我曾经和一位邻居交谈过，她坦率地承认，她真的不喜欢改变。这种偏好在无数方面影响了她的决定和她的生活。

现在，我可以理智地理解维持现状的欲望。但我真的不明白。不管事情有多好，我们的生活总是可以更好的。那么，为什么不在我们的工作、我们的人际关系、我们的家庭和我们的社区中争取更多呢?不要贪心，而是要活得充实，让我们的世界变得更好一点。

最终，我怀疑对变化的恐惧其实是对不确定性的恐惧。一种挥之不去的感觉:改变带来的好处可能无法证明其潜在的风险。莎士比亚对这种人类状况的描述很好，他经常这样说:“我们的怀疑是叛徒/使我们失去我们常常可能获得的美好/因为害怕尝试。”“(以牙还牙我:4)

孩子们渴望确定性带来的安慰。然而，对确定性的承诺是非理性的，而且有点不诚实。正如伏尔泰所说:“怀疑是一种不舒服的状态，而确定性则是一种荒谬的状态。”我们向孩子们保证床底下没有怪物，但我们怎么能真正知道呢?我们知道怪物长什么样吗?虚假确定性可能感觉像一个善意的谎言，但它仍然是一个谎言。

最近的政治话语已经变得执着于确定性，这令人沮丧。“问题出在墨西哥人、穆斯林、银行、警察或制药公司身上。”我们心里知道，简单的、特定的解决方案既不完整，也不诚实:“如果我们做出这些改变，那么怪物就不会躲在(众所周知的)床下了。”确定性可能会赢得选票，但它不是领导力。我们不是孩子了。

政治通道的任何一方都没有勇气承认世界是复杂的?我们很少了解因果关系?世界经济论坛的克劳斯·施瓦布写了一本很好的书，第四次工业革命这本书应该是所有商业和政治领袖的必读书目。不是因为它描绘了一幅清晰的未来图景。而是因为它如此清晰地描述了一个惊人的、不确定的、充满机遇和危险的未来。还因为它提出了一些关键问题，而这些问题在国会大厅或美国企业的会议室里都没有得到足够的关注。

正如施瓦布所言:“第四次工业革命不仅改变了我们的工作，也改变了我们的身份。它对我们个人的影响是多方面的，影响着我们的身份认同及其许多相关方面——我们的隐私意识，我们的所有权观念，我们的消费模式，我们花在工作和休闲上的时间，我们如何发展我们的事业，培养我们的技能。它会影响我们如何与人交往，如何培养人际关系，我们所依赖的等级制度，我们的健康，也许比我们想象的更快，它会导致各种形式的人类增强，让我们质疑人类存在的本质。当我们以前所未有的速度前进时，这些变化会引发兴奋和恐惧。”

当然，我们都需要适应模棱两可的情况。我们几乎无法理解现在，我们还没有发明一个可以预见未来的水晶球。改变是可怕的，但原地踏步也是可怕的。正如波诺在U2(被低估的)歌曲中所唱的那样，夏雨“当你停止冒险，你就会呆在原地/你不会再活下去了，但你会有这样的感觉。”

我有坏消息要告诉我的邻居。改变并非刚刚到来;它已经在这里了。它会加速。企业和政治领导人比以往任何时候都更需要面对现实。他们需要认识到复杂性，共同面对困难的问题，并在规划通往不确定未来的道路时，对风险和机会进行诚实、深思熟虑的评估。

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意识是一种实时了解或意识到自己和周围环境的能力。没有它，我们往往是被动的，散漫的，缺乏想象力的。我们的意识越强，我们适应得就越快，我们的表现也就越好。

鲍勃·罗森和艾玛-凯特·斯旺写道意识:意识在商业和生活中的力量因为他们相信，在我们这个日益颠覆和加速的世界里，变得更加有意识是至关重要的。”我们大多数人都认为自己有自我意识，但研究表明，我们中只有10%到15%的人真正拥有这种能力。”

“意识的真正力量是当我们把行动和自省结合起来或者他们所说的有意识。“把目光投向外部，同时向内看，消除阻力的根源，这是你变得更有意识的方法。”成为房间里最聪明的人并不是什么优势，因为它阻碍了我们适应周围发生的变化。”意识是新的智慧。”

在追求正确的需求的驱使下，那些痴迷于变聪明的人往往会囤积知识，把指责外化，处理不好人际关系和风险。这破坏了我们在不断变化的世界中茁壮成长的能力。

有我们没有意识到我们需要意识到的四个原因：

1.太浅:“我们很少花时间自我反省，陷入负面情绪，被旧包袱束缚，导致对自己的了解很少。”我们只是挖掘得不够深。

2.太窄:“我们不挑战过时的假设，这些假设限制了我们广阔思维的力量。”由于视野有限，我们会错失机会，做出不理智的反应。

3.太安全:“我们害怕变化，更喜欢避免身边的不确定性。结果，我们停滞不前、偏见和被动。”

4.太小了:“如果你对自己和世界的看法太小，你就看不到联系、可能性或解决方案。保持低调、从不进取肯定会让你后悔，也会削弱你最大的潜力。”

我们缺乏自我意识的解药是:

深入

通过了解你是谁，你从哪里来，为什么你这样做，来利用自省的力量。

认为大

保持好奇心和适应性:通过学习如何扩展你的思维，利用你的关系和网络，克服无意识的偏见，来处理复杂性和矛盾。

获得真正的

在领导和生活中变得更加诚实和有意识，克服过于安全和谨慎的陷阱，同时拥抱现实。

加强

大胆而负责地行动，以达到你最大的潜能:如何实现你更高的目标，如何以建设性的方式拓展他人，如何在人际关系中慷慨待人。

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Michael McKinney于上午07:32发布
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我们生来就有参与的欲望。我们想要学习——联系和互动。我们想要联系。

但随着时间的推移，由于我们的教养、学校教育和工作的不同，我们参与的欲望被抑制了。它被掩盖了。

作为领导者，我们的工作是发现并重新点燃孩子般的渴望，与他人和我们的环境互动。我们不能创造参与，但我们可以发现它。

我在读一本了不起的小书，是退休教授加尔文·路德·马丁为教师写的，成功的大学教学始于扔掉课堂笔记．我们可以在这里学到很多东西，因为教学就像领导一样，是在达到目的的同时服务他人。的确，教学是领导的职能。

我们教的远不止我们的学科内容;我们教授信任或不信任，礼貌或无礼，热情或冷漠-字里行间的教训。

我们领导的人不会从我们的角度来找我们。他们也有自己的，经过多年的努力。

请记住，你所教的年轻人都有教育的经历，这些经历塑造了他们。

我们全身心地投入工作。我们的希望，我们的伤疤，我们的梦想，我们的恐惧，我们的期望和我们的假设。我们童年的好奇心被滥用了。它在那里，但它很谨慎。我们习惯于想要正确，而不是想要准确。

看看你面前的班级。他们不是空白的石板，也不是无知的。石板上写了很多东西，你的任务就是重写其中的大部分如果他们信任你，如果你足够好，能接近他们．他们坐在你面前，接受了彻底的教育(用“洗脑”这个词可能更合适)，这将决定他们如何听到你，听到什么，听不到什么，以及如何吸收你所说的内容。

我们领导的不是另一个版本的我们。我们领导的是一个外形相似但本质不同的人。

这些人带着从一年级开始就有的层层期望来找你。就像旧厨房的台面一样，它们被刷了一遍又一遍。下面的橡木、樱桃或枫木橱柜被一层油漆覆盖。现在它是一个平淡无奇的台面。下面的好木头是不为人知的;它只是一个坚固的结构，用来涂漆，之后用来支撑锅碗瓢盆。

三十个台面，每个都涂了十几层漆，鱼贯进入你的房间，坐下来，打开螺旋装订的笔记本。马丁教授，他们准备再上一层漆了。他们知道该怎么做;来吧，开始刷吧。

这则寓言的悲哀之处在于，他们已经料到了。他们其实是希望你絮絮叨叨，一个接一个地告诉他们事实，而他们却在写笔记本，担心如何记住所有这些信息。

惊喜;不要这样做。

一个领导者必须剥去旧的外衣，找到被无意中掩盖的参与的欲望。我们必须发现参与的欲望。求知欲。联系的欲望。

这种趋势是指导性的。我们确实需要指导，但它需要成为一个更大的、连贯的故事的一部分，让人们能够感受到自己是其中的一部分。

我们迫不及待地想参与进来。它已经在我们心中了。作为领导者，我们的任务是发现已经存在的东西。

马丁解释说，教授或领导是举办一场音乐会，演奏一曲每个观众都渴望演奏、即兴演奏甚至改进的优美、激情的协奏曲吗．”

我们不是建立参与，而是发现它。

发掘组织中的敬业度。

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Michael McKinney于上午07:01发布
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《F你想发展你的职业生涯》，沃顿商学院讲师兼EMBA职业指导道恩·格雷厄姆在她的书中推荐道转换器，那你。”不断地把自己置身于你是房间里最不称职的人的情境中也就是说，“把自己置身于一个专业的环境中，在那里你有一些基础知识，但仍然是一个新手。”

你不仅能从经验中成长，还能向一屋子的专家学习。一开始，你可能会觉得自己的能力不足——觉得自己像个冒名顶替者——但只要有足够的勇气，你就会成功并继续前进。

当你觉得自己不属于这里——比如你没有达到标准——要知道这是每个人在整个职业生涯中都会经历一次或多次的成长的副作用。如果你是一个高绩效的人，这是与生俱来的。格雷厄姆提供克服强加者综合症的7个技巧：

1.如果你一点都不努力，你就不会有很大的进步

“当你开始一项新的冒险时，比如换工作，感到跟不上潮流是很正常的。这并不意味着你是个骗子或者不适合这份工作。不要拿自己的开始和别人的巅峰做比较。”

2.这就是内心的声音

“我们常常是自己最严厉的批评者，也是对自己最苛刻的人。如果你是新手，要有现实的期望，给自己学习的空间。”

3.完美就是慢慢的死亡

“完美主义者的观点要么全有，要么全无。即使是经验丰富的专家，你也是人，不能对糟糕的日子或学习曲线免疫。错误可能表明你需要分清轻重缓急，委派任务，或者休息一下。或者它们可能只是错误。不要让他们变得更糟。”

4.尊重你的成就

“生活不是记分卡。回忆过去的成功，然后采用以前有效的策略来解决你面临的问题。”

5.去掉“是的，但是....”

“你会回避或拒绝别人的赞美吗?”也许你把你的成功归功于运气。我们很擅长相信负面的反馈，而忽略积极的反馈。花点时间倾听别人的赞美，并拥有它。”

6.做好最坏的打算

“最坏的情况很少发生，但如果你有一个行动计划，它将成为现实，你可以有信心处理出现的较小的障碍。”

7.假装直到你成功

“当你给人一种自信的印象时，别人会觉得这产生了一种良性循环。自信并不意味着你无所不知，而是你有信心在问题出现时利用资源找到解决方案。”

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这是生活的一个事实。你对某件事了解得越多，你就会越意识到你对这个话题所知甚少。保持谦逊和好奇。它会给你这个时代前所未有的深度。

与此同时，冒名顶替者综合症并不是那么糟糕，这要归功于邓宁-克鲁格效应(Dunning-Kruger effect)。该效应观察到，最不称职的人往往是最自信的人，因为他们不知道自己实际上是不称职的。你不知道一切的感觉可以给你一个优势，因为你的冒名顶替综合症可以激励你努力工作，学习更多。

除了我在这里分享的，转换器对于那些想要转行的人来说，这是无价的资源吗．“如果你和大多数美国人一样，你一生中大约有五年的时间都在从事某种类型的求职活动。”然而今天，人们不仅仅是换工作。他们正在换职业。这需要一种不同于一般求职方式的方法。

格雷厄姆从招聘人员的角度写了这篇文章，不仅分享了他们的想法，还分享了“换人者”之旅背后的心理学原则。她涵盖了求职的五大杀手，网络和第二级联系策略，重塑你的社交媒体档案，塑造你的职业身份。

在招聘过程中，偏见是一个现实存在的问题，对于“换工作者”来说，这可能是一个特别困难的障碍。学会识别它，并采用策略来克服它，比如利用你的人脉成为内部人士．

你的职业生涯的故事才能说服招聘经理扣动扳机，给你工作机会。它应该是合乎逻辑的，引人注目的，引人注意的，真实的。

你需要建立人际网络来进行职业转换。第二层(和第三层)连接是行动所在!你身边的大多数人都有和你一样的信息，所以目标是获取他们的建立关系网，因为那是你的下一个机会所在。

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由Michael McKinney于上午08:32发布
永久链接|评论(0)|个人发展

组织变得迟缓。他们变得笨拙和近视。他们陷入了惯性模式。最终，他们失败了。但还是有迹象的。

在改变笨拙的组织，塞缪尔·巴卡拉奇提出了组织惯性的两个基本来源-笨手笨脚的倾向和近视的倾向。

的笨重的组织以有组织的无政府状态为特征。你会发现重叠的结构，不明确的决策过程，混乱的沟通，糟糕的整合。这会导致注意力普遍缺乏。人们只关注自己的活动，而不注意整体的活动。这个笨拙的组织失去了大局。

的近视的组织其特点是沉迷于自己过去的成功和行为，结果，他们发现很难做出调整。“虽然他们可以适应和改进，但他们是通过重复改进来做到这一点的。”

你面临的是哪种类型的惯性?

可能不是非此即彼。大多数组织都面临这两种情况，它可能因组织问题而异——一个部门到下一个部门。你可以问一些问题来进行自我评估。与笨重的组织相关的问题包括:业务部门是否集成了?决策权的界限是否明确?是否存在模糊性或缺乏目标一致性?相互竞争的议程是否会导致地盘和竖井问题?

与笨重的组织相关的问题包括:组织是由一种产品或思维方式驱动的吗?组织的任务和过程是否有集中控制?很难说服别人去探索新的方向或新的机会吗?是否存在一种风险厌恶心态?

伟大的领导者会打破惯性，因为他们知道，为了让一个组织蓬勃发展，并发挥其潜力，他们必须“参与其中”健壮的发现而且集中交付作为一种生活方式。换句话说，他们必须能够解读这些信号，并采取行动将这些创新付诸实践。

从事稳健的发现和专注的交付需要领导者的某些技能，概述如下:

健壮的发现

为了确保强大的发现，领导者必须掌握探索者的情境能力和创新者的概念能力．为了探索，他们必须扫描环境中有用的信息，读取信号，并建立伙伴关系。创新的领导者会采取措施将一个想法付诸实践。

作为一个探索者，领导者寻找组织需要调整或向新方向前进的信号。领导者不应该只是浏览熟悉的资源，还应该让他们每天消费的内容多样化。如果不是，那就倾向于简单地强化我们自认为已经知道的东西。有些信号需要立即采取行动，有些则需要深思熟虑。“强烈的信号会引出一个问题:需要做什么?微弱的信号问道:“这是什么意思?”

然后，这些信号需要转化为议程。如果你知道哪些地方需要做出改变，但却不能将其转化为可行的具体议程，那么一个领导者实际上可能会把他们的组织推向停滞的境地。

集中交付

为了确保有重点的交付，务实的领导者必须掌握竞选者的政治能力和维持者的管理能力．要集中精力完成任务，领导者必须具备克服阻碍前进的阻力的政治能力，并具备克服可能导致失误的挑战的管理能力。

打破组织惯性的解决方案的重要的第二部分是实施新的议程，并坚持到底，以获得预期的结果。“在行动迟缓的组织中，领导者可能有无可挑剔的发现能力，但在将这些好想法变成现实时，他们可能会犯错。”

然后是电阻．思想本身很少构成威胁。但是，“当一个具体的想法显示出具体的潜力时，抵制力量就会立即行动起来。”一个领导者必须知道其他人来自哪里。“在笨拙的组织中，地盘、交易成本和对失去权力的恐惧等问题都可能导致阻力。当短视倾向起作用时，对丢脸的恐惧或来自习惯的安全感将导致许多领导者退回到公认的商业模式和旧的做事方式中，以保留一些表面上的安全。”

这是一个事实，旧的改变游戏规则的议程可能会成为新的组织模式，导致惰性——迟钝的、短视的组织。领导者必须始终愿意寻找旧议程需要改变的信号，以重新获得组织的动力。

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由Michael McKinney于上午08:30发布
永久链接|评论(0)|创新与创新，一般业务

不是每个人都适合创业。这不是为了逃避小隔间、努力工作或老板。但它是有创意的。它可以在很多方面使人丰富。如果你成功了，你可以相信你是按照自己的方式做的。虽然起步比以往任何时候都容易，但成功却比以往任何时候都难。

Randy Komisar和Jantoon Reigersman带来了几十年的创业经验，帮助你战胜困难。在创业公司的直言不讳他们提供100条内幕规则给创业过程带来清晰和现实。因此，无论你是正在考虑创业还是正在管理一家公司，这本书都将帮助你避免(正确的)新手错误。

科米萨和雷格斯曼首先告诉你什么重要，什么不重要。在你辞职之前，你需要考虑以下几件事:

是很困难的。由于资金充裕，“竞争环境变得拥挤和非经济也就不足为奇了。”你的竞争对手以低于成本价的价格出售产品，以便用他们的资金购买客户，这并不罕见。雇员们的行为更像是雇佣兵，而不是战友。

试着表现得正常一点。“企业家一点都不正常。”我喜欢这句话:“风险投资家拥有世界上最伟大的工作之一。他们可以和热情的陌生人坐在桌子对面为他们幻想未来他们建议在推销你的想法时:“在你进一步了解他们之前，不要让他们知道你是一个一心要改变世界的宝贵的疯子。”你不想一开始就把他们吓跑。”

以数量级的改进为目标。你必须给人们一个真正好的理由，让他们从舒适的地方搬到你希望他们成为的地方——忠实的顾客。十倍的数量级是最小值。除此之外，你还能提高你成功的几率。“如果你试图用一项刚刚好的创新来穿针引线，你可能会完全错过(目标)。但如果你追求的是一个数量级的变化，即使你错过了一半，你可能仍然在游戏中。”

大多数失败源于执行不力，而不是创新失败。“很多人把运气和技能混为一谈。我们谄媚自己，在没有理由的地方寻找理由。技能和机会之间的区别归结为可重复性。”时机很重要。元素需要对齐。作者确定了6个重要的发展阶段:

阶段1:的想法-发展你的想法并评估它的吸引力
阶段2:技术-建立技术
阶段3:产品-交付产品
阶段4:市场-展示市场需求
第五阶段:经济学-证明单位经济在现实生活中
第六阶段:规模-现在，最后，发展你的业务

这种疯狂是有原因的。不要急于求成。很好的澄清:“创造过程本质上是一个执行过程，而不是灵光一现的时刻。”

其他规则包括:

• 兼职的游戏规则改变者比全职的填补者更可取。
• 像管理爵士乐队一样管理你的团队。
• 净收入只是一种看法，但现金流却是事实。
• 避免风险投资，除非你绝对需要它。
• 太多董事会一致通过的决定是麻烦的迹象。
• 成功不是线性的。
• 把这些规则牢记在心，这样你就知道什么时候该打破它们。

科米萨和雷格斯曼说:“总是要问。为什么．为什么呢?你为什么?为什么是现在?问为什么会让你脚踏实地。

知道为什么这次冒险对你很重要。为什么它应该对其他人很重要。考虑到任何冒险的成功概率都很低，为什么然而，失败还是值得的。你当然不想失败;成功总比失败好。但如果你失败了，你会觉得自己是在浪费时间，还是打了一场漂亮的仗?

让自己脚踏实地，保持头脑清醒，经常问自己:为什么?企业家精神很重要，因为它有能力让世界变得更美好。这就是为什么它值得所有的血、汗和眼泪。

如果你正在考虑创业，你也可以读读兰迪·科米萨的书和尚和谜语:在谋生的同时创造生活的艺术．

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由Michael McKinney于上午08:01发布
永久链接|评论(0)|创业

在当今的竞争环境中，后来者几乎可以复制任何产品或服务，公司不能再只擅长自己的业务。在现代经济中，早期创业公司被取代是不可避免的命运吗?在任何行业中，战胜模仿竞争都是困难的;在几十年内做到这一点几乎是不可能的——除非你飞跃．

Howard Yu在《飞跃:如何在一个一切都可以被复制的世界中茁壮成长一个企业如何保护自己不受模仿者的影响。(这些故事很吸引人，单是它们就值回这本书的价钱。)

于识别五项基本原则这使得公司能够在面对这样的竞争时取得飞跃并保持成功。

原则1:了解公司的基础知识及其发展轨迹
保护企业首先要了解其基础或核心知识。在这里Yu检查什么不做的情况下施坦威和山寨雅马哈。施坦威父子公司的急剧衰落“很大程度上是因为它对工艺的短视痴迷，而牺牲了技术进步和自动化”。他指出:“正如历史证明的那样，由世界级专家发起的人类创造力行为通常以机器自动化告终。”施坦威让自己的优势变成了劣势。“换句话说，核心竞争力变成了核心僵化，阻止了公司对雅马哈构成的战略威胁做出适当的反应。”

对你的公司来说最基本的核心知识是什么?它有多广泛?

原则2:获取和培养新的知识学科
Yu研究了诺华(Novartis)和肥皂公司宝洁(P&G)等制药公司，看看它们如何跨越知识学科，利用或创造有关产品生产的新知识。“只有开拓进取，而不是改进已有的东西，才能避免被模仿者抓住。”

两种力量——不愿意蚕食当前的销售和倾向于利用我们现在拥有的——导致公司将他们的优势拱手让给了模仿者。正如宝洁公司董事长威廉·库珀·普罗克托在1933年所说:“这种(合成洗涤剂)可能会毁掉肥皂行业。但如果有人要毁掉肥皂行业，那最好是宝洁(Procter & Gamble)。”

当进行跳跃时，时机很重要。史蒂夫·乔布斯说:“事情发生得相当缓慢。”余写道:“这是很重要的一课。成功的高管往往表现出对行动的偏爱。但更重要的是，要将噪音与我们周围的冰川运动信号区分开来。仔细倾听正确的信号需要耐心和自律。”

原则3:利用地震位移
我们应该在哪里寻找飞跃的机会?“我们必须找出那些在未来几十年最重要的力量，并先于其他国家调整我们的能力。”将推动所有公司进入21世纪下半叶的两股相互交织的力量是智能机器的崛起和无处不在的连接的出现。我们必须思考如何利用连接来大规模生产解决方案，解决复杂的问题，以及如何在我们自己的业务中使用智能机器来自动化这一过程。

原则4:通过实验来获取证据
这里有困惑和神秘。要解决一个谜题，你需要正确的数据——更好的智力和更敏锐的计算。另一方面，奥秘是没有答案的。答案必须被发明出来。这需要思维的转变。它需要创造力。“高管必须为知识工作注入创造力，同时将一切例行公事自动化。”

问问自己:“我生活在什么样的世界?世界上最大的趋势是什么?我该如何调整公司的活动，以使我的组织从这些趋势中获得最大收益，并缓冲最坏的情况?”

虽然实验是好的，但总有一天要有人扣动扳机。停止实验过程，完全致力于执行策略。创意丰富，但执行力不足。

原则5:深入执行
“威胁一个大型复杂组织生存的最大风险在于政治内斗和集体不作为。”通过一个又一个的例子，Yu发现:“每当一个组织成功地跨入一个新的知识库时，高层领导需要做的不仅仅是制定战略，还应该在战略实施过程中亲自动手。企业领导者需要承担职业风险....成功需要知识力量和地位力量的精确结合。”保持企业家精神是CEO的职责。

看看创业公司的成功和失败，区别“不在于成功的创业公司第一次就做对了事情，而在于他们从错误中吸取了教训，及时调整了方向。在出错后，他们只剩下足够的钱重新开始。”

在一个一切都可以被复制的世界里，你如何茁壮成长?你改变了游戏规则。你从一门学科跳到另一门学科。“事实证明，无论在哪个行业，都有可能彻底改写游戏规则，从而需要一个全新的知识领域来支持这种变化。”我们不能站在让我们来到这里的东西上，我们必须创新。

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Michael McKinney于上午07:44发布
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新技术正在改变我们工作和互动的方式。工作岗位正在被淘汰，行业正在被颠覆，而我们正试图弄清这项技术正在如何改变我们，以及我们如何利用它。

要记住的是，机器是机器，而我们是人。如果你正在阅读这篇文章，这就是你的优势。具体来说，你的优势在于你能以富有想象力的方式交流，能与听众产生共鸣。你说服别人和讲故事的能力。

在五颗星， Carmine Gallo说:你有说服力的沟通能力是让你在未来十年中脱颖而出的最重要的技能。问题在于:找到有能力清晰而有说服力的沟通能力的人是“出了名的难找”。

亚里士多德给了我们良好沟通技巧的基础。良好沟通的目的是鼓励说者和听者都能活跃起来。为此，演讲者必须阐明论点的主题，然后证明他们的论点既可靠又有逻辑。但好的争论并不能推动我们前进逻辑但它也需要，精神(信任、智慧、善意或说话人的品格)和感伤(情调)。

保罗·扎克博士说:“一个激动人心的故事会改变我们大脑的化学反应，让我们更容易信任、理解和接受想法。”种子加速器Y Combinator的合伙人杰夫•拉尔斯顿(Geoff Ralston)告诉加洛:“我必须讲一个真实的故事有足够的吸引力让你参与其中我的故事因为我创造了一种改变，一种新的、有趣的东西。我希望你们能参与到这个故事中来。这就是人类创造文明的方式。”

加洛给我们举了一个又一个例子，讲述男男女女如何通过讲故事来打动我们，他们用逻辑、智慧和情感编织一个主题。比如尼尔·德格拉斯·泰森、凯特琳·格里森、理查德·布兰森、理查德·图瑞尔、布莱恩·史蒂文森等等。以下是一些要点:

“沟通比以往任何时候都更重要，因为我们要求物理学家、社会科学家、生物学家一起工作。在过去，他们会独自完成单独的项目，并保持自己的纪律。安德斯·萨尔曼

“一个强大的领导者知道如何激励一个群体，并利用其中的知识。——史蒂文·斯洛曼和菲利普·弗恩贝克

“如果人类的大脑必须努力工作才能理解信息，那么它是无法被说服的。——卡明·加洛

“在这个社交媒体注意力分散的时代，如果你是一个品牌，你必须善于与人们交谈，你必须有他们想看的好内容，否则他们选择不听你的。”——大卫·帕克曼

“最有效的说服工具之一是使用经典的叙事结构，将故事分为三个部分或‘幕’:场景描述当前的情况;冲突突出了客户面临的问题，解决方案提出了您的想法或解决方案。——卡明·加洛

”用更短的句子说话是一个更成熟的领导者的标志。当你达到高管级别时，让你的演讲尽可能简单。用较少的词汇与人交谈需要练习。通过专注于用更少的语言更快地说服别人，你正在培养一种独特的技能。”- - -麦肯锡的优势

“那些能够成功的人是那些强大的技术人员将他们的专业知识转化为非技术人员可以理解的术语——本·高切林

“你不能在沟通技巧上过度投资，无论是书面还是口头沟通。作为一个领导者，你必须不断地动员部队。学习如何激励人们——小团队、中等规模的团队、大团队——以及如何用简洁扼要的方式写作。——英德拉·努伊

2012年，谷歌开始了一项名为“亚里士多德计划”的为期三年的研究，以确定最高效团队的习惯。他们发现，团队成员的身份比团队成员之间的互动方式更重要。“现在，谷歌的许多会议都以分享故事和经历开始——这是团队建设的情感组成部分，将人们联系在一起。”

接下来加洛把注意力转向我们如何从优秀或一般到优秀列入star-communicators。他提供了许多观点和例子，但以下是一些关键思想:

故事与你的观众建立情感联系。创造一个标志性的故事——一个你和你的品牌独一无二的故事。布拉德•斯通认为，“今天的新贵们有一项关键技能将他们与上一代企业家区分开来——他们能讲更好的故事。”

故事应该由三部分组成:设置(触发)，冲突(当一切似乎都失去了)，以及解决方法。包括细节、惊喜和有同理心的角色。

坚持使用简单的单词和短语。想想8级的可读性。简单需要大量的工作。“优秀的沟通者让他们的工作看起来毫不费力，因为他们为此付出了很多努力。”

使用类比和隐喻。亚里士多德写道:“成为隐喻大师是迄今为止最伟大的事情……这也是天才的标志。”比尔·克林顿的前演讲稿撰写人约翰·波拉克写道:“在许多争论中，谁的类比最好，谁就赢。”加洛说:“没有类比，劝导就不可能存在。类比迫使人们摆脱传统思维。当一个想法或概念与之前的真正不同时，就需要非常规的思维来推销它。”

连接来自各地的想法。创造性天才不是天才，“因为他们更聪明;他们是天才，因为他们愿意把不同领域的想法联系起来。”

加洛还介绍了如何应对公众演讲的恐惧。神经科学家们发现了两种技巧，可以帮助你在压力面前大放异彩:重新评价和重复．重新评价仅仅意味着重新定义你看待自己和生活中发生的事情的方式。把消极的想法转变为积极的想法是成功的关键。一旦你改变了你的想法，你必须投入练习时间。一遍又一遍地重复演讲会增强你对重要日子的信心。”

这本书中有很多内容可以帮助你在所有的沟通中表现得更好。如果今年只读一本关于沟通的书就好了,读五颗星作者:Carmine Gallo

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由Michael McKinney于上午10:58发布
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