建立信任

TRUST是将关系维系在一起的东西，因此它对家庭、团体和组织是至关重要的。当然，信任是双向的。我们不仅要值得信赖，而且要信任他人。作为领导者，我们通过首先给予他人信任来建立他人的信任。

信任是基于我们的行为。我们可以通过自己的行为获得信任，也可以通过自己的行为失去信任。了解信任决策的基础可以帮助我们建立信任，并在我们不值得信任的时候恢复。以下模型由Darryl Stickel在建立信任:在不确定的世界中发挥卓越的领导力，帮助我们做到这一点。

这个模式从信任的基础开始。在决定是否信任别人时，人们会问两个问题:我受到伤害的可能性有多大不确定性)，如果我受到伤害，会有多严重(感知)脆弱性)．当它们结合在一起时，我们就能了解我们感知到的风险。把钱花在我们的风险阈值上，我们会决定这个信任是否值得。“我们的风险阈值，或信任的意愿，来自于我们的文化背景、个人特质和经验的组合。”

随着我们对另一个人的了解，我们对他们的不确定性可能会降低，因此，我们可能更愿意在他们面前变得更脆弱。但情绪也会起作用。我们的情绪就像一个过滤器，影响我们的判断。我们的情绪越极端——爱或恨——我们就越不理性。我们的情绪会影响我们的信任决定，甚至我们期望的结果。

与此同时，我们可能在某种情况下相信某人，而在另一种情况下却不相信。改变环境，感知到的不确定性和脆弱性也会改变。

我们可以增加我们的可信度——我们的感知不确定性通过解决三个因素:你是否把我的最大利益放在心上?(仁)，你会遵守承诺吗?(诚信)和你能胜任这份工作吗?(能力)。当涉及到脆弱性稀缺性(我能失去什么?)，利害关系(我觉得利害关系是什么?)，以及价值(我对利害关系的价值是什么?)

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迈克尔·麦金尼于早上7点24分发布
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五月天!五月天!如何在危机中建立信任

N没有什么比突发危机更能暴露一个组织的局限性了。2020年之后，我们都越来越熟悉这是什么样子了。危机状况考验你所建立的——你的文化、你的人际关系、你的韧性。但所有这些挑战的根源在于一种决定成败的能力:信任。

在危机和变革中，信任是你最重要的资产。一个具有高度信任的团队将有必要的敏捷性来做出决定，并对波动的情况作出快速反应。

立即建立信任

信任的美妙之处在于，它会帮助你度过危机，即使你在事情偏离轨道的那一天就开始建立信任。事实上，你建立信任的最快机会是在危机中。在9-11事件中，如果完全陌生的人朝着同一个方向奔跑，他们会瞬间信任彼此。

在某种程度上，信任是随着时间建立起来的，但你建立信任的能力在危机中会成倍增长。建立信任包括加强八个特征(也被称为支柱)研究是什么造就了最有效的领导者和组织。

以清晰支柱为例。清晰能立即增加信任。人们几乎不可能相信一个含糊其辞或信息不足的领导人。但在你的言语和行动中保持清晰，信任会立即增加——尤其是在危机之中。

这个三点策略优先考虑清晰性，并提供了一个路线图，您可以在任何危机中反复使用。

1.把你的注意力集中在一个优先级上。当意想不到的事情发生时，所有的事情都有优先级。但事实恰恰相反;在危机中，一次只处理一件重要的事情是至关重要的。问自己这两个问题来指导你的行动:首先，问自己“我能控制什么?”关注障碍是很诱人的，但在危机中唯一重要的是你能控制什么，而不是你不能控制什么。

问自己的第二个问题是“我现在能做的最重要的事情是什么?”那是你的优先级。只指定一个优先级意味着你的团队能够坚持到底。没有什么比围绕一个单一的、可实现的优先事项来组建团队更有效地建立清晰的了。当你的团队确切地知道该把精力集中在哪里时，对你领导的信任就会增加。

2.把你的计划压缩成短块。在与麦克里斯特尔将军(他以领导美国陆军联合特种作战司令部而闻名)的谈话中，他说，当阿富汗战争恶化时，他们无法迅速获得所需的情报。因此，他们不是提前几周计划，而是每天安排30分钟的会议来确定每天的优先事项。这在商业中会是什么样子呢?领导者通常会设定一年的优先级，但在危机中，变化的速度意味着你可能需要设定一个月、一个星期甚至一天的优先级，让你的员工遵守。

在任何危机中，完成任务都是一个至关重要的基准，因为动力会产生动力。把你优先考虑的事情缩小到可以在短时间内完成的事情上，或者更短!一周后，情况可能会完全改变。一个可行的目标也会促进参与和乐观。当人们完全知道他们的努力与一个更大的计划是一致的，他们就不会浪费宝贵的时间去猜测或请求批准。没有什么比可靠的完成模式更能巩固信任了。信任增加得越多，你的运作就会越顺利、越快速。

3.保持敏捷性。应对危机需要速度，但也需要灵活性和敏捷性。情况会不断变化，而且变化的时间也会大大加快。吸收信息、调整和转向新方向的能力是至关重要的。一旦你完成了一个优先事项，你需要能够识别并转移到下一个。重新评估形势和快速转向的能力与专注于单一焦点一样重要。领导者必须积极参与到这个过程中，带领他们的团队从头到尾，然后绕回来重复这个过程。

要毫发无损地度过危机，企业必须能够快速识别、完成任务，并继续前进。一个高度信任的组织总是能够更快地行动，并保持稳固的基础。没有什么比清晰的沟通更能促进信任了。

一旦你开始了，你的思路就会越来越清晰，随着思路越来越清晰，人们对你的领导和你的企业的信任也会成倍增长。

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大卫·霍尔萨格尔他是信任边缘领导力研究所的首席执行官，highpoint大学常驻信任专家，以及华尔街日报》畅销书的作者信任的边缘．大卫曾在六大洲为领导人提供建议，并发表过改变人生的演讲，听众包括联邦快递(FedEx)、丰田(Toyota)、麻省理工学院(MIT)和全球政府，以及纽约扬基队(New York Yankees)和国土安全部(Department of Homeland Security)。他的新书受信任的领导者:驱动结果的8大支柱描述如何创建全公司范围内的信任基础。学习更多在TrustEdge.com或davidhorsager.com．

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由迈克尔·麦金尼于下午12:52发布
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你信任你的人吗?

T伟大的作家欧内斯特·海明威曾经说过:要想知道一个人是否值得信任，最好的方法就是信任他。“我经常在新加入的组织中告诉人们，我信任他们，直到这种信任被侵犯。这给了他们一种健康的压力，让他们不要违背这种信任。结果往往是更强的表现。

这里有两个故事证明了信任的价值:一个反映了没有信任时的情况，另一个反映了有信任时的卓越表现和学习。

当不存在信任时

1992年，我是美国陆军10个师之一的G3(作战官)——在欧洲前线部署。任职不到一年，我就率领军队到前苏联卫星国之一的匈牙利进行了一次军事交流。冷战已经结束，我们现在正在向东欧国家敞开大门，这些国家几十年前在俄罗斯的强大力量的胁迫下加入了华沙条约。

1989年柏林墙倒塌后，欧洲所有军事力量的最高盟军司令乔治·朱尔万将军(George Joulwan)建立了一个名为“和平伙伴关系”(PfP)的计划。他的想法是跨越以前的铁幕，这样美国和以前的敌人之间就可以建立新的关系。我们的目标是把华约国家从俄罗斯的势力范围拉出来，纳入我们的势力范围。

我的这次旅行是美国军队第一次对匈牙利进行这样的努力，我能够见证美国军队和东欧军队之间在信任方法上的差异，扩展到俄罗斯，因为苏联卫星国家的军事信条反映了母舰。

当匈牙利人向我们展示他们的武器时，他们真的是想给我们留下深刻的印象，但他们似乎没有意识到，如果他们必须在战争中面对我们，他们拥有的几十年前的设备远不如我们。俄国人给东欧的前线国家提供了最陈旧、性能最差的装备，把最好的留给了自己。苏联的卫星国，如匈牙利、捷克斯洛伐克、波兰和东德——二战后被纳入苏联版图——坦率地被俄罗斯人视为炮灰。

虽然当时我只是一个中校，但我被当作将军对待。无论我走到哪里，都只有军官(少校及以上)在向我们介绍情况。他们对级别较低的军官和士官没有什么信任，就像美国对级别较低的领导人的信任一样。俄罗斯的影响无处不在，缺乏信任和严格的管制与美军的运作方式形成了鲜明的对比，在美军的运作方式中，任务命令是随着指挥官的意图而发布的，从而给了下属在这个框架内行动的自由。在美国军队中，最重要的是信任和授权。我在匈牙利很少看到这种情况。

几个月后，作为回报，我们把匈牙利的高级军事领导人带到了我们在德国的基地。这些代表团大多由上校和将军组成。当我们把他们交给我们的军士(实际上是军士给了他们简报)时，他们很震惊，而当我们让他们混在我们的军队中——在我们听不到的地方——看看美国士兵到底是什么样的人时，他们更震惊。

朱尔万将军的方法显然是有效的，因为许多前苏联国家现在是北大西洋公约组织(NATO)的成员:捷克共和国、波兰、保加利亚、爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、罗马尼亚、斯洛伐克、斯洛文尼亚、阿尔巴尼亚、克罗地亚和黑山。是的,匈牙利。

当信任的存在

我很快就发现自己上了上校和指挥官的名单。我的老板有一天打电话给我，告诉我我被选中去指挥一个基地。事实上，这就是我们的基地:第98区支持小组(ASG)，总部就在德国的维尔茨堡。

虽然我对管理基地知之甚少，但我只花了几个月的时间就意识到这是发生在我身上最好的事情。在我的3000名员工中，95%以上是平民，一半是女性，还有同等数量的德国人。我就像一个“镇长”，为超过45000名选民和顾客服务。我的领导风格需要适应这个完全不同的环境，否则我会失败。我加入了他们的团队，需要快速学习如何适应他们的环境。

指挥一个基地需要我把信任、信念和信心放在比我更了解手头任务的员工身上。我必须领导团队，但与此同时，我必须相信他们分享给我的反馈和建议是有价值的。他们需要知道我信任他们。

那时，我所运用的领导技能与管理一个陆军基地的技术层面关系不大，而是那些仅仅需要领导人才的技能;这是我花了20年磨练出来的。我发现自己会赞扬和鼓励那些做得很好的事情，同样重要的是，我也会去了解那些做得不好的事情，以及我们如何能把它做得更好。区分这两者并不困难，因为我所要做的只是关注我们所提供的东西的接收方。简单地说，我倾听我的“客户”。当有什么不对劲的时候，他们会大声说出来。我很清楚这一点，因为在过去的18个月里，我也是该社区的用户。

这段不同寻常的经历帮助我成长为一名领导者，为我以后的军旅生涯做好了准备。我成功的关键之一是植根于我对团队的信任。回报是出色的表现。

对大多数领导者来说，直觉应该是，你在公司的阶梯上爬得越高，你就必须更依赖那些低于你的人。支持你的团队，让他们做他们的工作，你会惊讶于他们所给予的回报。这就是我在第98届ASG尝试做的，并且成功了。这对你也有用。

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退役少将克雷格·威尔登是《领导力:激励人们做到最好的艺术．这是第二章的节选"信任你的人民"了解更多关于克雷格，他的书和演讲机会www.craigwhelden.com

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由Michael McKinney于上午09:10发布
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设计高信任度文化的8种方法

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信托十条法则

我N信托十条法则在书中，捷蓝航空董事长、斯坦福大学教授乔尔•彼得森首先提醒我们:“要打造伟大的公司，领导者的工作不是独自登上顶峰。相反，我们的任务是帮助其他人达到他们想要攀登的山峰，但如果没有领导者的帮助，他们可能无法做到。”这就没有任何不信任的余地了。

“信任是一种植根于乐观主义的信念飞跃。”这意味着放弃一些控制权。

信任级别因组织而异。虽然信任水平不是固定的，但‘在任何组织中，能够激励员工的因素会告诉你，你实际希望的信任水平是多少。’”所以低信任度的组织依赖于恐惧而高信任度的组织则受到责任和爱的激励。

领导者的目标是将他们的组织推向高度信任的责任和爱的一端。

彼得森提出了建立和维持信任文化的10个步骤:

1.从个人诚信开始。
做你说你会做的事。少承诺，多做。工作上和工作下。“即使你没有达到你想要达到的位置，如果团队成员看到领导者在解决缺点，他们会倾向于信任他们，企业范围内的信任也会增长。”

2.投资于尊重．
尊重是信任的表达方式。倾听是尊重他人的信号。“尊重那些不在场的人是对在场的人表示尊重的理想方式。”

3.授权他人。
信任是一种选择。“不信任别人的公司专注于防止员工做最坏的事情，而高度信任的公司专注于授权员工做到最好。”人们会犯错误，但接受这个事实的同时也要做出信任的决定。在分享了自己童年的经历后，彼得森说:“失败后得到信任是一种不可磨灭的力量。”这是最重要的时候。

4.衡量你想要达到的目标。
你信任我做什么?“信任是有记分牌的，可以清楚地知道如何衡量结果。”

5.创造一个共同的梦想。
你的使命宣言应该以独特的方式表达，人们可以在一个成功的团队中做一些有意义的事情，从而受到尊重。“当人们能够团结在一个共同的目标周围，达到一个与他们的价值观一致的顶峰时，他们会一起牺牲，消除彼此的负担，尽最大努力不让对方失望。”

6.让每个人都了解。
在低信任的文化中，沟通是缺乏的。你总是在交流，所以要有意识。“领导者应该避免破坏信任的沉默、保密和对组织有害的模棱两可。”

7.接受尊重冲突。
冲突总是伴随着我们。低信任和高信任的区别在于我们如何应对。创造一种最好的想法胜过最好的演讲者的环境。跑向火堆。“当你选择忽视或逃避坏消息时，你只会伤害你自己、你的同事和你的家人——你违背了他们对你的信任。”

8.表现出谦卑的态度。
要想高效工作，高信任度的领导者必须认为自己既重要又可有可无....我f you want to be a high-trust leader, you’ve got to be in the center—without being the center.”

9.争取谈判共赢。
考虑长期投资。这是一种持续的对话，可以建立或削弱你的声誉。“你没有义务确保对方得到一笔好交易，但你确实希望他们在离开时感到受到尊重。”

10.进行护理。
人们确实背叛了我们的信任。“但如果一个人只有在仔细评估了性格、能力和权威之后才给予信任，那么背叛的可能性就更小了。”

建立或重建一种高度信任的文化是一个“耐心的、一次一个人、一次一个谈话的过程”。和原谅。

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迈克尔·麦金尼于凌晨12:40发布
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赢得信任的5个关键做法

T信任还是不信任是我们每天都要做的一个决定。作为领导者，我们可以影响人们的决定，不仅信任我们，还信任组织中的其他人，甚至组织本身。

罗伯特·赫尔利已经确定了10个具体的信任因素信任的决定．前三个因素与委托人相关:委托人的风险承受水平、委托人的心理调适水平和委托人的权力地位。

其他七个因素是情境因素:安全性、相似性、利益一致性、感知到的善意关心程度、能力、可预测性和完整性，以及沟通。前三个是关于受托人的性格作为被委托人感知，而其他七个更多的是关于委托人的感知情况．

记住这十个因素，您就可以更容易地诊断出为什么您的组织中的信任可能(或可能)很高或很低。你也可以看到你对现状的贡献——积极的或消极的。以下是赢得信任的五个关键做法:

1.将你的利益与你想要信任的人联系起来。高度信任的领导者试图通过整合利益相关者的利益来推动企业的发展，而不是让利益相关者彼此对立。如果你想建立信任，首先要澄清和调整利益相关者的利益，并证明你将以公平的方式促进这些利益。这似乎是不言而喻的，但“在商业和整个社会中，信任已经崩溃的原因之一是，在许多情况下，不承认利益失调的复杂性，必须较少处理。”在这种情况下，“你能做的最好的事情就是明确利益，决定谁的利益是首要的还是次要的，并清楚地说明你在做什么权衡以及为什么要这样做。”

2.展示仁慈的担忧。我们倾向于相信会关心我们福利的人——他们表现出仁慈的性格。那些看起来只关心自己的人会引起不信任。如果你想赢得信任，向别人证明你会为他们做正确的事情，即使这会让你处于危险之中。“尊重他人，理解他人的需求，帮助他们找到双赢的解决方案。”

3.发展和展示手头事务的能力。只有我们能履行承诺，我们才值得信赖。如果对方是无能的人，良好的意图、仁慈，甚至道德行为，都不能作为信任的理由。高信任度的领导者在做出承诺之前，会确保有合理的可能性和能力来兑现承诺。

4.建立可预测性和完整性的记录。高信任的领导者倾向于实践基于价值观的领导，这创造了他们行为的一致性和连贯性。信任来自于始终努力遵守诺言。

5.沟通，沟通，沟通，清晰而公开地做这件事。因为主要是关系，沟通是至关重要的。沟通也是传递其他四个可信度要素的载体。利益协调、仁心彰显、能力准确沟通、言传身教，都需要有效的沟通技巧。不信任的螺旋式上升通常始于沟通不畅，导致感知到的背叛，导致进一步的沟通贫瘠，并以长期的不信任状态结束。开放和透明的沟通可以诱导他人敞开心扉，并以自信的信赖来回报。

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人们是第一份工作

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由Michael McKinney于上午10点10分发布
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信任的八大支柱

E一切有价值的东西都建立在信任的基础上。信任的边缘说明您和您的组织如何获得信任。缺乏信任是你最大的开销。它是商业和生活的货币。

作者David Horsager解释说，信任是有形的、可学习的、可衡量的。信任是一种自信的信念，相信某人或某事会做正确的事，兑现承诺，无论情况如何，每次都一样。

Horsager指出了信任的12个障碍:利益冲突、诉讼威胁、缺乏忠诚、他人不值得信任的例子越来越多、暴露的威胁、对技术的缺乏控制、对未知的恐惧、负面经历、个人主义、人与人之间的差异、对即时满足的渴望和对负面的关注。

信任的八个支柱构成了学习建立信任和克服12个障碍的框架。这些都需要时间，而且不能快速解决任何信任问题。信任是随着时间建立起来的。

清晰．清晰始于诚实。人们相信清晰的，不相信模糊的。清晰而频繁地沟通。

同情．超越自己。有四个关键的方式来表达我们的关心:倾听、欣赏、参与和服务他人。

字符．要有高尚的道德，在思想、言语和行动上保持一致。总是问自己:“我做的是对的吗?”

能力．谦逊是学习的第一步。为保持自己的能力和能力制定一个定期的计划。

承诺．伟大的领导需要牺牲。当你遇到困难的时候，你真正可以信任的人是那些坚持你的人。

连接．信任是关于关系的。在每一次互动中，我们都会增加或减少信任。真诚，感恩，避免流言蜚语。

贡献．你必须提供值得信任的结果。给予关注、资源、时间、机会和帮助。

一致性．可能是所有支柱中最重要的，因为它赋予了其他所有支柱的意义。在你的生活中，你永远不会有一个值得信任的机会;你会得到成千上万个小的。仅仅一次不一致就能改变人们的观点。

Horsager指出，在这个扁平的世界里，因为我们可以与如此多的人联系，我们很难培养深度。最好的信任是深度的，因此很难获得信任优势。作为回应，我们需要更加有意识地在全球层面上建立信任的支柱，找到共同点，展示我们是值得信任的。

信任从个人开始。信任的边缘是有意建立信任的实用指南。

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由Michael McKinney于晚上11:57发布
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可信度:领导者如何获得和失去它

C信誉是领导力的基础。

不幸的是，如今许多人不信任他们的领导人。吉姆•库泽斯和巴里•波斯纳在《华尔街日报》上写道:“许多人想知道，是否还有领导者拥有维持信任的人格力量。信誉:领导者如何获得它和失去它-为什么人们要求它．

虽然没有单一的原因，但“许多走廊里都有一种痛苦的感觉，那就是领导人没有能力应对艰巨的挑战;他们说的不是真话;他们的动机更多是出于贪婪和私利，而不是出于对客户、员工或国家的考虑。”重新讨论这个话题的时机已经成熟。

信誉是让我们回归基本面的警钟;要记住，领导力就是关系。“缩小信任差距的秘密在于集体的意愿，去拉近距离，去被了解，去了解他人——作为人类，而不是作为人口统计类别、心理档案、投票统计数据或员工人数。”

建立和维持信誉的过程需要六个原则:发现你自己，欣赏组成部分，肯定共同的价值观，发展能力，服务于一个目标，保持希望。作者用一章的时间来讨论这些问题。

个人责任是建立和恢复信誉的关键。个人责任意味着不仅要理解你的行为，还要理解可能产生的后果，并注意它们。库塞斯和波斯纳建议遵循领导力问责制的“六个A”:接受、承认、道歉、行动、修正、出席。

在一个不断变化的世界里，领导力并不容易，像可信度和能力这样的东西似乎难以捉摸。但如果我们在日常生活中采取行动，“以增加人们对我们诚实、有能力、鼓舞人心和前瞻性的信念的方式，人们将更有可能想要追随你的方向。”当领导者言出必行时，其他人更有可能效仿。

一些领导者认为，信誉一旦得到证明和赢得，就已经足够了。但我们每天所做的每件事都必须更新它。不管不公平与否，这是一个好的领导者选择的生活方式，并证明了他明白，领导者的功能是服务，而不是被服务。信誉是一本帮助你保持影响力的重要书籍。他们的结论是:

重塑信誉是一场持续的人类斗争，也是领导力的终极斗争。建立和加强工作关系的基础需要付出艰苦的努力。选民不需要对领导人效忠。领导人获得它。他人的信任和信心是非常值得努力的，也是迎接挑战的必要条件，带领人们到达他们从未到过的地方。

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由迈克尔·麦金尼于下午4:46发布
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通过创造稳定来增加信任的7种方法

本文是Marlene Chism的客座文章停止工作场所的戏剧．

不确定的时代总是会带来更多的戏剧性事件，尤其是在工作场所。原因之一是大脑渴望确定性。当你感到不确定时，大脑中的杏仁状结构会通过你的血液喷射出化学物质，让你体验恐惧、怀疑和焦虑的感觉。

幸运的是，在这个不稳定的世界里，领导者可以利用这些信息来创造一种稳定的感觉，这增加并消除了许多烦扰当今职场的不必要的戏剧性事件。以下是领导者可以做到的七种方法增加信任通过创造一个稳定的环境和七个问题来减少职场闹剧，帮助你找到问题的根源。

是明确的
只是因为你不清楚并不意味着你有问题，但我可以保证，任何有问题的地方都是在某些领域缺乏清晰度。缺乏清晰度可能是在你的政策，使命陈述，工作描述，甚至是沟通的方法。

当出现消极或任何其他形式的戏剧时，问这个问题:“哪里可能缺乏清晰?”

是一致的
通常，由于性格和线路的原因，领导者会在无意中增加混乱。在我的书中,停止工作场所的戏剧我谈到了创造性天才老板和理想主义者，这两种特质经常出现在干劲十足的企业家身上。这位创意天才用“每月最受欢迎”的想法和紧急的截止日期把员工逼疯，然后心血来潮地改变方向。

理想主义者助长了一致性的缺失，因为他们开始时很强大，但当新的力量消失时就失去了动力，或者当现实主义开始了，资源稀缺时。

当你看到员工士气低落或缺乏敬业精神时，你可以问这样一个问题:“我的行为怎么可能被认为是不一致的?”

缩短差距
我们大多数人从经验中知道，在纸上看起来很好的计划在现实世界中并不总是有效。保持清晰和一致性的一个方法是缩短差距。换句话说，把目标分解成非常小的可测量的部分。这里的想法是给出远景和概述，但解释计划可能会随着新信息的出现而改变。然后在指定的地点，庆祝成功，然后解释接下来的几个项目和部分，以及这些变化将如何有助于实现既定的目标。

当你准备做出改变时，总是为这个改变提供一个试验期，而不是宣布这个改变会一直持续下去。

当你看到消极、沮丧或压倒，问这个问题，“我需要在哪里缩短差距，让它看起来更容易?”

保持你的词
当你处于变革的过程中，定期的沟通、计划好的沟通和书面承诺是必须的。即使是一句简单的“我会和你在一起的”，如果你不按照你说的去做，也会产生一种不确定性和矛盾感。当你说，“我会让你知道”或“我会回复你”时，在你的黑莓或日历上安排一个时间，并确保你遵守了。让你的话语成为黄金，你将建立对你的组织的忠诚和信任。

当你不再有想法、好奇心和疑问时，问自己这个问题:“我需要在哪些地方跟进或收尾?”

听
每次我采访员工如何成为一个好老板，第一反应总是倾听，第二反应是尊重。与其总是做那个知道答案的人，不如学习如何提出一个好的问题。当你真正倾听的时候，你会增加参与，这总是信任的标志。倾听的好处是记住你不需要知道所有的答案。当你开始感到不知所措、不知所措或困惑时，问问自己:“如果我愿意倾听，我能从员工身上学到什么?”

尊重
在我成为一名专业的演讲者和教练之前，我有一些不为人知的坏习惯。当我不同意或感到被误解时，我要么翻白眼，要么用讽刺来与人保持距离。直到有人向我指出，我才意识到这些习惯。翻白眼，插嘴，或者使用含沙射影和讽刺可能会让人们保持原位，但这些习惯也会建立一个障碍，而不是桥梁。此外，你将被视为一个迫害者，而不是一个领导者。

如果你觉得自己与同事或员工之间存在距离，问问自己:“我有哪些不尊重他人的习惯?”

主你的自我
威廉·佩恩说过:“没有人适合指挥一个不能指挥自己的人。”作为一个领导者，你能做的最糟糕的事情就是让你的情绪控制你。不管原因是什么，发脾气、咒骂、大喊大叫或发脾气对你的公司目标或团队都没有好处。没有人愿意为一个恃强凌弱或头脑发热的人工作。

像“我就是这样的人”或“你也会有同样的感觉”这样的借口表明你缺乏自律和情感成熟。

如果你感到压力越来越大，很难控制自己，就问自己这些问题:“我的行为和想法是否增加了价值?”以及“我怎样才能满足自己的需求，这样我才能恰当地表现自己?”

动荡的时代给你提供了提高领导能力的好机会。比起关注外部环境，现在是成为创造者的时候了，即使在困难时期也要通过创造稳定，从内部领导。

玛琳Chism是一位专业的演说家、培训师和停止工作场所的戏剧．欲了解更多信息，请访问www.marlenechism.com或在www.stopworkplacedrama.com

* * * 相关的利益:
有戏剧吗?

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信任是什么?

大卫·阿布希尔，美国总统研究中心在今年夏天的一次演讲中，他对信任这样说:

信任这个词我们再熟悉不过了。然而，它很难以一种真正全面的方式定义。你可能不知道它起源于斯堪的纳维亚语。它将“协议”、“协定”和“信念”结合在一起。韦伯斯特给出了两个定义:第一，“对某人或某事的性格、能力、力量或真实性的自信依赖”;第二，“为了另一个人的利益而交付或委托给别人使用或照顾的东西。”第一个定义是常见的，与我们的小学解释有关。但是，后一种定义包含了这个词的超越性。

从最充分的意义上说，信任不仅仅是对一个人有极大的信心，或者对一项任务能够完成的信念。我称之为当一个人致力于保护和照顾他人时，互动信任就会显现出来他被托付给那信赖他的人。

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Michael McKinney于08:59发布
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