

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未知:如何驾驭未来

PREDICTION从来没有简单——或者准确。一遍又一遍,和模型预测失败。当他们这样做,他们不会消失,因为他们住在背后的议程。作为一个模型或设计的预测是,我们成为“加入了一群信徒。“我们相信,我们的问题越少,”玛格丽特·霍夫曼说。

在未知:如何驾驭未来与复杂性,她写道,“不知所措,我们寻求简化和太快达到二元视角,就在此刻,我们需要更广泛的。“真的。我们渴望确定性的世界仍然是模棱两可的。

在上一个战果辉煌的第一章虚假的利润她评论工作的三个经济预测和各自的缺点和后果。预测和模型是有用的,如果他们让你思考,但前提是我们看清他们的are-propaganda。

预测的重点不应该向他们投降,但使用它们来扩大和浏览你的概念,充满想象力的视野。不要爱上them-challenge它们。

当我们贸易便利程度的怀疑和争论的工作盲目的信仰,我们变得容易上当,暴露,被动的和不负责任的观察我们的生活。更糟的是,我们让自己敞开那些利润通过影响我们的行为,我们的思想和我们的选择。在那一刻,我们的代理在我们自己的生命岌岌可危。

我们的过去告诉我们的现在和未来,但它无法预测。历史,特别是我们的个人历史,定义了一个轨迹,为我们提供了可能性。它告诉我们我们会如何应对生活抛给我们,但我们也有能力学习和成长和改变。新的体验塑造我们。

我们的记忆过去的不确定未来,因为他们不断改变,因为我们添加。同样,历史不会预测未来,因为我们带给每个事件过去那些没有知识。

很容易认为当过去和现在是一样的,它们必须是相同,在相同的方式。

相信他的历史总是重演会导致失明和错误。”

我们不能看到未来。在过去的几百年中,转向模型、数据、历史、分析和DNA阻挠我们渴望确定性。模型失败因为他们还原、主观意识形态。面对生命的固有的不可预测性,许多个人和组织都将巧妙地从试图预测未来我们试图影响我们,使用推销和宣传。

打败了人类生活的模糊性和复杂性,它已成为更有利可图的减少比预测的自由球员。

她所讲的定义了2020年。所以,如果我们不能预测未来,我们能做些什么呢?

首先,我们可以实验更多。在危机时刻,我们需要知道更多。我们需要实验。实验是一个“解毒剂无助或被动。他们让我们在路径,揭示新知识和选择。”

我们可以开发场景“识别和测试如何,未来和现在的满足。”Different from experiments that “reveal immediate internal features of a complex system, scenarios explore where the internal organization meets the external environment, where uncertainties lurk beyond anyone’s control.”

情景规划总是表面冲突,总有一个时刻,一切似乎分崩离析。但公开的冲突,建设性地,是至关重要的;这就是当人们开始承认并考虑另类观点。

第三,我们需要像艺术家一样思考。艺术家为自己思考。他们注意。注意到更多。然后他们让它sit-simmer,过滤、蒸馏、消化。然后他们行动。知道你的唯一途径是开始。我喜欢这句话:“移动的焦点,试图了解尚不存在的东西。”

相关的见解的生活需要有一个生命,一个丰富的体验,时间内化。

第四,超越。开始一个大教堂的项目。大教堂的项目从一开始是不可预测的。“他们注定要比人类的一生,适应不断变化的口味和技术,忍受着漫长的未来作为信仰和人类想象力的象征。“他们也充分的实验使它们“本质上,模糊的,不确定的,充满风险。“y attract brilliant minds because “the scale of their aspiration ensures that, instead of being passive victims of the future, they are actively involved in making it.”

想象力、创造力、同情、慷慨、品种、意义、信仰、和勇气:是什么让世界不可预知的是相同的优势,使我们每个人独特的和人类。接受不确定性意味着拥抱这些健壮的人才,不是被消除缺陷。

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天才的隐藏的习惯

W何一个天才是什么?标签得到了许多。你是一个天才吗?可能不会。但是,我们大多数人都不是这样。然而,你可以学会思考。

克雷格·赖特在耶鲁大学教授一个类在天才的本质。他将所有的工作为他的书一个充满希望的标题,天才的隐藏的习惯:除了天赋、智商、和Grit-Unlocking伟大的秘密。也许我们可以从真正的天才,这将帮助我们更好的表现自己。

我喜欢一个天才的定义由德国哲学家亚瑟•叔本华说:“一个人的人才达到一个目标,没有人可以达到;一个天才的人击中目标,没有人可以看到。“莱特一个天才的定义是”一位非凡的精神力量的原创作品或见解改变社会的一些重要方法好歹跨文化和跨时间。”

天才努力工作,但它不是硬细致,10000小时的练习这个秘密。“练习可能使旧的完美,但它不会产生创新。“人才可能是动力,但努力工作让大家。到达顶部,似乎“你必须累惨了。”

IQ测试无法预测下一个天才,一个人的潜力。一些学术方面做得很好,像居里夫人一样,西格蒙德·弗洛伊德,和布林(Sergey Brin)做非凡的事情。但其他人我们查到今天,像爱因斯坦、爱迪生、乔布斯,毕加索,在学校表现很差。

是什么天才人拥有青年人才远远超出他们的年?不是真的。“不同的是,天才的创造。他们通过原始思维改变世界,改变社会的行为和价值观。天才只是模仿。

儿童的创造力起到了很重要的作用。毕加索说:“每个孩子都是艺术家。问题是保持艺术家随着我们长大…。当我还是个孩子的时候,我能像拉斐尔绘画,但我花了一生的时间来画就像一个孩子。”“从爱因斯坦的精神玩图片出现他著名的思想实验。爱因斯坦能够想象世界作为一个孩子,同时保持适当的科学信息。”

天才是终身学习瘾君子。“学生在学校可以接收信息和学习方法,但是这个世界的游戏改变者获得绝大多数的他们知道随着时间的推移和自己。“他们了解他们需要知道什么。

是什么激情吗?“如果我们的激情驱使我们的方式最终改变社会,改变是天才的标志。“不是所有的热情导致天才。天才也有不同的看法。他们所描述的“不能接受世界。每看到一个世界分开,不能休息,直到问题得到纠正。”

一些天才叛军,但并不是所有叛军geniuses-no多么了不起的他们似乎在当下。不适应,一些反对派和麻烦制造者。不是天才,但反对派,不适应,troublemakers-people只是希望自己的方式或推自己的议程。赖特正确地问道:“是什么所有我们相信今天,一些天才明天反驳吗?“我们应该更小心推动我们的偏见和意见。

”大多数反对派都不是天才。“一个人,改变了历史的进程不需要一个天才,而是看到一个机会,把它的人。有些人我们目前认为天才是聪明的和创造性的,但是他们不是天才。

伊索观察到在他的寓言,狐狸和刺猬,“小狐狸知道很多事情,刺猬知道一件大事。”赖特说,是狐狸。建立一个广泛的知识,观点,和技能。进行交叉培训。“更广泛基础的信息,不同的想法就越有可能的总和。”

杰夫·贝佐斯的观察,“这个巨大发现的“非线性”形式极有可能需要徘徊。”“我们所有人的教训,”赖特说,“保持灵活。”

想象一下向后和工作结束。认为相反。再次,贝佐斯指示:“你看到一个新技术,或者有一些,…和你的工作向后查找相应问题的解决方案。”怀特说,“一个人可以利用生活的矛盾,他或她的天才潜力就越大。”

哄你最好的想法,放松。“如果你需要一个新鲜的主意,去散步,或者慢跑,或者仅仅是进入一个放松的交通工具,让你的思想更加自由。“那集中注意力。像一个天才,”为自己创建一个日常生活有four-wall安全区…建设性的浓度。在一天结束的时候,你就负责合成这些信息和生产。”

我们可以使用更多的天才吗?嗯,是的。但我们真正需要的人学会像天才一样思考。不是迎合和滥用统计数据推动这一议程变得如此普遍。我们需要人将测量方法和贡献建设性的想法,将使我们受益。

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触摸捷豹:如何将你的恐惧转化为行动

F发球直接得分我们的恐惧往往是站在我们之间是什么和成功。触摸捷豹是一个宣泄的回忆录由约翰·珀金斯对面对你害怕的事物做出必要的改变你的生活。

在这个回忆录,他涉及的价值改变你的看法改变现实。这是一个宝贵的教训表示以一种新的方式。

在亚马逊工作的时候,一个巫师告诉他触摸捷豹:

捷豹站在感知桥“可以传达我们的现实根据先入为主的理念和价值观,基于新的想法和现实价值。如果我们害怕了,捷豹,阻碍我们一直教过去或者我们害怕改变,例如,我们不会通过捷豹和过桥。另一方面,如果我们摸到捷豹,认识到声音,教义、价值观或其他障碍,站在路上,面对他们,改变他们,我们有权采取必要的行动来过桥到一个新的现实。”

我们生活在两个现实。现实本身,还有我们感知。跨越桥,我们采取一个新的视角。我们可以从其他的角度找到同情和共鸣。我们收到的能量继续前进并采取积极行动。我们可以问我们可以做些什么来帮助别人穿过知觉桥。

通过触摸捷豹,我们是“塑造现实认识到人类是我们的看法,改变自己或我们的世界,我们必须打破壁垒,禁锢我们的旧的思维方式和行为。如果我们逃避或拒绝我们的恐惧,他们将猎犬。面对他们,我们把他们的力量。”

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你:呼吁Meta-Leadership

一个危机需要一种领导力。但危机领导不是你关掉。处理危机的能力是你发展危机来袭之前,人们向你寻求guidance-before他们宣布,“你!”

你:危机,改变,如何领导最重要的伦纳德马库斯,埃里克·麦克纳尔蒂,约瑟夫·m·亨德森和巴里·c·多恩细节成功的危机领导的心态。他们称之为Meta-Leadership。以下摘录描述正是作者提倡。

Meta-leadership策略和实践方法旨在扩大你的领导的影响。它既是概念上严谨和非常实用。它指导,思考,做的事情。

故意Meta-leaders建立一个广泛而深刻的理解自己和他们面临的情况。他们是自我意识和好奇。他们开发一个360度的,多维的角度来看周围的人,他们与这些人的关系。看到连接和相互依赖关系无处不在,meta-leaders培养这种意识在跟随他们的人。这对周围的复杂性的理解,他们有很长的达到引导追随者克服挑战和抓住机遇。

Meta-leaders施加影响远远超出他们的正式的权威。他们不仅理解问题或机会本身:他们掌握不同的含义为每个主要的参与者。他们编织在一起重要的主题,明确总体目标和价值观保持数组排列在同步运动的人。那些跟随meta-leaders发现他们是一个比任何一个人或组织的使命和目的。这是鼓舞人心的遵循这样一个领袖。

他们称这是需要有思想的转变和领导我们今天所看到的行为。说这个问题,你为什么领导?它需要一个外在的心态而不是领导人希望赢点的潜在动机。

危机领导是复杂的。一些反应可能是线性的天性清单的行为,而是meta-view通常是复杂的。一种自适应的方法,承认自然的发展的情况和模棱两可的未知数是meta-view的基础,包括领导。

为了说明这一点,他们现在Cone-in-the-Cube插图。

两组人都分配的任务描述形状在一个不透明的多维数据集。一组是通过窥视孔旁边的框。他们看到一个三角形。另一个看起来通过窥视孔B在盒子的顶部。他们看到一个圆。两组分为冲突什么是多维数据集,和每一个具体化其索赔的有效性基于声称优越的经验,值,智力,或权力。

这是meta-leader集成的工作观点和帮助别人看到大局。危机中化合物的问题,因为当人们害怕或恐慌的状态,他们在他们的思维变得非常僵硬。Meta-leaders需要响应问题的情感以及技术问题。

在危机中,我们设定的狭隘观点,成为紧密关注。当危机来袭时,首先发生的是更高层次的思维关闭,你陷入了地下室。当这种情况发生时,“非常聪明的人可以去地下室,困在地下室,然后说或做的最愚蠢的事情,通常他们后来后悔了。“关键是要学习你能做什么来让你的地下室和生存模式。它可以暂停,深吸一口气,或者你提示的自信。

为了克服压倒性的感觉,最好拉回,并提供一些结构危机和指导你的思考和反应。作者开发了一个工具叫POP-DOC循环。

开始在顶部的左侧以逆时针方向移动:感知正在发生的事情。东方自己检测模式和明白他们的意思。区分你所想的和你所知道的。测试bias-driven盲点。然后,基于模式和他们复发的可能性,预测接下来可能会发生什么。这些都是学习的步骤。他们把人的尺寸和情况。

当你跨越的右侧以数字,现在顺时针移动,你进入行动阶段的形状连接:决定的行动方针。实施必要的组织资源。沟通信息,将信息从利益相关方。然后,访问你的决定的影响,操作,和通信、周期。不断重复循环。

meta-leader的作用是保持他们的眼睛大,委派,允许其他人完成他们的工作联系和协调所有这些参与反应。他们实践的原则”在你的车道和帮助别人成功的。”

你的meta-leadership正在寻求更广泛的认识和更深入地理解的人,他们的经历,会影响他们。,理解connectivity-allows你找到的行为模式,反应,反应。之间的交叉路口发生在周围的环境及其对人的影响变得更加清晰。你和指导行动在这个广泛的人类的全景。

你这是危机领导的剧本可以肯定的是,有许多例子从不同的危机情况。但更重要的是,它会培养你成为一个真正的领袖,当危机爆发时采取行动。原则发现这里不仅是宝贵的在一个组织设置,但是心态会帮助你个人认为通过心灵的危机与清晰开放各种观点。

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迈克尔·麦金尼09:03点代传
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如何实现最佳结果

CONFLICT是不可避免的。它是生活的一部分。其中一些对我们有好处。我们成长,我们向前移动,它让生活更有趣。

然而,有一种冲突似乎重新发生无论你怎样努力尝试解决它。和一些变得自我反应的方式引起更大的冲突。詹妮弗Goldman-Wetzler调用一个冲突循环。在最优结果她写道:

我发现当你困在一个冲突的循环,你发展冲突的习惯,包括指责或避免别人,责怪自己,无情地寻求“双赢”的解决方案,即使别人拒绝合作。和你冲突的习惯与别人的冲突习惯形成互动的模式,让你陷入冲突的循环。

称为Wetzler提供一组八个实践最优结果的方法,我们可以使用免费的习惯和模式,加强冲突循环。动态编织在每个实践能力观察或暂停承认的因素造成了冲突,然后突破模式的行动。

另一个关键点是:

在出现冲突时,我们往往不会很擅长想象我们想要的。相反,我们专注于过去哪里出了问题,谁是罪魁祸首。如果我们考虑未来,我们往往不会诚实地审视我们面临的现实。的程度你能创造一个最佳的结果是决定由你想象一个理想的未来的能力和承认的现实情况和你打交道的人。

实践通过四个帮助我们停下来了解冲突情况,打破过去的冲突的模式。实践五到八将帮助您退出冲突循环。简单地说,八个实践:

1。注意你的习惯和模式的冲突

我们开始通过识别和理解自己的冲突的习惯。Wetzler已经确定了四个习惯:冲突归咎于他人,关闭,羞辱自己,无情地合作。习惯你天生喜欢什么?她提供了一个评估识别你的主要习惯在她的网站上。Optimaloutcomesbook.com/assessment

2。增加清晰度和复杂性:地图的冲突

情绪高涨时,我们看到在黑色和白色。如果我们退一步,我们可以看到更多层次的冲突和更好地理解细微差别。意识带来了可能性。她介绍了一个实践冲突的映射帮助扩大你的观点。

3所示。把你的情绪为你工作

你倾向于表达你的情绪如何?当涉及到我们的情绪,我们往往会落入陷阱的下意识反应,无法进入情感陷阱,或潜伏情绪陷阱。出路是暂停,让你的情绪安定。冷静,你可以开始了解他们来自哪里,他们发送你的消息。然后采取更具建设性的突破模式的行动更好地代表您想要发送的消息。如果别人的情绪是引发你,记得他们在处理自己的情绪,。

4所示。荣誉理想和影子Values-Yours和他们的

理想值,我们自豪地分享和阴影值我们推出我们的意识,因为我们已经收到了含混不清的信息,但他们影响我们的思想和行动,尽管如此。我们需要识别和理解。

我们影子的价值观往往o出来在言语或行为的方式我们不打算。注意到我们自己的价值观之间的紧张关系是把自己从与他人冲突的关键。那些内心紧张经常阻止我们清楚我们想要在任何给定的情况下,这使得它不可能与他人清晰。

寻找方法来关闭我们的理想值之间的差距,我们的行为。“考虑别人的阴影值可以使您能够开发更大的同情他们,可能会有释放的影响。思考别人的历史将会帮助你摆脱冲突循环。”

5。想象一下你理想的未来

你理想的未来将帮助拉你冲突的循环。在这一步中,不要担心关于它是可行的。会在实践中8。详细描述它有足够清晰,这样你愿意沟通。情感参与冲突越多,越有可能理性地导出解决方案将解决这个问题。

6。设计一个突破模式的路径

突破模式路径(PBP)是一个有关,但简单的行动步骤将帮助推你冲突的循环。PBP有三个特点:一是惊人的不同,简单,每个行动都建立在前一个。“你PBP应该妥协行动步骤,一个接一个地将你和其他人向理想的未来的想象。设计一个路径从你开始。“我可以开始吗?“那,”Who is the first person, if any, I will involve?” “Who else, if anyone, will I involve?” “Are there any groups that I can engage with?” and finally, “How will I build a path of linked action steps from here?”

7所示。测试你的路径

当设计突破模式路径我们倾向于“鲁莽行动,未能考虑我们行为的潜在的意想不到的后果”或“担心我们行动的潜在后果,我们无法考虑潜在的可怕的后果不作为,我们采取任何行动。”

我们不考虑我们的行为对他人的影响,几乎可以肯定的是,我们并不认为我们的行为的潜在影响自己或他人长期。

期待意想不到的后果。通常,我们假设我们在我们的观点和行动,很少停下来考虑别人的观点。“创建你想要的结果,首先测试小patter-breaking行动在一个安全的环境,回顾你的结果,并根据需要调整。”

8。选择一个最优的结果

我们可能犹豫地启动优化结果有几个原因。例如,它可能并不可行。释放自己的冲突通过切割关系,一走了之是不可行或可怕的后果,或者更容易比你的最优结果。最后,有变化的恐惧或讽刺的是舒适的familiar-our新的正常状态的冲突。通过这个工作,你必须衡量可行性和其他选择的成本和收益。

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迈克尔·麦金尼08:11点代传
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我们生活在一个下游的世界

你和朋友野餐的一条河。突然你听到喊的方向——孩子溺水。没有思考,你都在潜水,抓住孩子,游到岸边。在恢复之前,你听到另一个孩子的呼救声。你和你的朋友在河里跳回救她。另一个苦苦挣扎的孩子飘在眼前…,另一个…,另一个。你们两个只能勉强跟上。突然,你看到你的朋友涉水出水面,似乎把你单独留下。“你要去哪里?“你的需求。你的朋友回答,“我将上游应对的人把这些孩子在水里。”

T他以隐喻为前提丹希斯的书上游:寻求解决问题之前发生。

我们生活在一个下游的世界。我们有一个偏见下游行动。我们花大部分的时间下游对问题做出反应,而不是处理问题的根源,发现上游。

希斯认为,“我们应该将更多的精力上游:就个人而言,组织,在全国范围内,并在全球范围内。我们得偿所愿,我们应该停止处理问题的症状,一次又一次,开始修复。“这似乎很明显。那么我们为什么不呢?一次又一次,我们发现自己一次又一次做出反应。

希斯标识三个上游思维障碍:

问题失明

问题失明假设问题是自然或不可避免的,并没有什么可以做。我们耸耸肩。“这就是这样,”我们的结论。所以,我们不要。“当我们不明白一个问题,我们不能解决它。甚至失明可以创建被动面对巨大的伤害。”

缺乏所有权

自满。什么问题我们周围,我们可以修复,但不要吗?移动的上游要求我们把个人的所有权问题。“我选择解决这个问题,而不是因为它是要求我,但因为我可以,因为值得修复。”

隧道

隧道是一个条件,你发现“当人们在很多问题的时候,他们放弃了试图解决他们。他们采用隧道视野。没有长期规划;没有战略的优先级问题。”When we are in a negative or scarcity mindset, we become “less insightful, less forward-thinking, less controlled.”

在这里列出七个上游领导人必须回答的基本问题:

1. 你将如何统一正确的人?
2. 你将如何改变系统?
3. 你在哪里可以找到一个点的杠杆?
4. 你将如何得到早期预警的问题吗?
5. 你将如何知道你成功?
6. 你将如何避免伤害?
7. 谁将支付不发生什么事?

在澄清这些问题,希斯揭示了一些大的问题通过各种各样的案例研究,使我们从上游移动。

部分使下游工作如此受欢迎是很实实在在的结果。“下游努力恢复以前的状态。”如果my relationship is broken, and I fix it, the intervention was a success. If I do take preventative measures, I’m fixing what may or may not have happened. The issue arises, too, that I’m putting effort into something that is not broken. Is that necessary?

我们解决问题,但是我们不希望把钱投入预防问题。“我们可以支付解决问题一旦发生,或者我们可以提前阻止他们。我们需要的是更多的企业和社会企业家可以找出如何翻转支付模型支持的预防方法。”

上游有修复的不确定性问题,尤其是当他们不复发。准备一个遥远的威胁时,通常很难判断我们避免灾难或准备的东西将永远不会发生。它是值得的吗?“组织一直在处理紧急的短期问题。规划未来的是投机,根据定义,不紧急。因此,很难召集的人。很难找到资金授权。很难说服人们合作当困难没有迫使他们。”

希斯问道:“你怎么能亲自上游移动?”

他建议我们”不耐烦的行动,但病人的结果,“我们需要行动起来,但往往我们所寻求的改变需要时间。此外,“宏观从微观”。分解动作。得到具体的。最后,“偏爱记分牌药片”。认为持续改进。学习的“数据”而不是“数据检查。“再次测试和学习和测试。

上游是一个方向,而不是终点。任何运动的上游是一个正确方向的一步。你可以得到一个小的问题,也可以进一步上游和寻找更多的系统性问题。

“当有一个反复出现的问题在你的生活中,上游去。”当我们不处理问题上游,我们注定要处理他们一遍又一遍。

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迈克尔·麦金尼11:07点代传
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处理每一个危机的两个方面

E非常危机的地方领导者之间的两个方面:问题和恐惧。理解和管理这两个的区别是成功处理危机的关键。

有不同类型的危机,但这种动态适用于两种类型。有问题的危机,有一个程序来处理它,成功在处理它归结为解决方案的正确执行。“常规风险事件”可以伴随着恐惧,但它很少发展为恐慌的不确定性最小。

一个真正的危机事件是不同的,因为我们缺乏熟悉,有危机专家哈佛商学院教授赫尔曼·伦纳德所说“荷兰”,“新奇的重要元素。”他说,因为没有先例,没有剧本来处理它。没有脚本管理它。在一个真正的危机中,你面对快速、实时创新压力下“嵌入式在恐惧中。”他补充说,“这是一个从根本上不同的人类的挑战。感觉混乱和不安,总感觉的方式。”

这就是现在我们发现自己2020年4月——一个真正的危机。

这个问题前

真正的危机有许多运动部件缺乏连接。没有剧本。与常规风险事件,提前发现的关键问题是什么,哪些优先考虑,在一个真正的危机事件中,你经常会看到,说荷兰语,“竞争优先权之前你从来没有取舍。你有一大堆东西同时碰撞,和你没必要盯的先前经验解决是最重要的。”

荷兰人说危机管理需要的不是答案,而是一个有效的过程。这个想法是封装在他的词”,学习我们的前进”。由于这个原因,我们不会第一次就做对。我们只是不知道。我们可以猜测,但我们不知道。在某些方面,我们是在危机中盲目操作,这往往产生大量的不确定性和恐惧。我们必须学会通过恐惧和信任。

荷兰说组织需要与更“危机的方法创业、创新、有远见的领导姿态和召开过程实时解决这些问题。的过程由你带来的人在一起,他们相互作用的方式。”

危机管理团队需要由三个类别的人。首先,你需要人理解组织的目标和优先级,以获得所有的担忧放在桌子上。第二,你需要了解危机的人。这些可以在组织内部,但根据危机的性质,通常情况下,他们将需要可靠的组织以外的人。最后,你需要真正了解的人你organization-how它的方式来完成工作。

这三个人可以一起谈论我们关心的,实际情况是什么,我们作为一个组织如何适应和与危机。这个讨论可以帮助每个人集中,作为指南执行。荷兰指出,这支球队不会进入解决问题但是任务是理解的问题。解决问题是委托但委托的方式所有的重要问题都错过了找到解决办法的。

敏捷领导危机的呼声。选择选项,尝试它们,得到反馈,并尝试这种解决问题的实验方法。它是学习我们的前进。“我们正在学习尽可能快。我们必须避免快速的答案。我们获得更好的前进。”领导人must have a learning-oriented, process-based mindset, and this thinking must be communicated to everyone affected by the crisis, to effectively deal with the Fear Front.

恐惧面前

,一个领导者必须具备关键技能是区分信号和噪声的能力。它产生的噪音最恐惧。

虽然总是会有一定程度的焦虑,担心,常常会导致恐慌减少我们的反应能力和病人的反应。在这个过程中恐惧减少清晰和信任。我们变得容易上当,以自我为中心。恐惧削弱我们。

这里有几种方法可以帮助对抗恐惧:

总是牢记大局

当处理一个大流行,世界卫生组织关注的不仅仅是疾病本身,而是打击的问题infodemic,他们定义为“过多的信息准确和一些由于激励使人很难找到值得信赖的来源和可靠的指导,当他们需要它。”

在信号和噪声、统计学家和纽约时报贡献者Nate Silver解释说,“如果信息的数量增加了每天250亿亿字节,有用的信息的数量几乎可以肯定不是。大多数只是噪音,噪音增加速度比信号。有很多假设测试,所以很多数据集我的,但数量相对稳定的客观事实。”

没有新的证据永远不会超过所有其他数据和理论,它可以,但我们倾向于“关注最新或最立即可用的信息,和更大的图片丢失,“银写道。这种趋势缩小我们的观点并发送我们的情绪的恶性循环中如果没有检查。记住大局将帮助我们做出测量的选择和建立信任的过程。

教育带来清晰

领导人提供清晰的告知和教育人们对他们所知道的,他们是如何适应的问题。在缺乏可靠的信息,人们倾向于被吸引到最坏的情况。

在他的第一个地址自1941年12月7日珍珠港讲话,富兰克林·罗斯福被迫通知和教育问题的美国人。他想提供大局。他说,“我要问美国人民拿出他们的地图。我要谈论陌生的地方,很多人都没听过的地方,现在文明的战场。我想解释这场战争以浅显的语言;如果他们理解问题,我们正在开车,我相信他们可以采取任何坏消息对下巴。”

罗斯福认为美国人民的士气是他的责任。他的目的是通过教育和一致的交流赶走恐惧。的行业危机那些记者、政治家和专家,寻求利润从一个危机是活着,在罗斯福的时间也和教育是唯一的战斗方式。

保持稳定

沟通的不确定性。我们不知道,这是过程的一部分。有个笑话说的是统计学家,穿过一条河淹死了,只有三英尺深平均。充其量只能近似预测基于当前数据,甚至可以操纵如果不是放置在适当的上下文。所有的数据存在于其他事实的关系。随着时间的推移,这些关系添加清晰。当我们收集更多的数据,我们接近真相。

怪没有领导的地方。责任是一种恐慌。责怪别人是愚蠢的答案是不知道情况,和意见是猖獗。责任不是领导;是反动的,只会阻碍一个解决方案。

在危机中寻找积极的事件。它将帮助你澄清和最小化,如果解决不了,剩下的负面问题。

让人代理一些正面的信息

人们的焦虑来自于感觉,事情失控,和他们没有能力直接的生活。领导人必须说话,焦虑,给希望,把问题归结为个人责任的范畴。现在我能做些什么呢?

在灿烂的和邪恶的约翰•马丁,历史学家埃里克·拉尔森股票温斯顿·丘吉尔的一个秘书,丘吉尔在他的日记里写道,“在他的领导下英国人开始认为自己是主角在一个广阔的场景和冠高和战无不胜的原因。“拉尔森解释了丘吉尔帮助人们管理自己的恐惧开始世界大战2:

认识到自信和无畏的态度,可以采用和教例,丘吉尔发出指令所有部长戴上一个强大的、积极的面前。“总理在这些黑暗的日子将感激如果所有同事在政府,以及高级官员,将保持高士气的圈子;不减少事件的严重性,但显示信心在我们的能力和坚定不移的决心继续战争,直到我们打破了敌人的让所有欧洲在他的统治下。”

恐惧是会传染的,而且有一个指数的影响。奈杰尔·汉密尔顿中写道地幔的命令罗斯福认为,“一个领导者必须表现出信心的一丝焦虑或沮丧会如同池塘里的水波传播。”

当我们以积极期望和处理危机管理的恐惧,我们打开自己的可能性,机会,和自我效能感。危机会过去,当然,但我们的经验和我们的成功解决它取决于我们如何应对和管理的恐惧。

作为领导者,我们怎么能成为希望的灯塔为我们的家庭和组织?帮助人们拥抱未来,而不是过去?

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迈克尔·麦金尼03:31点代传
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你的问题是什么?

WE听到很多关于重构,但实际上我们做吗?真实的。我们忙着,我们开始寻找一个解决方案没有首先分析问题。我们需要一个快速解决方案我们可以继续前进。我们“解决”问题。重构可以帮助我们避免这种情况。

重构可以帮助我们看到解决方案,否则我们将不会看到,当我们从不同的角度看问题。有时重塑的过程让我们发现,我们认为这个问题不是真正的问题。这是一个问题的症状。解症状锁我们永久危机循环像仓鼠转轮。我们最终得到的法律和规则,解决因为我们没有解决错误的问题。

托马斯Wedell-Wedellsborg帮助我们掌握这种重新规划的技巧你的问题是什么?:To Solve Your Toughest Problems, Change the Problems You Solve。“有时候,”托马斯写道,“解决一个困难的问题,你必须停止寻找解决方案。相反,你必须把注意力转移到这个问题并不是分析它,但转变你的框架。重构不一定是关于细节。它更多的是看大局,可以从多个角度考虑的情况下。”

重构

有两种不同方式的重构问题:探索框架和打破的框架。

探索框架时,你正在寻找的方面你可能没考虑过的问题。“打破框架完全是当你一步从最初的问题的框架。”它是the more important of the two skills because “if you don’t master it, you will get trapped by the initial framing of the problem.” Thomas provides several examples that help you to see reframing in practice.

托马斯说,重构,就像一个循环的直线路径的一个解决方案。这是“一个简短的,深思熟虑的重定向,暂时转移人们的注意力集中到更高级的问题,问题是如何提出的。它导致回到道路上与一个新的或改进的理解问题”。问题出现在三个方面:“一个不明确的混乱和痛苦,我们不知道如何达到目标,或解决有人爱上了。”

如何重塑

托马斯介绍一个方法我们可以使用任何我们所面临的问题。没有问题是太大或太小。他建议我们修改重构过程适合的大小问题。“在other words, you can either use all seven steps in the process or scale it down according to how much time is available. “You don’t necessarily have to stick to the sequence. When solving problems as part of a quick workplace conversation, feel free to jump straight to the particular strategy that seems most promising given the problem at hand.” Complex problems take more time to reframe, but some can be reframed in as little as five minutes.

理解这一过程的重要后果是你变得更加好奇,故意与解决问题。你开始问问题,而不只是跳转到一个解决方案。

下面简要概述没有所有的深刻和有益的例子:

框架问题
我们试图解决的问题是什么?
不接受的问题陈述。问:这份声明是真的吗?有自我限制吗?是一个解决方案”进“问题框架?问题是清楚了吗?问题是与位于?有强烈的情感吗?有错误的取舍?

看看外面的框架
我们缺少什么?
避免深入研究你所面对的问题的细节。缩小。问:从目前的问题陈述缺失的是什么有元素我们不考虑吗?有什么框架外,目前我们没有关注吗?托马斯还建议要超越自己的专长,隐藏的影响,考虑因果事件之前的情况。

反思我们的目标
有一个更好的目标去追求?
当我们关注问题和如何解决它,它“阻止我们质疑一个更重要的事情:我们试图达到的目标。”

检查亮点
问题在哪里?
“看情况或问题不是那么糟糕的地方,或者甚至可能完全缺席。关注这些积极的例外可以给你提供一个新的视角问题,甚至可能直接指向一个可行的解决方案。”

照照镜子
我/我们的角色在创建这个问题?
“即使你不导致这个问题,问你是否可以有不同的反应。”

把他们的观点
他们的问题是什么?
“发现其他人如何看待——特别是,他们看到它如何不同于只是最基本形式或重塑。”

研究已经表明,人们过于关注自己的角度来看,当试图理解别人。不顾自己的偏好。只关注如何感受和思考。

前进
如何验证我/我们通过真实世界的测试框架的问题?
重新包装这个问题之后,我们测试它,看看你,事实上,瞄准正确的问题。你可能有很多reframed-problems结束时这个过程。在这种情况下,缩小他们通过寻找奇怪,简单,r significant-if-true构架。

托马斯还提供了一些方法在处理人抵制过程和那些否认。

你的问题是什么?是最全面和实用的书你读这个关键问题解决和思考的习惯。说明,全面澄清的例子,他教你如何重新定义任何你遇到的问题在你的个人或职业生涯。

在你的问题是什么?的网站,你可以找到一个重构工作表和检查表和其他有用下载。

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你所要做的是问

我我们诚实面对自己,有时我们需要帮助。我们只是不想问。我们有信心我们可以计算出来。在时间。

但事实是这样的。没有什么我们正在经历或试图找出别人没有为我们开辟了一条了。我们只需要问。

韦恩·贝克说,“你永远不知道别人知道(他们知道你问谁。寻求帮助可能意味着成功与失败之间的差别。“在你所要做的是问他确定了八个原因我们不能或不会问。因此,我们离开很多答案,解决方案和资源在桌子上是没有理由的。这里有八个没有充分的理由:

1. 我们低估了别人的意愿和能力来帮助他们
2. 我们过度依赖自力更生
3. 我们认为有寻求帮助的社会成本
4. 我们的工作文化缺乏心理安全
5. 系统、过程或结构的组织我们前进的道路
6. 我们不知道请求或如何请求
7. 我们担心我们没有获得寻求帮助的特权
8. 我们害怕看似自私

最后一个理性的恐惧似乎selfish-relates的谚语是给予比接受更好。这是真的。我们想成为捐赠者,但这并不表示收到一件坏事。“没有给没有收到,也没有收到没有。的要求开始车轮转向。”

贝克在书中提供了一个快速科学评估(或在线)来确定什么风格的要求/给你倾向于选择。这是一种选择。你是一个过于慷慨的给予者,一个自私的人,一个孤独的狼,还是giver-requester ?这些类型都代表“选择你可以如何你想世界上运行。”

起点是理解和表达你的需求。知道你正在努力完成当。考虑到这一点,制定一个聪明的请求。这是一个特定的(“一个特定的请求帮助收益率超过一个模糊的一个”),有意义的(“为什么请求对你很重要?”),行动导向的(你想采取什么行动?),现实的(可能是一个严重的远射,但可能性的范围内),和有时限的(“每个请求都应该有一个到期日”)的要求。

制定你的要求后,你需要找出谁问。谁知道你需要知道或者你需要和谁说话?出去你通常的联系人。然后问。和良好的建议:“拒绝只是一个意见。和观点的改变。换句话说,你可以找到方法让一个没有变成一个是的。”

贝克提供更具体的建议和例子在我提及的两个工具,已被证明有效的,韦恩·贝克和亚当·格兰特已经开发了。第一个是互惠戒指。

互惠环

一个互惠环是由20人组成的小组活动,聚集在一起,分享一个请求一个接一个。“集团的其他成员停下来考虑如何帮助:我有资源的人的需求吗?不,我知道有人在我的网络可以帮助谁?因为它是更容易为人们请求当他们知道,每个人都必须做一个,每一个参与者都是应请求;问的是“入学票”互惠戒指。”

互惠戒指已经成功实现在谷歌,通用汽车(General Motors)、IBM、花旗集团、UPS等。

Givitas

Givitas是一种协作的技术平台,为请求提供了一个安全的平台,给予和接受帮助跨越边界的一个巨大的规模。它帮助你分享普遍超出了通常的嫌疑人。

平台Givitas允许人们得到他们所需要的,而无需反复利用所有相同的专家或通常的人主要是因为请求分散和广播在庞大的网络。

谢谢你的关心

我们都要求帮助却被拒绝或看起来很愚蠢。当然,我们承认和回报人们给予帮助,但通常我们不奖励的人寻求帮助。“收到我们的请求,我们如何处理,以及如何获得帮助确定我们气馁,或者鼓励问一个个人练习。”

组织和个人的成功,我们需要重新思考我们要求的反应。“认识、欣赏和奖励那些问一样重要的做同样的对于那些答案。”

贝克股票正式和非正式的方式我们可以作为个人和组织认识到,奖励,并鼓励问。要求提高个人绩效和有效性。

你所要做的是问将改变你的欣赏要求。它确实改变了我的看法。

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认为在建筑外

年代YSTEMIC社会问题不能解决的,几个人在隔离工作。他们可以通过打破传统方法更好的解决和与他人合作。

罗莎贝丝•莫斯•坎特把这些传统方法比作城堡。在认为在建筑外,她写道,“城堡是任何一组永久织机大的体制结构和感觉。城堡是一个时代的遗迹,过去和过去的思维,博物馆保存。“走出这些城堡是创新的开始。

例如,“健康是等同于医院、教育和校舍,新闻与报纸、灵性的教堂,市政厅的城市。“我们希望这些机构的解决方案。但解决方案之外的“城堡”。

健康不是医院或者医生的办公室。健康可能的函数有营养的食物,干净的空气,或无压力的工作。但庞然大物机构控制卫生保健,包括供应商和保险公司等竞争对手领域充满了防御工事和防御,有时关闭替代治疗或阻碍健康的途径。

教育系统也是如此,城市政府和其他机构,我们寻找答案。坎特说,最好的方式来处理这些根深蒂固的系统不是正面攻击他们,但是,或下,甚至开始新事物是如此有吸引力,其他群。

先进的领导

鼓励这种行为,教授坎特,Rakesh Khurana和Nitin Nohria共同创立的哈佛大学高级领导计划作为第三级教育汇集经验丰富的领导人可以去解决一些世界上最具挑战性的问题。但高级领导人并不特别老,更有经验的人,但是一定程度的思考,任何年龄的领导人,建筑外,“超出边界,在筒仓,建立结构。”

先进的领导是一个不同的思维方式,而不是一心一意的领导进一步发展自己的目标在一个组织。“复杂,混乱,模棱两可的,有争议的制度问题需要更多的领导人比运动固有的权威角色;他们把创业喧嚣。这也需要更多的领导人愿意并且能够解决这些问题。“我们需要更高级的领导人。

万花筒的思考

一种不同的思维万花筒的思考是必需的。“创意很像通过一个万花筒看世界。

创新者动摇他们的想法,好像他们的大脑是一个万花筒,允许一个数组不同的模式相同的现实。领导者承担大、棘手的系统问题必须能够突破主流观点为了超越它。

过早地停在一个想法,因为工作过载或最后期限的压力,它可能会像什么已经存在。

万花筒的片段是建立在时间的基础上的。经历,挫折和观察等待连接的时候是正确的。数字创新者约翰Taysom说:“梦想你的噩梦,那么投资,”或“看到的东西让你和使用它作为一个改变的机会。”

出去体验新的、真正不同的震动万花筒到新的可能性。“高级领导人noninnovators区别是,他们可以看到进一步的因为他们的准备和质量的关注。他们缩小看到大局;他们收听环境和时代精神。”

高级领导人总是寻找。寻找没有什么。寻找差距。

高级领导人必须学会讲不同的故事,以获得支持。“如果你不喜欢事情进展如何,希望领导改变,告诉一个不同的故事。“换个角度照亮可能性的问题。

不能童话故事。故事应该以证据为基础的,会议合理性测试。编组的证据有时需要创建新的证据通过试点项目——人们可以看到和触摸,东西在街上“街头信誉”(可见。原型是根本。

坎特的需要解释说,这个过程中,和先进的试验领导后面对“城堡”,通过例子例子之外的那些建筑试图做出改变。这是一个有益的和鼓舞人心的书。这是一个行动呼吁为未知的一位杰出的向导。

的性质变化的挑战,无论是在公司办公室或超出了墙壁,越来越需要更多的比传统的层级领导技巧指导团队内部的构建;新的挑战需要先进的领导。对于破坏和位移的机构受到威胁,这种领导是至关重要的,因为他们无法继续唱变化相同的老没有添加了数字注意这里或者那里。随着常规化的部分工作由技术取代(或增强),越来越多的人将会发现他们工作任务在大楼的外面。

高级领导人最终竖井克星。

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9教训亨利。福特的5美元一天的决定

你做任何决定不值得修改的该死的,直到你已经形成了使它保持它的习惯。
——亨利福特

我MAGINE,这是你的情况:

你的年轻的公司是一个愤怒的成功。其产品,一个简单的,容易产生因为你发明的制造过程,是广受欢迎的。

然后想象一下,这是你的问题:

你必须代替你的工人每年三到四次。你伟大的制造过程是驾驶你的员工。他们不能容忍!

你会怎么做?

负责业务的人都知道,高员工流动率。嗯,坏的。的能力来吸引和留住员工是长寿和成功的关键。业务能存活多久如果整个劳动力在三或四次一年?

作为一个运行自己的业务超过25年,我有很多想法在这个问题上。如果我的生意有如此高的员工流动率,你认为它会发生翻我的员工的工资吗?

这就是这个特殊的企业主。他的名字是亨利•福特(Henry Ford),我们都知道什么是福特汽车公司。也许你买了一个250万辆福特去年在美国销售。

让我设置场景,然后讨论福特决定拯救他的国际信托业务的决定《财富》杂志杂志称是“最伟大的”。

亨利·福特在1903年创建了他的公司制造汽车的“普通的人。“automobile itself had already been invented—the adage “success has many fathers, but failure is an orphan” comes to mind, as there are several “fathers” of the first car (in fact, it was probably the German Karl Benz in 1885 or so).

但在1903年,汽车是一个精英的产品。,只有富人才买得起他们。他们是手工,往往个人规范。他们也很重,他们不得不承受的大多是坑坑洼洼的道路取代马和马车所使用的运输方式。

虽然他并不是唯一的汽车公司,亨利·福特早期有一些关键的见解。他简化了汽车的设计和施工,缩小了选择(“任何你想要的颜色,只要它是黑色的”)和销售对我们今天所说的“市场。”和美国公路系统改进,因为越来越多的人驾驶汽车,汽车本身可能成为轻,福特利用的事实。

1913年,福特的向前迈出了一大步。他抛弃了传统的手工打造的过程,涉及到每个工人执行许多不同的任务,把一辆车在一起。这是低效的。特别是对福特的产品的需求不断膨胀,工人无法工作不够快。

而不是car-in-process呆在一个地方在车间,与工人们走动不同位置得到他们需要的东西,然后走回汽车,福特创立“装配线。“car-in-process拉或推或转达了沿着一条直线。工人会呆在一个地方,执行一个任务。完成后,汽车将前进到下一群工人,谁将执行另一个任务。

革命!更高效!首先,工人更容易。但工人们开始失去整个汽车是新兴的感觉在他们手中。反复做同样的任务并不令人满意。流水线技术的改进,也偏离了它的速度,很快成为巨大压力的来源。工人们几乎无法跟上。因此出生的员工流动率高的问题。几乎就学会了在工作中要做什么,工人认为他们没有想要这份工作。

只有一年福特的革命性的发明之后,很明显,装配线有巨大的不可预见的风险。福特汽车公司是在一个不稳定的位置。寻找和培训工人的成本正变得越来越严重。装配线的承诺的效率不可能持续。收入和利润都开始下降。

我很有趣,福特的解决方案是不改变装配线的本质。我本章开头所提到的,亨利·福特,保持了他的决定。我们已经看到这个特质在其他关键的决策者。福特相信他的发明。

但他的发明依靠人类不是机器人(记住,这是1914)。如果福特的员工没有蓬勃发展,那么他将不得不改变他们工作的条件。使环境更有吸引力。提高薪酬是显而易见的第一步。

“5美元一天”时,大多数生产线工人在约2.50美元一天。这个wage-doubling不是任意的。福特和他的顾问认为,任何少不是一个有效的激励,和任何更多的将压低利润。一个额外的2.50美元是甜点。一个相关的倡议是三班制计息的时间表(而不是两个),开放更多的实际工作。

“5美元一天”不仅解决了福特的直接问题。看似简单,他的决定也播下的种子的文化消费普遍存在,即使定义了,今天我们的生活。无论好坏。这就是为什么《财富》杂志的编辑器将其命名为最终在2012年出版的最伟大的商业决策。每天赚5美元,福特的工人终于买得起,T型车他们。

亨利·福特没有什么如果不是一个有远见的人,打破旧习的,决定性的商人。甚至在他职业生涯的早期,他拥有这些品质,只有增长他的一生和他的声誉。七十二年后的今天,创始人的退休和他死后七十年,福特是我们这个时代的伟大的公司之一。你认为亨利·福特,精明的他,有任何暗示他1914年决定双他工人的工资——在今天的说法,支付他的工人生活工资也意味着什么?

9课

以下我从亨利。福特的5美元的决定可以适用于我们天:

1. 你的员工需要奖励和感觉得到回报。他们需要适当的补偿和无形的确实性满意度。所有的人都需要重视。
2. 生活和商业都在不断移动。你需要监视和调整做好准备。
3. 无论你或你的组织有多重要,你需要展示你周围人同情和听和导师。
4. 决策的影响有时是更好的欣赏事后。有时影响一直所希望的,但有时有“意想不到的后果。”
5. 你不必是一个公司的首席执行官受益于福特的例子。他仔细地研究了汽车制造过程中的固有问题以及各种解决问题的方法的影响。然后,他决定和快速实现他们。
6. 零你最大的问题。之前关注真正的障碍,而不是分心。
7. 但不要墨守成规的光荣传统。
8. 理解人的重要性和影响你的决定。然后,采取相应的行动。
9. 总觉得你的决定的结果或收益,这样您就可以使用这一决定激励自己和他人。

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罗伯特·l·戴伦施耐德雇佣了超过3000名成功的专业人士,并建议成千上万。戴伦施耐德集团创始人,他是一个企业战略咨询和公关公司总部设在纽约市。伟达的前总裁兼首席执行官,他是畅销书的作者实力和影响力,领导人的简报,对权力的和新发布的决定:实用的建议来自23个男人和女人的世界。有关更多信息,请访问RobertLDilenschneider.com这篇文章是摘自决定。允许转载从肯辛顿的书。版权©2020年罗伯特·l·戴伦施耐德

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防弹7步骤解决问题

T世界经济论坛未来的就业报告列表复杂问题解决在2020年作为工作的第一技能。组织正在寻找那些可以定义问题和固体形式创造性的反应。

像领导自己,良好的问题解决者,而非天生的。然而,这些技能很少教。这就是防弹解决问题出现的原因。麦肯锡校友查尔斯康涅狄格州和罗伯·麦克莱恩教我们如何使用一个简单的7步是防弹的解决问题的方法。

假说驱动的方法也有它的基础结构的科学方法。这个过程并不仅仅适用于业务但有用的个人问题找到解决方案。在书中他们应用过程等个人问题,“我应该给我的屋顶太阳能电池板吗?”,“我应该选择什么职业?,”和“我s where I live affecting my health?” Business examples range from “Should my startup raise its prices?” and “Should we go to court?” to “Can obesity be reduced?”

这个过程可以应用于几乎每一个问题是能够很好地响应系统的解决问题的方法,这种方法提供了。

防弹解决问题的七个步骤:

第一步:定义问题
你如何定义一个问题精确地满足决策者的需要吗?重要的第一步是描述的背景和问题的边界所约定的那些参与决定。一个软弱的问题陈述是一个常见的问题。“冲进分析有一个模糊的问题的陈述是一个明确的公式为长时间和沮丧的客户。”

第二步:分解问题
你如何分解问题和发展探索假设吗?每个问题都需要被分解成它的基本问题。“我们使用各种类型的逻辑树优雅拆卸问题为分析部分,驱动替代假设的答案。”

第三步:优先考虑的问题,修剪树木
你如何区分该做什么和不该做什么?一旦您已经定义了问题,你需要决定哪些是最重要或最伟大对最终结果的影响。

第四步:建立一个工作计划和时间表
如何开发一个工作计划和分配分析任务吗?“一旦组成部分是定义和优先,然后必须链接每个部分的计划收集和分析。工作计划和时间表分配团队成员分析任务与特定的输出和完成日期”。

第五步:进行批判性分析
你决定如何收集和分析解决问题,同时避免认知偏见吗?有些问题不需要复杂的分析,需要更复杂的工具。一个结构化的方法将有助于消除偏见和按摩的事实。拥有一个多样化的团队可以将不同的观点了。

第六步:合成结果的分析
你怎么合成研究结果突出的见解呢?“发现必须组装到一个逻辑结构测试的有效性,然后合成的方式说服了别人,你有一个好的解决方案。”

第七步:准备一个强大的沟通
你如何沟通他们以引人注目的方式?最后,故事情节需要开发链接回到最初的问题的解决方案。重要的是,它需要告诉受众理解和制作方式有关。换句话说,告诉一个精彩的故事。

虽然这提出了一个线性的方式,使一个伟大的作者,你学习更多关于这个问题。你不应该急于要结束,你不回去完善前面的步骤。“虽然过程有一个开始和结束,我们鼓励您认为问题解决是一个迭代的过程,而不是一个线性。在每个阶段,我们改善我们对问题的理解和使用这些更大的洞察力来完善我们的早些时候的答案。”

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迈克尔·麦金尼凌晨04:30代传
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裂缝的复杂性

T这是复杂的问题,复杂问题。复杂的问题在本质上是技术。他们是线性的,有序的,可预测的。复杂的问题自适应挑战。他们是混乱的、不稳定和不可预测的。“结婚是复杂的;拥有一个幸福的婚姻很复杂。”

如果你想解决一个复杂的问题,你需要的代码。大卫·本杰明和大卫Komlos提供的代码裂缝的复杂性。

我们可以掌握尖端技术和技术挑战,因为我们很擅长做线性连接从一个技术成就下一个。但复杂的、多维的挑战是绝对不同的。他们不是线性。他们没有解决,甚至可以解决的通过技术能力。他们不会站着不动。他们没有耐心等待解决方案。复杂性是一个完全不同的球的游戏。

问题是,“我们如何能最好的处理我们从未处理过的东西,没有预知的工作是什么?”Conventional approaches to problem-solving typically rely on small groups of smart people cloistered away tasked with deciding the best way forward. We need a new approach to complex problems that allow us to cocreate in large groups.

复杂的公式

一个基本公式背后的想法是阿什比定律或者是法律的必需的多样性州:只有各种破坏。“阿什比定律说你需要一个匹配的各种求解过程。“在other words, a high-variety group that can collectively address the variety inherent in the issue to be solved. The Complexity Formula helps you to unlock the skills, knowledge, experience, and expertise of the people around you.

所有公式中的步骤是互补和构建一个在未来提供快速跳跃在复杂的问题。

的前五个步骤设置。步骤六到九是必要的变异人可以花很短的时间两天的感觉,吸收,想,决定,然后在吗第十步复杂的问题上采取行动。

下面列出的是十个步骤和一些关键的想法:

1。承认的复杂性

第一步是准确地确定你面对什么样的问题。一个复杂的问题或问题确实很复杂。第一步是“认识到没有已知的答案,没有外包供应商去弄明白你至少快而且辨识的老方法不是去上班了。”

2。建立一个非常好的问题

框架问题的一个很好的问题。一个复杂的问题需要解决复杂的问题。“一个好的肠道检查问题是人们如何反应。他们不舒服,因为它挑战现状,设置了很高的门槛,或表明很多工作要做吗?相反,他们是完全适应它,因为它很容易的答案?不一定退出你的想法是一个很好的问题,因为人们反应消极,不要感到满意,如果人们不后退。”示例:“我们必须做些什么在未来12个月内将必要的心态变化,行动,和行为完全实现的好处…?”

3所示。目标必需的多样性的解决者

涉及到正确的人。确定必要的各种各样的人需要匹配和吸收的复杂性。“你的目标是包括必要的观点,特点、角色、功能、层次水平,等等。如果你欺骗必需的多样性,让自己没有或部分的解决方案和疲软的执行。”作者提供一个系统来确保你得到正确的人在一起。

4所示。本地化的解决者

让每个人在一起面对面的。它允许神经同步。在谷歌的团队的研究中,他们发现什么杰出的高性能团队绩效较差的团队不是团队凝聚力,动机,或平均智商,而是经常有着它独有的对话和高社会敏感度对团队成员的想法和感受。

5。消除噪声

噪声以各种形式:“一下子太多的信息;太多错误的或不准确的信息;和过多的失踪,模棱两可的,不可信,支离破碎的信息。“y recommend that we “Err on the side of too little research, too little data, information, and knowledge—invest the effort instead in the requisite variety of people who carry the tacit data banks and the powerful processors around between their two ears.”

6。正确的议程达成一致

不预设议程。一旦每个人都在一起,首先决定谈论什么。“让该集团决定他们谈论为了回答这个问题。他们的第一个任务是如何同意解构为正确的组件部分,讨论的问题。”

7所示。使人们之间的碰撞

一个高度设计conversation-engineered意外的惊喜。“意外经常发生,人们、域和/或系统发生碰撞。和碰撞可以工程化。当我们谈论域和系统碰撞,我们指的是人从一个域或系统撞到人从另一个域或系统”。

8。推进迭代和紧急地

你必须相信,答案将会出现。“你必需的多样性集团与能源和一个期望,需要正确的答案会来自正确的类型的交互在一起。“也”,设置他们的议程,您的组织需要通过整个议程一次,再一次,再一次。“三倍多的收益率收益递减。

9。改变人们的交流方式

什么都不会发生,如果你的小组成员之间的相互作用是不生产的。是有效的,他们需要“坦诚、深刻、无约束,无防备的,透明的,激烈的,和专注。”That requires, “discipline and structure, right-sized teams (no more than 8), effective conversation roles, and environment where productive friction is expected and not frowned upon, and have a neutral note taker.”

10。清晰和见解转化为行动

“复杂公式的使用而导致的行为分为三类:事情要做,尝试的事情,和新发现的复杂性。“job in step ten is to categorize the solutions in the three categories and then to attack “each pile in the right way to make progress, to continue learning, and to get after the next big challenge.” Sometimes working on one complexity reveals yet another complexity that needs to be resolved.

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迈克尔·麦金尼05:03点代传
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如何应对重大挑战在网络世界吗

TACKLING巨大挑战时并没有一个单一的,简单的,理性的答案很少可以由单个个人或公司独自工作。当然,这是真的,当面对全球,国家,或社会问题,但在组织和小群体越来越真实。

当面对复杂的问题时,我们倾向于找到一个合理的答案通过分析越来越多的数据和轮询意见,然后宣布那些必须遵循的答案。这是一个严格的战略规划方法。我们需要一个敏捷方法,利用所有可用的认知多样性。

在网络世界,问题就来了。”如何设计和指导复杂的协作在开放,松散连接网络时没有人能告诉别人该做什么?“没有进入社会的批评,这已成为一个主要问题在广泛的组织和机构。

要回答这个问题,埃德·莫里森和他战略做的团队*敏捷方法设计了一个战略计划,他们出现在书中,对于敏捷领导战略做:十技能。

好的策略回答两个问题:我们要去哪里?和我们将如何到达那里?这些问题的答案将为您提供一个有效的策略,但是,他们不鼓励在我们这个时代迫切需要的接触。

做这两个问题分为战略四个问题:我们能做什么?和我们应该做些什么呢?提供的目的地。然后回答我们我们将做些什么呢?最后,30/30是多少?

这些问题促使网络和真正的合作——“连接,利用和调整资源的方式加强彼此的能力,创建一个共享的结果,互惠互利。”在告诉的例子中,一个民间团体聚集在一起,实现战略做总结,“战略做了我们给予成瘾。“他们能够走到一起,识别并解锁资产大于各部分之和。

在一个层次结构,信息沟通的挑战是要做什么下来,得到的信息的结果向上。

在网络,另一方面,所面临的挑战是让成员的资源和努力对齐对选定的目标。

的战略方法包含一组十技能工作框架内的四个战略问题。“复杂的合作出现当我们遵循一套小的简单规则。这些规则真正,就实现每个skills-embed很多实践的学者发现有价值的广泛的学术领域。“十技能本身鼓励协作,没有一个人是擅长所有10个。变革的结果可能发生当你招募一个多样化的团队给网络带来这些技能。

战略的四个问题

技能1和2的过程为生产开始,合作对话。

技巧1:构建一个安全的地方和集中深入交谈。敏捷的领导人将沟通和加强股权的声音和承诺的行为方式,建立信任和相互尊重。保持组大小small-5 7也就是增加我们成功的机会。

技巧2:使用一个感激的问题框架你谈话。“我们生活在世界上创造的问题。我们花时间开发框架问题,以确保我们都在同一世界,它正在密切可以在同一对话。”所以,we need to define the issue with an asset-based, personally meaningful question that has many answers to encourage people to reflect and think.

问题1:我们能做什么?

技巧3:确定手头的资产,包括所隐藏的人。有资产,团队成员控制或影响,但也有资产,人们甚至不知道。通常,这些必须哄了组里的其他人我们都常常低估我们的。这些可以包括爱好、技能和利益,有人追求独立。

技巧4:链接,利用你的资产来创造新的机会。连接资产允许我们认为水平。从不同学科结合资产,字段,或身体的知识。它的思想和扩展我们的思想。

问题2:我们该怎么办呢?

技巧5:确定一个巨大的机会,你可以产生动力。决定哪个选项最成功的机会是不容易的。作者建议2 x2矩阵,考虑两个标准来画出更好的思考。

技巧6:重写你的机会作为一个战略目标可衡量的特色。在这个阶段,你想定义一个共享的结果,每个人都能达成一致,看在他们的脑海。一定是情感,或者人们会不动。这不是一个含糊的愿景陈述。作者建议问三个定性问题起草一个敏捷策略:如果我们成功了,我们会看到什么?我们有什么感觉?和他们的生活将是不同的,如何?然后名字方法可以衡量的结果,这样您就可以确保每个人都理解结果以同样的方式。

问题3:我们将做些什么呢?

技巧7:定义一个小项目开始你开始对你的结果。你不是寻找完美的计划;你正在寻找的行动。一小步你结果让你变得不知所措。你不需要整个路径提出了在你做任何事。你只需要开始和根据自己的需要去学习。“我们真的学不会如何进展,直到我们开始结果做的东西。”

四个品质好的开始是第一,足够短。他们让团队中的每个人都。创建buzz,获得关注的工作。他们测试一些关键假设。最后,它们不需要许可。

技巧8:创建一个短期行动计划中每个人迈出的一小步。没有观众。确保团队中的每个人都分享的责任的实现。

问题4:30/30是多少?

技巧9:满足每30天的复习进度,调整,并计划在接下来的30天。没有反馈,我们容易偏离轨道。“敏捷领导人需要一种特定的反馈循环:一个学习循环变化是不可避免的,所以我们需要做出调整。我们学习什么?每个人都还同意我们后的结果吗?我们需要更改吗?30/30是指导30天回头看,期待下一个30天。你可能需要缩短时间到7/7或者更长的时间。

技巧10:推动、连接和推动合作来加强你的新习惯。建立新的习惯和改变是不容易的。敏捷领导人提供指导。“如果是模糊的认为网络将自己茁壮成长,它不会。”一个gile leaders nudge everyone to move ideas into action and complete their tasks. They strengthen their network by connecting new people and other networks to it. And they promote it by publishing the successes.

这十个技巧实现框架内的四个问题将创建对话,会导致变革。这四个问题是一个循环,你一次又一次地回到在你在实践中学习和完善你的策略。

*爱德华·莫里森伊丽莎白流行病学,斯科特•哈奇森Janyce费,和南希·富兰克林

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16个有效的决策规则

W我们在生活取决于我们的选择。我们如何做出这些决定是至关重要的。的速度变化,丰富的选择,未知的未知,和一个连接世界的影响,使得决策一个迷宫。我们面临的陷阱无处不在。

在迷宫:决策的艺术Pawel Motyl检查”最普遍的弱点在决策过程中,不仅在商业生活中一般;在危机和平静的时期;在个人和群体的决策。”

我同意Motyl:“我们确实生活在一个世界,一切都是不正常的,我们认为我们知道的一切都受到质疑。“这不仅仅要求更深入看什么但更重要的是,我们认为如何我们认为和一个清晰的理解我们如何到达那里。

Motyl深入的一系列决策,导致了一些现代世界上最戏剧性的事件:从1996年的古巴导弹危机珠峰攀登灾难;从阿波罗13号营救任务多舛的戴姆勒-克莱斯勒合并。

使用多种多样的例子Motyl显示16个有效的决策规则。规则与相关的叙事研究和有趣的。下面是概述:

规则# 1
准备一个黑天鹅(一个令人不快的意外或事件,我们无法预测从经验),因为有一件事是肯定的:迟早有一天你会遇到一个。因为容易获得信息和全球化,黑天鹅事件是在上升。

规则# 2
更好的是,你越成功,你的风险土耳其综合症。你落入土耳其综合症越深,更为你的黑天鹅。

规则# 3
你越欣赏某人,更关键的是你应该检查他们的意见。更刺激人的视觉,更应该在现实中测试它的基础。在这里这个根本性的误解:“和谐组=紧组=一个有效的组”

规则# 4
坚持的东西是不可能的,周围的人越多你越应该检查它自己。好几次了。

规则# 5
越大,投资的时间,精力,金钱,和我们自己的声誉,越难客观评估情况并做出正确的决定。

规则# 6
如果你发现自己在黑天鹅的情况下,进入查询模式。无论你的直觉或经验告诉你可能是错的。

规则# 7
建立自己的执行委员会。你周围的人会觉得喜欢你。那些不同意你的价值,谁不害怕说出来。

规则# 8
当改善和组织,也注意最好的和最有效率的过程。在黑天鹅的情况下,他们可以失败。你有一个备份计划吗?

规则# 9
击落协和式飞机和寻找猴子的习惯。消除亏损的项目和不好的实践腾出时间,增加公司的敏捷性和灵活性。

规则# 10
认识到失败的价值(他人的)。彻底分析你过去的失败和画深度、客观、失败和可行的结论。

规则# 11
永远不要停止塑造组织文化。它可以成为你最大的盟友,或者你最大的敌人,在做出正确的决策。

规则# 12
伟大的领导人意识到伟大并不是绝对可靠的保证。

规则# 13
不要做一个“决策醉”照明的)数据,不仅支持。数据可以是一个伟大的盟友,当正确分析。

规则# 14
不要忽视其他几代人的价值观和信念,尤其是那些刚刚进入市场。即使他们对决策的影响今天是最小的,新标准意味着这可能改变比你想象的更快。

规则# 15
数据过载的世界也是一个新的可能性。积极寻找机会进行免费的力量,可以从根本上提高决策的质量。

规则# 16
鼓励和培养领袖。分散领导涉及许多人来说,这意味着更少的风险,一个人做一个可怜的战略选择

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5管理Chaordic紧张的见解

CONDUCTING自己的乐团。运行你自己的船。自主创业。把你的邮票在世界。创业是一个伟大的,高尚的职业。然而,失败率都记录在案。根据小企业管理局,大约一半的企业失败在五年内(PDF)。一些统计数据显示更高的失败率。

是创业的努力真的那么危险吗?答案是复杂的。直观地说,是的,创业是一个高风险的职业道路。但另一方面的方程是合理的商业实践的影响,规划,尽职调查,和适应性在商业上的成功。我曾培训过成千上万的企业家在我二十年的高等教育和商业世界,并拥有多个企业在这段时间里。我的研究和经验,我已经开发了一些见解使企业成功或失败。

签证的创始人迪典当,创造了这个短语chaordic紧张描述组织的秩序”和“混乱”之间的拔河比赛。管理这种紧张关系是成功的关键在增长和稳定的行业,organizations-regardless大小,年业务,或利润动机。这是我五见解如何管理chaordic张力:

1。想法的人更舒服的风险。

我深信在评估的力量。的一个评估工具,我们使用一个伟大的交易Basadur创新配置文件。这个乐器措施的偏好与创新的过程。这项研究的结果发表在四象限模型。人喜欢用这些信息来想出的想法(发电机和conceptualizers)右侧的垂直轴。这些人熟悉的想法,模棱两可,保持他们的选择权。不足为奇的是,我们的研究表明发电机和conceptualizers通常并不是所有害怕创业风险,因此报告更高的意图,开始创业。

2。评价人可以执行和维持企业。

根据Basadur创新配置文件,人们喜欢用信息来判断或评价(优化和实现者)创新过程中垂直轴的左边。这些人往往会挫伤人们的想法,但他们的逻辑和紧迫感执行帮助企业家们完成他们的梦想。你可以想象,根据我们的研究,评价人更不愿承担风险,因此报告意图开始一个新的风险要低得多。这是非常有趣的地方。我们还发现,这些评价类型后变得更加适应新企业创造力培训和构思过程的了解。不足为奇的是,他们还报告更高的创业意图,或至少增加了舒适与加入创业。他们喜欢富有想象力的想法。最重要的教训是,构建多元化的团队开发尊重和欣赏他们的评价/ ideator opposites-is成功的关键。保持公司活力的平衡,同时推进业务。更多关于这些概念在4和5的见解。

3所示。假设和价值主张必须相应的验证和发展。

与生活中的大多数事情一样,有点谦卑走很长的路,尤其是当涉及到的企业。迪士尼主题公园和度假村前高管,李·柯克雷尔经常说,反馈是一个礼物。我认为反馈是一个涉及到钱时特别有用的慷慨。发电机和conceptualizers一般不过分触怒了客户和员工的反馈,这样他们可以更灵活的转动和价值主张。另一方面,优化和实现人员知道什么时候要推行一个可行的商业模式和产生重要的收入和利润。阴和阳的这两种截然不同的方式使用信息迅速失败的一个重要组成部分(一个精益创业),同时企业的前进方向。

4所示。离奇使创业特别,但过渡到专业的发展和维持业务。

的企业生活在边缘。打开办公室的概念,自行车从天花板挂在临时滑轮,和古怪的道具和玩具是非常具有高增长潜力的初创公司的常态(特别是由发电机!)。飞轮在奥马哈,内布拉斯加州甚至有一个开放的啤酒和葡萄酒冰箱的主要办公室。事情是这样的:企业成长和保持成功将发展一定程度的专业通过创建系统和流程,创建一些秩序。的优化和实现者带头当谈到建立秩序和专业性。

5。公司与长寿保持创业精神。

不能混淆,但刚刚称赞专业性和秩序,我疏忽了如果我不密切,强调保持增长的企业家精神的重要性和稳定投资。成功的创业企业的一个关键成分是古怪的,自由奔放的文化。他们用他们的个性作为燃料来逃避未知的挑战。失去这就是失去公司的最神圣的竞争优势之一。就好像组织就停止跳动的心脏一天。

最近,我参观了飞轮总部在奥马哈。自2012年开始,公司已成长为一个羚羊拥有超过二百名员工。它已经筹集了数百万美元的风险资本,和当地飞轮平台已达到逾一百五十下载。和尘土飞扬的戴维森,创始人之一,我看出该公司是掌握的典范,具有挑战性的秩序”和“混乱”之间的平衡,和令人窒息的制度化与自由的创业精神。

飞轮是怎么做到的?这荣誉系统和流程的必要性(顺序)来构建一个有效的商业模式,和神圣的重要性古怪的个性和思想的自由流动。最后,飞轮建立一个稳定的团队,拥有彼此负责保持忠于这两个截然不同但同样重要的范例。戴维森的消息是,你也可以做到但故意的团队建设,谦卑,适应性,注意剂量的专业性。

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这篇文章是由罗伯·马修斯。他是企业家精神和自由企业研究所的主任球州立大学,美国。他是作者Michael g . Goldsby创业迪斯尼的方式。通过迪斯尼的视角,读者学习创业的基础,创新,和领导。书中还提供了机会企业领导仪器衡量一个人的风格领先的企业。学习更多在www.ELProfile.com。

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由迈克尔·麦金尼在11:15
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为什么领导需要考虑更像职业赌徒吗

O不生活在一个不幸的副作用的时代加速技术是必须处理增加了不确定性。当面对不确定性,领导人应该如何反应?他们应该做一个大赌注,对冲他们的立场,还是等等看?

我们倾向于看到情况以两种方式之一:要么事件一定可以,因此,由规划、投资、和可靠的预算;或者他们是不确定的,所以我们不能管理他们。

然而,你可以拥抱不确定性的新信息,通过调整你的观点。为了做到这一点,你需要学习一些关于托马斯•贝叶斯的英国牧师,数学家在1763年提出了一个定理,将永远改变我们思考的方式在模糊的条件下做出决策。

贝叶斯很感兴趣我们的信仰对世界应该如何演变为我们积累新的但未经证实的证据。具体地说,他想知道他能预测未来事件的概率,如果他只知道它发生,多少次,在过去的。为了回答这个问题,他建造了一个思想实验。

想象一个台球台。你戴上眼罩,你的助理随机卷一个球在桌子上。他们注意停止滚动。你的工作是找出球在哪里。此时你能做的是使一个随机猜测。

现在想象一下,你让你的助理把更多的球桌上,告诉你他们是否停止到左边或者右边的第一个球。如果所有的球停下来的,你能说什么第一球的位置呢?如果更多的球抛出,如何提高你的知识的位置第一球吗?事实上,扔扔之后,您应该能够缩小的区域可能是第一个球。贝叶斯发现即使不确定的结果,我们可以更新我们的知识通过加入新的相关信息,因为它变得可用。

许多年以后,法国数学家皮埃尔西蒙拉普拉斯贝叶斯的想法发展成一个强大的理论,我们现在知道的贝叶斯定理。这是一个简单的解释。

从临时对世界的假设开始,分配一个初始事件发生的概率,称为先验概率或者只是之前。在收集新,相关证据,重新计算的概率假设的新证据。这个修改后的概率称为后验概率。

你可以找到贝叶斯思想在现代历史上的证据,从十九世纪的法国和俄罗斯炮兵军官调整大炮阿兰·图灵试图破解德国的恩尼格玛密码。贝叶斯甚至影响了机器学习技术的设计,特别是在朴素贝叶斯分类器。

贝叶斯是现代领导人有关,因为它可以帮助他们开发一个方法的不确定性,不确定性和概率。即使事件是由一组无限复杂的因素决定的,概率思维可以帮助您确定最可能的结果,所以做出最好的决定。查看信息的概率可以描述许多可能的结果之一,比其他的一些或多或少可能。

思考概率的关键优势之一是它令你更关键的角度来评估新数据,因为它变得可用。数据可以不完美、不完整或不确定。通常不止一个解释为什么事情发生了那样的方式;通过检查这些替代使用概率的解释,你可以更好地了解因果关系,到底是怎么回事。

确定性模型产生一个单一的解决方案,描述一个实验的结果给予适当的输入;换句话说,对于每一个可能的输入,一个输出。概率模型分配在所有可能的解决方案,并提供了一些迹象的可能性有多大,可能或可能发生。

人类思维自然是确定的。我们通常认为是真或假的东西。你喜欢一个人,或者你没有。很少有情况你可以说有46%概率的人是你的朋友。事实上,除非你是一个少年,有很多盟友,你可能相当确定的关于你的社交圈。我们的本能决定论很可能是进化的创新。为了生存,我们对世界做出快速的判断和反应。当一只老虎正在接近你,不是有很多时间来考虑他是否作为一个朋友或敌人的接近。

然而,确定性方法,让我们的祖先活着虽然在草原狩猎不会帮助你做出正确的决定在复杂的,不可预测的环境中当你的自然心理捷径和启发式开始你失败。最好的方法之一接受不确定性和更概率在你的方法是学会思考就像一个职业赌徒。例如,拉姆Ankersen。

Ankersen,丹麦人生活在伦敦,最初来到英国出版商为他寻找一个英语书对人类的性能,把他的写作从肯尼亚到韩国寻找为什么伟大的运动员,无论他们是跑步者或高尔夫球手,往往来自于相同的小区域。他决定留在伦敦的原因之一是有机会会见一个名叫马修·班的职业赌徒。

班是一个著名的,尽管有些难以接近,图在英国赌博的世界。从牛津大学毕业后与物理学学位,他走进证券交易中,第一个被国际然后在美国银行(Bank of America)。其次是工作的一段时间作为总理的交易员和托尼•布鲁姆打赌一个世界上最成功的赌徒。灵感班能离开他的日常工作,专注于赌博。他开始了两个成功的游戏公司,纸板火柴,社区体育博彩交易所,Smartodds,提供统计研究和运动建模服务。

Ankersen和班时,他们开始谈论足球如何(除非,当然,他们称之为足球运动是尚未受到数据和概率思想。班能印象深刻足以邀请Ankersen帮助运营布伦特福德足球俱乐部,他最近收购了。不久之后,班也买了Midtjylland Ankersen的家乡的足球俱乐部。

Ankersen的见解是:足球是世界上最不公平的运动。虽然有一个说,“联赛表从来没有谎言,”在Ankersen看来这正是它。因为足球是一项低比分的运动,比赛的赢/损失结果不是一个团队的实际表现的准确表示,因此内在价值的球员。从一个职业赌徒的角度来看,把一个不错的选择的关键是不断更新你的位置与相关见解,影响事件发生的概率。而不是试图是正确的,赌徒们尽量少了时间。

班和Ankersen开始使用的科学应用统计数字,“《点球成金”技术起源于棒球——当评估团队的表现。他们的关键性能指标成为“预期目标”和一个团队,质量和数量的基础上创造了机会在比赛中。这个练习的目的是开发一种排行榜,这可能成为一个更可靠的预测结果和一个更好的基础价值和获得的球员。作为算法的领袖,你还会发现有一个概率的心态有用,而不仅仅是当你想押注在办公室梦幻足球比赛。让我们考虑一个例子。

概率人力资源经理会检查数据公司的优秀的人从哪里来以及他们如何执行在他们的职业生涯中识别人才的新来源,可能会被忽视。

概率销售专业将意识到这是不可以关闭的交易;很重要也想到会从哪里来。有多少机会有机地创建,而不是美联储通过现有管道?有多少新客户几个月后生产?通过理解周围的数据导致成为大客户,销售领导人可以与营销的同事密切合作,找出新的潜在客户来源的前景。

概率风险经理对未来会认为它们是如何工作的。虽然他们的工作可能是设置或应用严格的信贷政策在过去,他们现在可能开始怀疑传统的信用评级模型仍然是有效的。有低风险领域的客户,他们可能错过了,一个新的竞争对手可以目标?

开发一个概率的心态可以让你更好的准备的不确定性和复杂性的算法。即使事件是由一组无限复杂的因素决定的,概率思考可以帮助我们找出最可能的结果,做出最好的决定。

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这篇文章是由迈克沃尔什。沃尔什的作者算法的领袖:如何成为智能机器比你更聪明这篇文章摘录。沃尔什明天的CEO,是21世纪全球咨询设计公司。

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你住在冲突的债务?

W母鸡你避免艰难的讨论和决策,你隐瞒你的生意,让你的团队功能失调,导致自己压力。您设置的一种冲突的债务。

冲突的债务,藤本植物戴维漂亮的一仗”是所有的和有争议的问题,需要解决能够前进,而是仍尚未讨论的和未解决的。”

解决方案是更多的冲突,而不是更少。”,而不是通过将帮助我们组织前进的冲突,我们要避免,推迟,逃避,鸭子,道奇,并推迟。“我们需要工作是否我们的有争议的问题。

我们大多数人都冲突adverse-as是作者和她解释了为什么我们这样。我们已经习惯于相处,但是我们常常把这意味着我们应该避免冲突或只是容纳他人。但她总结道,“冲突是一种自然的一部分和一个健康的关系至关重要的国防反对不健康的。”

冲突是正常的。我们可以让它更好或更糟。这不会发生,假设我们是正确的。我们需要好奇另一个人或人,他们来自哪里。

在构建的冲突之后,戴维把这里注意避免不必要的冲突和建立生产性冲突的基本规则。她称这冲突的代码。

首先,你需要建立一个沟通。也就是说,建立信任在你需要它。

接下来,创建一个连接这样你就可以解决问题作为盟友而不是打击对手。“当讨论加热,事实和信息提供了很好的线索是什么重要的球员。注意什么是(不是)说到零在岌岌可危。

最后,如果你已经完成了前两个步骤,你在一个好位置为一个解决方案。她提供了六个技巧来帮助你贡献解决方案没有推掉了其他的。

在第3部分中,戴维关注“如何系统化冲突这是一个标准的操作程序的一部分,您的团队。“这部分值得单独的书的价格。她的例子产生共鸣,因为他们似乎如此多的日常团队动力的一部分。

明确的预期

澄清角色和制定明确的期望从一开始就避免了很多不愉快的冲突和戏剧。“如果每个人都清楚自己的角色和他们预计增加的价值,他们将不太可能令人失望,还是失望,组里的其他人。“为此她创造了你的工具。

U工具文件你需要从你的上级,你的团队将增加,和你期望从下面层”和“当值应该是补充道。”她覆盖问题,美国的工具可以帮助中和缺席的老板和微观管理。它还有助于提高门槛的期望。

这种情况是我看到在我的工作作为一个顾问:

增加价值在错误的水平在你的团队可以创造巨大的冲突。首先,当你忽视战略问题,您未能提供方向和上下文,您的团队需要从你。在这种情况下,您成为缺席的老板和设置您的团队失败。另一个问题是,当你跌入问题和选择,应在下一个级别,你剥夺权力的领导人的工作就是这些决定。挫伤当你做他们的工作,因为它剥夺了他们的机会来增加价值。我甚至看到领导人比上面两层侵入个人贡献者的工作。我的一个客户不好意思地承认他已经“belly-down底部的U。”他同时失去两层的团队。

紧张关系正常化

当我们想到团队我们想到无冲突成员都划在同一方向。这忽略了他现实和我们的能力来处理,如果我们所做的。“你可以是一个很好的团队球员和仍然与你的队友创造紧张。”

戴维引入了一个比喻问题资产救助计划。想象一下,一群人伸出防水布,每个牵引方向不同。如果是在平衡它的工作原理。但是如果一个团队成员拉比其他人更难,如果一个成员的力量压倒了他的队友吗?如果一个团队成员变得厌倦了,她的眼睛,滚,走开了?

得到最好的答案的一个团队,你需要在往不同的方向,总是优化张力体系不会拉那么辛苦,你的团队,和从未如此温柔,你角还没有覆盖到。这就是生产紧张感觉。

常见的问题是当一个团队成员拉太难控制了讨论。或相反的贡献下当有人保持沉默或放弃他们的观点。

冲突的习惯

让生产冲突成为一种习惯。习惯你”参与通常不需要重大的注意力和精力。”

将生产性冲突添加到你的组织,你可能首先明确预期,然后添加添加一些低强度冲突提供另一个角度来看,定义的后果,并突出假设。改善你的反馈,而不是囤积判断观察。(非常有用的部分。)她还建议使用幽默和码字“关注麻烦的行为在一个温和的。”

最后,鼓励生产会议冲突。”而不是创建一个论坛生产性冲突浮出水面,解决,会议通常只是小时显示你的团队的力量和政治。讨论和未来的实际工作解决方案是降级到另一边谈话,他害怕meeting-after-the-meeting。”

所以我们经常看到团队住在冲突的债务。他们让问题堆积,直到有人树叶或者炸毁。引入生产性冲突将压力,鼓励合作,帮助你把事情做好。

漂亮的一仗是一个编写良好的书放在一个关键问题。的例子是有帮助的,它包括一个奖金章这可以帮助家里。模板和工作表U的工具,用于创建一个你自己的图问题资产救助计划(Tarp)都可以在她的网站。

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简单的技巧来克服负面情绪与别人谈判时

一个创业成功的关键指标是一个领导者的管理能力与投资者的关系,员工和客户。关系是谈判。我们所有的谈判。我们学会如何谈判能成功与失败之间的差别。

企业家可以协商好能更好地处理他们所面临的挑战他们的业务关系重大。

在这里我们将看看谈判成功的一个方面:我们的情绪。

处理不当的情绪——尤其是张力和不信任——是一个谈判时错误的主要来源。它会导致误解、误判对方的动机,无法达成共识,和更多。在我们的书商业谈判,我们将解释扩散负面情绪的最好方法是阻止他们在第一时间升级。

分散紧张升级之前

在每一个谈判的开始,有一个自然空气中紧张。赌注越高,张力水平越高。扩散,公开表达你的诚意和热情握手,目光接触,微笑,适当的。

其他方式减少紧张局势开始几分钟分享时间而突出真正的兴趣,表现出尊重和一些小要求协议最初的原则(例如,使用的姓或名,座位安排,等等)。

2004年实验在模拟谈判中使用社会经济的徽章(公司副总裁和中层经理)表明,参与者所使用的“语调”在第一个五分钟预测超过三分之一的变化在谈判的客观和主观的结果。他们还发现,有着它独有的动态(说话)有很强的相关性与主观价值水平报道后,谈判。

然而,其它的研究表明,相似,也叫做信仰,是人类的主要因素,影响个人的连接——个体间关系的建立。关系能减少压力,是最好的预测成功的关系。作为谈判收益更加困难的话题,谈判者保持一个轻松的语气(适当的严重性级别),同时尊重他们的同行的自主权和地位。

幽默的力量、故事和比喻

几个额外的工具,通常被用来减轻压力是讲故事,隐喻,和幽默。尤其是幽默的适当使用,可以作为释放阀等负面情绪焦虑、怀疑,愤怒,可以为人们创建房间洞察一切。幽默也能作为一种承认的荒谬,方有无意中锁定自己变成极端的立场。幽默是需要谨慎使用。当事人不懂幽默的尝试,他们可能是左想知道这个笑话。如果他们觉得目标(或他们被轻视),它很可能会使情况变得更糟。幽默和严肃的意图之间找到合适的平衡可以让它更容易应对不断升级的竞争行为。

故事有能力传达一个重要的观点,刺激强烈的情绪反应,并允许释放政治或人际关系紧张。他们帮助转移大家的注意力从房间里的紧张气氛的紧张故事。结论,当故事的紧张终于发布——讲故事的听众和体验一种缓解压力的感觉。我们的大脑反应的故事同样反应真实事件。

使用隐喻也是有效的。例如,在谈判业务的分拆,框架的情况像一堆现金/创建一个“分蛋糕”的比喻。这是可能诱发一输一赢的心态。使用一个故事“摇钱树”可能把焦点转向生物不能被分割,但如果照顾会产生回报。第二个框架比喻更可能诱发一个协作讨论如何分享责任和未来的利润分配。

快速和真诚地道歉

f你意识到你所做的事情伤害另一方,你应该立即道歉。很少对你有利挑衅的感觉恐惧,愤怒或怨恨。一个真诚的道歉会恢复一个更好的工作环境。道歉是一种社会仪式显示尊重和同情的冒犯的人。虽然你不能撤销的错误,道歉可以帮助另一边继续前进。这是当一个人发生了什么感情上的反面。实验表明,接受道歉降低心率,呼吸频率,汗水的水平,面部紧张,血压。

迅速道歉,真诚地表明你对你的行为负责。站在你这边,它还可以防止积聚引起的悔恨和羞愧你伤害别人或者只是由于犯一个错误。它是不容易的,很令人羞辱的道歉,但是当完成正确It项目的内在力量的人自信,意识到他人的感情。

即使你马上道歉,别着急。需要时间影响情绪洗在另一边。身体需要时间恢复,从恐惧、愤怒和焦虑人的同情心和怜悯心。现在和细心。接受沉默为好,不要过早地前进。你可能需要重复你的道歉,因为它可能没有被完全第一次听到或吸收。专注于你的对手的反应。等待他们表明它可以继续。

一些错误是很小的,而且这将是另一方更容易从这些恢复,即使没有道歉。一些需要双方在继续之前先冷静下来。后你的真诚的道歉,并演示了意图针对这一状况,你可能想要重新提上议事日程的项目最初当你犯了一个错误。要求“返工。”This is the ultimate “detect and respond” response: an “on-the-spot” apology that is accepted, coupled with permission to return to the negotiation.

谈判是非常紧张。学习减少紧张和消极情绪为大家创建一个更好的结果。

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这篇文章是由塞缪尔Dinnar沿劳伦斯,合作者商业谈判:理解和管理的关系,决定了你的成功创业。他们都是在谈判和调解专家,哈佛大学法学院教授项目的谈判和麻省理工学院和有经验的企业家、高管、顾问,和介质。要了解更多,请访问www.entrepreneurialnegotiation.com。

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无所畏惧的组织

Y你已经仔细地把你的团队的人在一起,花了很多时间把对的人拉上车,你最好的、最聪明的,但你表现不佳?你的团队不给你他们的一切。

人们退缩当他们觉得这并不是说在他们的最佳利益做出贡献。由于这个人际交往恐惧,我们错过的好处非常思想我们依靠我们前进。创建心理安全是至关重要的在这个世界上,创新,诚信,和更新可以让成功与失败之间的差别。

在无所畏惧的组织,艾米埃德蒙森解释心理安全是什么,它不是和我们如何创造在我们的组织。我们所有我们管理我们的形象。一些比别人更好。但是…

没有人去上班在早上醒来兴奋和无知,无能,或破坏。这些被称为人际风险,几乎每个人都试图避免什么,总是有意识地。事实上,我们大多数人想看起来聪明,有能力,或帮助他人的眼睛。无论我们的工作、地位、或性别,我们学习如何在生命的早期管理人际关系风险。

正是这种恐惧我们的坏或报复,组织必须减少或消除如果我们要帮助人们让他们最好的工作。

心理安全并不是把所有的碰撞和车辙的路(可悲的是在领导越来越普遍认为今天)。心理安全的石油就像机器。它使一切你做更好的工作。这是一个推动者。“心理安全的成功可以让其他司机(人才、独创性、多样性的思想)表达的方式完成工作影响。“没有它,人们将保留想法,想法,和贡献,对于自己的成长是至关重要的,更新,和组织的整体健康。

这不是关于泄密。“泄密不是心理安全的反映,而是一个迹象。”

心理安全不是内向或外向的人。这不是好。这不是关于创造一个环境,让人说话。你需要纪律。是为了方便每个人都得到所有东西放在桌子上,这样您就可以进行深思熟虑的,计算方法。心理安全并不意味着分享一切。这并不创建一个安全的工作场所。人们会学习的界限和建设性的反馈。这是一个情商问题。

心理安全不会降低性能标准。这不是一个无所顾忌的环境。下面的图表显示,“心理安全和性能标准是两个单独的,同样重要的是dimensions-both影响团队和组织的复杂的相互依赖的环境中的性能。

心理安全使坦率和开放,这样,在相互尊重的环境中茁壮成长。这意味着人们相信他们可以应达即将到来的工作。事实上,心理安全有利于设定雄心勃勃的目标,努力在一起。心理安全设置阶段更诚实、更有挑战性,更多的合作,因此也更有效的工作环境。

什么让我彻夜难眠的右下方象限。当性能标准很高但心理安全在今天是低的情况太常见workplace-employees担心说出来,工作质量和工作场所的安全受到影响。

必须建立心理安全刺激学习和避免可以避免的失败,而且他们必须设定高标准并激励,使人们达到他们。

我们欠彼此意见和想法,这是领导者的责任来创建和加强一个人自由的环境。在你的组织心理安全是关于释放人才。

创建一个心理安全的工作场所是一个持续的领导力的函数。埃德蒙森将她覆盖了详细过程分为三个步骤:设置阶段,邀请参与,并作出有效的回应。

奠定了基础

这一步是对框架的工作要做,失败是如何处理。作为GoogleX Astro出纳员说道,“唯一的方法让人们大,危险的事情…如果你是阻力最小的路径为他们[和]使它安全的失败。我不是职业失败,我赞成学习。”

邀请参与

这里需要做两种心态:情境谦逊和积极的调查。谦逊是一个明显的质量但不容易培养。包容的领导人在这方面帮助。伦敦商学院教授Dan电缆写道,“权力…会导致领导人与结果和控制,过于执着”无意中加大,“人民害怕害怕没有击中目标,害怕失去奖金,害怕失败,而结果…他们的实验和学习扼杀。“没有人感到安全呈现思想万事通或感觉需要交谈的人所有的时间。

积极主动调查提问设计更多地了解一个问题,情况,或人。我们受益于一个观点的多样性。实现结构旨在引起员工的输入。

有效的回应

“这是领导人必须所有层次有成效地人承担的风险。生产反应具有三个要素:表达式的升值,摘掉失败”,惩罚明确边界violations-reinforcing相互尊重的规则。

有一个心理安全之间的联系和学习。建立学习型组织的基础。在一个不断变化的世界中,学习和适应能力就是一切。埃德蒙森承认这不是一个容易的过程。这不是一个自然的过程。

创建心理安全是一个常数小的和大的修正过程,进步。就像逆风,你必须急转右,然后急转左然后再正确,不能头到底是你想去的地方,不知道什么时候风将会改变。

它是成功的必要条件。什么是利害攸关的是我们组织的未来。

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迈克尔·麦金尼03:28点代传
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有远见的:我们如何做出最重要的决定

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崩溃:为什么我们的系统失败,我们能做什么

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创造伟大的选择

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理解的复杂性,使用7伦理思考的维度

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移动你的日程

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如何处理你不同意或喜欢或信任的人吗

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数学公司

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延伸:解锁的力量更少

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9大问题解决者的行为

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卡特彼勒的边缘

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5个问题问在灰色的管理

JOSEPH BADARACCO提供了一种方法来解决不可避免的灰色地带我们都将面对不时管理的灰色。这是一个领导人的核心工作。

灰色区域需求我们最好的判断。五个问题提供了一种方法。他们是“一个独特的分级方式灰色区域问题,仔细分析,应对其全部,人类的复杂性,和—然后做最后的决定。”

避免诱惑跳过一个问题或选择一个最喜欢的。“这种方法提高思考和判断,因为问题补充,正确,并加强彼此。”

5个问题的灰色的艰难的决定:

什么是净,净后果?

关键的第一步需要深思撇开自己的利益。不要过于简单化了。这意味着不要只考虑这些事情你可以把数量。“生活是一个丰富的画布,不是卡通。”Understanding the net, net consequences means thinking in terms of “everything that matters to us as human beings: hope, joy, security, freedom from hazards, health, friendship, and love, risk, suffering, and dreams.” What are we trying to do为人,而不是来他们吗?

请记住我们有强烈的自我提高的偏见。我们往往看到过快。过程很重要当工作在灰色地带的问题。”如何你工作在一个问题一样重要什么你最终决定要做。”

让合适的人在房间里。分配一个人冒天下之大不韪。首先开发一个列表,你可以做的事情,而不是你应该做什么。然后每个可能的可能的结果。

我的核心义务是什么?

“当试图解决一个灰色地带的问题,你要开发一个回答自己的问题,你的核心人类的义务要求你做什么,而不是在你所面对的情况。”在一个业务情况,重要的是要认真审视经济学,但与此同时,你需要看过去的经济学和尝试解决这个问题就像一个人。当看到一个灰色地带的问题你必须唤醒你的道德想象力。埃德蒙•伯克称它为“反应一个情况,那心拥有理解和批准。“再一次,让这个过程的一部分。

在真实的世界?

比什么工作。世界上什么工作因为它是吗?别让理想主义观念扭曲你的思考。“如果你有严重的责任,你必须避免的陷阱看世界是你想要。”“的question asks managers if they are prepared to do what is necessary in this world—to serve the interests of people who depend on them and also protect themselves and advance their own objectives.” The question becomes, “How resilient is my plan and how resilient am I?” Badaracco offers five steps to help you answer with eyes-wide-open realism.

我们是谁?

这个问题引导领导人认为他们的身份融入了周围的社区。”然后鼓励他们寻求选项将反映,表达,并给现实的规范和价值观它们所属的社区。“我们是社会动物。“这是关系、价值观和规范,使我们我们是谁。“看问题。“当你面对一个困难的灰色地带的问题,你应该花几分钟后退一步,试图了解情况的一些定义组织的历史经验给你和帮助您了解您的组织代表什么。”

我能忍受什么呢?

没有什么是最好的或正确,但你可以忍受。毕竟也说了,该做的也做了很说不定可能你不会找到一个解决方案。如果是这样的话你必须创建一个答案你可以忍受。它的意思是“你尽你所能,但你只遇到了一个最低标准的可接受性。“当然,你必须为它负责。“灰色地带的决定不可避免地反映和揭示的人使他们的个人优先。”,因此这些尖锐的问题让你思考什么你可以忍受。他们测试的能力和性格。你的信念是什么?斯隆在他的自传里写道,“商业判断的最后一幕是,当然,直观。”

Badaracco总结道:“男人和女人应该接近灰色区域经理和解决这些冲突作为人类面临的问题。”

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为什么大多数人从来没有从他们的错误中吸取教训呢

T他的目的黑盒的思考是描述成功是如何发生的。进步取决于我们如何应对失败。

两种最安全至上的行业——航空和医疗保健的方法失败是非常不同的。结果突出的问题。对Western-built商业航空飞机,他们只有一个事故每240万个航班。在卫生保健,相当于两个巨型喷气式飞机从天上掉下来每24小时可预防的医疗错误在医院的第三大杀手在美国仅次于心脏病和癌症。

问题在于他们如何失败的方法。“不能从错误中学习是人类进步的最大障碍之一。“所有谈论的不是害怕失败,我们不学习,我们应该。我们的组织和个人文化倾向于回避和掩盖问题。

出错时我们如何反应?

黑盒的思考指的是航空业的每架飞机上发现的飞行记录器。当然,这个想法是,如果发生事故,可以检索和分析数据。然后可以处理任何问题发现,同样的问题不会再次发生。

作者马修·赛义德·黑盒思维描述为“意愿和韧度调查的经验,经常存在当我们失败了,但我们很少利用。它是关于创建系统和文化,使组织能够从错误中学习,而不是威胁。”

为什么?“失败是丰富的学习机会原因很简单:在它的许多形式,它代表了违反了期望。告诉我们,世界是在某种程度上不同于我们的想象。“好把。

从失败中学习是说起来容易做起来难。我们越有利害关系(尤其是我们的自我),我们就越有可能操纵的证据。考虑一下:

当我们遭遇证明了挑战根深蒂固的信念我们比我们更有可能重新定义的证据来改变我们的信念。我们只是发明新的原因,新的理由,新的解释。有时候我们忽视的证据。

大多数失败可以改造。自我辩护更阴险。说谎对自己学习破坏的可能性。最有效的掩盖行为不是由那些覆盖他们的背,但被那些甚至没有意识到他们有什么隐瞒。

记忆,事实证明,并不是像我们想象的那样可靠。我们经常聚集的碎片完全不同的经历和编织在一起成什么似乎是一个连贯的整体。每次回忆,我们从事编辑。

抓住宝贵的想法,因为你是亲自与他们相当于骨化。正如伟大的英国经济学家约翰•梅纳德•凯恩斯所说:“当我的信息发生变化时,我改变我的结论。你是做什么工作的先生?”

的困难我们在分析失败(和分析成功)是我们依赖的信息基于直觉。直觉往往是错误的。我们需要的细节我们可以隔离任何行动的影响所以我们解决正确的问题。

的总经理David Brailsford英国天空车队这么说:“人们觉得这是成功疲惫想在这样一个高水平的细节。但它会更辛苦,对我而言,忽视做分析。我宁愿有清晰的答案比欺骗自己,我有“正确”的答案。”

一个组织(甚至个人)可以持续几十年认为他们的成功与一个特定的因素在现实中这是他们失败的原因。他们从不做连接,因为他们假设从来没有测试或分析。

我们必须改变我们的关系失败。我们不是天生对失败的恐惧。这是我们如何学习。只有随着时间的推移,我们对失败的恐惧并失去了我们的成长心态。我们只能改善的环境中我们有合适的有意义的反馈。对失败的恐惧并不是真正的敌人;相互指责和失败主义,往往也伴随着失败。我们需要消除责任和鼓励增长的责任。

Syed写道:“如果我们放弃当我们遇到问题时,进步是预防,无论多么有才华的。如果我们理解困难的指控我们是谁,而不是通往进步,从失败中我们将跑完一英里。勇气,是成长心态密切相关;它是关于我们概念化的方式成功和失败。”

通过使用各种各样的例子,Syed推你不同的角度看待失败与成功。更重要的是,他教我们如何有效地超越我们的简单的答案,真正的问题和原因。

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组织紧张局势的一个框架

T正似乎在冲突的目标。他们的价值观似乎反对。我们经常把他们当作非此即彼的选择他们应该被视为/和动力学。每个值或特征支持,甚至,可以竞争价值。

罗伯特·奎因产生了一个有价值的工具,用于理解这个概念在他的书吗积极的组织。使它特别有用,它说明了我们需要单一的选项值我们所以dear-there可能性和同样有效的“正确”的解决方案,我们可以使用它来推动我们前进。

我们倾向于专注于最能让我们产生共鸣的价值或我们是最熟悉的人。这往往会导致我们被卡住了或从一个坑跳到另一个从来没有意识到我们的组织的真正潜力。(这个动态上演在我们的个人生活。)



你会注意到每一个正值的内圈与外圆上一个负值。如果我们在另一个冠军一个值我们把组织的风险相关的消极结果在图上每个20个值。每一个积极的价值没有对比价值可以成为消极的一样的过度使用优势变成了劣势。

例如,我们需要一些预测和控制在任何组织中,但是计划太多会导致僵化。我们还需要一些自发性和自组织的人,但又太多会导致混乱的组织和个人。我们也错过了大图,通常误解问题。

一个人寻求一种可预测的,平稳运行组织通常集中在中断和破坏性的影响;自然倾向是解决这些颠覆性的问题。当我们关注一个问题,我们没有看到整个系统。系统中我们关注的东西。同样地,当我们关注一个人,我们不关注这个人是一个部分的文化。

当我们有一个议程,我们不会看到整个画面。作为领导者,我们需要看到每个形势的大背景下。

这不是关于找到平衡。这是重点——重点当。
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相关的利益:
提升:在任何情况下,如何成为一个积极的力量

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6技能需要赢得长期的比赛

B但莱恩·多德表示他不喜欢会议他喜欢策略会议因为他们是关于运动和关注的成就,不活动。他们“让你高兴你是一个领导者。”我presume he would agree with authors Steven Krupp and Paul Schoemaker. They say the number one business challenge for winning the long game is for leaders to become more strategic.

在赢得了长时间的游戏他们写道:“在危机和变革的时期,当人们困惑于什么,普通的领导必须上升到战略领导的水平。“诀窍是提供短期业绩而获得长期生存能力。特别是在不确定的时期,”公司必须倾斜转向比向卓越运营战略领导。”

战略领导人需要两个视角:在外面和未来。在外面意味着“战略领导人从外部市场解决问题时,没有被内部组织问题结束。“未来意味着当玩游戏的长期战略领导人使用他们的长期愿景来指导他们的短期决策在一个灵活的方式。

如果战略领导人正在茁壮成长,他们需要漫长的游戏六个元素有效的战略领导的关键:预计,挑战,解释,决定,对齐和学习。掌握几这些技能是不够的。“环境变得更加不确定,一个领导者需要这六个学科结合因为他们拥有自我强化素质作为一个相互依存的领导系统部署的时候。”

预测:战略领导人经常警惕,磨练他们的预测能力通过扫描信号环境的变化。他们开发和维护一个外部的心态。你多快地发现模棱两可的威胁和机会在外围业务吗?(第1章:Elon Musk)

“一旦一个公司成为自己的宇宙的主人,看到相邻市场新发展变得更加困难。

矛盾在于,越谦卑我们有能力做出预测,越成功我们可以赢得比赛。”

挑战:战略领导人质疑现状。教皇弗朗西斯听新的声音和故意绕过旧的沟通渠道。打开窗户,让新鲜空气和照照镜子。你熟悉冲突的观点和不同的意见吗?你多久你自己的和别人的假设的问题吗?(第二章:爵士(Sir Richard Branson),教皇弗朗西斯)

”打开窗户外面颁布的实践角度看到复杂的问题。看镜子里的自己是深刻反省的实践,即领导人面对过时的信念,错误的假设,在自己和他人固执。”

解释:战略领导人放大信号和连接多个数据点在新的深刻的方法来理解复杂的、模棱两可的情况。你能选择信号区分领先指标的异常变化?你没有看到或听到什么?我们首先认识到事实,然后“re-cognizing”,或反思,他们揭露隐藏的含义。(第三章:查尔斯·o·霍利迪Jr。)

“与其说领导人偏听偏信,因为他们不接收信号,而是因为他们不能探索替代的解释,或者他们被锁在一块的拼图。”

决定:战略领导人寻求多个选项,以确保灵活的决策。他们不要过早陷入简单是/否的选择。频率和速度必须做出艰难的与不完全信息的电话吗?(第四章:安格拉•默克尔(Angela Merkel)劳伦斯。)

“探索选项意味着拥有智慧、冷静和角度考虑所有可用的替代品。展示勇气意味着展示坚韧提交正确的解决方案,如果方案被证明无效的,极度后退重新考虑。”

对齐:战略领导人参与利益相关者理解变化的准备,管理和创建支持的差异。他们擅长找到共同点。这需要积极推广。良好的沟通是关键。你经常与你的经理人直接报告决策影响他们的工作?在哪里和你需要的人会影响你吗?(第五章:弗格森)

“现在有一个互联问题这个变化的问题。你需要有更多的人参与决策,使领导者在控制局面。”

学习:战略领导人不断反思成功和失败来提高性能和决策。我喜欢这一章标题:我的礼物是不知道的。总结的很好。四分之一个世纪之后出版的彼得·圣吉的第五个原则,“学习型组织还没有在商界立足,尽管飞涨的不确定性。“上次你承认你是错的吗?(第六章:里德·黑斯廷斯萨拉·布莱克)

“未来领导人必须使他们的动作时,仍然是模棱两可的。如果一个组织是不断地学习,那么每个人都准备改变,准备每天在不同的方向移动。”

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由迈克尔·麦金尼十一27点
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注意到的力量

哈佛大学教授贝瑟曼相信关注的力量。有时我们太专注于什么是正确的在我们面前,我们错过了重要的信息,帮助我们做出更好的决策。

注意到的力量引导我们通过当我们的注意力可以阻止我们看到重要的信息我们需要做出更好的决策。过分狭隘地关注的信息在我们面前的是我们常见的太。我们不会做在某些情况下,我们可以很容易地做。

忠诚创建“眼罩完整的意识和行动。”Personality cults end badly for this very reason. “When we have a vested self-interest in a situation, we have difficulty approaching that situation without bias, no matter how well-calibrated we believe our moral compass to be. We want to think the best of our kids and spouses, and we’re disinclined to speak against those with influence in our offices and our occupations.” And so we don’t speak up when we should or we miss the kind of information we need to make the best decision.

“通过我们的沉默和自满我们接受和促进腐败。”When we don’t take the time to notice growing issues or simply chose to ignore them, corrupt systems develop around us.

有时候我们没有得到我们需要的信息或者看不到明显的因为误导。帮助我们避免这种逻辑思考决策陷阱。“当你开始偏离逻辑,和另一个人,不管她是一个谈判代表,营销人员,或政治家,是时候把自己放在对方的鞋子,理解她的动机,并相应调整。”

我们也不太可能注意到渐进的改变。很容易错过或更容易接受道德行为的变化,直到太迟了,因为这滑坡效应。“高管经常从事不可接受行为不是因为他们打算欺骗只是证明他们陷入混乱。”

有更明显的东西我们不注意或者注意到但是我们的人性得到了最好的我们。东西”好得令人难以置信“需要调查。Bazerman解释了为什么一分钱拍卖是赌博。这房子总是赢家。”思维领先一步允许您确定何时信任当愤世嫉俗的。”

它是明智的思考间接影响你的组织的政策和目标。可能的缺点是什么?它会导致人们无意中做什么呢?

“聚焦很重要,但有时注意所当你正在关键的决定。”
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相关的利益:
一流的关注者

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迈克尔·麦金尼06:53点代传
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得到的建议的人…

给人们最接近行动决策可以改变任何组织丹尼斯·巴克说决策者。组织的决策者,领导领导通过选择决策者基于他们的距离,角度来看,经验和智慧。

但是因为我们都是人类,决策者必须寻求建议。建议流程带来多角度引导一个成功的结果。但是决策者让最后的电话,负责。

决定谁得到的建议可以影响一个成功的结果。所以从人得到建议:

经验这个问题:这个人的经验?没有老师的经验。

位置:人们在不同位置看到不同的东西。决策者问一个领导者,一个同行,有人甚至低于他们的等级和,如果条件允许,专家以外的公司。

责任:决定后果,决策者应该对他们负责。与此同时,没有人是正确的。任何决定的最重要的部分是决策者完全与建议的过程,不仅仅是他或她得到“正确”。

所有权:当人们要求的建议,他们开始觉得所有权。理想情况下,每个人提供建议适用于项目的成功就像自己。建议过程不仅仅是获得正确的答案。它是关于建立一个强大的团队,创造一个沟通的过程,改善公司的所有决定。

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迈克尔·麦金尼08:44点代传
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识别和处理矛盾

T这里有问题和矛盾。麻烦的是当我们把矛盾问题,因为我们的决策过程变得瘫痪,呆板,不完整,孤立和封闭的。

悖论是熟悉的和现在的反复出现的问题在今天组织:目的和利润的相互冲突的需求,短期和长期目标,当地和全球需求,和需要奉承,更灵活的组织,仍然执行纪律。

矛盾处理不确定性和模糊性。他们带我们远离熟悉的控制、一致性和我们寻求关闭。如果你渴望控制你不会处理好矛盾。

作者大卫•Dotlich彼得开罗和凯德Cowan做出一个重要的声明未完成的领袖:“成为一个完成的领导者的唯一方法是保持一个未完成的。”也就是说,一个领导者开放的可能性。“主要通过复杂性需要放弃控制的假象,一致性,和关闭,而接受永久的现实未完成的。”

他们的研究显示,只有约三分之一的领导人承认矛盾,处理不同问题,另一个第三知道他们需要,另外三分之一看不到悖论。未完成的领袖提供的方法你可以学习对悖论的思考,然后提供解决矛盾问题的工具。

解决矛盾的关键是合作,这意味着放开control-sharing控制解决悖论。这意味着让一个目的,而不是计划指南。“拥抱别人的最佳实践,承认没有解决方案,和吸收世界各种各样的准备您识别悖论和选择正确的行动。”

我会留给你三个想法未完成的领袖:

太频繁,人们不充分发展合作的人际关系技巧,不要超越渴望控制、一致性、关闭,不工作来减轻他们的个人脱轨器,并且不克服人类不愿面对模棱两可的,矛盾的问题。

团队成员不能充分协作如果有人总是坚持控制结果而排除他人。也不能这样做,如果有人坚持表演一直用旧心智模式即使时代变了。他们的行为也不能有效如果每个人都要求关闭问题,需要频繁的重新审视。

如果我们有领导人宣布他们合作要更集中行动,改善事情现在和新的需求后,我们将会领导我们都可以调用榜样:

领导者要求解决问题的控制,是的,但是paradox-solving代表团。谁要求的价值观和目的的一致性,但接受了思想和行动的灵活性。世卫组织要求关闭控制问题,呼吁社会的持续管理最邪恶的弊病。这些领导人实际上包括门徒的分析、决策制定和执行。但他们也包括调查的大师,合作和行动面对歧义。

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迈克尔·麦金尼08:04点代传
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清晰的那一刻

在一个动荡和不确定性的时代找到清晰和方向是领袖的工作。为了实现这一点,作者基督教Madsbjerg和麦克尔- Rasmussen认为清晰的那一刻时,我们往往依赖传统的假说驱动的,定量的和线性的,决策。这是当有一个完善的原因和结果之间的关系。但提前创建和看到一个未知领域需要一种不同的领导技能:意会。

意会同时还清楚的目标和重点,需要“领导能力的发现,软、硬数据,使用你的判断能力,连接这些点,在广阔的海洋,看到大局有时相互矛盾的数据。”

当谈到文化转变,使用假设基于过去的例子将给我们虚假的信心,发送我们误入歧途与错误的地图到未知的水域。

意会领导人有三个基本特征:

1. Sensemakers深切关于他们的产品和服务,这意味着这些产品创建。
2. Sensemakers有强烈的视角他们业务的角度来看,是超越当前的时间范围和当前公司边界。
3. Sensemakers是擅长沟通公司内部的不同的世界。一个组织应该有一个多样化的技能了解大创意,将它转化为行动,和维护操作。

这本书的关键是:让人们正确的关键是把你的业务的雾。我们基地业务决策假设人类意识到了我们的决定和他们基于理性思考和预定义的,不可变的偏好。当事实上,很多人的选择是由意识低于阈值的。许多基于情绪和社会利益。然而,我们认为,“如果我们只问正确的问题,设计了合适的算法,分析正确的数据集,然后我们将真正理解为什么我们的消费者的行为方式。”

意会提供了一种方法来做决定基于理解的人。

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由迈克尔·麦金尼46点
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8把人们团结在一起的元素

共同努力解决常见的问题为我们提供了一个更完整的图片的问题,并且可以为我们提供更多的选择,比我们之间的合作可以实现协同效应和解决方案,孤独。我们所面临的许多问题需要在某种程度上的合作来解决,甚至管理它们。

在寻找盟友,建立联盟、作者迈克·莱维特和丰富的部状态”,把事情做好的能力与协作网络是下一代在人类生产力。“我们需要能够形式和处理价值联盟。价值联盟”的一组参与者与价值一致的利益追求的结果。“se alliances can last long enough to solve the issue they came together to solve or they can be ongoing as an alliance enterprise to oversee the solution to the problem.

但价值联盟并不总是那么容易。“价值联盟要求参与者自我下属,他们的议程,他们喜欢的风格,和他们biases-not提到组织议程的共享利益。“有些人就是没有aptitude-the合作情报如果你旨意的和他人一道很好地工作。“协同智能高的人努力理解别人的观点和需求;他们听诚实,体贴地、客观地。他们不提前锁定位置。尽管他们可能拥有强烈的观点,他们努力听到其他视角和调整自己的观点一旦确信他们需要调整。”

作者有很多经验创建、处理,并成功解决问题通过有效的价值联盟。他们分享好的和坏的和经验教训。他们回答你为什么形式价值联盟,所需的八个关键要素合作成功,如何选择高效的参与者和如何处理不可避免的问题与他人打交道。他们的情况是深思熟虑和明显。

从他们的经验,他们发现了一些协作的努力已经失败,为什么别人成功。从背景细节协作网络成功所需的8个元素:

1。一个共同的痛苦动机是一个共享的问题,不同的人/组一起工作,否则似乎违反直觉。价值联盟”存在于自身利益和共同利益的交集。”We often become collaborators when we discover that we can solve a problem on our own. “Few people are willing to place themselves in a collaborative position of they have an alternative.” (As a side note, leaders, because of their position and the authority it brings them, usually have an alternative—my way or the highway. The best leaders collaborate anyway.)

合作需要时间,金钱,和人。的合作过程比较复杂,慢,梅西耶比独立决策。愿意放弃一定程度的独立性和控制,给定的领导人必须相信问题对企业造成了严重的威胁。

2。召集人的地位是一位受人尊敬和最具影响力的存在能带给人表,在必要的时候,让他们在那里。“无法拒绝要约是一个迹象表明你正在处理一个召集人的地位。“这本书列出了召集人的角色和职责。

3所示。物质的代表。协作参与者必须把正确的经验和专业知识的合法性和有权做出决定。寻找参与者拥有至少一个和理想情况下所有三种物质:权威,认知,和声誉。有时是明智的参与者创建额外的层以外的主要或核心小组。“省略的人合作通常保证他们会成为外部批评甚至破坏者。”

4所示。坚定的领导个人拥有的技能,创造力,奉献精神和毅力推动结盟,即使它击中不可避免粗糙的补丁。价值联盟需要提交领导者履行这些十角色:组织者,外交官,技术员,老师,辅导员,媒人,销售人员,裁判,法官和一个纪律严明的人。“如果领导人能够一贯地达成共识,他们将推动联盟。发现共识是一种艺术形式,联盟领导人必须主人。”

5。一个明确的目的驾驶的想法使人任务,而不是被困于复杂性、模糊性和其他干扰。重要的是识别和处理目的蠕变- - - - - -”的必然扩大范围,最终使它不可能缓解常见的疼痛,一起放在第一位。”作者提供了一个按部就班的指导,创建一个协作环境的目的。他们建议,“找到中庸之道:大到物质和足够小。”一个nd add, “As a committed leader, you need to develop a sixth sense for when people are setting goals that are too difficult to achieve or too wide-ranging; you also need to grasp when you’ve shrunk the purpose to the point that its achievement won’t have any real impact.”

6。一个正式的租船合同建立规则,帮助解决分歧,避免僵局。租期三个至关重要的部分是:部分,目的原则部分,和操作程序。

7所示。向北的火车是一个直观的信心,一个联盟将到达目的地,实现独特的有价值的东西,而那些没有将弱势群体。我们的想法是,“决定那件事我要做,我需要。火车向北,我想要一个座位。“y explain why a northbound train slows and what to do about it. “The feeling generated by a northbound train is what carries the collaboration to its destination.”

8。定义的共同点。“参与者和领导人需要讨论他们理所当然的信念和想法,他们的协作努力。“公共信息基础不断循环的每个人都和避免分裂的秘密和不透明性。“定义通用标准归结为合作者达成基本协议的能力。”人are coming from all different places with different values and beliefs, but to get to the point where there is a recommendation or decision that everyone can buy into, and to hold the collaboration together until that point is reached, “Agreement about operating modes and information protocols is necessary.”

寻找盟友,建立联盟带来清晰的一个重要话题。合作是不容易的。但这是领导的工作。这本书将帮助您更好地理解合作的动力。有趣的是,他们的文章解释了为什么联盟不能工作,为什么美国宪法。

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迈克尔·麦金尼凌晨43分代传
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4设计思维工具为您的团队

一个PPLYING设计思维的工具来帮助您的团队征服它的目标并不意味着自己静待在昏暗的办公室与一个组织结构图设计完美的执行策略。设计思维是与您的团队在最基本的水平。令人惊奇的是,很多小问题最早发芽阶段——问题定义阶段,扩展到更大的问题,其解决方案也变得复杂起来。找到聪明的解决方案大,困难,问题需要利用你的管理创造力真正了解你和你的团队正在解决的问题。Creativity-contrary流行myth-does不出现自发地从一无所有。一种思考创意的新颖的合成数据。那些创意淋浴时刻依靠大量数据。如果没有数据考虑,那么它只是一个无聊的显示。

下面是四个设计思维的工具你,作为一个天才的经理团队,可以使用它来构建一个creativity-enhancing数据集。所有数据,巧妙地应用,将扩展您的团队的能力提升其运营和创新绩效。

设计思维方法对理解复杂的问题——真正得到其起源和发展的方法来消除或者,更好的是,利用这些问题新的解决方案。虽然这仍然听起来神秘和所谓“好的难以置信”的,这些工具可以提高你的创造力来帮助你揭开掩盖事实和以新的方式使用你的知识。

在问题潜伏的注意

你真的了解你的团队如何执行一个典型项目从第一天到最后吗?在项目不同阶段。团队成员的日常角色可以根据不同项目生命周期。他们有很多数据,其中一些甚至可能隐藏自己。

旅程的映射是观察真正的艺术。你的团队成员使用临时措施克服过程缺乏?见鬼,你和你的团队可以用来做一些快捷方式,你甚至不看到他们。旅行过程的映射需要仔细的调查。是的,这是耗时的,但你可能已经解决了这个简单的问题,并找到真正的根深蒂固的问题需要客观的观察。

集体考虑数据

思维导图是一个方法寻找有用的数据隐藏在很多嘈杂的模式。所有这些观察可以得到您和您的团队考虑在项目生命周期中发生了什么。你必须帮助你的团队和捕捉他们表达这些想法。便签设计思考者的惯常做法。团队中的每个人都配备一块便签是一个深源的过程知识和想法。让团队在一个表和分享想法和录音便签上捕捉机构知识的方法,其中一些可能没有被明确表达过。经过多轮的分享想法,让每个人都建立在思想,你就可以看到一组丰富的模式。使用模式来隔离问题。

寻找一个路径

假设一代是找出产生的问题以及如何解决这些问题。解决方案没有解决方案,直到你知道他们像您预期的那样工作。在那之前,你提出的解决方案只是假设。这真的是一个非常强大的概念。假设可以是错误的或需要调整,这很好。你的团队可以提供假设没有建议的解决方案的动荡可能会失败。指出如果一个假说认为水比开始更容易、更有效率此时创建解决方案仅基于你迄今为止的数据。阻挡在跳跃的解决方案。还有步骤将有助于产生更好的结果。

用你的手来激活你的大脑

原型设计帮助你证明或否定假设。你可以原型包括流程。让时间和空间进行尝试。幻灯片演示生成的效果图是好兴奋。原型生成硬数据,而不是短暂的评论的好点子。”原型的想法,你和你的团队联系,往往低估了超出了产品设计的世界。

这些设计思维工具如何增强你的管理创新和团队的成就?高执行我们的研究团队在大型跨国公司如丰田和IBM到非营利组织使用设计思考发现了许多团队增强。上面列出的这些活动与整个团队。这些步骤的工作最好尽可能多的团队成员的参与。有促进跨团队沟通丰富协作。更好的沟通和协作的团队最终生成全面的思想导致高质量的活动。你的管理能力将帮助他们花时间真正理解问题。往往我们想开始工作的解决方案。破坏性的和有价值的创新来自真正理解问题并寻找解决方案,指甲上的问题,而不是把绷带的症状。需要一个创造性的经理参与他们的团队,这深接触产生信任和目的感。

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这篇文章是由安德鲁·王。他是作者之一解决问题与设计思想:十个故事的作品。他是副主任Darden School of Business)了十多年,目前是弗莱明•创业与创新中心主任的汉普敦-悉尼学院开展。

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迈克尔·麦金尼09:42点代传
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9提示,避免跑题

TOO通常我们认为我们知道到底是什么在影响我们的思想和我们的行为。尽管我们致力于我们的计划我们发现最终结果相似性很小我们最好的意图。我们会跑题。

我们面临的内部压力,关系的压力,和外部压力带我们偏离轨道。这些压力使我们与自我形象一致的能力,能力,和诚实的人。

在而误入歧途,弗兰西斯卡基诺凸显了九个原因我们得到sidetracked-why决策得到脱轨和提供解决方案,以避免它们。这里有九条建议,避免跑题:

提高你的意识的微妙影响你的决定。例如,我们有偏见的观点我们是多么能干,能够能让我们不愿意听别人的意见。我们倾向于价值昂贵的建议在便宜的建议。

把你的情感温度在你做决定之前,看看一个不相关的事件影响的决定。我们的情绪影响我们的决定。问:“这是情感湿润我的判断吗?”的emotions we experience while implementing our plans can sidetrack us.

缩小当我们的决策包括更多的信息。问:“为什么我选择的信息?”"What information am I missing?" "What was my initial plan?" and "Why did I embark on this course of action?"

把另一方的观点。我们倾向于高估程度别人分享我们的态度和感情,相信别人比他们实际上有更多的访问我们的内部状态,将自己作为一个标准在评估别人,并利用自己的经验当预期其他人会如何评价我们。我们似乎很明显并不总是显而易见的。

质疑你的债券你的链接和相似之处你和周围的人考虑是否这些债券可能会严重影响你的决定。他人的行为和决策不仅影响我们的决定,我们达到别人的结论。“我们没有一个稳定的道德指南针。…我发现在我的研究中是很容易捡别人的不健康习惯比受他们的好行为。”

检查你的参考点考虑motives-social比较和感情留下来你的决定。“我们定义和理解…是一种固有的社会过程。我们的decisions are biased by the comparisons we strategically choose in order to alter how we see ourselves." By becoming more attentive to frames, we can become less influenced by them.

考虑到源确定你的判断是合理的基于所有可用的信息给你。你评估正确的信息?“我们倾向于依靠无关紧要,但看似重要,信息做出判断。”

调查和问题的框架它对我们的行为或决策的影响。框架的改变会导致我们接受或放弃仔细考虑的目标和计划。我们如何框架会显著影响我们接受和承诺。作者和其他人进行一个有趣的研究中,他们发现框架方向和培训过程的方式鼓励自我表现的个人身份和签名的优点产生有利影响的员工和organization-namely动机和保留。

让你的标准照通过将第一次和讨论他们更多。我们常常只需要合适的机会来重新诠释的理由我们的行为。

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迈克尔·麦金尼02:48点代传
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领导和斗争的艺术:5你可以做的事情

年代TRUGGLE是任何人类的努力和领导的一部分也不例外。问题是我们认为奋斗是消极的。但斗争是我们如何成长。没有他们我们不能达到我们作为领导人的潜力。

我们喜欢把我们的领导人是完美的。我们喜欢被视为flawless-or至少我们喜欢人们认为我们控制住了局势。但随着乔Badaracco所指出的,“领导是有缺陷的人的斗争做一些重要的人类价值真实有效。”

这可能听起来有悖常理,但考虑到好处被史蒂芬·斯奈德领导和斗争的艺术,我们应该欢迎领导过程的一个重要元素和我们自己的个人发展。斯奈德写道,我们应该面对斗争”头不躲避或感到遗憾,因为奋斗是通往学习和成长”。它也可以帮助我们发现我们的目的和意义和发展必要的自适应能量来维持我们领导一辈子。

斗争有三个特征:
改变:每一个斗争是由某种类型的改变。
的紧张局势:改变创造了一个自然的紧张局势。
被失去平衡:变化及其随之而来的紧张抛出一个领导人失去平衡。这可能发生在我们没有意识到它,但是确认恢复控制的核心。

在今天我们生活的世界中,这是一种常见的发生往往导致倦怠,除非我们学会看到挣扎通过不同的镜头。斯奈德建议:

采用一种成长心态。完成此任务的第一步是通过reflection-being意识到你周围发生了什么。斯奈德在微软的前同事,康克市,艾米勒弗兰克高德特曾经说过:“我有权每天醒来更聪明。“一个好的咒语使我们自己的。

中心你的头脑、身体和精神。我们都需要一些方法来锚和获得的角度来看,我们练习日常锻炼和饮食,祈祷,结合自然,冥想,和/或日志记录。

构建支持社区。“创造一个社区的人你可以连接和债券和,你可以从他们那得到建议和反馈。”

克服你的盲点。盲点的本质很难识别。他们是令人沮丧的,因为他们盲目看到为什么人们会回应我们适得其反ways-leading我们相互指责,而不是个人责任。“盲点”,斯奈德写道,“是该产品自动过于活跃的思想和心境不够深思熟虑。”

一个相当常见的盲点斯奈德调用冲突的盲点。这个盲点可以导致人解释每一个交互通过扭曲的镜头。它强化了认为对方是错的,我们是对的。

再犯,主或飞跃。当我们努力我们有三个选项。首先是承诺,坚持到底。第二个是主和航向修正。第三是进入未知的领域远远超出我们的舒适地带。选择正确的选项要求我们检查和确定哪些选择是最符合我们个人价值观和使命陈述。

每一个斗争的机会学习和面对我们是谁和我们成为。从这个角度看,他们是一个礼物。和我们的能力来处理我们自己的努力有效地影响周围的人。它不仅创造一个更为积极的环境功能,但它提供了一个建设性的榜样让其他人跟随。

斯奈德写了一位杰出的和实用的书来帮助我们重新思考我们所面临的挑战和问题。最好的你会读过的话题。

(自适应领袖概要可以从施耐德领导小组)。

斗争是不可避免的一部分领导的旅程。每一集的斗争,有一个学习的机会。施耐德提供的见解如何接受和调和的挣扎你找到自己的领导之路。

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迈克尔·麦金尼10点代传
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记住,这曾经是别人的好主意

米任何,如果不是永远最好的想法并不好。随着时间的推移,它们失去了光泽。他们变得无关紧要,也是无效的。

普遍的危险我们都的脸,是我们变得如此熟悉什么我们从来没有认识到,当它不再提供为什么。所以最好定期看看为什么我们做我们做的事。但重要的是要记住,他们曾经好点子。有人曾把想法实现,你现在正在试图改变。

当我们想要改变现状,我们需要方法的知识,一个人有一个很好的理由让他们做出决定。我们应该尊重。如果我们方法的方式是敌对的,判断或不屑一顾,我们减少和玷辱自己和他人。

提倡改变时,我们需要确保我们与背后的思维决策的出现在我们面前。当我们做,我们证明我们是:

合理的。我们看到的价值利用别人的经验。
理性的。我们不是为了寻求改变改变。
尊重。我们重视别人的意见。它不仅仅是我们。

人们更愿意看你的视力,如果他们知道你先花时间去理解他们的。它促进信任和创建一个连接的领先。

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迈克尔·麦金尼04:56点代传
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聪明的冒险者的5件事做得很好

Doug Sundheim的书,聪明的冒险,并不是要让你的下一个冒险的决定更聪明或更安全;是把你所有的选择风险更大,但每天更聪明。

我们倾向于认为我们的选择风险或安全。安全很好虽然风险,有风险的。你将有机会与风险选择;它可能会导致毁灭。Sundheim说这种观点不捕获的本质在冒险。冒险是“暴露自己损失或受伤的可能性在实现收益或回报的希望”。这是我们会考虑冒险的原因而不是谨慎行事。这不是一个非此即彼proposition-safe或风险。而是因为我们理解,我们会尽我们所能来避免风险,留在我们的舒适地带。

Sundheim列表五个常见的谨慎行事的危险太久:

•你不赢。
•你不成长。
•你不创造。
•你失去信心。
•你不觉得活着。

你在舒适区吗?这里有一个认为我们都可以涉及到:

被抓住的舒适区并不意味着你无所事事。比这更微妙。你可以取得进展,但不够迅速。你可以冒险,但不够大胆。你可能会处于危险的境地,但是还远远不够,和额外的推动是都会产生一定的影响。

Sundheim主张是什么改变我们的心态有关的风险。而不是感知风险负(“现在情况可能并不完美,但是它们并不都是有害的。如果我搬家,事情可能会更糟。我最好不要冒这个风险。”),我们应该把它看成是一个平衡的关注都承担风险的缺点而不是冒险(“我会后悔如果我不追求这个东西。我有找到一些聪明的冒险它向前移动的方法。”)。限制的心态和解放的心态。

从限制转向解放是“从需要总安全在前进你不能理解安全总在前进。“安全与风险之间smart-risk区。

聪明的冒险者一直做好五件事disrisk无论他们:

1. 找到值得争取。这就是聪明的所有风险的共同点。它必须简单,情感搅拌,适合一个故事或叙事,激发行动。
2. 现在看到未来。问问题,理解问题,测试你的想法背后的概念,并预测提前点,你可以尽可能多的失败。有一个开放、诚实和信任你身边的人来确定什么是最坏的可能真的发生。
3. 行动快,快速学习。开始之前你知道从哪里开始,早期的失败,往往和构建的学习一切,保持谦卑。接受,你必须忍受failure-since这是一个不可避免的副产品冒险,甚至聪明的风险。智能失败是最好的学习方法。
4. 有力的沟通。希望沟通来分解和相应的计划。分享思维过程,定期开会,不要避免困难的对话。
5. 创建一个smart-risk文化。定义一个智能故障时,可接受的界限内,好失败。奖励成功和这些聪明的失败。

沟通是一个关键元素的每一个阶段。“在每一个阶段的任何风险,改善的方法讨论想法,计划,和行动的最有效的方法是derisk风险,也就是说,要聪明。”

聪明的冒险使一个坚实的理由并给出了方法,推动我们和我们组织我们的舒适区实现增长,创新,结果,和满足。重要的是,它还一本关于如何面对的不可避免的失败是有意义的生活的一部分。

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由迈克尔·麦金尼在34点
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成功方程:分离运气和技巧

我N 1970年代中期,一个男人寻找一个彩票的最后两位数的结局在48赢得西班牙国家彩票的机会。他发现一张票,买了它,赢得了彩票。当被问及为什么他是如此的专注于发现号码,他回答说:“我梦见的7号连续七个晚上。和7 * 7 = 48。”

你仍然可以是错误的,在短期内是这样。

有些事情是一个运气的问题。有些事情是一种技能。问题是我们很难解开。

在成功的公式,迈克尔冒伯新旨在帮助我们理解的相对贡献运气和技巧,然后我们可以使用,理解如何做出更好的决策。

解开运气和技巧是更加困难的,因为“我们的思想有惊人的能力来创建一个故事来解释我们周围的世界,有能力,特别是当我们已经知道答案。“当我们看到我们想要找到的影响(或创建)的原因。

Baloney-Generator

在大脑的左半球是史蒂文·平克称之为“baloney-generator。”“One of the left hemisphere’s main jobs,” writes Mauboussin, “is to make sense of the world by finding a cause for every effect, even if the cause is nonsensical.” Consequently, we attribute too much to skill, especially in hindsight. “Once something has occurred and we can put together a story to explain it, it starts to seem like the outcome was predestined.”

“我们有一种自然倾向认为成功与失败是由于技能一方面和缺乏技能。但是在活动运气扮演了一个角色,这种想法是严重的误导,导致错误的结论。”他指出,运气可以被运气的影响。

理解的相对影响运气和技巧,是很有帮助的“luck-skill连续的地方活动。“冒伯新显示你怎么做。他还解释了为什么在竞争激烈的情况下,当你最喜欢的,“你想简化游戏,这样您就可以压倒你的对手。如果你是失败者,你想注入运气的游戏更复杂的”——形成新的竞争点。

在商界,“挑战者几乎从未成功通过建立公司在其核心市场。大公司也太强大动力。但是他们经常过于沾沾自喜承认一个暴发户公司可能构成威胁。和小家伙的优势所在。”

建筑技能和提高你的运气

你是否可以改善你的能力很大程度上取决于你的活动所在luck-skill连续,冒伯新说。”在这种情况下,有一个明确的因果关系,在活动稳定和线性,刻意练习是唯一的改进路径。…的运气一边连续附近活动,良好的过程是长期成功的最可靠途径。

在任何情况下反馈是至关重要的。“改善你的技能意味着不断寻找方法来改变你的行为,因为你所做的是错的或者因为有一个更好的方法。…无论你的职业或专业知识水平,很有可能准确反馈可以提高你的表现。”

最后一个想法:他所称的冒伯新礼物悖论的技能。“随着技能的提高,性能变得更加一致,因此运气变得更加重要。“如果每个人都变得更好,那么运气扮演更重要的角色在决定谁赢了。

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迈克尔·麦金尼上午11:05代传
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韧性:我们如何学会反弹

一个我们会将测试adapt-on不时地在我们的能力我们的韧性。

弹性的目标不一定是反弹回来,但反弹向前。它是能够维持你的目的而调整自己的方法。

“如果我们不能控制的潮汐波动变化,我们至少可以学会建立更好的船,“写来自安玛丽希利弹性。“我们可以设计和redesign-organizations、机构和系统,以更好地吸收中断,操作在一个广泛的条件下,转变更流畅地从一个环境到另一个。”

Resilience-thinking不是一回事是处于防御模式。它是世界上以不同的方式。他们讨论的反馈循环、动态重组、内置countermechanisms,解耦,多样性,模块化,简单起见,云集,集群,积极鼓励韧性的方法。他们不给检查表或快速修复(实际上没有)所以你必须考虑它们提供的想法。大部分的想法非常有用原则上在个人层面上。

平移的领导人

Interestingly-but不奇怪他们发现弹性社区有一种特殊类型的领袖:平移的领导者。“这些领导人表现出一种不可思议的能力,能编织在一起不同的选区和institutions-brokering关系和交易在不同水平的政治、经济、和社会组织。“他们从中间。

平移领导人不免除层次结构;他们承认并尊重他们的权力。相反,许多选区的站在十字路口,平移领导人编织在一起的社交网络,补充层次权力结构。根植于尊重和包容的精神,这些互补联系确保当破坏罢工,社会系统的所有部分投资,联系,可以互相说话。

这听起来像是他们有很高的情商或自我控制。这需要一个领导者是反射和运营优势而不是劣势;一个接地注意领袖。

临时委员会组织

的许多教训在书中讨论的中断归结为临时委员会组织,作者说。临时委员会组织是适应、创造性、灵活和非永久性组织风格。”在数字时代,灵活组织机构可以整合在一个即插即用,像方法,适合在快速发展,流体的情况下你不知道接下来你需要什么。如果它是一个全新的音乐形式,灵活组织机构将爵士乐。”(罗伯特·沃特曼临时委员会组织。)

他们警告:“当系统结构过于重视公关…或者当干预导致官僚主义地对社区而不是开发,没有空间灵活组织机构开始发芽。“当然正式组织有一个角色要扮演。“但当我们过分关注他们的唯一的演员响应中断,我们不只是忽略,但可以抑制这些成功的机会,即兴的方式出现。”

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迈克尔·麦金尼12:22点代传
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创新在贝尔实验室

B盖茨曾经说过,“我的第一站穿越探险将贝尔实验室在1947年12月”,那一年贝尔实验室发明了transistor-a小发明使我们今天的技术。

发现现代生活的一个方面,并不包含一些DNA链的贝尔实验室将是困难的。细胞通讯、激光、数字化和合成音乐,太阳能电池,第一个轨道通信卫星,UNIX操作系统,是贝尔实验室的所有产品。

美国电话电报公司(AT&T) 1月1日正式创建了贝尔电话实验室1925。在1960年代后期的顶峰,贝尔实验室雇用了约一千二百名博士和生产13位诺贝尔奖获得者。

在工厂的想法作者乔恩·特纳不仅带来起死回生的故事贝尔电话实验室通过在那里工作的人,但innovation-how的故事发生,为什么会发生,谁使它发生。这是一个告诉和引人入胜的故事。

(我第一次接触铃铛实验室在六十年代像许多学龄的孩子,通过他们的一系列的科幻电影- - - - - -麻的,我们的孙先生,网关的思想和其他人。花一个小时在科学课上的好办法)。

约翰·皮尔斯是一个聪明的和有趣的人,我们介绍了在特纳的故事。皮尔斯,建议1947年晶体管的新设备。皮尔斯是特纳所说的一个煽动者。“一个煽动者不同于一个天才,但是正如少见。一个煽动者是不同的,也从最熟练的经理,一些能够取得卓越的人可能达不到。“刺穿真正的人才是”让人们感兴趣的东西没有想到。”

人类所有遭受可怕的习惯推搡到旧范式的新想法。”每个人都面临着未来与他们的眼睛坚定地过去,他们不知道接下来会发生什么,”约翰·皮尔斯说。

创新蓬勃发展,它需要自由和结构。当皮尔斯第一次来到贝尔实验室“他得到自由去追求任何他可能的想法。他认为经验相当于漂流没有罗盘。“太多的自由是可怕的,”他会说在描述他的头几个月实验室。事实上他终于开始相信自由研究类似的食物;它是必要的,但过度节制通常是可取的。”

特纳写道,“我们通常想象发明在一瞬间发生,有一个念头,一个孤独的发明者惊人的顿悟。事实上,技术大飞跃很少有精确的起始点。起初,部队之前一项发明仅仅是开始对齐,经常不知不觉中,一群人,思想融合,直到在几个月或几年(或者几十年)的帮助他们获得清晰和动量和额外的想法和演员。似乎运气的问题,那么时机,因为它往往是正确的答案,正确的人,正确的地方没准three-require偶然遇到正确的问题。和then-sometimes-a领先。直到现在回想起来,这种跳跃比较明显。当尼尔斯·Bohr-along爱因斯坦,世界上最伟大的1938年physicist-heard分裂铀原子可以产生巨大的能量,他打了他的头,说:“哦,我们都是白痴。”

今天没有像美国电话电报公司的贝尔实验室,西部电气生产的创新科技。贝尔实验室激光科学家赫韦格Kogelnik描述了贝尔实验室的魔力:“这是基础科学和应用科学之间的相互作用,以及许多学科之间的接口,创建新的想法。”

第一晶体管发明于1947年,四分之一的美国硬币的大小。现在计算机处理器一张邮票大小的芯片包含了20亿个晶体管。英特尔,使得每秒钟100亿个晶体管。时间永不回头。“恐怕会有小有形留在后面的年龄,”皮尔斯写他的世界在贝尔实验室,”提醒我们我们是男性继承人,而不是机器的齿轮。”

而贝尔实验室是一个令人着迷的故事读自己,特纳概念机有很多领导人关于设计一个创新的环境和有创造力的人的管理。伟大的夏季阅读。

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迈克尔·麦金尼04:54点代传
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你是Culturematic制造商吗?

一个Culturematic作家兼人类学家说,格兰特麦克拉肯,是一个小机器制造文化。这是一个锻炼的边缘发现。但与此同时,Culturematic必须对我们说话。它必须让我们走吧,”嗯,这很有趣。”一个Culturematicis also an attitude of mind that goes beyond the box of ordinary thinking “not because it is mischievous to do so, but because there might be a world out there and it might be interesting to find out what this world is.”

麦克拉肯说,因为我们生活在一个不断变化的世界,因为我们必须适应一个实验性的新观念,我们需要Culturematics。

当这个问题太过复杂或困难和解决的办法不是即将Culturematics发光。Culturematics不确定他们要去哪里。当我们不确定我们看但想,“我知道当我看到它,”我们需要想法不可能想我们需要。“诀窍”,麦克拉肯说,“发明自己的意外,是建立一个云的可能性,我们可以告诉模式。”

开始一个Culturematic问“如果什么?“然后,试一试。结果发现和分发的意思。它帮助我们看到自己或世界上的东西,是不同的。它还应该释放值,再利用价值;发现“价值在工件制造商不知道。”

“Culturematics管理之间的矛盾的起点和终点的不可预测性和障碍。“这并不是说我们点Culturematic在任何方向,扣动扳机。Culturematic正在与的文化已经到位,我们点的方向,我们认为我们可以创造意义和价值。

Culturematics……

•立即开始在我们头上。他们引起了我们的注意。
•让世界可控的。
•是我们想试一试。
•喜欢秩序的事故。他们不提交飞行计划,所以我们不能告诉他们会在哪里结束。
•发现别人看不见的价值。
•都是好玩的,致命的严重。
•旨在改变我们头顶上的内容。
•工作从本地的好奇心。
•让科学家、社会化学家,我们所有人的冒险家。事情是这样的。失败是不可避免的。

梦幻足球、Twitter和电视真人秀的只是几个例子Culturematics讨论这本书。在Culturematic可以找到更多Pinterest网站。

Culturematic不是基于全新的想法。然而,它不仅会让你看世界(和你在做什么)不同,但是你会开发一个新的欣赏你所看到的,感觉,和思考。麦克拉肯解释如何Culturematic自己或您的组织。值得一读的如果你想在世界上创造的意义和价值。

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迈克尔·麦金尼05:21点代传
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掌握质数

“掌握质数,你能掌握领导班子,”Chris McGoff说。质数是46个群体行为的普遍规律显示每次人加入组织来解决问题,推动改变,变换系统。

面对变革的必要性,形成和维持有效的组织领导者的能力是至关重要的。质数将有助于您理解背后的原因是什么阻碍你的进步。

每一个质数McGoff标识挑战你看看群动力学问关键问题的基本组件。例如改变和转换'问:“你修复或创建吗?“distinction between fixing or creating is important and requires a different approach. What kind of problem are you trying to solve? Fixing is about making a better, faster, cheaper过去的。解决涉及企业改进计划和基于活动的成本核算,六西格玛和其他人。”These tools are effective when a better past is the desired outcome, but they’re dead weight in the business of transformation.” Creating is about transformation—imagination, declaration, invention, and innovation.

的相信宇宙'问道:“你的视野是有限的,你已经看到了什么?”This Prime is a mindset that understands that we don’t know what we don’t know and whatever we need to realize is out there in the future somewhere. But…“Trust in the Universe is a myth. It’s a required myth,任何真正的领导者不可或缺的神话,但一个神话一样。拥抱这主要是唯一真正的创造变革的可能性。”我mportantly, McGoff adds, “Leaders understand that although Trust in the Universe promises no guarantees, it gives us the ability to imagine without limit and watch what shows up.”

部分获得一个共享的角度问这样的问题,“你如何帮助人们看到“整体”了吗?”和“你是如何帮助人们看到相同的“整体”?“S-Curves主要是认识到“每一个系统都有一个时间的计算,一段时间的增长,然后不可避免的崩溃,如果没有变化。但是有希望:您可以构建一个曲线之前第一个下降。然而,你必须得到新的曲线开始在第一个开始之前的峰值。“问题是,”你当前的s曲线在哪里?

的事实、故事和信仰主要是需要区分事实与故事和信仰。有下列句子中每个之一:“去年我们的收入是5000万美元(事实),这显然是不够的(故事)。营销是无能(信念)。”

讨论的最后一个质数是一个越来越难:一块空地。如何熟练你创造什么?清理你的时间表,你的办公室或会议的地方,或者你的思想:一个空间,可以存在的可能性。

质数给你留下很多思考。每个概念与“back-of-the-napkin”风格的插图说明,以实际例子和解释。质数将向您展示,你可以成长为一个真正的领袖。

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迈克尔·麦金尼11:03点代传
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11个基本要素需要实现真正的合作

D沉没状态,具有讽刺意味的是,为了保持“竞争力”企业将不得不变得更加合作。协作:我们的艺术是一个实用指南超越民主或合作创建真正作为增长战略协作的工作环境。

合作并不是一个新概念,但全球化和新技术把它变成竞争优势的最好的方法之一。而不是参与一个无休止的减少屑在一个有限的市场,合作公司找到方法让派大,或创建全新的馅饼和收入,扩大每个人的市场。”这不是关于有多少人可以打败,而是你能帮助多少人赢。”

虽然网络,协调,合作可能看起来像协作,它们不是。真的是“协同合作关系时形成两个或两个以上实体合作生产出远远大于他们的个人能力和贡献的总和。“这导致之前并不存在的东西。重点是结果而不是过程。

合作是不同于合作”,尽管两党合作可能会达到一个共同的目标,他们不一定提高彼此的能力。此外,合作各方不能完全共享风险,责任,和奖励。在合作的情况下,所有的可用资源,以及风险,责任,和奖励,充分共享。”

合作成功,沉没,11个元素必须一起说:

正在进行的通信。人们需要能够自由交谈和定期。组织没有这种交互只不过是松散集合自己个人的工作任务,向他们自己的目的。

愿意参与。每个人都相信他们向相同的,互利的目标,每个人都将获得有价值的东西时,这个目标已经达到了。

头脑风暴。创造性的合作过程的一部分,在该组织成员超越“同一种思维”想出新点子,给合作带来真正价值。

团队合作。团队合作使人们多样化的技能,知识,信息和观点一起工作有效和高效地实现他们的共同目标。

一个共同的目的。如果集团推进太快而没有花时间澄清他们的目标,并确保每个人都同意这是什么,毫无疑问,他们会遇到巨大的分歧,可能会撕裂的努力。

信任。你需要相信别人在集团将组织的目标不共享自己的利益放在首位,并将组织内的机密或敏感信息,认真对待你,不尊重你的观点,把你的想法。

实现目标的计划。每个人都从同一个脚本需要工作,显然理解角色和责任,他们需要有相同的理解成功的样子。

一个多样化的群体。多样性是合作背后的力量。没有多样性群体思维。多样性,使一个团队的独特观点需要创建真正创新的解决方案。

相互尊重。合作成功,团队成员必须鼓励,听,并认真考虑所有的思想提出了组里的其他人,不管他们可能看起来多么不可行。

一份书面协议。书面协议帮助组织避免误解和缺乏透明度,可能破坏过程后每个人都投入了大量的时间,精力和资源。

有效的领导。一个人是否被正式指定为集团的领导人self-led,一些领导必须保持集团专注于目的地和促进的过程。

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由迈克尔·麦金尼十一33点
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不确定性会冻结你的地方,如果你让它

一个MBIGUITY不仅是特定的;这是一个必要的国家推进。中写道,乔纳森字段不确定性:“你越能容忍歧义和精益向未知的,你会更容易舞蹈足够长的时间想出更好的解决方案、想法和创意。”

问题是,大多数人来说,或多或少,反应如此强烈的模糊性或不确定性,它在我们的生活中成为一个限制因素,阻止我们面对它。与其说是失败的,因为它的问题是不想“被评价为非主流路径和空。”

但承担风险在面对不确定性时“不冒险,去的是奇迹发生的地方。“生活在这个问题。那么我们如何推动当一切似乎失控?

建议我们首先找到字段确定锚。确定锚仪式和例程,我们构建进入我们的生活,帮助对抗阻力。在这些场合,当你发现它是“微博时间,”仪式和例程将帮助移动过程。“仪式有助于培养你坐下来当你最想当你不得不站工作的过程,让你无聊到充满了焦虑。”

得到反馈。建立一个蜂巢的英雄、导师和冠军。想办法把你创建的过程的人。

训练你的大脑在集中意识通过冥想的艺术,正念,可视化,和锻炼保持专注和接地。Randy Komisar》一书的作者和尚和谜题告诉字段:

剥离自己裸露的过程的所有的压力,所有的藤壶,积累在你每天的互动世界压力,期望,自我,最终让你的视觉不清楚的事情。

运动在上面的列表中不是马后炮。我们大多数人认为我们没有时间。但是我们真的负担不起。字段写道:

研究证明有氧运动增加前额叶皮层的大小和促进和杏仁核之间的相互作用。这是极其重要的创造者,因为前额叶皮层,正如我们前面所讨论的,是大脑的一部分,帮助抑制杏仁核的恐惧和焦虑的信号。

为艺术家、企业家和其他驱动的创造者,锻炼是一种强大的工具为了帮助将持续的不确定性,恐惧和焦虑伴随痛苦的寻求创建从源到更少的有毒的东西,甚至可能变成燃料。

我强调这很多的主要的博客,但我认为这是我们真的必须工作。兰迪·尼尔森说,皮克斯的前教育说:“创新者的核心技能不是避免失败,错误恢复。”字段补充道,“当进你的创意文化在所有的水平,人们更加能够瘦到创造性的深渊,魔法会发生。”

创造价值涉及不同程度的不确定性。但是这种不确定性会导致恐惧和麻痹,除非我们学习如何使用它的优势。我们所做的是很重要的,因为这就是最伟大的创造和经验发生。诗人约翰·济慈把它做好。他称之为“负功能。”He referred to it as the quality that people of achievement possess: the capability of being in uncertainties. Fields shows how to be okay working in that space.

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迈克尔·麦金尼06:39点代传
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管理难以管理

如果我们真的想要解决一个困难或无法控制的人,我们必须在行为背后的思考。他们为什么这样做?他们为什么要这样呢?

而不是更深,更容易只是标签,避免这个问题。他是粗鲁的。她是不可靠的。他是一个极端利己主义者。她是自私的。安妮Loehr Jezra凯,作者的管理难以管理说,这些“无法控制”人们花费公司一大笔钱。平均Loehr估计她的客户失去30%的生产力,因为相关问题的员工。

事实上,“有一个世界的人的区别代理难以管理,的人不能(不会)任何其他方式行动。之间有一个完全不同的世界的人变得难以管理在应对特定的情况下(至少在理论上,可以被改变)的人只是像这样。”Perceiving the difference is the task of leaders, managers, and coaches. Most of the time we deal with people at the symptom level.

管理难以管理写来帮助你做到这一点。他们开始一个适当的谨慎:如果你发现自己被相信的人一点都不可能挽回质量好,找到一个方法来处理自己的感情在你试图控制他们的。好的建议。

有一些早期征兆是时候看起来比你看到的行为:

减少动机:“不满工作可以增长未满足的或不切实际的期望,全公司范围内的不确定性或团队或与经理的关系问题。“你会听到这样的评论:

“我就不进去了。”
“这不是我所期待的工作。”
“我不能忍受我的团队”。

不清楚的期望:误解是普遍存在的。我们并不总是尽可能清楚地沟通。通常可不好说太多。可悲的是,”经理和高管有时故意员工引入歧途,迷惑他们,或让他们在黑暗中,以避免不愉快的问题或巩固权力握在自己的手中。“听起来是这样的:

“我不知道自己想要什么。”
“这是不可能满足他。”
“她认为我所做的一切都是错的。”

缺乏信心或自尊:“很自然想知道你有什么需要当赌注上升或你的工作变得更加复杂。但如果缺乏自信,坚持,一个员工可以产生耐药性,防守,最终难以管理。他们会说诸如:

“我不知道为什么他们认为我可以这样做。”
“这只是不会做。”
“也许我应该转行。”

个人问题:“当你的员工分心,固执己见,或无法集中,她的问题可能来自于工作以外的条件。它可以表示为:

“我在周整晚都没睡。”
“我只是不能集中精力。”
“生命太硬了。”

说:“一个激进行为的转变Loehr凯,“可能是第一个迹象表明,一个好的员工是变成一个难以管理员工。”

简而言之,别人有很多相同的问题,只是他们还没有学会如何处理或不能够做什么也以同样的方式,我们将作为领导者。

这本书专门处理excuse-maker,爱抱怨的人,极端利己主义者,宽松的大炮,小丑,空想社会改良家、壁花,八卦,懒虫,rude-nik,擅离职守。

遵循“抢救”操作5度模型:提交或退出,沟通,明确目标和角色,教练,和建立问责制。每一章的重点是支持每种类型的行为并理解它。你会发现有用的组合情况下,实用技巧和对话来处理每个类型。

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黑客的创作过程

而创造力与艺术家,创造力是生活的一部分。这是我们如何塑造我们变成有意义的工作。本杰明·富兰克林这样说吧:“停止认为创造性,但从停止生活有些不同。”

你可能不认为自己是有创造力,但如果你将解决问题,制定策略,提出新的想法,那么你就需要创意。“虽然视觉设计师会解决问题,一个经理可能解决它通过开发一个新的过程。但是他们都使用相同的创造性工具和许多相同的障碍和摔跤。”What’s more you are expected to do it consistently and on demand. This isn’t easy. “如果你想提供正确的想法,在正确的时刻,你必须开始远上游从当你需要这个想法托德说:“亨利,作者的意外的创意。

亨利相信您可以创建长期更快和更有效地融入你的生活如果你建立强大的实践来帮助你这样做。具有讽刺意味的是,如果你要茁壮成长在创造随需应变的世界中,你所需要的结构。”创造力渴望结构。当你建立有效边界,你关注你的创造力,而不是让它泛滥成灾。“工作努力并不是答案。一个“总”方法不利于你亨利说。“你需要结合实践,灌输一种结构,节奏,和目的。“创造力的要求一致。

在创造性的工作有可能性和语用之间的张力。创造力是关于探索、创新和下一个大突破。但它也是关于预算和最后期限。很容易就会偏离轨道做创造性的工作。“因为我们往往倾向于可能性,很多有创造力的人对付焦点。”We can become fascinated by the process and never really accomplish anything. Yet we are paid for the value we create. It’s important to be able to articulate exactly what we are trying to accomplish.

亨利讨论创造力的刺客和提供了许多方法来对抗它们。一个简单而深刻的建议是“大3”。大3不是一个待办事项清单,一个愿望列表,或者一个项目列表。这是“最好的描述为三个最重要的“开环”在我的生活和工作。他们是三个最重要的项目,我仍然寻找关键的见解。“key thought here is that by identifying them and writing them down, it helps you to过滤刺激你每天通过镜头最重要的创造性的优先级。

这种技术是一种非常有用的方式保持你的思想集中和寻找连接创造意想不到的见解。

亨利还强调人际关系的重要性。“有时我们开始看到维护关系作为义务的行为,我们远离我们的重要工作,而不是为契机,伸展自己,探索新的可能性,并利用合作的机会在我们的团队。“你必须和其他人接触。这是一个大点的领导人。当我们忙着这似乎总是喜欢去的第一件事。大错误。

关系给我们视角独特优势,我们的想法是最有可能获得牵引力,和我们周围的世界我们如何获得最大的好处。人际关系起着至关重要的作用,帮助我们理解我们如何行动起来,把我们最好的努力,真正重要的工作。

这是一个重要的阅读知识工作者。你会发现想法来帮助你减少非工作,专注于实际工作,和过滤信息,生产更好、更一致的结果。

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祝你有美好的冲突!

R管理学的祝你有美好的冲突就像又听我爸爸。他第一次见到“医生”波特在早期的年代,他们几乎立刻点击。伊莱亚斯波特的关系意识理论这本书是基于,共鸣我爸爸。

行为是我们选择和使用的工具来支持我们的自我价值。

你可以看看个人优势的行为。他们代表了不同的方式一个人可以与他人互动,实现自我价值。当一个人尝试这些优势之一,成功,他们更经常使用它。其它优势可能呈现可怜的结果,所以他们可能会倾向于使用越来越少。随着时间的推移,我们发展一套“首选”的优势。他们成为我们的做法。

但重要的是要记住,你有一个完整的工具箱的其他选项可能会得到更好的结果的时候。

可能会发生一些冲突在工作因为别人看不到你的长处你意愿的方式。…所以当你觉得另一个人的行为很讨厌,寻找其背后的力量。他们过分?他们真正想要实现什么?最有可能的是,他们的目的不是烦你。如果你能找到背后的力量隐藏弱点,你了解这个人发现可能会帮助您更好地理解他们。

冲突可能发生当别人误解你的长处。

祝你有美好的冲突是销售经理约翰•道尔的故事一直了他认为是一个当之无愧的推广。他失去了他的一些顶级表演者因为他惹恼了他们。当他出现在一位老朋友和客户的办公室来解释另一个销售代表的变化,他使他Mac博士帮助他提高自己的人际交往能力在工作和家庭。

Mac博士解释说约翰与他人交流的方法有很多。我们有默认的行为方式,当冲突我们经常转向其他行为来维持我们的自我价值。当我们想做“正确的事”来维持我们的自我价值,冲突可能发生当我们的“正确的事”似乎“错事”另一个人。冲突可以被看到有争议的行为仅仅是一个不同的风格,而不是直接挑战或威胁针对讨厌你或出轨。

他介绍了他力量部署库存(SDI)是一个工具来帮助你更好地理解自己的行为背后的动机和辨别他人的动机。给你一个框架能帮助你了解你和其他人的感受,然后帮助你能够更好地回应。

拥有一个好的交互冲突是关于承担个人责任。创建运动分辨率,我们需要给对方的道路回到self-worth-where他们自我感觉良好。比你这条道路可能会有所不同。SDI帮助你理解这些路径。“当我们困在一个地方保护自我价值,它是更难帮助别人保护或恢复重要的。管理冲突的主要任务。管理冲突是关于创造条件,让其他人来管理自己的情绪状态的冲突。有效地管理冲突,我们必须从自己开始。如果我们把发生冲突,我们通常不会在一个伟大的位置去帮助别人。”

应该在学校教的概念,然而,领导人的思维过程是至关重要的。这本书仅提供了宝贵的见解的过程和方法,但加上SDI你会有更大的成功。作者提供了一个折扣SDI这本书的读者。

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4从丰田的危机中汲取教训

“危机应对必须首先建立一个强大的企业文化早在危机来临之前,”Jeffrey Liker和蒂姆•奥格登说的作者丰田在火。

都是关于文化将危机转化为机会。这不是关于公关策略,或者魅力型领袖,或愿景,任何个人或任何具体的行动。这不是关于政策或程序或风险缓解过程。大概的操作被编程为个人和团队组成一个公司在危机之前就开始了。

事故发生在2009年8月,四人的生活失控的雷克萨斯给丰田带来了全国的关注。了含沙射影和猜测由国会和一些媒体,它升级成不。丰田在火不仅处理2009 - 2010年的大规模召回事件,也是丰田的应对石油危机和衰退。丰田没有典型的反应,但它遵循丰田模式。这是他们的文化的反映。这种方式包括可能是丰田的“对世界最大的贡献作为真正的持续改进”的典范,由各级组织。爱好者和奥格登描述丰田方式:

面临挑战和一个清醒的头脑和积极的能量。紧紧抓住你的核心价值观和愿景的公司。总是与客户开始。了解你所面对的问题,通过分析事实,包括你自己的失败,和理解的根本原因。充分考虑替代方案,然后选择一个路径,制定一个详细的计划,并执行纪律和能源。

“你又不关掉文化和像一个灯的开关。”文化- - - - - -like character—is built over decades of living your values in the real world. And then in a crisis, when you really need it, it is there to carry you through. The authors isolated four lessons for dealing with a crisis:

第一课:你的危机应对昨天开始。什么一个公司不可能改变当危机袭来或任何的时间长度。“他们是由文化、快速和文化无法被改变,甚至在危机中…。因此,贵公司将如何应对的问题要问自己的危机不是应急计划和政策,而是对你的文化和你的人吗。你创造了一个文化,奖励透明度和接受责任错误?你创造了一个文化,鼓励人们去挑战,争取改善?你创造了一个文化价值观的人,投资于他们的能力?你创造了一个文化长期重视?”

教训2:一种文化的责任总是打败指责的文化。常识吗?是的,但问题是你走多远接受责任?如果你无法控制的因素?回答了一个重要的细微差别在理解丰田的文化责任和解决问题。“没有价值5个为什么(相信你必须问为什么至少5次)如果你停止当你发现的问题不在你的控制。总是会有你的控制之外的因素。当你到达一个原因,是在你的控制之外,接下来的为什么是问为什么你不考虑你的控制之外的力量,找到另一种方法或通过建立灵活地适应这些部队。”

第三课:即使是最好的文化发展的弱点。持续改进的文化的最大威胁就是成功。“生存的缺点不可避免地发展,企业文化必须有明确和客观的标准,将以这样一种方式,自校正是可能的。有文化,认识到失去方向绝对是至关重要的长期生存。”

第四课:全球化文化意味着一个恒定的平衡。丰田的文化和价值观的清晰是至关重要的在每个员工不断增长的文化。之间有一个平衡的平衡集中和分散,局部和全局并不容易。这里有一个内在的需求,特别是在边缘的人,在组织的外围,深深沉浸在文化,和他们值得信任,因为他们是在做出决定玄叶光一郎”。他们发现危机的根源之一是集中决策。他们将现在追求一个区域化战略,需要信任的领导人训练保持文化。

丰田在火深入研究的价值是一个强大的企业文化,可以为你当事情去南方。讨论背后的原因解释为什么丰田也没有什么非常有用。他们最重要的决定证明是经济危机前的。然后当危机来临时,回到基础。更深和更广泛。

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领导:艺术释放

执行功能…感觉、判断、感觉,比例,平衡,[和]恰当。它是一种艺术而不是科学,是审美,而不是逻辑。

切斯特巴纳德,《经理人员的职能》

领导是一门艺术。但是这真的意味着什么呢?

领导可以教的艺术教育。有需要理解技术和原则。可以种植的种子。但最终必须练习和经验丰富。真正重要的部分,如乔治·布拉克观察,不能解释道。这是艺术;领导和舞蹈的不断变化的背景下模具和形状的领导者和追随者之间的领导者和追随者。有一个艺术引入领导教学生活的细微差别。

领导实践,是艺术性了。

希拉里奥斯丁解释做了出色的工作,即使间接领导的艺术艺术了。她设计思维超越表面的实际设计和其背后的过程。这些领导人是我们面临的重要问题是奥斯汀神秘的问题:那些把我们推到我们所知道的边缘。“我们最好的解决这些问题不仅存在更好的分析工具,但在一个对我们的工作从根本上不同的方法——从培养方法,遵循定性智慧在我们职业或媒介。”一个ny more quantitative approaches alone won’t work. She explains the difference:

”定量思维让我们准确理解和分享;我们使用它来定义公平和合理性和有效性。这个实用程序,使得很多人认为定量思维与智慧。”

“一个定性的方法拥抱意想不到的、微妙的、开放式的、诗意的;它转义规则,单一的答案,或单一的视角。这些特性本质上都是很难确定,可以相当令人不安的人想要精确的信息和具体的答案。定量的方法给我们预测和控制的手段我们可以测量,记录和整理可以明确定义,收集可分享的事实,和确定通用的规则和法律。

可以肯定的是,奥斯汀不提倡一个或另一个。“每个都有自己的目的,并发展并不意味着放弃另一个。实现艺术意味着能够用品质来帮助你工作的情况的要求;这并不意味着拒绝量化方法。”

我们被吸引到定量的思考。我们喜欢事情敲定。时日无多了。标记。定义的。它给了我们一些确定性。它使我们舒服。我们可以检查它然后继续相信我们做“正确的事”。“不幸的是,生活是混乱。奥斯丁引用泰德•索伦森的观察他的书决策在白宫:“白宫决策不是科学,而是一门艺术。它需要不是计算,而是判断…。Every decision a president makes involves uncertainty.”

定性的不思考实施答案和更多关于意识的塑造一个答案现在和反馈的应用知识,当预定的步骤和可衡量的目标是缺席。目前和可能被认为是在同一时间,目的和手段发生相互影响。奥斯丁在书中写道,目的和手段之间的“相互依存关系是艺术作品的一个特点。当你努力解决一个谜一般的问题,生成目的演变为手段。同样,随着意味着展开,新的结束成为可能;反过来,这些新方法的需求。”

这意味着管理之间的紧张关系在搜索可能的掌握和创意。”驱使下掌握是保守的。掌握了可预见性和控制行动。相比之下,创意往往是由不可预知的反应直接经验。寻找创意手段留下一些你所知道的。艺术是由这两种竞争力量的相互作用。”

纽约大学教授大卫·埃克的六个阶段的定性问题解决由约翰·杜威的工作描述艺术了奥斯丁是有帮助的:

在第一阶段,艺术家埃克所谓的接触提出了或最初的现有的品质…之间的关系。所以me of these relationships may be problematic, others intriguing, and so they attract the artist’s attention. Different practitioners may see different qualities and make sense of what they see differently, depending on the ideals, concepts, and sensibilities they bring to bear on the situation.

在第二阶段,使用这些启动特性及其相互关系,艺术家加强一些,摧毁其他人…。他们开始想象可能终结艾克尔调用ends-in-view。艺术家增强,破坏、形状和重塑启动品质,最终将这些品质变成意味着他们可以使用达到定性end-in-view他们想象的。

第三阶段,艾克尔标识可以被识别,因为普遍的质量最终扎根…的工作进展。在fourth phase, the artist can make subsequent changes based on how they fit, or don’t fit, with this pervasive quality.

在第五阶段,探索和实验仍然发生,但是他们这样做的测试,将不会维持普遍质量…。最后,在埃克的第六阶段的序列,一个全面质量的形状,判断完成工作。

一个领导者的功能是创建所需的不均衡从已知到未知的可能性。领导定性思维是重要,因为没有它,我们可以很容易地对答案,而不是探索的可能性。我们也可以在我们自己的方式通过高估了自己的经历和思想的重要性,从而限制可能的结果。

奥斯丁开发知识系统模型由经验知识的相互依存,概念性知识,和定向知识,任何人都可以用来帮助开发和应用定性思维。我在座的粗略查看商业与艺术之间的联系,她在她的书更全面地发展。她给了显著的例子证明这个重要的连接和基本理解所需的每种类型的领导人。

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5领导课程:艺术释放

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7你可能会否认迹象

没有什么比自欺要容易得多。对每个人的愿望,他也认为是真的。

德摩斯梯尼

B按历史学家理查德·s·特德的股票否认ceo的例子已经犯了错误,可以而且应该避免和那些是正确的,为什么。特德的经验揭示在这些例子中为我们提供洞察自己的调情否认和我们如何战斗。

你可能会否认如果你认为你有你所需要的所有信息。“权力比拼。强大的人经常被人包围,但这不是真正的问题,因为他们是相对容易点。真正的问题是那些朝臣足够聪明不被检测到。”权力ful people, Tedlow continues, “don’t really know as much as they may think about their own organization because people stop telling them the truth.”

你可能会否认如果你不听。如果人们认为他们不会听到他们不会说出来。您需要创建一个开放的环境,可以肯定地说,你在想什么。特德提供了一个快速测试的环境:“接下来的私人谈话会议通常更坦率而诚实的公共讨论会议本身?“如果是这样,这是因为每个人都在谈论(不能)没说什么。

你可能会否认如果你认为短期的。你把你的头埋在沙子里。试图把一个创可贴只在一个更大的问题延误你应对不可避免的。处理它现在完全。“拒绝都是关于你如何看待这个世界。视图并不改变世界,你将不可避免的现实迟早要面对。”

你可能会否认如果你垃圾谈论竞争对手和个人。安娜·弗洛伊德称之为“国防的嘲笑和蔑视。”Tedlow writes, “If you find yourself trash-talking your competition take a moment to think about what you’re doing. What am I using this derision to hide—perhaps from myself?”

你可能会否认如果你重新贴标签于行动而不是改变他们。当你不喜欢现实,你只是改变它的名字。结果乔治·奥威尔说过是“执行部分的重要服务隐藏你的意思甚至自己。”“不良资产不是“问题资产。他们是一文不值的垃圾。”

你可能会否认如果你不说实话。“否认发生当我们推一边残酷的事实支持更多的美味或方便的叙述。“这是双向的:我们欺骗和谎言他人告诉我们。也不参与。

你可能会否认如果你不认为否定是你面对的问题了。本身是否认。泰德洛告诫说,“它不可能被完全打败了,因为我们不能完全知道或对自己面对现实。是主体和客体是不可能的。”You need to develop a self-awareness about it. “Denial-avoidance is a life’s work, not an agenda item….If one could simply resolve to wake up tomorrow and unflinchingly confront reality, denial would hardly be the problem that it is….You can’t avoid blind spots when you drive. However, good drivers know those blind spots exist and take them into account when they get behind the wheel. So it should be with denial.”

有些人否认比其他人少。你怎么能成为其中一员呢?

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开发一个小的成功的增长战略

当在困难时期,这有助于开发一个小的成功策略。在困难时期,deficit-thinking很容易落入,常常成为常态。很难击败,但通过突出你小的成功帮助创建所需的过剩思维发展和前进动力。小的成功的策略有助于发展的前景联系在一起过剩思维自我效能、希望、乐观、韧性。

一个小的成功策略也有助于消除倾向于使用过去的失望,障碍和失败。需要寻找”现在是什么工作“是前进的关键。打开你的思维,提高流程的可能性和铺平了道路。

小的成功关注当下。现在我们能做些什么,我们可以安全地忽略或消除。它是一种解毒剂固定的错误陷阱。很容易陷入“一切”——所发生的全面影响,习惯和观点,已成为我们的,这我们变得不知所措,无法行动。固定的错误让我们注意到真正发生了什么,将我们从现实。重新评估后赢得和继续前进的势头。

首先把任务和问题分解到可管理的块;件,你可以负责,现在采取行动。如果你不能够实现这个战略在组织层面上,采用它甚至为你的团队或个人。从你在哪里。它是会传染的。

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小的成功的本质

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为什么设计思考未来的竞争优势是什么

WE生活在一个面向可靠性世界。这是可以理解的。我们想要一个可预期的结果。我们希望事情总是非常地继续工作。

成功。重复。成功。重复。

但这种想法最终限制了我们的增长,很可能港口我们自己毁灭的种子。它可以(非常)有价值的一个点,但它并不适应,因为本质上它已经离开了。而可靠的结果“减少的风险小的变化你的业务,他们增加灾难性事件的风险,发生在未来不再像过去”和可靠的不再是相关的或有用的。

保持与培养创新需要纳入你的思考结果是有效的。结果,产生一个预期的结果即使使用的解决方案不能产生一个一致的、可预测的结果。一个完全有效的解决方案是产生一个结果显示,经过时间的流逝,是正确的。最好是有一个系统,包含both-validity reliability-into他们的方法。平衡和管理两个approaches-analytical和直观性设计思维都是关于什么。

在的设计业务,罗杰马丁介绍了知识漏斗展示知识如何动作。每一个阶段代表知识的简化和排序。一开始是一个神秘;一个问题。的观测现象。我们看到但还不理解的东西。

下一个阶段启发式”一个经验法则,以帮助缩小调查和工作领域的神秘在可控的范围内。“启发式不保证成功,但成功的概率增加。

最后一个阶段的发展算法。“一个算法是一个明确的,一步一步的解决问题的过程。算法松散,极为高明heuristics-which采取相当大的思想和细微差别,雇佣和简化,structuralize,编写他们的程度,任何访问或多或少的算法可以部署它等于效率。”

马丁使用发展的例子麦当劳为了说明他们如何进行知识漏斗。1940年,麦当劳兄弟在圣贝纳迪诺开了他们的第一个汽车餐厅,加利福尼亚。它做得很好,但到1950年,他们开始失去业务。食物变冷之前交付和家庭是青少年他们吸引的储备。他们必须开发一个成功的启发式。他们减少和标准化菜单,并实施Speedee服务体系。

Ray Kroc看到了机会,买了出来。而Speedee服务体系很好,克洛克认为这留下太多的机会。所以他提炼和简化到一门精确的科学。新系统没有机会,这是可重复的。“克洛克无情地剥夺了不确定性、模糊性和判断的过程,从麦当劳兄弟的原始的洞察力。微调的公式,他从一个适度繁荣的麦当劳汉堡连锁餐厅以前难以想象的规模。”

现在的问题是被卡住了在任何一个阶段。我们倾向于运行在一个阶段而不是越过知识阶段。我们需要探索和问题,我们需要利用我们的解决方案,甚至减少到可重复的,高效的,公式在可能的情况下,但我们需要同时做这些事情。

绝大多数的企业遵循一个共同的路径。公司是通过创造性的行为,将诞生一个谜启发式通过直觉思维。然后用磨刀石磨并发展了这一启发式通过日益普遍的分析思维和进入长阶段的管理业务占主导地位。在适当的时候,竞争对手盯着神秘,为本公司提供了火花,想出一个更强大的启发式,取代原来的业务。

麦当劳做了几十年,但最终启发式(美国人希望快速、方便、美味的餐)改变(美国人想要一个健康的菜单)。麦当劳的解决方案是回到思考神秘和开发新的法则指导他们。通过知识漏斗旅行回来。

避免这个循环是各级领导到来的工作。马丁写道,“ceo必须学会认为自己是组织的平衡力启动子的开发与探索;政府和发明。“这是设计思考。我们需要开发我们的设计思维能力,分析什么是工作和为什么,同时审视原始神秘而考虑全新的奥秘。“设计思想家发展观察能力,看到别人可能小姐的功能设计思考者,小说家索尔·贝娄的话说,是“一个一流的关注者通过知识漏斗。”总是骑自行车。

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由迈克尔·麦金尼在28点啊
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你的信息有多吸引人?

R财大路易斯·史蒂文森说,“每个人都靠出售某种东西来维持生活。”领导人are always selling something—an idea, change, themselves or even their example. It’s influence.

虽然我们知道有必要明确一致的信息往往是阻碍甚至边缘化竞争信息和问题。莎莉大桶专家在提供信息和改变人们的思想。在她的书中吸引:你7触发说服和迷惑,她写道,“一个竞争环境要求一个更迷人的消息。“一个更迷人的消息更加迷人。魅力是连接我们与他人,使他们改变他们的思维方式和行为方式都有所不同。“人们不会改变偏好,开始思考过程,形成一个键,或使行为转变,除非他们激起了改变自己的意见或行动。“魅力提供了挑衅。

迷人的消息的步骤在规范中的一个或多个以下方法:引发强烈和直接的情感反应(爱上它就是讨厌它),创建了主张,成为“文化速记”为一组特定的行为或值(人们认同),煽动谈话,迫使竞争对手调整,和/或触发社会革命(迫使我们思考不同)。

掌握魅力的关键学会有效地激活七个触发器:

• 欲望创造渴望感官快乐(预期)
• 神秘感吸引有许多未解之谜(知道什么时候结束你的消息)
• 报警威胁与负面影响
• 声望赢得尊重通过成就的象征(“我们会着迷于声望只要我们保持天生比较自己和周围的人。”)
• 权力命令和控制(和其他人一样,生活在一个破碎力频谱从精致的建议。“聪明和有选择性地使用,这触发加强你的声誉和获得尊重”。)
• 副则以“禁果”,导致我们反抗规范(这个想法不是让你的听众的罪,而是鼓励他们改变他们的模式,尝试不一样的东西。”)
• 信任享受我们提供确定性和可靠性(建立长期关系)

所有这一切的目的是,你可以让你的消息(或自己)更令人着迷。“所有七个触发器影响决策是否我们计划。”年代he offers tools for evaluating your message, developing the appropriate triggers and then executing those triggers. She says there’s no “right” way to fascinate and that’s a good thing because we all operate a bit differently and tend to utilize different combinations of the fascination triggers. On her web site you can find out你的魅力得分(F分数)通过一个简短的测试。

在一个有趣的例子关于青少年酒后驾车,她指出,一个图形的照片车祸似乎没有有效劝阻青少年驾驶者。青少年,恐惧并不是理由避免的东西。你怎么给这个群体提供一个引人入胜的口信吗?

卢克·沙利文,传奇广告作家,解决了这个问题。卢克知道盛产不恐惧死亡一样的成年人。他还找到了什么做这些驱动程序创建警钟:失去他们的许可证。带着这一事实,他威胁青少年最终的可怕后果。

在卢克的广告中,我们看到一个十几岁的人的照片,舞会的路上,与他corsage-wearing日期在他身边。标题写着:“如果想到失去你的生活不会阻止你酒后驾车,想象失去你的驾驶执照。”照片中,男孩被妈妈。一边说到舞会…

你怎么能改变你的消息更吸引人,从而更有效的对你的观众?

在整个书她混合艺术和科学为了演示什么让人着迷为什么。你可能会惊讶地发现它的魅力推动自己的行为。她的写作风格和例子非常有趣。

“我们是否意识到,是否你打算或者不是你已经使用7个触发器,”她写道。“问题是,你是使用正确的触发器,正确的方式,得到你想要的结果吗?通过掌握触发器、你的想法变得更加难忘,你的谈话更有说服力,你的关系更持久。”

你试图改变人们的想法如何?你能让你的信息更迷人吗?

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迈克尔·麦金尼05:47点代传
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正确的战斗

如果你认为最重要的领导人已经得到正确对齐,如果你认为领导者的时间最好是用来促进团队合作和确保每个人都在同一页和玩不错,那么你可能想看看Saj-Nicole乔妮和达蒙拜尔的书,正确的战斗。

这本书是基于一个违反直觉的前提:在一个环境中对齐是唯一目标,对齐剥夺了我们必要的异议,制衡,降低风险,紧张的创造创新和可持续的价值。简而言之,你需要系统地安排正确的战斗但…你需要对抗他们。

正确的作战原则是基于你学习和成长的适量摩擦力和压力。“一定的健康奋斗对组织和个人有好处。事实上,人们和组织执行最优时在适当的类型和数量的压力。与校准和“他们补充说:“妥善管理的张力,组织尝到甜头,开始实现他们的潜力。”

援引Theresa Wellbourne eePulse,开展的一项研究的最大表现不佳的预测是,当员工或快乐自鸣得意,因此没有动力去改变。第二个最大的预测是当员工不知所措。两组表现出低水平的能量。他们的结论是,“紧张的措施创造了人们需要改变的情感能量。领导人“诀窍是避免这些极端。“知道在哪里和当使用张力是至关重要的。知道如何通过紧张的工作同样重要。”

他们制定三个原则,确定正确的斗争和三个原则,阐明了交战规则。前三个正确的作战原则将帮助您识别和消除破坏性的紧张关系:

正确的斗争原则# 1:让它值得争吵。使其材料。“权利斗争创造重大价值,需要集成多个视角,和改变工作被完成在一个组织的方式。简而言之,材料战斗是划算的。”

正确的斗争原则# 2:专注在未来,而不是过去。“沉迷于过去的表现,或强烈的兴趣决定之前几个月,甚至几年,是一个死胡同,您的组织是被困在一个错误的战斗。”

正确的斗争原则# 3:追求高尚的目的。“正确的斗争联系人们的目的,超越自己的利益,引发深刻的集体能力的方式来创建他们不认为。”

战斗的最后战斗原则指导你正确的斗争:

正确的斗争原则# 4:让它运动,而不是战争。“打架,喜欢运动,必须有规则。为领导的一个关键任务的权利斗争是定义的参数,所以每个人都知道如何参与和如何才能赢得。”

正确的斗争原则# 5:结构正式但非正式工作。“你需要结构通过正式的组织,但战斗的紧张关系由那些反对通过“非正式组织”。”

正确的斗争原则# 6:把痛苦变成获得。”之间有一线生产紧张和破坏性的窘迫,也没有两个人在完全相同的地方画这条线。为正确的战斗战斗吧,领导人需要确保没有人是无法忍受的压力。把痛苦变成获得需要领导人与他们的团队成员作为个体和找出产生协同作用,延伸技能和荣誉的结果。”

有案例研究来说明这些原则行动。很容易看到紧张的消极的一面:关注过去,侮辱失败者,争夺地盘。“但是没有紧张,什么都不能动了。”Tension creates an opportunity for leaders to help their organizations fight the right fight.

相关的利益:
关注战争,而不是战斗
胜利得不偿失

迈克尔·麦金尼08:57点代传
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小的成功的本质

在面对压倒性的问题,我们可以感觉到无助的去做任何事情。组织理论学者卡尔·韦克就认为调用情况一个严重的问题需要一个全面的改变,可当真正的问题开始。(例如,“我不能解决这个问题,所以我就关注其他事情。”),所以什么都完成不了。

在小的成功:重新定义社会问题的规模,韦克解释说,小的成功有助于创建一个环境变化不是压倒性的,因此更容易发生。他写道,“大规模的社会问题是构思常常导致无法创新行动,因为有限理性的极限超过了…人们经常定义社会问题的方式压倒他们的能力做任何事情。”

为了解决社会问题,他建议我们将他们定义为一系列规模较小的问题,然后可以影响小的成功。他将小的成功定义为一个“一系列具体的、完整的结果温和的重要性,构建一个模式,吸引盟友和阻止了对手。”This strategy of focusing on中等大小的“一系列可控的机会,产生可见的结果”,直接施工的问题,间接地在其决议。

一个小胜利是一个具体的、完整的、实现结果温和的重要性。本身一个小胜利似乎不重要。一系列的胜利在小但意义重大的任务,然而,揭示了一个模式,可能会吸引盟友,遏制对手,和较低的抗后续建议。

一次小胜利已经完成,部队正在启动,支持另一个小胜利。当一个解决方案是,下一个可以解决的问题往往变得更加明显。这是因为新盟友带来新的解决方案与他们老对手改变他们的习惯。额外的资源也向赢家,这意味着略大赢了可以尝试。

在小的成功提供更少的努力,生产和提供稳定的构建块的基础上,他们并不是有序的,因为每个小赢变化背景下一个小胜利。韦克解释道:

“小的成功有一个支离破碎的角色由机会主义和动态变化情况。小的成功激起设置,这意味着每次尝试另一个胜利发生在不同的上下文。精心策划的一系列胜利实现重大改变是不可能的,因为条件不保持不变。多使用狡猾的小的成功在于识别、收集、和标签出席,但忽视一些小变化,变化,实际上可以聚集在一个各种各样的标签。

小的成功提供信息,促进了学习和适应。小的成功就像微型实验,测试内隐理论阻力和机会,发现资源和前无形的壁垒情况被激起了。

迈克尔·麦金尼07:57点代传
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现在阻止我学习什么?

我们可以看到在错误的方式成功与失败?弗里茨·罗特利斯伯格,前哈佛商学院教授和作家Man-In-Organization(1968),发现学生专注于成功或失败无法集中精力学习。主线他发现的情况是,他们都把成功与失败看作是或主张;他们的项目是成功或者是失败的。Roethlisberger称之为错误的二分法。

Roethlisberger说,项目可以成功和失败或成功和失败。缺少的这种想法是“冒险的概念。”He adds, “There is little or no place for exploration and experiment. They work so hard in preventing themselves from making mistakes that they never learn anything at all.”

对成功在不久的将来,Roethlisberger说,很难联系到现在。你问错了问题:“成功的秘诀是什么?“在stead they should be asking “what prevents me from learning here and now?”当我们过于专注于未来我们错过了现在,学习和成长。我们不应该把现在的手段和未来的结束。未来只是另一个礼物时,一个新的机会去学习。如果我们把现在当作什么,直到我们达到成功,我们错过了当下的重要性。

问“我成功或失败”是Roethlisberger认为一个愚蠢的问题。我们都是成功和失败。现在的问题是“我们学习的现状是什么?”

迈克尔·麦金尼上午11:52代传
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学会运用正确的观点和正确的行为决策

达赖喇嘛和顾问Laurens Van Den Muyzenberg合作领导者的方式融合佛教和西方哲学解决领导负责。

为了一个领导者——“人让正确的决定”——做出的各种决定,“为自己生成更高质量的生活,他们的组织和其他人的影响这些决策”他们必须学会“更清楚的了解他们的想法和别人的想法。“这涉及到两个概念介绍右视图和正确的行为。

的右视图与基于正确的意图和正确的行动的动机。这意味着考虑,没有什么是永久存在的,不存在无故地和每一个导致有许多影响。

的正确的行为是结局;采取行动,个人和组织的需求。正确的行为应该与你们所的价值观相一致的原则。

右视图的应用原则和实施更好的通过训练你的头脑冷静,收集,集中在所有情况下。

当心灵被愤怒、嫉妒、仇恨、不耐烦,恐惧,缺乏自信,或者消极情绪对过去发生的事情,这是在浪费宝贵的时间,而不是应该用于建设性的思考。训练思维的目的是最大化的权力集中在决策问题。

冥想或反思在训练中扮演一个重要的角色。书中提到的哈佛大学的一项研究脑部扫描的冥想和nonmeditating相比,发现冥想的人似乎扩大了大脑中调节情绪的一部分,注意和工作记忆。

他们讨论开发你的思维方式来改善你的表现,你的组织的性能,和负责任的在我们的相互依存的世界。一个重要的模式出现了:“一个人应该庆祝快乐的事件而不过分依附于他们的意义,无论是在当前或未来的预测。“看到成功的危险是永久性的。正确的观点和正确的行为是一个过程,总是需要更新。

平静和收集决策他们建议问自己四个问题:

1. 什么是现实,这是一个问题吗?
2. 问题的原因是什么?
3. 我想完成什么?
4. 我怎么能到达我们的目标?

迈克尔·麦金尼12:54点代传
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规则征服风险

在多么明智的决定,作者即Zeckhauser和亚伦Sandoski引用由普林斯顿大学的心理学家丹尼尔•卡尼曼(Daniel Kahneman)的一项研究。研究发现,“我们的大脑是会担心大幅亏损的可能性,并没有足够的损失相对于收益的大小。我们不喜欢输。“这叫做风险厌恶情绪。这意味着我们将失去比赢得更大的重量。

作者说问题在于当我们喜欢风险厌恶情绪开始云思考。他们写道,“可以沉浸在失去的可能性,我们忽略的现实情况。“我们”最终回避冒险即使获胜的概率大很高。”

他们问,“如果你能经常克服损失厌恶呢?之前认为的可能性,如果你的竞争对手,减少可能的损失的可能性,避开这一举动你知道有一个很好的成功的可能性。竞争优势!明智的领导人在坚持不懈地寻找方法来使用这一优势。”

而不是斗争和其他人在同一织物——低风险高回报的最好调查这些情况出现的高风险/高回报的。他们给的5条规则来处理或恐惧的风险:

识别真正驱动风险。传统的智慧可以让我们看到现实。问我需要什么驱动风险和信息风险的评估。

奖励那些聪明的冒险。奖励你的团队“简单使聪明的决定,而不是他们的决定…的结果。You have to engineer the risk-taking environment that best suits your own situation.”

试水前暴跌。“有时候是值得让一个概念炖一段时间,尝试完全承诺前一个想法。实验限制你的下行风险,但不是你的回报。”

创建一个环境的偏好。Dean Kamen DEKA研发说,他希望“的新想法远远超出正常的项目时间和预算的约束。问题是,如果你把这基本的人类厌恶风险,需要预测和满足时间表研发的世界,你扼杀未来。”

问“需要什么?”这个问题能帮助你做出正确的决定,不安全。

征服恐惧的风险只是六个核心决策之一的原则书。其他五个来源,填补与野蛮人一个房间,让视觉日常指导,听的目的,是透明的。都是值得研究寻找应用程序在特定情况下。

迈克尔·麦金尼09:38点代传
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偶像破坏者:学习换位思考

创造力和想象力在革命和日常生活之间的空间。他们的燃料变化和大部分时间,进步。旧模式带来新思维是领导者的工作。在某种意义上,领导人们不同程度,称为身上。神经学家Gregory Berns说,不仅是一个偶像破坏者的人做了一件其他人说不能做,但他们的头脑功能不同于一般的想法。这些功能是感知,恐惧反应和社会智力。

因为思想是尽可能有效地设计功能,它作为自己的障碍是一个偶像破坏者。(大脑运行在大约40瓦的电力。有部分真相的神话,你只用10 - 15%的大脑。我们用我们所有的大脑,但只有一小部分大脑是活跃在任何给定的时间节约能源)。

在偶像破坏者Berns解释说,“当面对信息流的眼睛,大脑将这些信息的最快和最有效的方式。效率”这个“陷阱”阻止我们看到我们认为真正的替代品;它强加限制我们相信看到的东西的唯一途径。身上不要让自己落入陷阱通常不如一般人效率。“自动思维破坏了创造性的过程。”Berns adds—and the implication is very important—“iconoclasts, either because they were born that way or because they learned how to do it,已经找到了一些方法来解决困扰大多数人的知觉的捷径”。因此,我们也可以这样做。从根本上说,我们需要创建新的经历。

破坏偶像从知觉…开始。所以metimes a simple change of environment is enough to jog the perceptual system out of familiar categories….Unfamiliarity forces the brain to discard its usual categories of perception and create new ones….When confronted with places never seen before, the brain must create new categories. It is in this process that the brain jumbles around old ideas with new images to create new syntheses.

偶像破坏者的恐惧response-specifically不确定性的恐惧和害怕公共ridicule-are比一般人不同。恐惧是损害创造力在工作场所。“大脑在很多人宁愿避免激活系统和恐惧只是变化感知符合社会规范。“你不能根除恐惧反应但你可以学会驯服它。“神经科学是大脑的理性部分展示如何才能恢复控制这种不良情绪如恐惧。”

个人感觉被不确定性或社会压力在工作场所可能受益于承担的项目定义的结局。虽然这些可能会增加在短期内,他们完成实际上可能会降低整体的压力。

所有的这些都是很好,但是要成为一个成功的偶像破坏者,你必须能够销售你的想法给其他人。这可以归结为社会智力。“作为受人尊敬,正直的公民,连接器形成当地社会的胶水。身上,从本质上讲,扰乱这一脆弱的网络连通性。但身上需要连接器。没有他们,偶像破坏者是不可能获得成功。身上的某个时候必须自己创建的连接器。”一个dditionally, it is a challenge to leaders to be able to find ways to connect iconoclasts to others so that their talents and insights can be capitalized on organizationally.

是极其罕见的一人这三个品质的一个成功的偶像破坏者。但是你可以补偿通过构建一个团队在你的地区你不坚强。偶像破坏者:神经科学家揭示了如何以不同的方式思考支持研究和有说服力的故事。的即时性主题不仅将有助于个人发展,但组织寻求带来新的思考旧的思维模式。

由迈克尔·麦金尼42点
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再想想:为什么好的领导人做出坏的决定

W为什么优秀的领导人做出糟糕的决策?这个问题的核心是悉尼芬克尔斯坦,乔怀特海德和安德鲁·坎贝尔的书,再想想。

作者开始他们的分析与臭名昭著的2005年卡特里娜飓风灾难。的复述事件解释说,你甚至可能会发现自己被迫停止挥舞着你的招牌,改变你的t恤,拉一把椅子坐下来倾听理解。一系列的理解mistakes-errors泰克被由非常能干的人。同样的错误的判断,我们都做。

一个糟糕的决定始于至少一个有影响力的人一个错误的判断。但通常情况下,决策过程将节省一天:事实将表的挑战有缺陷的思考,或其他的人不同的观点会影响结果。第二个因素,导致一个糟糕的决定是决定管理的方式:不管出于什么原因,正在讨论决定,不暴露,纠正错误的观点。

利用大脑研究的发现,他们的结论是,“我们的大脑使用两个过程,使我们能够应对我们面临的复杂性:模式识别和情感上的标签。”这两个本来就坏,事实上,他们是非常有用的和必要的大部分时间。问题是当我们面对新类型的输入不匹配与我们先前的经验。这通常导致有缺陷的思考。

他们描述四个条件下有缺陷的思考是最有可能发生的位置。前两个是模式识别问题,后者是情感标签问题。

• 误导性的经历:如果我们面对陌生的inputs-especially陌生的输入出现familiar-we当我们不认为我们能认出一些。
• 误导诉前:当我们连接之前的判断或决策与我们当前的不恰当的或不准确的情况下,他们扰乱我们的模式识别过程导致我们误判我们收到的信息。
• 不恰当的利益:“利己主义的原因是这样一个普遍的影响是特别困难的,决策者要有自知之明的…他们的个人利益是如何影响他们的选择。我们尤其容易筛选自身利益的影响从我们的意识。”
• 不合适的附件:虽然附件大大添加到我们的生活,但他们也能陷阱我们没有意识到。这包括不适当的附件的同事必须削减或策略时,我们有一个情感投资。

我们如何避免这些陷阱呢?良好的判断力是不够的。重要的是要采取必要的措施”防止不可避免的扭曲和偏见,会导致错误的决定。”作者提供四个保障措施:

• 为决策者提供新的经验或数据和分析,从源头减少失败的风险。
• 介绍过程挑战根深蒂固的观点。
• 包括治理团队站在任何有缺陷的判断的方法,使其过去的决策团队。
• 建立特殊的持续监测和报告过程从一开始的决策过程。

你不能消除错误的决定,但是再想想提供了一个新鲜的和可读的方法来降低他们的风险。

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迈克尔·麦金尼09:34点代传
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美国新闻专线:法国大革命可以教

一个有趣的观点从莫伊西哈佛大学客座教授和作家情感的地缘政治 :文化的恐惧、屈辱和希望重塑世界 法国革命可以教美国 由莫伊西金融时报》 “吃富人。“ferocity of the words used by some demonstrators in London on the eve of the Group of 20 summit evokes the worst excesses of the French revolution. 当然,美国在2009年不是法国1788年,前一年巴士底狱的陷落(监狱象征着君主制的压迫性质)和象征性的法国大革命的开始。2008年9月雷曼兄弟倒闭无关巴士底狱的陷落;财富的象征不应与压迫的象征混淆。没有断头台在拐角处,需要太多的想象力比较美国总统巴拉克•奥巴马(Barack Obama)和路易十六,玛丽安托瓦内特和米歇尔·奥巴马。 然而作为一个生活在美国的欧洲人——每天晚上在电视上看新闻,和朋友聊天,我同事或学生——我感觉恐惧,愤怒和不公正的深情让人想起法国大革命前夕的气候。只是面包短缺换成了止赎,贵族与银行家和特权,如正确的与股票期权不纳税。添加到支持国王,但拒绝他的许多部长,和比较看上去就不那么牵强。 新总统的经济团队的问题是,像法国国王的法院在革命前的时期,继承了所有的不良反应旧政权,混合过度同情的过时的逻辑的全球金融环境中,它帮助创建、普通人的情感不敏感,它往往忽视。人们认为,这种同情与汽车制造商受到的苛刻待遇。 银行家和金融家要改变的不仅是他们的贸易,而且他们的生活方式,最重要的是,他们的价值体系。在麦道夫丑闻,一样令人震惊的犯罪的行为是他的许多丰富的客户,将贪婪和缺乏金融常识。 一部分人的贪婪是容忍,只要大多数社会继续进步。但是今天的恐惧和耻辱与深深的的不公导致很可能难以抑制的愤怒。美国共和国的力量一直支持流行的新总统。这个资本不应浪费依赖工具的沟通文化。历史上经常可以看到,少即是多。美国总统只是说话太多。 革命不会转瞬爆发;至少不是在美国。但也有教训,奥巴马可以学习从法国国王解决异议的失败。他一定不是民粹主义的牺牲品。他的目标是拯救经济,而不是惩罚的银行家。与此同时,他不可以有太多同情的世界金融和其过度或削减自己从他的人民正遭受的苦难。如果他失败了,今天的企业法律将面临相同的命运旧政权昨天的权利。 * * *

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迈克尔·麦金尼上午11:29代传
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10向唐纳德·特朗普生存技巧

发生了什么经济被比作一个海啸和内爆。当海底地震和随后的海啸袭击在2004年在印度尼西亚,世界震惊,发生的灾难。它引发了全球地震远在阿拉斯加。它发生在很短的时间。这类事件在一段时间内成形,然后爆发惊人的力量。去年发生了什么在这方面是相似的——它已经酝酿了一段时间。当它击中,就像海啸造成其他经济体也开始摇摇欲坠。我们都很熟悉的场景。我们现在需要做的是解决它。

海啸过后需要测量损伤,收拾残局。有些人比其他人有更大的损失,但每个人都必须继续。

时内爆,更比失败的塌方,但同样有效。我们看到的效果看塔落在9/11。这是一个多米诺骨牌效应。我们不会下沉,因为可以游泳,但是,我们不要去多米诺骨牌。让我们成为聪明,学会思考自己的定位自己接下来会发生什么。这里有一些生存技巧:

• 关注国内外新闻和财经报道至少一天几次,最好每小时。在动荡的时期,警惕是必要的。
• 吸收,评估,然后采取行动。有知识而无行动是阳痿。
• 当海啸来袭时,没有时间拖延。保持你的动力与时代合拍。
• 避免你的舒适区——可能是过时的。
• 如果你是诚实的,你应该知道应该问的问题,以及问题的答案。这可能是为什么今天有那么多困惑。
• 记住闪电战。目光放长远一点。事情可能是艰难的,越来越激烈,但我们不是被轰炸了一天又一天。如果你不知道什么是闪电战,明智地使用你的时间来研究二战发现。
• 你的生活有一半是空的呢,还是半满?比压缩一半。你的祝福。
• 意识到恐惧是信仰的完全相反。
• 决心更大比你的问题。老板是谁?
• 不要否定自己的能力。无论你已经解决,知道你能处理它。

迈克尔·麦金尼01:12点代传
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当增长停滞

我发生在每个公司。没有人不受商业周期。这不是一个问题的能力或热情。这是正常的。“生成一致的增长只是普通的困难,不管多么聪明,经验丰富,或有才华的你。作为一个公司的领导人,我们采访了告诉我们,就像“试图阻止一个冰块融化。这是可以做到的,但只有在正确的环境中。”

史蒂夫·麦基写了一个深刻的分析问题。当增长停滞为贵公司”是对产生增长时增长可能只有一线希望在你的心里。”

有外部力量是我们所有的受害者:经济剧变,积极竞争,改变行业动向。但麦基的研究已经确定了四个内部因素,对恢复和经常麻痹你:

缺乏共识。共识并不意味着管理委员会。它的意思是“协议在一个组织的高层领导对公司的性质和目的,这是打算去的地方。“麦基写道,“共识问题难以识别和不愉快。但是如果你有一个共识的问题,你才能获得更好的识别。“只有你能共同努力,发现你面对真正的问题。每个人都需要在同一页工作同样的剧本。

失去焦点。“不管多大的公司,其管理团队只有有限的教学资源-资金,时间,天赋,能量处理。集中这些资源变得越少,越少肌肉管理能够聚集使公司向前发展,或者如果有必要,把它从沟里。”

损失的神经。最阴险的因素。当增长停滞,麦基指出,这是令人困惑的。“伟大的领导者应该是公司,果断,和稳健。当事情出错时,你只是修复它们。直到旋转的问题超出了你的控制。”这是令人沮丧的。“当路滴下的公司首席执行官的气馁很难隐藏。”它是会传染的。“是一回事斗争私下…很沮丧和幻灭时另一个打你那么辛苦你无法隐藏他们。当首席执行官担心,每个人的担心。”这是麻痹。“你没有豪华认为战略当事情太绝望。”这是令人疲倦。正如一位CEO告诉他,“我不害怕勾和排水。我厌倦了像西西弗斯推石头上山。”

当你在努力保持你的头在水面上,冒险是你想做的最后一件事。具有讽刺意味的是,一些冒险是所需要的。诺贝尔奖得主Myron Scholes”认为,公司应该外包尽可能多的“广义风险”,专注于“特殊风险”;即风险直接关系公司的核心竞争力,公司独特的知识有机会产生预期的结果。”

营销不一致。“最强的记录的公司尽一切可能保持一致的身份在市场上,即使经济上下运动,竞争对手来来去去,和消费者口味转变。”

这四个因素可以创建一个恶性循环,可能会带来严重后果。第一步是退后一步,理解,虽然是很常见的领导人感到内疚,“这种态度不仅是不健康的和徒劳的,在大多数情况下,它只是普通的不正确的…。一个s long as denial, doubt, and fear—and in some cases, sniping, finger-pointing, and other destructive behaviors—are wreaking havoc with your internal dynamics, you’ll remain stuck in the vicious cycle.”

麦基向您展示了如何识别和有效应对这些因素。写作从个人经验,他用很好的例子和适当的比喻来解释增长停滞时发生了什么。这增加了这本书的信誉和友好,体贴他的写作基调。如果你的增长已经停滞,你需要这个书帮助你让你的公司回到正轨。

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由迈克尔·麦金尼凌晨12点
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六种方式公司风险处置失当

OHIO州立大学教授以及写勒哈佛商业评论”当然,金融机构可以遭受的损失,即使他们的风险管理是一流的。毕竟,他们是在冒险。当风险管理失败,然而,在六种基本方式之一,几乎所有的他们在当前危机的例证。有时,问题在于风险经理依赖的数据或措施。有时候与他们如何识别和沟通公司暴露的风险。金融风险管理很难在最好的时候。”Obviously, risk assessment needs to be tempered with time-tested experience and calculated risks need to cast a wider net when calculated. In summary, here are his六个路径失败:

1. 过多的依赖历史数据。这只是一个部分指导未来。
2. 狭窄的依赖每天减少风险的措施。
3. 可知的风险一直被忽视。大图片的方法是必要的。
4. 隐藏的风险一直被忽视。奖励缺点报告。未报告的风险往往会扩大。听起来是不是很熟悉?(读你怎么知道不知道)
5. 失败的沟通有效。需要能够解释清楚发生了什么,精确,最重要的是,简单的条款。
6. 不成功的风险实时。快速反应的必要条件。

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迈克尔·麦金尼12:07点代传
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7行为有效的Problem-Finders至关重要

我N知道你不知道迈克尔·罗伯特已经确定所需的关键技能和能力,以确保没有问题仍然隐藏在您的组织。记住,费力地找到不先于持续改进的过程。学习并不是一个线性路径。把运动员实践她的定期运动。她并不总是发现一个问题,然后练习克服这一缺陷的一种新技术。有时,一个运动员集合在一个正常的练习程序,通过这一过程,她发现问题,降低效率。总之,费力地找到和持续改进的过程密不可分。一个人不应该关注的另一个,他也不应该期望继续以线性方式从问题发现的性能提升。我们经常会发现新的问题解决旧的工作时。

这里有七个有效problem-finders的重要行为。发现小问题和失败,威胁你的组织,你必须做到以下几点:

• 规避守门的:删除过滤器,并直接看到和听到原始数据的来源。积极倾听的人做这项工作。32与正在发生的事情保持联系的外围业务,不是简单的核心。
• 成为一个民族志学者:许多人类学家观察人们在自然环境中,这被称为民族志研究。模仿他们。不只是问人们如何事情。不完全取决于数据调查和焦点小组。不要只听别人怎么说;看他们做得像一个人类学家。去观察员工、客户和供应商的实际行为。有效problem-finders变得特别善于观察意想不到的不允许偏见云他们看到了什么。
• 搜寻模式:反思和完善你的个人和集体的模式识别能力。关注你的个人和组织流程的有效性为绘画类比过去的经验。故意寻找模式在组织中不同的数据点。
• 连接这些点:认识到大规模失败往往之前会有小问题,发生在不同的单位组织的。培养提高共享信息,构建机制来帮助人们集成关键数据和知识。你会“连接这些点”问题,最初可能看起来无关的,但事实上,有很多共同之处。
• 鼓励有用的故障:创建一个“红色铅笔奖”哲学在Build-a-Bear类似于一个。鼓励人们冒险前来当错误。降低组织中对失败的恐惧。帮助员工理解之间的差异可原谅的,不可原谅的错误。
• 教听和说:给一线员工培训组通信技术,如船员资源管理,帮助他们表面和一个有效的方式讨论问题和关切。为高级管理人员提供培训如何鼓励人们说话,然后如何妥善处理他们的评论和关注。
• 电影观看比赛:像一个教练,反映系统地对您的组织的行为和性能,以及竞争对手的行为和性能。了解和寻求避免典型的公司遇到的陷阱时参与的经验教训和竞争情报演习。创造机会为个人和团队实践所需的行为,以提高他们的表现,就像精英运动表现。

改编自知道你不知道:伟大的领导者在问题发生之前预防它们由Michael a .罗伯特。

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由迈克尔·麦金尼于点
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你怎么知道不知道

Hav研究一些最大的决策时间,专家迈克尔·罗伯托决策。但他的新书不是关于决策。不完全是。

罗伯特•麦克纳马拉对他说的一些事让他后退一步。麦克纳马拉说,虽然商学院尽职尽责地教决策,在现实世界中,识别真正的问题经常被证明是更大的问题。你有没有发现你正在解决错误的问题吗?当然,知道一个问题的存在是关键的第一步。过于频繁,我们发现这个问题太晚了,小问题已成为一个大问题。现在,我们都非常熟悉这个场景。罗伯特·写道,“灾难之前通常会出现小问题。事实上,大多数大型的失败源于一系列小的错误和失败,而不是一个单一的根源。”

Peggy Noonan最近周末专栏中写道,“每一个新总统开始新鲜,部分原因是他不知道他不知道。无知让你自信。”我t also makes you vulnerable. So a leader must become a good problem-finder. We need to get good at knowing what we don’t know. The purpose of Michael Roberto’s book,知道你不知道,是帮助我们做到这一点——成为一个专家发现问题。这是一本重要的书及时-如果不是始终存在的问题。

费力地找到是一个持续的过程,有点技巧。简单的要求不会给你答案。人们倾向于告诉你什么你想要听的。人们倾向于做的,觉得没有什么意义,但它可能没有意义的情况下你想完成什么。所以你必须学会阅读字里行间和连接这些点。它需要直觉。提高这种能力对你的成功是至关重要的,当你把两个和两个在一起,你会得到四个而不是别的东西。

您必须创建一个学习环境,人们可以犯错,从错误中学习。他们需要被训练如何沟通他们的想法,让别人交流问题没有关闭它们。

通过大量的例子,他显示了人们如何改善他们的办法找到技巧。很多这些例子可以应用在各种各样的环境中。一个成功的领导者必须培养problem-finder的心态。罗伯特说,这不仅仅是另一组的行为和能力。它开始于“一定程度的求知欲。你必须愿意问问题,寻求总是更多地了解熟悉和不熟悉的…。或许最重要的是,你必须愿意问题之前你自己的判断和结论。”(甚至有足够的谦逊认为这是必要的。)

你也必须“接受系统性的思考”。一个好的problem-finder承认“小问题通常不发生由于个人的疏忽或不当行为。相反,小错误经常作为指标组织更广泛的系统性问题。”我t might be prudent, in the aftermath of a major problem, to use it as an opportunity to look at the “whole” organization for contributing factors.

最后,罗伯特说你需要一个健康的偏执。“有效problem-finders承认每个组织,无论多么成功,有很多的问题。“这就是好的。“有效problem-finders承认个人不可靠,而不是培养一个无敌光环。”

罗伯特总结说,“成功的领导者看不到问题的威胁。他们看到每个问题作为一个学习和提高的机会。“挖地三尺。

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迈克尔·麦金尼十二11我代传
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为什么隐藏的问题

问题仍然隐藏在组织的原因。首先,人们害怕被边缘化或以示惩罚在许多公司,特别是对于承认他们可能犯了一个错误或造成失败。

第二,组织结构复杂性可以像在森林茂密的树木覆盖”,使阳光难以到达地面。多层,混乱的报告关系,复杂的矩阵结构,像所有使消息很难使他们的主要领导人。即使消息使他们在茂密的森林,他们可能变得淡化,误解或突变。

第三,关键把关可能的存在和力量领导人免受听到坏消息,即使过滤的信息发生最好的意图。

第四,过分强调形式分析和直观的underappreciation推理可能导致问题仍然隐藏的太久。

最后,许多组织没有培训员工如何发现问题。问题表面更快如果人被教导如何寻找潜在的问题,什么线索他们应该参加他们的工作,以及如何表达他们的担忧。

改编自知道你不知道 :伟大的领导者在问题发生之前预防它们由Michael a .罗伯特。

由迈克尔·麦金尼51点
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达到你的目标的了解很重要

“一个信息超载的问题不只是令人困惑。它的数据冲突的影响大卫写道,“阿普加通过了解重要的相关性:达到你的目标。今天,数据很便宜所以我们赚更多。但在生成更多,我们无意中使我们的决定。问题是在决定什么是相关的。

两个测试有助于确定任何信息的有用性。首先,是其特异性”,因为从精确的结果可以得出更多的结论,而不是模糊的。其次是它的相关性。“相关性与一块信息如何测试你的期望。”

阿普加表明,尽管我们已经习惯不那么相关数据我们已经开发了两个坏习惯。”,而不是设计一个特定的策略来达到财务目标像一个销售或利润目标,我们越来越倾向于列举目标…要求会议。需求没有策略。一个不同的策略,学习时无法工作。“还有我们越来越依赖转移学生的注意力。“有点借题发挥,结果似乎证实你的计划,但实际上仅仅是一致的。“我们最终追逐错误的事情。

它会导致一个意想不到的平衡计分卡的使用。“太容易组织填写平衡记分卡与列表类似成分的明显的要求成功的食谱。问题不是成分可能是错的;那就是他们如此之少犯错的风险。因此,他们很少说。“策略should look more like a recipe than a list of ingredients. There is little chance of the ingredients being wrong. You can execute the ingredients, but the recipe is what needs to be tested.

阿普加提供了一个快速和有效的方式获取的指标测试战略假设和设计更好的性能的策略。他写道,“一个领导者必须颁布政策清楚测试和准备好改变他们。清晰、关键是伟大的美德相结合时的态度。而不是避免与简单的领导人或微妙的接触,他们之间的组织和国家都需要领导者替代。”

迈克尔·麦金尼09:21点代传
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认为灰色和自由

在反向的指南的领导作者史蒂文•样本股票的领导人认为不同。“领导人能够维持他们的知识独立思考灰色,和提高他们的知识创造性思维自由。”

领导人必须处理歧义和未知数。这个想法是为了学会认为灰色而坚定地持有你的核心理念。这不是在你的判断和二进制和即时看到在很多情况下被发现的细微差别。

自由思考不仅仅是头脑风暴。它的头脑风暴超越你当前的现实。我们将做些什么,如果我们没有预算限制,没有时间限制,没有人事问题,没有法律限制和对失败的恐惧?这是“考虑绝对的和不可能的”的想法和解决方案。

领导者的思维限制在老生常谈的话题,完全是由他建立了激情和偏见,他是无法思考的灰色的或免费的,甚至那些不适当的创造性的想象力和新鲜的想法在他身边,恐龙一样过时且效率低下。他可能凭借情况继续掌权,但他的追随者将几乎肯定会更好。

迈克尔·麦金尼08:04点代传
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为什么看似聪明的人,公司犯这样的错误?

在商业领域,我们没有结构,旨在引进各种专业知识在进行重大决策时,确保没有人可以发送业务错误的方向?我们不做尽职调查?

作为一个物种,我们并不像我们想的理性思考。我们往往过于自信,过于迅速地得出一个结论,而不是倾向于从自己的错误中学习。全副武装的数十亿美元的教训保罗•卡罗尔和Chunka梅写道,“人类的特性提出了糟糕的策略。“做尽职调查是非常困难的,因为这些自然的倾向:

• 人们在答案过早,很久以前他们评估的所有信息
• 人们很难客观的多种信息,因为他们没有建立很好处理抽象。
• 符合人们的意愿,特别是如果有一个强有力的人领导的角色,而不是测试观点提出异议。
• 人也不尽可能从他们的错误中吸取教训,因为我们人类通常遭受过度自信和有严密的防御机制来解释我们的失败;尖锐的人甚至似乎不太可能从错误中学习或者承认他们的错误。

组织结构及其伴随的社会结构也影响决策。很难传递坏消息的任何时间,但特别是在文化不支持它。他们联系,“萨达姆•侯赛因(Saddam Hussein)亲自拍摄一位高级部长在他的政府部长建议,很温和,伊拉克可能要考虑寻找一个和平解决与伊朗1980年代的战争。“那当然所说的事情。

惯性,穷人是一个很大的因素的策略。必须跳过的篮球和层层官僚机构必须安抚”很难破坏战略一旦达到某一个点。它太痛苦了回去,重新开始。”

作者认为是不够注意这些问题。如果我们要从错误中学习,必须有一些激励。“在早期的飞行,成为一个庞大的商业运输邮件。但这是危险的在这些脆弱的飞机使用了第一次世界大战之后的第一个四十飞行员与美国邮政服务,31个死运送邮件。飞行员的平均寿命是四年。最后,在1922年,飞行员达成了一个协议。如果一个字段的经理告诉飞行员,他不得不脱下交付邮件虽然飞行员认为天气太危险了,经理必须愿意坐在飞机的第二个座位和飞一次。那一年,美国邮件飞行员零伤亡。”

迈克尔·麦金尼12:39点代传
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你是无用的,非常糟糕的一天?

我F你像我们大多数人一样,但你想要的,权证投诉。不是一个注重行动,让我们解决这个投诉,但日常普通的盲目抱怨领导没有(更消极的想法除外)。

乔恩•戈登的作者无抱怨规则我们抱怨说,有两个主要原因:(1)因为我们害怕,觉得无助和两个,因为它已经成为一种习惯。他敦促我们超过抱怨的习惯。他列举了盖洛普民意测验发现,消极成本公司每年近3000亿美元。

戈登写道,“在生活中,你可以选择两条路之间。积极的道路和消极的道路。积极的道路将会导致增强健康、幸福、成功和消极的道路将会导致痛苦,愤怒,和失败。因为你的车不能同时在两条路,你必须决定你想要哪条路。当你抱怨你消极的路上旅行。”

戈登写道,“在生活中,你可以选择两条路之间。积极的道路和消极的道路。积极的道路将会导致增强健康、幸福、成功和消极的道路将会导致痛苦,愤怒,和失败。因为你的车不能同时在两条路,你必须决定你想要哪条路。当你抱怨你消极的路上旅行。”

前慢性爱抱怨的人,戈登有效地提供他的信息通过一个故事。无抱怨规则并不排除抱怨——它要求它是建设性的。

员工不允许盲目抱怨他们的同事。如果他们有问题或抱怨他们的工作,他们的公司,他们的客户,鼓励或其他东西,他们把他们的经理或人的问题是能够解决投诉。然而,员工必须共享一个或两个可能的解决方案对他们的投诉。

戈登解释了如何开发一个积极的文化通过创建一个文化消极不能繁殖,生长,生存。一个至关重要的关键是这一切都是关注的感激之情。“研究表明,当我们每天数三的祝福,我们得到一个可衡量的增加快乐振奋和激励我们。生理上也可能同时强调和感激。两个思想不能占据我们的思想在同一时间。如果你拥有一颗感恩的心,你不能是负数。你也可以激励和吸引你的同事,让他们知道你很感谢他们和他们的工作。”

开始一场革命在自己的生活中,在工作中,在家里。免费下载无抱怨规则的海报和其他工具乔恩·戈登的网站。没有抱怨的一天!

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迈克尔·麦金尼09:22点代传
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的隐患是房间里最聪明的人?

组织的领导人在处理特定的问题或问题应该确保他们对其决议与团队成员合作,即使他们是最有见识的,最有经验、最熟练的人。不这么做将fool-hardy。

事实上,行为科学家帕特里克·劳克林和他的同事已经表明,群体合作的方法和结果在寻求解决方案不仅仅是比平均成员单独工作,但甚至比最好的问题解决者独自工作。个领导,往往由于更大的经验,技能,和智慧,认为自己最能干集团倒闭的问题解决者要求团队成员的意见。

的研究劳克林和他的同事告诉我们为什么最好的领袖操作单独将殴打一个正确的解决方案,全方位的合作单位。

首先,孤独的决策者不能匹配的多样性的知识和观点的多人单元,包括他们。

第二,解决导引头来人是谁失去了另一个重要的优势中去独自并行处理的能力。而一个合作单位向其成员可以发布很多子任务的一个问题,一个孤独的运营商必须按顺序执行每一项任务。

但不是完全协作风险?毕竟,由委员会决定完全表现不佳而臭名昭著,考虑到这个问题,我们的建议是不采用一个计票策略来解决;事实上联合决策的建议是不。最后的选择总是为领袖。但寻求输入的过程,领导人应该参与更多的集体。

在是的!50科学证明方法有说服力作者诺亚戈尔茨坦,史蒂夫•马丁和Robert Cialdini解决很多有趣的关于说服的艺术和科学问题。例如,他们问什么常见的错误导致自我毁灭的消息吗?找到答案的答案为什么标志指出石化国家公园的破坏问题实际上增加了件木化石的盗窃。我们学习的是我们的交流关注事实,有很多人在做正确的事情,在此基础上。你会发现很多好的实用的见解。

改编自是的!50科学证明方法有说服力诺亚戈尔茨坦,史蒂夫·马丁和Robert Cialdini。

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定义正确的问题

企业环保杰克Giampalmi说在最近的一次演讲中提出正确的问题的重要性,如果我们要得到解决方案,将带来变化。

很容易的解决方案。领导是至关重要的在哪里定义和理解真正的问题。例如,全球变暖,或气候变化,发现其在许多议程,甚至许多议程可能被隐藏。但被问正确的问题吗?一定要知道真正的问题是当面对一个问题的问题。我们不断地轰炸和面对隐藏议程而解决问题,解决错误的问题。这阻碍了可持续性。

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学习需要个人责任

T他哈佛商业出版社出版的一些经典的文章从过去的问题哈佛商业评论方便的口袋大小的书形式。本月他们释放教聪明的人如何学习由克里斯郭进隆译。它首次出现在1991年5月- 6月的问题。他告诉我们,”在市场上的成功越来越取决于学习,但大多数人都不知道如何学习。“更糟的是那些我们认为是最好的学习,知识工作者,并不擅长它。

真正的学习,郭进隆译所说双环学习,要求我们能接受批评。大多数所谓的学习,根据郭进隆译单回路学习。单回路学习,解决问题。也就是说,在外部环境的问题,行为和策略。这只不过是固定的症状。相反,工人需要“批判性反思,反思自己的行为,识别方法往往无意中导致组织的问题,然后改变他们的行为。“这是看“为什么我们做我们做的。”它是rethinking the assumptions behind why we do what we do.

郭进隆译描述单一和双环学习使用这个比喻:一个恒温器便会自动开启暖气只要一个房间的温度低于68度是一个很好的例子,单回路学习。恒温器可能会问,“为什么我设定在68度?”然后探索其他温度是否可能更经济实现供暖房间的目标将是从事双环学习。

郭进隆译的思想本文列出了更真实的今天比他写的。知识工作者必须通过他们的工作的性质,把自己——自己的身份在工作场所。这使得他们更脆弱,更有可能成为防守时负责,在某种程度上,一个问题。双环学习需要承担个人责任,愿意挑战一个是做什么。认识你自己开始一个新的维度。

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你需要的信息

在春天的问题领袖,领袖杂志作者马克·罗纳德和罗伯特·肖的解决这个问题做出明智的决定所需的有用的信息开发周边视觉。我们经常面对的问题是,人们不愿意谈论他们的担心。他们写道,“因为各种各样的原因,个人经常在微妙甚至误导的方式沟通关于他们如何看待一个关键的决定。“有很多,我们作为领导者,能做的贡献开放和清晰的沟通的问题。


他们列出六个行为标志或信号,可能意味着领导者需要采取更为直接的行动得到他们需要的信息。简而言之:

沉默:在领导团队,成员不支持的趋势决定往往只是脱离对话和保持沉默而不是构成相反view-particularly点如果领导人似乎支持这一决定或正在迅速关闭。谁有检出?

Non-answers:人们可以选择同意当领袖出现,事实上,他们不。“如果你认为这是正确的决定,这对我来说足够好了。”

遗漏:通常不是所说的问题上最critical-particularly领袖相信会有问题。

特定的语言:人们表面的真实感受数以百计的微妙的方式。领导人需要注意词的具体使用国旗表明需要更多的讨论和跟进。

离线输入:通常,见解的人带来一个领导者(或其他)在非正式会议的休息或比什么更重要的是在正式讨论。

电子邮件流量:在许多公司,电子邮件提供洞察潜在问题,可能需要一个领导人的注意。例如,同很多人过于正式的邮件复制(或盲目的复制)通常是一个保护团队成员采取行动的问题。

由领导决定什么是重要的,什么是噪音。

迈克尔·麦金尼01:26点代传
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Insultants希望

WE需要的人会告诉我们这是正确的方式。我们经常不喜欢听他们说,但我们不应该阻止他们。领导人经常是最后一个知道。基思•麦克法兰的作者突破公司称这些兄弟insultants(内部顾问)。他形容他们这些人“乐于提出尖锐的问题,导致公司批判性地思考自己的基本假设。insultants的价值,他们将竭尽全力让他们的公司重新评估一个位置或适应变化的环境。”

如果你认为你欢迎这些人,再想想。一项调查显示,虽然90%的首席执行官认为他们的公司定期实施想法CEO最初不喜欢,只有60%的下属同意了。

麦克法兰说,人们倾向于权力和等级不同,因为他们觉得他们必须知道更好。“但权威人物往往是错误的,如果一个组织没有一个强大的insultant文化,错误可能会传播到整个公司。”

如果你觉得你是一个insultant,不认为你首先在像瓷器店里的一头公牛在充电。有一个正确的方式和错误的方法做事情。你们领导成功的,不是要展示你有多聪明,或者把自己置于聚光灯下。良好的insultants必须学会善于关系基于真正的关心别人。麦克法兰提供了这些建议,应该好好留意:

• 善解人意。你并不是唯一的观点。理解别人来自哪里。
• 不要攻击。手指指向是不可接受的。“最强大的工具在insultant阿森纳无疑是知道如何提出正确的问题在正确的时间。”
• 不满足。“大多数人觉得在别人的背后说坏话insultants insulting-so有效避免不惜一切代价。”
• 不要欺骗自己真正的动机将是显而易见的。“如果你想羞辱、贬低或批评另一个人,你可能会在年底成功这一目标时,你会有不必要的牺牲任何机会你必须贡献改变。”
• 是一个成年人。“insultant的工作是确保问题得到了彻底的审查,不说服每个人他或她的方式看世界。”
• 要有自信和毅力。“不是每个人都将接受这个残酷的事实,所以一个insultant必须自信和持久,回到这个问题经常他或她认为是必要的观点。

作为领导,你不知道人们在想什么而无一利。创意和挑战你的做事方式不一定是不听话的。他们正在练习领导。领导人鼓励坦诚环境可以庆祝生产失败,涉及人们足够的问题,他们可以做出明智的贡献,关注员工和客户都已经离开了公司,并使用幽默鼓励坦诚和信任。

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当事情出错

W母鸡出错,我们常常首先问自己错误的问题像“为什么这种事会发生在我身上?“在QBQ确实约翰·米勒写道,“我们的第一反应通常是负面的,总是让人想起不正确的问题。但如果每一刻的决定我们可以约束我们的思想而不是向后看那些最初的问题,问更好的(QBQ确实的问题背后的问题),问题本身会引导我们更好的结果…。答案是问题。”

当问题(或挑战是你喜欢)出现时,我们开始寻找一些控制的情况。问题是,我们很自然地开始通过观察周围的人,错误的类型的提问“为什么?”和“谁?“wrong questions take away any control of the situation we might otherwise gain.

在LeaderShock,格雷格·希克斯建议我们首先寻找意义的情况。问表露真情的这样的问题:

• 我说我有这问题我实践,我部门的政策,我与客户和员工的关系?
• 我可以从这里学到什么?
• 我怎么能让这种情况下有用的我和我的员工吗?

摇摇欲坠,他补充说,“你如果你试图解决一个问题如果不首先理解意味着什么你和你的组织。通过寻找内在的涵义,你打开一个丰富的有价值的宝石宝箱,导致新的信息,洞察力,和机会。”

约翰·米勒强调正确的问题包含一个“我”,而不是“你”,“他们”、“他们。”“我”的问题导致行动。”问题,包含一个“我”把我们的注意力从别人和环境,把它自己,它能做的最优秀的地方。我们不能改变别人。我们无法控制的情况和事件。唯一的事情我们有任何真正的控制自己的思想和行动。提问,我们的努力和精力关注我们能做什么使我们更有效,更不用说快乐和沮丧。”

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由迈克尔·麦金尼28点
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决定我们如何决定

H噢我们来决定必须决定我们一样重要。改变我们决定可能是根本性转变我们可以在我们作为个人和组织结构的调整。是适当花点时间思考这个问题。虽然一个人可能做出最后的决定,它应该是在一个开放的氛围中倾听和分享。

在为什么伟大的领导者不给出肯定答复教授迈克尔·罗伯托专列一章这个问题。他开始通过展示约翰•肯尼迪(John f . Kennedy)改变了决策过程策略的失败猪湾决定更好的过程采用在未来成功的古巴导弹危机。它演示了“领导人如何从失败中学习,然后改变决定的过程,他们在未来使用。“这是一个有趣的案例展示的重要性,决定我们如何决定和心态。

他讨论了四个关键的选择,影响领导者的能力”培养建设性的冲突,建立持久的共识:

首先,领导决定作文决策机构。选择应该基于获取专业知识,实现需求,个人知己的角色,和人口的影响差异。

第二,他们的形状上下文在审议。规范和基本规则将管理讨论什么?

第三,领导决定沟通将参与者之一。人们将如何交流思想和信息,以及生成和评估备选方案?结构化?自由交流吗?

第四,领导人必须确定的范围和方式控制的过程和内容决定。什么滚领袖玩吗?

罗伯托说这些重要的评论以内容为中心的和以流程为中心的学习:

当决定失败发生时,许多高管关注所涉及的问题,他们试图确定他们的错误的判断和有缺陷的假设。然而,许多领导人不推动进一步的调查为什么他们犯了这些错误。太多的人只参与做好学习。我的意思是说,他们如何将搜索课程不同的决定当面对在未来类似的业务情况。

肯尼迪采取了不同的学习方向。他从事以流程为中心的学习,也就是说,他仔细思考为什么猪猡湾决策程序导致错误的判断和有缺陷的假设…。他对如何使用搜索课程不同的流程在未来当面对艰难的选择。

好材料。检查出来。

参见:
肯尼迪的领导风格

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迈克尔·麦金尼01:41点代传
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如何避免犯错误的举措:三思而后行吗

我N 2008年投资者的指导,《财富》杂志杂志提供10个小贴士来帮助你“防止热量的融化你更好的判断。“tips form an acronym – Think Twice – and are worth keeping in mind no matter what you’re thinking about.

1. 全局视图。总是关注你要去的地方。
2. 抱最好的希望,但希望最坏的打算。有一个计划,最坏的情况可以帮助让你恐慌。
3. 调查进行投资。得到的事实;计算成本。
4. 永远不要说永远。离开错误的空间。
5. 知道你不知道。不要认为你知道这一切;保持开放的心态。
6. 过去不是一个序言。事情往往朝着周期。
7. 权衡他们所说的。知道你的信息来自哪里。
8. 如果这听起来好得令人难以置信,它可能是。天下没有免费的午餐。
9. 成本是杀手。留意细节。小事情可以帮助你。
10. 鸡蛋去关门。不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。不要过河拆桥或销所有的希望寄托在一个解决方案。有一个备份。

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迈克尔·麦金尼08:57点代传
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如果您有?性能目标和学习目标

斯坦福大学心理学家卡洛杜威克曾经犯了一个很大的区别性能目标与学习目标。

性能目标是关于“获得积极的判断你的能力,避免消极的。换句话说,当学生追求性能目标他们关心他们的智力水平:他们想看起来聪明(自己或他人),避免愚蠢的。“一个人通常通过谨慎行事。

学习目标那些是关于增加你的能力。“这反映出渴望学习新技能,掌握新任务,或理解新的潜力的欲望更聪明。”

她指出这两个目标是常见的和能燃料的成就。所以并没有什么错。“事实上,”她说,“在最好的所有可能的世界,学生可以同时实现两个目标。“不幸的是,我们并不是生活在最好的所有可能的世界。一个通常是与另一个。”最适合学习的任务通常是具有挑战性的那些涉及显示无知和冒着时间的混乱和错误。最适合寻找聪明的任务往往是那些学生已经擅长和不会真正学到尽可能多的做的事。”

她发现过分强调性能目标——想看起来不错,可以培养一个无助的反应。在1988年的一项研究中,他们发现“的许多性能目标的学生表现出明显的无助模式以应对困难。很多人谴责他们的能力,他们解决问题的恶化。

“形成鲜明对比的是,大多数学生学习目标显示一个明确的mastery-oriented模式。面对失败,他们不担心他们的智慧,他们仍专注于任务,和他们保持有效的解决问题的策略。

“当孩子们专注于测量自己从他们的表现,失败更有可能引发一个无助的反应。当孩子们而不是集中在学习,失败可能会引发继续努力。”

出来另一个有趣的研究。“有些孩子被告知研究开始的,他们有能力做的很好任务。其他人被告知(暂时),他们的能力水平的任务不是那么高。性能目标的学生,这个消息让一个真正的区别:学生特定的高能力的人更容易抓住并保持mastery-oriented面对失败。但是学生认为他们的能力是较低的下降到一个无助的反应。“这没有影响学生的学习目标。

我们如何安排我们的学校的环境和组织?在我看来,我们培养环境,鼓励和奖励的成就水平,而不是学位的学习。在这种情况下,大多数人会选择性能目标。谁想的几率被批评为看愚蠢的吗?我们学习或好看吗?

顺便说一句,一本重要的书,Carol Dweck刚刚发布的平装本。它涵盖了一些这方面的材料。看看心态:新成功心理学》中。

迈克尔·麦金尼08:59点代传
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罗杰·马丁在自信的调查

R我有一些问题关于“自信调查”中给出罗杰•马丁的书可相对的思维。下面是一些说明本书摘录:

“当我们与他人互动的基础上一个特定的心智模型,我们通常试图捍卫这种模式对任何挑战。我们的能源进入解释我们的模型从批评他人,捍卫它。

“解毒剂宣传调查,产生有意义的对话。当你用自信调查调查别人的金属模型,你发现凸起,不会发生你没有察觉和因果关系。你可能不想采用自己的心智模型,但即使是最不引人注目的模型可以提供卓越的线索或因果关系,将生成一个创造性的解决方案。”

问:

• “你能帮我理解你相信吗?”
• “你能帮我澄清这一点说明或例子吗?”
• “你说的话如何重叠,如果,我建议什么?”

不是:

• “你不觉得…?”
• “难道你认为…?”

在这里显然基调是非常重要的。如果你的态度是真的寻求理解和建立沟通的桥梁,它会遇到。否则,它只是另一种方式你捡起,试图提出你的观点,也会遇到。

马丁继续说道,“自信调查不是一种挑战,但指出。它明确地寻求探索你自己的模型的基础和另一个人。其目的在于了解凸数据和因果图进另一个人的模型,然后利用该方法获得的时尚创意解决人的模型和自己之间的冲突。”

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迈克尔·麦金尼08:38点代传
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如何开发综合思维

一个2007年的研究(PDF)由创意中心的领导发现,近92%的受访高管认为他们的组织所面临的挑战比五年前更复杂。组织将不断被要求用较少的资源做更多和更快响应他们的行业和经济的变化。

复杂性是不会消失,但是发展中所需的技能综合考虑所描述的罗杰·马丁可相对的思维(能力两个建设性冲突的思想张力)可以是一个有效的方法来避免被边缘化,它。“综合思维主要是隐性技能培养的人的头,故意或否则,可反对的想法。”

我们如何发展综合思维?首先,我们开始思考我们如何思考。马丁写道,“当你拒绝你的思维是理所当然的,你给你自己最好的机会来提高最大限度地利用你的可相对的思维。”

通过查看你的个人知识体系——你知道你怎么知道——你可以了解如何做决定。马丁三个方面定义,如下图所示,指导和告知对方你的经历成长。

的立场:你如何看待和与世界互动;你的哲学。马丁列出六个重要看世界和自我的方法。

工具:综合思想家使用生成推理(问什么可能代替),因果建模(考虑到不仅线性和单向关系,非线性和多方向的关系),我发现有帮助,自信调查(不是好辩的,但尖锐的问题寻求找到共同点)。【注:有一个很好的例子在这方面开始在159页。)

经历:你的立场直接影响的经验积累。结构化的重复开发掌握一种一致的经历。结合创意,掌握将会帮助你成长。

和了解这些领域的相互作用,随着时间的推移,你可以积极参与制定你的个人知识体系。马丁挤进短书,好引物开发思想能够解决复杂的问题和找到创造性的解决方案,否则会错过。它是值得你的时间。

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迈克尔·麦金尼12:08点代传
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如何获得好点子:头脑风暴

我N 1941,广告人亚历克斯·奥斯本(制订)提出了“思考”的想法后来改变了头脑风暴”“思”的同事。一本优秀的书关于创新和富有成效的思考简单的标题,想更好的蒂姆Hurson评论作者奥斯本的四个基本规则有效的头脑风暴:

• 批评是排除。判断不良的思想必须被扣留,直到后来。
• 随心所欲的欢迎。怀尔德的理念,更好的;更容易比想驯服下来。
• 数量是想要的。想法的数量越大,越可能有用的想法。
• 组合和改进。除了贡献自己的想法,参与者应该建议如何变成别人的想法更好的想法或者有两个或两个以上的想法仍然可以加入到另一个想法。

Hurson指出,研究表明,最后三分之一的头脑风暴会议通常会导致最好的想法。他称之为第三第三的奇迹。“你会有更大的机会想出了一个好主意如果你一直到第三个三比你如果你停止在第一个“正确”的想法。”他写道:

会议的前三分之一往往产生世俗,every-one-has-thought-of-them-before想法。这些早期的思想非常接近我们的意识的表面。他们往往没有新的想法,而是回忆的旧思想我们听到的地方。从本质上说,他们是生殖的想法。

一般来说,一个好的头脑风暴产生的第二第三的想法开始延伸边界…。第三第三是钻石在哪里。

他说,“头脑风暴就像cholesterol-there的好的和坏的,大多数人只有经历过坏。“我们都曾经历过这样的头脑风暴:

没有分离的思维不同的想法。创造力,idea-generating被关键停止冷思考,判断思考。想法被杀之前他们完全铰接。

会话并不是新的想法。它实际上是一个版本的一个可怜的小商业游戏称为“猜老板想什么。”Everyone in the room knows it, and so as soon as someone says the boss’s secret word, the duck comes down and the meeting is over.

也许最致命的是,人们参与braindrizzle停止就想出了“第一个正确答案。“他们satisfice第一合理的想法,他们认为会解决他们的问题,他们的痛苦。

他补充道,“坏头脑风暴是二进制;想法是好还是坏。好的头脑风暴是充满了位。”的biggest issue we face in creative thinking is our own patterns of thought that keep us on the straight and narrow. We hold ourselves back because of personal notions of what is right and wrong and what will and won’t work. There’s no magic pill to conquer this. It takes a conscious effort. He suggests though that “Generating long lists of ideas flushes those early ideas out of your head so you can make room for new ones.”

蒂姆Hurson的创始合伙人认为^x智力资本。这是一个全球咨询公司生产的思考和创新。

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迈克尔·麦金尼10:53点代传
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这不是关于我? ! ?

在在废墟中加里·勃兰特提出一些可以容纳我们从定义问题,固定我们,阻止我们寻找解决方案。这是一个态度很容易陷入最后我们想要提到当我们陷入困境。但如果我们现在可以处理它,我们可以有更好的机会避免它,当我们陷入困境。他写道:

我们倾向于认为,我们看到的是现实,忘记了还有一个更大的世界,如果我们考虑它,会把我们的情况。当我们忘记这,我们倾向于把自己的观点有点太严重,在这个过程中,我们也把自己太当回事。

勃兰特指出,一个良好的幽默感使良好的解药。

迈克尔·麦金尼08:25点代传
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伟大的大脑抢劫

我N另一个帖子我引用会和阿里尔杜兰特的观察,每百新想法九十九或更多可能不如他们建议来取代传统的反应,是一个相关的想法。可能需要谦卑接受的剂量,但是无论你面临问题与个人的professional-someone其他面临同样的问题并解决它。虽然它有时给我们安慰认为我们是不同的,我们不是完全独特的以这种方式。

保罗•斯隆的作者创新的领导者说,我们应该利用别人的解决方案。雷Considine称之为伟大的大脑抢劫。棒球名人堂应召入伍的士兵,比尔Veeck说:“并没有什么错偷别人的想法。和那些不放肆。因为根本没有,许多新的想法。你只是做一些其他地方使用,采用供自己使用。“这些人不谈论剽窃。他们说的是,我们发现想法应该为其他人工作和适应他们自己的生活,让他们自己的。通过仔细观察,你就可以在别人已经完成了,是更好的。这是听别人背后的思想的一部分(尤其是长辈),阅读传记和历史。带着别人的知识,你可以启动你的解决问题的能力。

保罗·斯隆与这个例子:“医生与皮下注射针有问题。患者怕他们。孩子们害怕他们。疼痛引起的针没有强烈的不愉快,它使许多人从重要的注射。所以医生问,还有谁有这个问题?还有谁注入到人,并解决了这个问题吗?答案很快。蚊子一个小针插入和提取血。他们带着致命的疟疾病毒。他们对自己没有感受到致命的工作。 By studying how the mosquito stings its victims, scientists were able to develop a hypodermic needle that patients do not feel.”

斯隆说:“一个成功的创新业务不需要一个全新的发明。只是需要一些新业务,是有益的…。也许每一个咨询公司做,但你是第一个医生的手术来试一试。”You need to cast your net widely and look around for connections in otherwise unrelated fields and disciplines and make their solutions your solutions. What can you adapt?

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9月24日10时43分迈克尔麦金尼代传
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快速公司采访詹姆斯戴森爵士

T他讨论感激的情报和查尔斯·Pellerin的项目管理的意见社会领导方面,平行好短面试在5月的问题快速公司与詹姆斯•戴森爵士。这里有几个他的评论:

舰队指挥官:你曾经将发明者的生活描述为“一个失败的。”如何so?

我已做出5127个吸尘器样品真空之前我是正确的。有5126的失败。但我从每一个。这就是我想出了一个解决方案。所以我不介意失败。我一直认为,学生应该被他们已经失败的数量。的孩子尝试奇怪的事情和经历很多失败也许更有创造性。

舰队指挥官:不过,并不是所有的失败导致解决方案。你失败了建设性地如何?

教我们正确的方式来做事情。但如果你想发现别人没有的东西,你需要做的事情错了。启动失败做很傻的事情,不可思议的,淘气的,危险的。看你为什么不可以在一个完全不同的路径。实际上,这是令人兴奋的。

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迈克尔·麦金尼11:13点代传
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查尔斯Pellerin项目管理

一个PPRECIATIVE情报的能力感知中的积极的内在生成潜力目前发展的一个重要组成部分是组织文化的一部分。人工智能导致高发病率的创新和创造力和以前忽视的潜在发展优势。这种情况通过各级领导的行为,鼓励人们看每天的争议性问题——在一种新的方式;通过讲述一个新故事。

前主任为NASA天体物理学,查尔斯Pellerin相信大多数项目失败社会和领导问题。“未知和不知名的“社会暗流的根源很多,如果不是大多数,项目的困难。美国宇航局公布,问杂志他谈了项目管理和社会和领导问题是如何在项目失败的原因。下面是一些采访的摘录:

你能解释一下你所说的“社会问题”,以及它们与领导力?

我开始看到一个模式重复往往当一个成功的项目经理将得到提升或离开一个项目因为某些原因。我将取代他的人在纸上看起来一样好,但三个月后,突然之间,项目开始土崩瓦解。里程碑有错过。储备枯竭得太快了。

我很沮丧,我无法预测和识别项目经理之间的区别会成功和项目经理的人注定要失败。我们可以预测传感器性能。我们可以理解探测器。我们可以理解电力系统。但我们无法理解这一关键,看不见的部分:是什么使一个好的管理者?

是哈勃太空望远镜的大小问题,推出了一个有缺陷的镜子,这使这一切吗?

是的,没错。如果你回到当时发生了什么,我们推出了哈勃在1990年及之后很快发现,技术人员犯了一个错误。起初,我们认为,“现在至少我们知道错误是什么。我们可以找出如何解决它。”一个nd that's just what we did -- we fixed it. This would appear to be a very happy story for me; I got a NASA medal for the repair mission.

一切都很好,然后我说,“等一下。我们应该有系统找到这种事情。”的procedures are written. The engineers sign them. Safety & Quality Assurance stamps it all to verify that this is being done properly along the way.

哈勃对我来说是最后一根稻草。我需要了解发生了什么事,因为当我环顾四周我意识到这是司空见惯的事了。我的意思是,看一看挑战者号。不是,在某种意义上,一个技术故障。这是另一个人通信失败。我知道很多人。他们是该死的好经理和工程师,但是他们被抓住了一个故事。他们创造了一个不安全的环境告诉真相。

这很有趣你如何描述它的人有“陷入了一个故事。”如何do stories figure into this leadership quotient?

你的故事在你的生活中影响你做决定。这就是为什么我告诉的故事很感兴趣。我们都认为现实的过滤器我们认为“故事”。我们创建的故事来理解我们的经验。在这一背景下,我们的行为就好像它是真理,因为我们每个人感觉真实。

你说领导是哈勃的核心。你找到在其他项目的证据吗?

确定。黛安·沃恩,在她的书中挑战者号发射的决定说,她一年研究之后,她才意识到,于是收账户所发生的事情是错误的。沃恩认为灾难是由一个“增量陷入贫穷的判断。”一个nd she went on to say that the technical risks grew out of social issues. Notice the word "social" again. She realized that信号潜在的危险已经多次“正常化”。在故事的背景下好了他们的文化支持。

这将有助于解释最近的实验报告华盛顿邮报温嘉顿的基因发现如果小提琴家杰克贝尔和他Stradivarius-could停止忙碌的上班族。令人惊讶的是,他没有。如果我们的故事是忽略街头艺人,包括相信没有著名的音乐家会这样做,那么我们将忽略街头艺人,我们不会扫描街上寻找我们最喜欢的艺术家。(如果你还没有读过,这样做。这是一个伟大的故事。)

Pellerin发展自1995年从美国宇航局退休,领导/文化评估和学习系统称为“四维(4 d)领导。”他说,“我们开始与车间,然后添加教练,现在有网络诊断为NASA项目定制。简单地说,我们三个在每个社会维度的测量——导演,视野、相关和代进去我们认为是有效的领导和有效的文化基础。

“我真的相信我们能识别并解决大多数项目困难的根源。这就是我的故事。我的许多项目使用选择运行这个故事,因为他们看到的结果。你知道的,没有故事是“好”或“坏”。所以me just get you the results you want and some don't.”

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迈克尔·麦金尼07:21点代传
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感激的情报

我N 1990年4月,航天飞机发现推出了哈勃太空望远镜在计划的轨道。然而,在数周内很明显,有一个严重的问题与主镜。作者东城Thatchenkery和卡罗尔Metzker描述随后的事件在他们的书中感激的情报:看到强大的橡树橡子。

国会要求解释的失败。这个项目和它的创造者成为深夜电视取笑的对象。NASA的工程师之间的压力高,健康问题。“这是创伤,”查理Pellerin说,NASA的天体物理学部门的前董事,负责发射哈勃。没有人能看到如何解决这个问题,许多似乎害怕甚至地址。

嗯,除了Pellerin。他不仅有最初的洞察力来解决问题,但也发现了资金和资源来修复望远镜,他获得了美国宇航局的杰出领导奖章。

Pellerin成功的背后是什么?有几十个其他的人在NASA与高智商和世界级的技术知识,毕竟,火箭科学家。他们可以执行相同的分析,使用相同的逻辑,并行使相同的模型和数学公式。

Pellerin拥有比别人更多的东西:欣赏智慧。当他和其他人住相同的条件和环境,他的头脑比其他人认为现实很不一样。他本身作为一个项目,还没有完成,而不是作为一个产品没有完成。他看到一个积极的未来潜力跑来太空望远镜工作。他看到积极的未来可能发生的结果的技术途径——更纠正光学包和维修由一组宇航员们,已经可能重组的资金和资源,在美国航空航天局已经存在。通过重构、认识到积极的,或什么工作,和预想修复望远镜,他能够帮助协调展开的一系列事件改变了未来。

感激的情报被定义为“感知能力积极的内在生成潜在的礼物。”更简单的,它是“能力强大的橡木橡子。它是能够重塑一个给定的情况(或人),欣赏它的积极方面,看看未来展开的生殖方面的现状。”这三个特点形式欣赏情报的基础。

重构是改变现实选择反馈我们将忽略什么,反馈我们会注意。升值的积极是能够看到任何情况的积极方面。从现在看到未来展开指的能力能做些什么,而不是什么不可以。感激的情报是允许你退一步的心态和访问情况并向前移动,而不是被环境。

感激的情报,当然,由有意识地扩大你反应的情况发生。问不同的问题,质疑你的假设(你知道什么是正确的),寻找积极和不同的意义在你的经验中,并成为索尔·贝娄所说一流的关注者,将帮助你改善你的感激的情报。

此外,请记住人工智能品质的坚持,坚信你的行动,对不确定性和不可抑制的弹性。随着这些品质的发展,也将你的创造力和成功的找到一个解决你面临的问题。感激的情报:看到强大的橡树橡子提供我详细列出。

明天我们将看看查尔斯Pellerin说关于领导力和项目管理。

额外的利益:
一个领导者的准备的头脑:八技能领导人使用创新,做出决策和解决问题
安静的领导:六个步骤改变在工作上的表现

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迈克尔·麦金尼07:42点代传
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查理斯·科赫在决策

C拖科赫最终出版的想法他应用和市场管理(清楚)在他的书中成功的科学。而没有这种东西科学成功的(这是一个安慰的想法),这本书提出了很多想法,都值得一看可能的应用程序。我欣赏他对决策的看法:

接近一个问题或流程不确定谁是在最好的位置做出决定。在一个以知识快速变化为特征的世界里,自上而下的决策通常被批评为是非常低效的。的确,集中指挥控制企业管理存在许多相同的问题出现在中央计划经济。那些与当地知识通常是在一个更好的位置来解决这个问题。所有员工的想法和创造力应该是杠杆,但普遍分散决策都有自己的问题。一些决定,如果在地方层面,可以无利可图因为需要一个更广泛的角度。

的盲目的应用程序完全approach-universally集中式或分散式决策权利是没有答案。例如,决定如何获得最佳吞吐量从炼油厂在任何给定的时间最好是由人在现场。另一方面,人们进一步去除,但与更广泛的知识,可以更好地决定什么最赚钱的产品组合将在五年。决定应该由那些最好的知识,考虑到比较优势。

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迈克尔·麦金尼01:43点代传
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区别在于贡献的潜力

WE倾向于认为,如果我们得到最聪明的人在一起在一个房间,我们将得到最好的解决方案。在一个非常可读书,的区别斯科特页面显示,事实上多元化思维和角度产生更多更好的解决方案,有助于整体的生产力。他认为,“当面对一个困难的任务,是解决一个问题,预测未来,或做出选择,我们包括不同的人受益”。可以添加价值仅凭其自身与众不同。有多少学科受益于跨学科的方法吗?多样性并不一定意思是黑色/白色或男性/女性,但多样性思维和视角。他指出,“认知多样性增加创新。偏好多样性导致争吵。”所以we’re looking for relevant diversity and informed intelligence.

我们落入的陷阱是我们更愿意继续与咨询人想一切都相同的一般背景和类型的经验。熟悉更舒适正确的给我们。最后,我们得到同样的看待事物的方式,我们把表相同的工具来解决我们的问题。我们错过了重要的线索。如果我们中有一个人卡住,然后我们都被卡住了。”人认为都被卡住了。”我们还创建创新壁垒和全新的理念。

偏爱使用带来同样的正式观点的人一个问题导致隔离功能的公司和学院的纪律。在每种情况下,互动的趋势只有像我们这样的人创造了同样的微观动态。每种文化在一个社会,每个身份组在一个城市,每个部门在一所大学,每个功能区的公司最终建围墙的本身。随着这些墙壁变得更高,每个团队的成员他们福音派,非裔美国人、化学家、或accountants-find竖井内自己的创造。

他建议我们不仅要让更多不同类型的人参与到解决问题,我们也应该鼓励人们以不同的方式给他们时间去追求单个项目他们感兴趣(不同的经验),通过创建臭鼬工厂型组织在组织内。他说,“作为个人,我们只能做到这么多。我们有限的能力。我们的头只包含很多神经元和轴突。总的来说,我们没有这样的约束。我们拥有不可思议的能力不同。这些差异可以提供创新的种子,进步,和理解。”

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去点

男人创造自己的历史,但是他们不让它请;他们不让它在自我选择的情况下,但在现有情况下,从过去和传播。

卡尔·马克思,路易十八雾月拿破仑

然而,在这些限制,迈克尔•尤西姆认为我们有机会创造我们自己的命运。我们都做出决定。一些决策是重要的,但往往我们被要求做出相应decisions-those影响其他人。有些人非常善于持续达到好的及时决策。然而,令人吃惊的有多少人不是很知道何时扣动扳机,以及如何把它当他们。去点试图解决这个问题。通过我们的决定的时候,这两个好的和坏的,尤西姆挖出原则,摆脱这些经验。从这些例子中,他构造模板50的原则和工具我们可以记住当面对类似的决定。他建议我们识别五到十课最突出的为我们最常面对的决策,然后专注于那些。

这本书是潜在的意义决策能力是可以学习的。你必须做出决定,然后回顾他们和我的课你可以为了提高你的下一个决定。

无论它是一个长期的决定或者一瞬间的决定,有一个点,当你必须强迫自己去做它。那一刻是去点。他写道,“去点并不总是一个问题开始是的…。Rather, the go point is that instant when the choice gets made, whether no or yes, and the commitment moves from consideration to action. How you jump at that moment can make a vast difference, not only for yourself but also for all around you."

下面是一个模板看一些最常遇到的问题达成决定。

问题	工具	插图
陌生的责任	评价过去	他Chuanzhi建造了一个领先的全球电脑制造商循环地回顾过去一周的重大决策
没有经验的直觉	教育你的直觉	飞行模拟器帮助NASA的宇航员训练他们本能地直觉,这样他们就可以决定
分析瘫痪	70%的解决方案	海军陆战队训练军官做决定时70%自信的结果
急于判断	保存可选性	美国财长罗伯特•鲁宾和苏格兰电力公司首席执行官伊恩•拉塞尔都推迟重大决策尽可能减少复杂性和不确定性
焦虑过载	看时钟	当其他表盘旋转仪器面板,海军飞行员控制自己通过研究稳定的时钟
威利的对手	克隆你的对手	新英格兰爱国者队教练比尔贝利分配一个备份的四分卫模仿柯尔特的佩顿曼宁
重复失败	Restrategize和办到	英国皇家地理学会的喜马拉雅委员会改变了计划,取代了领导的胜利1953袭击珠穆朗玛峰

迈克尔·麦金尼08:49点代传
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对设计的态度解决问题

PROFESSORS理查德•博兰和弗雷德Collopy Weatherland凯斯西储大学的管理学院有机会弗兰克·o·盖里管理学校新建筑。设计过程中暴露出他们所说的解决问题的方法设计的态度。

在发表的一篇文章罗特曼杂志2006春夏问题他们写道:

我们相信,如果管理者采用的设计态度,业务将是不同的和更好的世界。经理会解决问题的感性被广泛的影响塑造鼓舞和激励设计的产品,服务,和过程都是有利可图的和人类满足。

处理盖里使得他们看到“如何管理实践和教育都允许和狭窄的词汇有限的决策驱动的膨胀和拥抱词汇设计循环。在我们专注于教学生先进分析技术选择中选择,加强他们的注意力设计技巧塑造新的替代品已经枯萎了。”

我们今天所看到的最主导的方法调用决定态度。这种方法使用数学和科学approaches-economic分析、风险评估、多标准决策、模拟,和钱——选择的时间价值选择。”开头的假设行动的替代课程准备的手,有一个很好的组选项已经可用,或者至少很容易获得。“设计的态度另一方面认为最好的选择可能是发明。

设计思考并不意味着把更多的创造力。“创意本身是不会把我们带到组织,产品,我们要求或流程创新。创造力需要指导能源的设计态度,以我们的努力集中在结果将真正创新,产生持久的组织修缮经费。”

设计是在这个意义上比创造力。为创新设计提供了一个上下文通过引导它向人类满意的目的,这就是为什么我们不能允许呼吁增加创造力和技术提高创造力来代替增加注意年代设计的态度管理实践和教育。

态度和分析工具的决定经理必须支持开发的一个简单的时间。他们的产品是50年的共同努力加强管理教育的数学和科学基础。现在是时候将一个更好的平衡的两种方法来解决问题,无论是在管理实践和教育。

下面的插图设计添加一个图形的中央办公室解释设计思考。

图1:设计过程中从一个伟大的高度

他们在他们的网站上解释“开始每个项目假设,特别是关于解决问题的办法,并着手与同情的最终消费者的解决方案。无论是一个员工,孩子,或者是三个孩子的母亲。”

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由迈克尔·麦金尼36点
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