新的思考方式

一个商业模式反映了我们认为商业运作的方式。它们塑造了我们开展业务的方式。我们有与所有商业活动相关的模型，从生产、定价、销售到我们如何激励、雇佣和管理。每一种商业模式都是建立在假设的基础上，而我们往往没有明确地说明这些假设。这就是我们可能遇到麻烦的地方。

罗杰·马丁在新的思考方式当一个模型——“一个给定的框架、一般的实践、理论或思维方式”——似乎不起作用时，我们就会简单地加倍努力，并试图更好地执行它。“如果优先考虑执行并不能带来更好的执行，那就把执行放在更重要的位置。如果你的企业文化没有朝着你想要的方向改变，那就更积极地强制企业文化改变。”

“面对无效，这些模型非常持久，这是因为我们使用模型来组织我们的思维和行动是如此自动。”所以，我们从不重新考虑。当有人请马丁帮忙找出为什么某些事情没有像CEO希望的那样运作时，他说:“这些年来，我很清楚，在几乎所有的案例中，糟糕的结果并不是因为他们在追求目标时不够勤奋，而是因为引导他们行动的模式不能胜任任务。”

在14个独立的章节中，马丁将一种占主导地位但往往存在缺陷的模式与另一种他认为更有效、基于更好假设的模式进行了比较。他写道:“人们应该总是使用现有的最佳模型，但要密切关注它是否产生了它所承诺的结果。”“如果有，就继续使用。如果没有，那么你应该努力创建一个更好的模型——一个产生的结果更符合你的目标。”所有现在占主导地位的模型都是有意义的，而且它们被使用的原因很明显，但它们需要不时地重新评估。

每个主题都揭示了新旧思维方式的基本假设:

1.竞争
新的模型假设:它发生在前线，而不是总部。领导企业不应被视为管理组织复杂性的挑战，而应更多地被视为确保在第一线实现价值最大化的挑战。

2.利益相关者新模型假设:要真正创造股东价值，把客户放在股东之前。一心一意追求利润的人是不会得到利润的。

3.客户
新的模型假设:熟悉的解决方案通常胜过完美的解决方案。要实现持续的业绩，不是总是为客户提供完美的选择，而是提供简单的选择。

4.策略
在战略中，重要的是必须正确的东西，而不是正确的东西。制定一个成功的策略包括创造和测试新的因果假设，以及识别世界上那些让这些假设生效的不同之处。

5.数据
创造优秀的选择需要的是想象力而不是数据。仅靠分析历史是无法为未来指明方向，也无法带来变革的。如果产品的设计是基于对顾客过去行为的分析，那么顾客的行为永远不会改变。

6.文化
你只能通过改变个体之间的工作方式来改变它。为了使文化与对组织的正式机制的变更保持一致，组织成员交互的方式需要变更。只有当足够多的人开始做出不同的行为，新的规范被内化时，文化才会改变。文化不取决于系统和过程或领导者的信念，而是取决于个人在规则和关系的背景下如何对彼此做出反应。

7.知识工作
你必须围绕项目而不是工作来组织。知识工作实际上主要以项目的形式出现，而不是例行的日常任务。当整个劳动力都围绕着永久性的全职工作来组织时，就很难将资源重新部署到极其繁忙的地区来应对高峰需求。这就形成了雇佣和解雇知识型员工的“狂欢-清洗”周期。

8.企业的功能
给他们自己的策略。职能部门不必是企业大老板的仆人，也不应该是建立自己帝国的小暴君。与业务单元类似，职能部门可以使用策略来指导和调整他们的行动，更有效地分配资源，并显著提高他们提供的竞争价值。

9.规划
要认识到它不能替代战略。如果一家公司对自己的选择完全满意，它就有可能错过环境中的重要变化。人的本性是这样的，计划和其他活动总是支配战略而不是服务于战略，除非人们有意识地去阻止它。

10.执行
接受这一点和策略是一样的。你不能把执行和战略分开来谈。执行是战略成功的关键这一信条虽然流行，但也有缺陷。

11.人才
感觉特别比补偿更重要。说到管理高端人才。成功的秘诀是让人们感觉自己是受重视的个体，而不是一个群体的成员，不管这个群体多么精英。

12.创新
创新的设计和创新本身一样重要。如果你把大规模的改变看作是两个同时且并行的挑战——有问题的人工制品的设计和将其带入生活的干预措施的设计——你可以增加它被抓住的机会。

13.资本投资
假设它的值一嵌入就被重置。将一项资产视为其从无约束资本转换为嵌入资本后的立即价值……并根据该嵌入值计算其ROI。

14.合并和收购
你需要付出价值才能获得价值。那些专注于他们将从收购中获得什么的公司比那些专注于他们必须给它什么的公司更不可能成功。秘诀在于，不要把收购当作是有待开采的珠宝。

由于每一章都是一个独立的真实世界的故事，它允许您跳过到感兴趣的主题。这样的话，它就是一本管理手册，你可以根据自己的情况反复查阅。

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迈克尔·麦金尼于早上6点36分发布
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