组织变得迟钝。他们变得笨拙和短视。他们陷入惯性模式。最终，他们失败了。但也有一些迹象。

在改变笨拙的组织，塞缪尔·巴赫拉克开始了组织惯性的两个基本来源-笨拙的倾向和短视的倾向。

的笨重的组织以有组织的无政府状态为特征。你会发现重叠的结构、不清晰的决策过程、混乱的沟通和糟糕的整合。这会导致注意力不集中。人们只关注自己的活动，而不关注整体的活动。这个笨拙的组织错过了大局。

的近视的组织他们的特点是沉迷于过去的成功和行为，因此，他们发现很难做出调整。“虽然他们可以适应和提高，但他们是通过重复的改进来做到的。”

你面对的是哪种类型的惯性?

这可能不是非此即彼。大多数组织都面临着这两种情况，而且它可能因组织问题的不同而不同——一个部门到下一个部门。你可以问一些问题来进行自我评估。与笨拙的组织相关的问题包括:业务单元是否集成?决策权的界限是否清晰?是否存在模棱两可或缺乏目标一致性?相互竞争的议程是否会导致地盘和竖井问题?

与笨拙组织相关的问题包括:组织是由一种产品或心态驱动的吗?组织任务和过程是否有集中控制?很难说服别人去探索新的方向或新的机会吗?是否存在一种风险厌恶心态?

伟大的领导者会打破惯性，因为他们知道，为了让一个组织蓬勃发展，发挥他们的潜力，他们必须“参与其中”健壮的发现而且集中交付作为一种生活方式。换句话说，他们必须能够解读这些信号，并采取行动，将这些创新变成现实。

参与强大的发现和集中的交付需要领导者的某些技能，如下所示:

健壮的发现

为了确保强有力的发现，领导者必须掌握探索者的情境能力和创新者的概念能力．为了探索，他们必须扫描环境以获取有用的信息，读取信号，并建立合作伙伴关系。作为革新者的领导者会采取措施推动一个想法萌芽。

作为一个探索者，领导者会寻找组织需要调整或朝着新方向前进的信号。领导者不应该只是浏览熟悉的资源，还应该让他们每天消费的内容多样化。如果不是，我们就会倾向于强化我们认为自己已经知道的东西。有些信号需要立即采取行动，有些则需要深思熟虑。一个强烈的信号引出了一个问题:需要做什么?微弱的信号问:“这是什么意思?”

然后，这些信号需要转化为议程。如果你能看到需要改变的地方，但不能将其转化为可操作的具体议程，领导者实际上可能会让他们的组织陷入停滞。

集中交付

为了确保有重点的交付，务实的领导者必须掌握竞选者的政治能力和维持者的管理能力．要专注于交付，领导者必须有政治能力来克服阻碍前进的阻力，并有管理能力来克服可能导致失误的挑战。

在你的组织中打破惯性的解决方案的重要的第二部分是实施新的议程，并通过它来获得预期的结果。“在行动迟缓的组织中，领导者可能有无可挑剔的发现能力，但在把这些好想法变成现实时，他们可能会跌跌撞撞。”

然后是电阻．想法本身很少是威胁。但是“当一个特定的想法显示出具体的潜力时，反抗的力量就会开始行动。”一个领导者必须知道其他人来自哪里。在笨拙的组织中，地盘、交易成本和对失去权力的恐惧等问题都可能导致阻力。当这种短视倾向开始发挥作用时，对丢脸或习惯带来的安全感的恐惧，将导致许多领导者退回到公认的商业模式和旧的做事方式中，以保持一些表面上的安全。”

事实是，旧的改变游戏规则的议程可能成为新的组织模式，导致惰性——迟缓、短视的组织。领导者必须始终愿意寻找需要改变旧议程的信号，以重新获得组织动力。

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由Michael McKinney在上午8点30分发布
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