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03.31.21
LeadershipNow 140: 2021年3月汇编
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Michael McKinney于08:41发布
03.25.21
2021年3月25日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维、感动生命的力量。这里有两个想法可以让好奇的人思考: 弗洛德卡夫曼关于什么是卓越的领导者: “卓越的领导者致力于将下属的个人目标整合为更大的集体目标，从而使每个人都更伟大。他们明白，如果你想让责任和合作同时发生，你需要激励人们，创造一种致力于更大目标的文化。当这种情况发生时，人们会跳出自己的圈子和小的决策问题。他们以一种其他系统无法引导他们做到的自然方式，将自己最大的努力与组织的努力结合起来。这就是划船和帆船的区别。光靠肌肉移动的船比不上靠风移动的船。由风推动的船与自然力相协调。一个由正式权威推动的组织就像一只划艇。一个人被超然的目标所驱动，就像一艘背后有风的帆船，扬起风帆。” 来源:意义革命:卓越领导的力量 科学家和数学家理查德·汉明教育的目的: “老师应该让学生为自己的未来做准备，而不是为老师的过去做准备。” 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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03.22.21
平凡的人，非凡的领导力
l领导力是一种心态——一种接近生活的方式。它是关于你的行为举止和你的行为。它可以被教授，然后在实践中测试和完善。 在我们所处的环境中，我们都有责任发挥领导作用。James Kouzes和Barry Posner强调了这一点平凡的人，非凡的领导力．这本书是关于“个人如何影响改变和进步”的。 大多数领导人都没有头衔。这本书就是为他们而写的，那些能够也应该领导“没有地位和等级的好处。” 为了帮助你培养自信并成长为一名领导者，作者提出了一个领导实践操作系统根据他们经受时间考验的结果模范领导的五种实践．它们共同定义了什么是领导者做． 领导力从根本上讲是关于你的人际关系，你的信誉，以及你做什么做．领导力与你的行为息息相关。 两位作者分享了普通人作为非正式领导者挺身而出的个人故事。当你读到这些故事时，你会发现这些来自各行各业的人都在尽自己最大的努力，他们展示了一组共同的行为和行动，这些行为和行动被作者集中在一起五个实践： 模型的方法
建模的方式从了解并能够表达你的价值观开始。但好的领导不止于此。“成功地领导他人需要理解和肯定共同的价值观——这些原则可以激励和加强集体承诺。” 激发共同的愿景
为了追随你的愿景，人们必须看到他们如何才能实现自己的愿景。你必须了解与你相关的人的希望和愿望。 你必须为愿景注入生命，不仅通过你自己的热情和表达，还通过倾听和交流他人的希望和梦想，以便他们清楚地了解他们的价值观和利益将如何得到服务。 挑战的过程
愿意尝试，并从错误和挫折中学习。识别并消除阻碍创新和创造的自我约束和组织惯例。 让他人采取行动
当你让别人有可能行使选择和谨慎，当你培养别人的能力和信心，以行动和卓越，当你培养责任感，迫使他们采取行动时，你就加强了别人。 鼓励的心
通过关注、给予鼓励、个性化的赞赏和保持积极的态度，领导者可以激发、重新点燃和集中人们的精力和动力。鼓励比其他形式的反馈更私人、更积极，它能加强人际关系中的信任。 与。关联的行为五个实践与性别、种族或环境无关。每个人都可以在生活中实践这些实践，并拥有最好的自己。领导力始于你自己。首先要相信你可以在你所处的地方做出改变，并在你所处的环境中有意识地练习这些行为。它会改变你，然后你可以改变别人的生活。
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03.18.21
2021年3月18日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维、感动生命的力量。这里有两个想法可以让好奇的人思考: 罗伯特·d·卡普兰关于和平的危险: “避免悲剧需要一种悲剧感，而悲剧又需要一种历史感。然而，和平导致全神贯注于现在，失去过去，从而忽视未来。这是因为和平本质上是令人愉快的，而快乐是短暂的满足。在一个国内长期和平的时代，交出快乐的是权力掮客。因为快乐与便利是不可分割的，便利成为社会的重要因素。 美国进化生物学家罗伯特·特里弗斯自我欺骗: “我们的感官系统被组织起来，让我们对现实有详细而准确的看法，正如我们所期望的那样，如果外界的真相能帮助我们更有效地驾驭它。但一旦这些信息进入我们的大脑，它往往会被扭曲，并对我们的意识产生偏见。我们对自己否认真相。我们把自己的特质投射到别人身上，然后攻击他们!我们压抑痛苦的记忆，制造完全错误的记忆，使不道德的行为合理化，反复采取行动来促进积极的自我评价，并显示出一套自我防御机制。” 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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03.16.21
在工作中不可或缺的艺术
W何猷君不想成为不可或缺的得力助手?然而，要做到这一点，你似乎必须对每个人、每件事说“是”。过量使用。 布鲁斯·塔尔干，《在工作中不可或缺的艺术，他说，过度承诺实际上会阻碍你成为那个最重要的人。 试图成为不可或缺的人的过程往往意味着超越人类的能力，从而混淆了优先事项。重要的任务没有完成或没有有效地完成。所有这些可能会让你想知道，所有这些合作业务什么时候会过去，你才能回去做你真正的工作。 简而言之，我们都需要共同努力。当我们帮助别人成功时，我们都成功了。一个部门做得好还不够。所有部门都需要做出正确的、与公司战略相一致的协调反应。 万能的人的方式不是为每个人做每件事。这只会导致超量使用综合症．但他们已经尽力做好了。这种人会处理“每一段关系，目的是为每一次互动和每一个人增加价值”。 在实践中，您可能会对这在现实中是否可行持保留态度。像过度工作、缺乏问责、缺乏权威、如何说“是”和“否”、傲慢等问题都在塔尔干的书中得到了解决。 真正的影响是什么让你成为我的得力助手。“真正的影响力是当别人真的想为你做事、好好利用你的时间、为你的成功做出贡献时，你所拥有的力量。”建立它的方法是“通过长期做正确的事情，每时每刻，在每次互动中增加最大价值”为他人服务。 同样重要的是，“在你试图在自己的层面解决问题之前，了解上级和下级的命令链需要什么和允许什么。”这里的关键是对齐．在你自己解决问题之前，你必须确保你和那些做决定的人是一致的。良好的上下级沟通是确保这种情况发生的方法。 回答是或不是取决于你将如何利用你的时间。与最终决策者保持一致可以让你清楚地了解这个过程，也可以让你清楚地了解你的下属。“知道哪些决定不应该由你来做就像有了护栏一样。在这些垂直排列的护栏中，你拥有自由裁量权——权威和负担——整天回答那些问题，做出是还是不是的艰难决定。” 塔尔干说你首先需要调整问．“这个问题是在你过度承诺之前，或者更有可能是错误承诺之前，深入研究的时间。”你需要考虑对方到底要求什么，需要什么，以及你是否能够提供他们需要的东西。说“不”的时候你做不到(你没有技能、知识或时间)，当不允许你做这件事,或者当你不应该这样做． “每一个好的不都为一个更好的是腾出空间。”一个成功的yes是建立在一个好的执行计划的基础上的。包括聪明工作而且完成你开始的事情． “聪明地工作，让你所做的一切专业化，专注于你最擅长的事情，并稳步扩大你的专长储备。要知道你想让别人知道什么。”专注于你最擅长的事情，不是只做你最喜欢的事情。你必须精通你所做的或最喜欢做的事情的所有方面(如文书工作)。 太多的人错误地认为，成为万能的人的关键是成为最努力的员工。当然，努力工作也很重要。但是如果你非常努力地去做错误的事情或者做错事，你并没有增加价值。 不平衡。你需要专注于完成你开始的事情。你一次只能完成一件事。 如果你想在工作中不可或缺，你需要让人知道，你能一天到晚地、快速地完成一件又一件重要的事情．这意味着对这些事情——无论是会议、电子邮件、对话、研究，还是其他任何事情——做出强有力的贡献，给予它们你全部的注意力。 这种人会齐心协力，在与他人的合作中变得越来越好。为了改善人际关系，把感恩作为你的标志之一，并选择持续改善。 如果你很聪明，你很快就会意识到，仅仅在工作的技术方面做得很好并不能成为一个真正的万能的人。人际关系是至关重要的。但是，你无法通过绕过体制、规避规则、玩弄政治或与正确的人交朋友来建立你所需要的那种关系。你不能仅仅通过做一个不接受拒绝的压迫者来让自己变得强大。如果你把你所做的每件事都变成你在账簿上帮的忙，并期望得到一些交换条件的回报，也没有人会希望你成功和强大。 成为一个求助的人并不容易，需要长时间地实践这里提出的原则。这些想法在工作之外也有好处。服务他人会让你成为别人想帮助你成功的那种人。这种影响是不可缺少的。
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03.15.21
竞争生态系统:超前思考互联性
我1982年，卡内基梅隆大学的研究生迈克尔·卡扎尔和大卫·尼科尔斯设计了一个早期的物联网实验。Kazar回忆道:“在这座八层建筑的三楼有一台可乐贩卖机，人们不喜欢这样的事实:他们会一路走到三楼，发现可乐贩卖机是空的。有人说,嘿，为什么我们不把它设置好，这样可乐贩卖机就能上网了?’” 
在很多方面，这个早期的原型说明了物联网的全部内容——原则上，可乐机可以在库存不足时自动重新订购供应，或根据库存或需求动态更改价格。可口可乐供应商会提前知道需要增加供应，因为自动售货机的需求在增加。事实上，相互连接的自动贩卖机有可能影响装瓶商、分销(针对供应自动贩卖机的公司)、为自动贩卖机服务的维修和维护公司，甚至可能会从自动贩卖机缺货中受益的大楼食堂的咖啡需求。这样的例子不胜枚举。 一个简单的想法——将自动售货机连接到互联网——有可能影响多个行业。这种相互关联的生态系统使得今天的经济如此独特。一个行动会影响多个高技术和低技术行业的多个价值链。 从1982年的互联网自动售货机到2018年的红绿灯 2018年12月，谷歌的联合创始人、谷歌母公司Alphabet的CEO拉里·佩奇(Larry Page)在纽约参加了约200名美国顶级CEO的聚会。在这群人面前，他被问及当税收政策发生变化时，他将如何处理Alphabet当时(主要是在海外)的860亿美元现金，以便他能够以更优惠的税收待遇把这些钱带回美国。他的回答令人惊讶，但也说明了问题:交通信号灯事实上，在接下来的10分钟里，他还有两次被问到与红绿灯完全无关的话题，他每次的回答都是“红绿灯”。 佩奇继续解释说，他大多数早上都坐在加州山景城的办公桌前，看着员工们坐在红绿灯前等着上班。通常情况下，任何方向都没有车辆。他认为这是一种浪费时间的行为，因为发动机每次空转几分钟，不仅会降低生产率，还会对环境造成影响。 然而，在他的回答中，他实际上并不是在谈论红绿灯。他超前思考了很多步骤，并展望了汽车自动化并开始相互交谈的未来。汽车会对其他汽车自动减速，而不是停车。事故将避免，交通将畅通无阻。我们根本不需要红绿灯。 然而，为了实现这一点，必须建立一个生态系统。汽车需要越来越多的自动驾驶，车际通信必须是可预测的和安全的。消除交通灯将是成功实现车辆互联互通的结果，而不是实现车辆互联互通的目标。它是关于建立生态系统的所有组成部分，这样我们就不需要红绿灯了。 为了充分理解其后果，请考虑对我们基础设施的需求。例如，在城市和郊区，不断有要求修建更多道路以缓解拥堵的呼声。然而，在一个大多数交通都是自主和相互连接的世界里，我们实际上会有过多的道路。自动互联汽车的影响远远超出了汽车(及相关)生产，影响到道路建设相关的公司和行业——从沥青和铺路公司到重型设备、工人到地方市政和联邦公路预算。 所有这些都需要提前考虑很多步骤。事实上，谷歌的两位联合创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林是仅有的两位公开谈论互联市场战略控制点的人。他们显然明白这一点。 所有这些都表明，除了从产品到平台，从平台到生态系统，我们需要考虑三件事: 1.想在前面。交通灯的问题不在于交通灯，而在于不再需要交通灯。连接在一起的可乐自动贩卖机不需要走下几层楼就能知道库存水平。 2.了解潜在的需求。节省时间是这两个故事的根本需求。 3.思考“从右到左”，而不是“从左到右”，避免渐进主义。想想你想在哪里(时间线的“右”端)，然后回到今天(时间线的“左”端)。然后，问问你今天能做什么(连接自动售货机，消除红绿灯)，以达到你在时间线的最后看到的景象。 
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03.12.21
超越卓越的9个关键策略
TO在一个新的、更加动荡的社会紧张、经济民族主义和技术革命的时代茁壮成长，你需要超越伟大。伟大不再是足够好。 在除了伟大的，三名合伙人波士顿咨询集团——阿林达姆•巴塔查里亚、尼克劳斯•朗和吉姆•海默林的观点是，当卓越的商业业绩这个概念被重新定义时，“伟大”已经不足以成功。 有三种基本力量正在改变全球企业的性质．首先是“自然生态系统压力的恶化，以及对资本主义日益高涨的不满和由此产生的不平等”所造成的相互关联的紧张。其次是“经济民族主义的抬头和美国霸权的持续削弱”。第三是“一场由全球数据和数字技术指数级增长推动的技术革命。” 考虑到这一点，他们提供了一种新的性能标准三个领域的九个关键战略——成长、运营和组织． 超越:重新定义伟大的增长是什么样子 策略#1:行善，超越自我 重新设想核心业务，以产生社会影响，从而实现长期、持续的股东总回报，而不是将社会影响视为核心之外的活动。能够深思熟虑地将做好事融入其战略和运营的公司将提供持续的高股东回报，同时积极影响所有利益相关者。 策略2:流媒体，而不是发布 提供引人注目的数字解决方案和体验，而不仅仅是实体产品或服务。如今，领先的公司正在完全掌握客户的成果和体验。利用数字技术，他们正在深入使用生命周期，以满足未被满足的需求，要么将新的解决方案嫁接到实体产品和服务，要么完全取代实体产品和服务。 策略3:完善你的全球游戏 有选择地增长(也就是说，在他们能够获得有利可图的市场份额的地方)，并采用适合当地环境的方式，而不是一次性在所有地方增长。前沿公司正在使用轻资产、数字化或以电子商务为中心的商业模式进入新市场并迅速扩张。他们对进入哪个市场也变得更加挑剔，矛盾的是，他们加深了对自己选择的市场的重新参与。 超越经营:重新思考他们的公司如何运作 策略4:设计一个生态系统 除了传统的供应链，许多全球公司正在形成数字生态系统，作为新时代的价值网络，以创造和提供客户渴望的解决方案、结果和体验。但正如前沿公司发现的那样，有些生态系统比其他的更好。 策略5:灵活应变 投资高科技、多地工厂和配送中心，结合低成本能力，可以快速交付定制产品。今天的交付模式除了低成本外，还必须在面对中断时具有高速、响应性和弹性。 策略6:让数据贯穿其中 构建一个全球数据架构和分析能力来支持其他8种策略。领先的公司将全球数据视为宝贵的燃料，不仅可以预测未来业绩或消费者行为，还可以推动赢得价值主张。 超越组织:不断重塑公司的组织方式 策略7:专注、快速、平稳 摆脱传统的矩阵式组织模型，支持平台功能支持的以客户为中心的敏捷团队。官僚作风和与客户的距离是动荡时代的死亡——今天的前沿公司知道这一点。 策略#8:与人才一起成长 收购、再培训、激励和赋予精通数字技术、敬业的员工力量。今天的公司必须更密切地关注新一代员工的想要和需要。他们必须从根本上改变寻找、激励和发展21世纪劳动力的方式。 策略#9:拥抱永远持续的转变 拥抱始终持续的转换，而不是传统的一次性更改计划。这一策略对于其他八种策略的成功至关重要。为了在动荡、快速演变的商业环境中竞争并取胜，跨国公司必须善于在持续的基础上进行多重转型。
每一章的结尾都有对领导者的建议和关键见解的有用部分。所有这些对领导者的要求，与你在这个网站的其他地方可以找到的是一致的:有信念地领导，保持开放的心态，提升并嵌入持续学习的心态，拥抱变革型领导，并培养在模棱两可、紧张和矛盾中导航的能力。
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03.11.21
2021年3月11日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维、感动生命的力量。这里有两个想法可以让好奇的人思考: 迈克·海耶斯关于授权以及我们为什么要领导: “我们不需要维护我们有权拥有的最大的权力。通过培训我们下面的人，让他们有一天取代我们的位置，我们的组织会得到更好的服务。我们的指挥系统传递得越多，我们的组织就会装备得越好，有更多有能力的领导人。” 来源:永不满足:海豹突击队指挥官如何过卓越、敏捷和有意义的生活 马克汤姆森在领先的转换: “如果你第一天就把一套想法或一种新的文化强加于人，那你作为CEO是不会成功的。它就是不起作用。它必须是属于你的。这更像是把它从组织中拉出来而不是推进去的问题，这意味着要一步一步地鼓励人们就未来展开更深入的对话。” 资料来源:引用于首席执行官的测试 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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03.09.21
CEO的七项考验
W哪些关键的挑战能造就或摧毁一个领导者? 在首席执行官的测试由极富洞察力的亚当·布莱恩特和安进前总裁兼首席执行官凯文·沙勒共同撰写，他们提出了所有领导者都会面临的七种考验。他们称其为CEO测试，因为随着你进入更高的领导层，这些挑战的强度和后果也会增加。其结果是，这些挑战得到了最尖锐的缓解，从而为任何渴望更好地领导的人提供了最丰富的教训。 他们认为，“要想在领导岗位上取得成功，你必须在这七个测试中强调的每项技能上达到一定的熟练程度”。所以，无论你身处何种环境，它们都值得你去思考。 毕竟，最好的领导建议有助于减缓形势的发展，这样你就能更好地预测、理解和标记当时不同情况下的微妙动态，然后引导它们取得更好的结果。 你能为你的策略制定一个简单的计划吗? 这个测试从能力开始，以简单的术语具体化问题或想法，然后创建一个清晰的，刺激的计划，让每个人都朝着同一个方向前进。这个简单的计划应该“解决每个员工都应该知道的两个问题:我应该做什么?为什么它很重要?”迪士尼的鲍勃·伊格尔写道: 如果你不清楚自己的优先事项，那么你周围的人就不知道他们自己的优先事项应该是什么。时间、精力和资本都被浪费了。你可以为你周围的人(以及他们周围的人)的士气做很多事情，只要从他们的日常生活中去掉猜测。 我们可以问两个很好的问题:“如果我们在接下来的12个月里完成了哪三到四件事，今年就会很好?”以及“为了达到目标，哪些领域将得到新的或更大的关注?” 测试2你能让文化变得真实吗? 我们要怎么合作?建立强大的企业文化是对领导者的一个关键考验。“如果做得好，企业文化会让员工的自我意识更深入，最理想的方式是与企业目标相一致。”罗伯特·约翰逊，联合创始人黑人娱乐电视说: 文化几乎就像一种宗教。人们相信它，相信它。你可以容忍一点点异端，但不能太多。如果对行为没有明确和一致的指导方针，或者没有得到最高领导人每天的强化和模仿，文化就会退化为功能障碍、不安全感、恐惧和混乱的蜂箱。 测试#3你能建立真正的团队吗? 这个测试给我们带来了四个问题:团队的目的是什么?谁应该加入这个团队?团队将如何一起工作?领导者在团队中的角色是什么? 团队需要随着时代的发展而发展。他们需要一个“前进雷达”，安泰保险的前首席执行官罗恩·威廉姆斯说。“你看到的是，有些人没有随着业务的复杂性而发展，他们的‘前进雷达’(forward radar)在减弱，而且还在不断减弱。”或者就像迪士尼互动媒体集团的前首席财务官Bruce Gordon所说的那样:“很少有人不擅长他们的工作，但很多人并没有达到他们必须达到的水平。” 我们辩论得像我们是对的，倾听得像我们是错的，然后做出决定，做出承诺，一起领导。 测试4:你能引领变革吗? 维持现状不是一个选项。即使在那些信息从未改变的机构，它所处的环境也会改变，因此传递方式也会改变。挑战是在你变得过时之前打乱你自己。 以下是一些指导原则: 明确哪些是不会改变的，尤其是任务和目的，让员工更愿意接受完成工作的新方法。 说到什么不会改变，纽约时报出版商阿瑟·苏兹伯格(Arthur Sulzberger)表示，将使命与传统区分开来很重要。“使命永远不应该被胡乱修补。你搅和任务，后果自负。传统需要不断受到质疑。”但他补充说，你需要非常清楚自己存在的原因。“如果一切都可以争取，如果你真的可以改变一家公司的任何事情，那么这家公司就没有存在的理由。” 测试五你真的能听吗? 你怎么知道你需要知道什么?危险在于将自己与任何怀疑隔离开来。 Agmen前首席执行官Kevin Sharer说:“这不仅仅是倾听你对面的人。倾听实际上是对你所处的整个生态系统保持警惕。”你必须能够把信号从噪声中分离出来。“这不是一件容易的事情，因为你得到的大多数沟通都是精心策划的，以一种令人愉快的语气。” 线索:“看你的笑话有多好笑。” 测试6你能处理危机吗? 危机往往产生于不确定的时期。它可以来自外部，也可以来自内部。如果你通过了前五项考验，你就更有可能更好地应对下一次危机。 在危机中担任领导的特殊挑战是，在不可预测性和压力极大的时刻，包括你自己和你的组织的声誉在内的很多事情都处于危险之中，如何在这种情况下为自己带来一些可预测性。 领导者的可见度是至关重要的，因为他们定下了其他人会追随的基调。这是重新设想你的组织的好时机。 危机创造了一个难得的机会来重新审视关于您的组织的长期假设。那些看似不可能解决的想法突然被提上了议事日程。 你能在多大程度上渡过危机，实际上取决于你在危机前所做的工作。“你组织中的任何弱点都会被暴露和放大。你处理危机的能力将直接取决于你在危机前的领导能力。”接下来是下一个也是最后一个测试。 你能掌握领导力的内在游戏吗? 另外六项测试是关于一个领导者必须做的事情做．这个测试是关于一个领导者必须具备什么是．因此，这个测试是其他测试的基础。你如何掌握领导力的内在游戏将有助于你掌握其他六个领域。 领导不是一件容易的事，但是布莱恩特和沙雷尔相信，如果你把它理解为一系列的悖论，你就能更好地成为你需要成为的领导者。他们现在七: 自信谦逊 为他人着想，你需要承认压力，控制你的自我，专注于一些可实现的目标，让自己变得可有可无，别忘了给自己充电。
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03.05.21
永远都不够……卓越、敏捷和意义
T他背后的想法没有足够的完美甚至不是一种不满足的状态。而是要意识到，你的目标不是勉强度日，而是“总是寻找更多的方式来产生影响”。 前海豹二队指挥官、曾与乔治·w·布什和巴拉克·奥巴马一起服役的白宫研究员迈克·海斯说没有足够的我们所做的每件事都力求卓越、敏捷和有意义。采用这种心态可以“驱使我们过上更完整、更有意义的生活，每个人都以自己独特的方式让世界变得更美好。”永远不够意味着有意识地充分发挥我们的潜力。 就个人而言，我们绝不能指望成为不足够优秀在知识和能力、实力和控制、责任和导向方面建立我们自己的能力。 不足够优秀 从了解自己开始，再加上有意愿和动力去工作和拓展自己，永远都不够优秀。“事实上，最饥饿的人会不惜一切代价，他们会越来越好。”这一点并不容易。这种不适让你知道你走在正确的道路上。 随着时间的推移，变得更好的方法是知道我们哪里不够好，我们生活的哪些方面不够令人满意，我们追求的哪些目标不是正确的。 我们的反应至关重要。海耶斯说他会接管原始情报。“最聪明的海豹突击队员并不是最聪明的人。就是那个有对问题最好和最快的反应．你既想要智慧，又想要控制，但在压力大的时候，控制非常重要。” 在有压力的环境下，作为领导者，我们需要“成为那个把别人拉起来的人，设定正确的基调，让每个人都走上正轨。”这是底线： 我们不能——也不应该——将情感从生活中抹去。没有情感、没有感觉、没有脆弱和真诚，我们就不能成为好的伴侣、朋友、配偶和父母。但如果我们不能把那些对当前情况没有帮助的感觉分开，放在一边，我们也不能成为有效的执行者。 当然，关键在于没有足够的优秀是谦逊。这意味着凡事都要把别人放在第一位。 我需要足够谦逊，让别人在我们最需要他们的时候发挥带头作用;我需要足够自信，不需要证明自己的价值，而最终因为试图去做别人可能做得更好的事情而损害了任务。 海耶斯补充说:“除非你对周围的人有正确的态度，否则你不会成为最有成效的员工。” 这也适用于需要纪律的时候。纪律与你无关，“它是让人们明白他们的不足之处，帮助他们在未来改变他们的行为，改变他们的观点。”记住这个: 如果有人想留在团队里，你要让他们变得更好。如果他们需要离开，你要让他们有尊严地离开，这样做可以让他们在未来成为你的盟友。 没有足够的敏捷 敏捷性是关于意识和足够灵活地去做需要做的事情以获得想要的结果。这就要求你既能成为领导者，又能成为追随者。海耶斯称之为动态的从属他说:“在一个高效的团队中，我们必须根据形势的需要和周围人的技能无缝地前进和后退。”我们不会被困在一项特定的工作、一项特定的任务或一种特定的模式中:我们保持灵活性，在任何情况下，我们需要保持灵活性．” 动态从属也有另一面。当你能够让你周围的人生活得更好时，就站出来吧。随时准备做你能做的事。 发挥敏捷性作用的是了解如何去思考。制定一个决策过程，包括尽可能获得最广泛的想法。 你需要的具体知识是容易的部分——任何人都可以学会。但是如果你没有正确的流程，细节也就不重要了。和如果你有正确的流程，你可以去任何地方．这就是为什么强大的领导者能够从一个行业跳到另一个行业，从一个组织跳到另一个组织。 有些规则是用来遵守的，有些则是用来打破的。敏捷是知道什么时候做什么。海斯要求每个人从两个层面思考:运行和翻新．“你需要在当下完成工作(‘运行’)，但你也需要弄清楚需要做出哪些改变才能获得最大程度的长期成功(‘革新’)。”但运行和更新不仅仅是做出改变，它应该成为你所做的一切的一部分。“当你推动一个团队成员——当你挑战他们所做的事情或试图发起一场艰难的对话——你需要思考你在当下如何试图影响他们(‘跑’)，以及你如何试图塑造他们的未来(‘革新’)。” 从来没有足够有意义 我们都希望自己所做的事情有意义，并影响周围人的生活。首先要有一个信仰体系。相信一些事情，然后从那里开始。“艰难的工作是弄清楚这个世界需要什么，以及它如何与你感觉最有回报的东西相关联。弄清楚这一点，然后真正完成它就变成了容易的部分。” 对他人产生影响意味着要了解他人，进行深入的对话。在这方面，海耶斯遵循三条原则:“干涉别人的生活，做一个实干家而不是做一个旁观者，推动自己对周围的人产生真正的影响。”这并不意味着粗鲁或超越他人的界限，而是“我们必须愿意介入，提出尖锐的问题，进行尖锐的对话——否则我们并没有真正做出改变。” “做一个为他人做贡献的人”意味着实际做一些具体的事情，让我们的朋友的生活有所不同，而这往往要以我们自己为代价。影响别人的生活也会给我们自己的生活带来意义。 永远不够意味着永远不会结束。 我认为我们可以同时认识到我们每天完成了多少工作，也明白我们的工作永远不会完成。我们每个人都有成长的可能，我们可以让自己变得更优秀，更敏捷，让我们的每一天都更有意义。我们总能接触到更多的人，总能激励更多的人变得更好，达到更高的境界。 没有足够的是一本杰出的书。可靠的、平衡的建议有很多。他广泛的经历——曾担任海豹突击队成员、白宫研究员、Bridgewater Associates的幕僚长和首席运营官，以及Cognizant Technologies的战略运营主管等职务——使他的见解更加丰富。
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03.04.21
2021年3月4日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维、感动生命的力量。这里有两个想法可以让好奇的人思考: 性能的心理学家吉姆Loehr动机推理: “事实就是事实，但我们忽视、改变或以其他方式扭曲它们，让我们继续做我们正在做的事情。一旦我们知道我们可以通过改变逻辑链来得到我们想要的东西，通过接受与我们想要的结果一致的“事实”，摒弃那些与我们想要的结果不一致的事实，任何行为都是不安全的。没有价值，没有信仰是安全的。” David c . Valliere关于企业家思考的必要性和不同的思考方式: “思考是一项艰巨的工作。如果你告诉别人他们在思考，他们会喜欢你。但如果你真的做了认为，他们会恨你。仔细而精确地思考是一项非常艰苦的工作——也许比挖沟这样的体力劳动或对零售顾客微笑这样的情感劳动还要艰苦。国际象棋大师们坐在那里一动不动，或者偶尔抬起一只手来移动只有几克重的棋子，都会消耗数千卡路里的热量。因为它们的大脑消耗了大量的能量。大多数人都会竭尽全力避免如此辛苦地工作。他们寻找捷径和简化。他们依靠的是“常识”和共享的“经验法则”，而不是自己亲自去做检查。而这些都是让新创业者沉沦的捷径。” 来源:创业思维:与众不同! 寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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03.01.21
第一看:2021年3月的领导力书籍以下是一些将于2021年3月出版的优秀领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 没有列在这里。
你准备好领导了吗?你能通过考试吗?首席执行官的测试是一本权威的，严肃的内部指南，指导领导应对最艰难的挑战，由特别有资格讲故事的作者带给你。Adam Bryant对600多位ceo进行了深度访谈。凯文·沙雷尔(Kevin Sharer)在安进(Amgen)担任总裁和首席执行官20多年，带领公司从年收入10亿美元扩张至近160亿美元。他曾在多家公司的董事会任职，是全球公司ceo们炙手可热的导师。随着所有行业的颠覆速度加快，领导力变得越来越难。首席执行官的测试会更好地为你的成功做好准备，无论你是一名CEO还是刚刚准备成为一名CEO。
现代知识型员工不断沟通。他们的生活被源源不断的信息轰炸和来回的数字对话所定义——一种持续的、焦虑的喋喋不休的状态，没有人能切断它，因此没有人有认知带宽来完成实质性的工作。曾经有一段时间，电子邮件等工具让人感觉是前沿的，但对现有证据的彻底审查表明，它们帮助创造的“过度活跃的蜂群思维”工作流已经成为生产力的灾难，降低了盈利能力，甚至可能减缓了整体经济增长。同样令人担忧的是，它使我们痛苦。人类根本无法进行持续的数字通信。问题不在于一个没有电子邮件的世界是否即将到来(确实如此)，而在于你是否会走在这一趋势的前面。没有电子邮件的世界将说服你大胆改变的时刻已经到来，并将指导你如何实现它们。
职业倦怠已经成为职场中最常被谈论的话题之一，其影响是深远的。24/7的工作节奏、持续的需求和匮乏的资源很容易让忙碌的专业人员走向倦怠，这种恶性循环在COVID-19大流行期间只会加速。职业倦怠会影响整个组织的健康和福祉，但大多数人试图帮助专注于针对个人的快速解决策略。丢失了什么。戴维斯的这本以研究为导向、快速阅读和可操作的书是第一本探索工作倦怠问题新解决方案的书:一种专注于建立各种规模的团队弹性的综合方法。
为什么创业会失败?这个问题让哈佛商学院(Harvard Business School)教授汤姆•艾森曼(Tom Eisenmann)大吃一惊，因为他意识到自己无法回答这个问题。因此，他展开了一项为期多年的研究项目来找出答案。在《创业公司失败的原因》一书中，艾森曼揭示了他的发现:六种不同的模式导致了绝大多数创业公司的失败。从家居零售商到看门狗遛狗服务公司，从约会应用到复杂社交机器人的发明者，从时尚品牌到部署电动汽车充电站网络的初创公司，艾森曼利用这些未能实现早期承诺的企业的迷人故事，提供了检测企业何时易受这些模式影响的框架，以及避免这些模式的丰富策略和战术。
信任的八大支柱(清晰、同情、性格、能力、承诺、联系、贡献和一致性)是基于霍萨格的原创研究和与世界500强公司和全球顶级政府机构的广泛合作经验。除了商业寓言之外，这本书还提供了丰富的实用建议，帮助我们实现这八个支柱中的每一个。你将学习策略来增加一致性，克服损耗，并绝对清楚地执行你的首要任务。Horsager为您提供了如何成为行业中最值得信赖的专家的路线图。
用这些特色来构建你的领导力库28个标题．所有的标题都是至少40%的折扣清单价格，并只有在有限的数量。 “最好的事情就是一直读书，但永远不会感到无聊——不要把读书当成工作，而是一种恶习。”
——c·s·刘易斯
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你的行为才能赢得尊重。日常领导者会说，“我必须清楚我的个人价值观，然后确保我言行一致。”设置一个示例构建
领导人看到了可能的结果。正是他们对未来的清晰愿景推动着他们前进。“我对可能发生的事情想象得越多，我就越能清楚地描述我们所有人的未来。“我们必须团结起来，这样我们才能在前进的过程中找到一个共同的目标。”
所有的日常领导例子都涉及到对现状的一些改变。“在最好的情况下，领导者是先锋。他们愿意踏入未知的领域，通过抓住主动权和向外寻找创新的方法来不断寻找机会。”寻找改变的机会。
如果你一个人去做，那就不是领导。领导力不是真空中的领导力。让别人行动包括建立关系和信任。信任是建立在信任他人之上的。给人们选择的机会可以建立能力和信心。
期待别人最好的一面，并表现出你的关心。认识别人。这些例子中的日常领导者表明“他们必须这样做鼓励的心和他们一起工作的人，尤其是当他们可能想放弃的时候
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