重新审视:引导思想反思第二部分

在本系列的第二部分中，汤姆Asacker对反思的本质进行哲学思考。他的见解帮助我们理解，在我们开始看到我们与现实的联系之前，核心变化很少发生。我们有没有适当考虑到我们所做的事情的影响?然后,布莱恩果园强调需要放慢足够的速度来吸收我们正在经历的。他谈到了重新审视以获得理解的必要性，以及在做决定时寻求建议的重要性。

汤姆Asacker作者、演讲家、专业催化剂:

我我最近注意到一件有趣的事。我花在反思我的工作上的时间比全身心投入工作的时间要多。在外人看来，这可能像是无所事事。事实上，历史告诉我，这是有意义的改变、勇敢和成长的必要前奏。

我们的工作应该是为了推动我们前进，朝着一个有价值的理想、意义和更好的生活前进。但为了达到这一目标，我们必须偶尔从它的麻醉作用中停下来，批判性地评估它对我们的幸福和福祉的影响，以及它对我们的社区和环境的影响。我们必须静坐思考。

反思不是做白日梦。反思是富有想象力的探索;这是一种内在的对话，问自己，我是否有所作为?这是我能做的最好的吗?人们会因为我的努力而进步吗?我的孩子们会为我的行为感到骄傲吗?是的，行动中有勇气。但我们必须在行动之后进行安静的反思，以使这种勇气保持相关性和活力。

埃尔伯特·哈伯德(Elbert Hubbard)写道:“人们反对进步的原因不是他们讨厌进步，而是他们喜欢惯性。”反思是进步之道。想象的反思打破了惯性的强大控制——不顾对我们生活的影响坚持到底的欲望——让我们勇敢地走向更高的潜能。

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布莱恩果园,牧师:

T他引用了《卫报》我总结了我们现在的处境:“尽管因为互联网，我们已经非常擅长收集各种各样的事实趣闻，但我们也逐渐忘记了如何坐下来，沉思，并将所有这些事实相互联系起来。”因此，正如卡尔所写的，“我们正在失去在这两种截然不同的心态之间取得平衡的能力。在精神上，我们处于永恒的运动中。”

从我担任部长的经验来看，我发现一个问题很少在第一次接触时就能得到很好的理解。我们的第一反应通常取决于提出问题的人。这需要时间和思考来慢慢达到一个更完整的理解。在这种情况下，反思的价值在于通过思考这个问题，并允许从多个角度来看待它，从而获得更深层次的理解。

在我看来，有两条圣经原则支持反思。首先，箴言第18章17节说:“先陈述案情的，似乎有理，直等那人来考查。”我们都倾向于接受听到的第一个版本，但“搜索”的概念包含了交谈和提问的思想，也包含了对情况的思考和对基本假设的重新考虑。

第二件事就是寻求建议。这一定意味着一定数量的反思和建议对决策有很大影响。

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在期望不断增长和创新的同时贬低反思是荒谬的。只有当我们远离日常的冲击时，一个新的方向才会出现(好或坏)。如果你从不离开，而是坚持保持联系，你就无法确定你正在做的事情是否会证明你在未来是有价值的。

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本系列的更多内容:
在另一个看看:反思的领导思想第四部分
在另一个看看:反思的领导思想第三部分
在另一个看看:反思的领导思想第一部分
考虑:在你的组织中利用反思思维的力量

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由Michael McKinney于上午10:43发布
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重新审视:引导思想反思第一部分

约翰科特在开始这个关于反思的系列文章时，我们讨论了培养反思习惯的必要性以及为什么我们没有养成这样的习惯。我们把时间花在正确的问题上了吗?我们是否委派了我们不应该做的事情，而这些事情本可以在组织内部更好地处理?科特还强调了它作为持续学习工具的重要性。约翰·巴尔多尼敦促我们花时间反思，以获得新的视角。他将反思重新定义为一个行动步骤，而不是一个被动的过程。

约翰科特哈佛大学教授、作家和顾问:

我在一个移动越来越快、变化越来越多、跃进越来越大的世界里，学习成了一个巨大的问题。只做你知道的是不够的。学习不可能每两年在教室里进行一次。那太少了，也太晚了。学习必须是一个持续的过程，真的是每时每刻。

人们通过多种方式学习。阅读真正的好书会有帮助。和真正优秀的人交谈会有帮助。参加哈佛高管教育项目没有错，但没有比反思世界，特别是反思自己的行为更好的老师了。我做了x，它产生了Z，但Z是我们真正需要的吗?为什么X创造了Z?其他的选择是什么?我能找到其他人(在书中、讨论中、哈佛商学院)尝试过其他替代方案吗?

显然，自我意识让这变得更容易。如果我没有注意到我真正在做什么，它真正在产生什么，就很难反思。

一个人可以同时以行动为导向而且反射。行动导向的意思是当你知道要做什么并去做的时候。现在。不是下个季度。我们走吧。反思意味着利用在飞机上的时间，当你不在斜坡上或与家人在滑雪小屋的时候，在海滩上的时候——随便什么——去思考。

人们不反思是因为他们没有时间，但通常是因为他们没有足够的委派，让别人委派给他们，或者没有可以委派给所有可以纠正的问题的员工。人们不反思是因为他们没有——可以说，他们没有反思的习惯。矫正。

既然游戏的最终目的是生活，而不是工作，所有这些都不是唯一的适用的对于一般的生活，但可以说是更多重要的对于一般的生活。

由于领导人有能力在很大程度上帮助或伤害我们所有人，我在这里所说的一切对他们来说都非常重要。

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约翰·巴尔多尼领导力顾问、教练、作家和演说家:

R反思对领导者来说是一个强大的工具，但却没有得到充分利用。主要原因是人们认为时间不够。我记得我问过已故的斯基普·勒弗弗尔(Skip LeFauvre)，土星的运营者，他是如何找到时间的。他说:“把它列入你的日程表。”

反思是获得观点的一种方式。它挑战你去思考你现在在哪里，你可能想去哪里。如何到达那里是在反思时需要考虑的一件事。

反思可以被认为是一个被动的过程，即坐下来思考。实际上，反思是一个行动步骤。你的思考。这在方法论上可能是严谨的。反思也可以在写作过程中进行，即组织和表达对一个问题及其解决方案的想法。把反思看作是一个积极的过程，会让本质上是实干家的领导者更喜欢反思;他们喜欢参与活动。反射可能是其中之一。

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持续的变化并不能让人通过“太大而不能倒”和“流动性危机”这样的简单短语瞬间洞见。我们必须问自己的问题是:在戏剧性和极端的变化中，决策是否已经退化为仅仅知情的混乱，还是我们可以在我们的习惯和日常生活中嵌入反思和思考时间，以达到更好的结果和理解?

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考虑:在你的组织中利用反思思维的力量

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Michael McKinney于下午01:47发布
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拯救世界，还能回家吃晚饭

拯救世界，还能回家吃晚饭Will Marré告诉我们，我们如何既能按自己的方式生活，又能为他人做一些重要的事情;我们如何既能找到经济上的保障，又能把生活当作个人的冒险;我们如何既能在生活中做出根本性的改变，又能保持我们最珍视的关系和事物。“毕竟，”玛尔说，“这不正是我们都想要的吗?既能拯救世界，又能回家吃晚饭?”

在一个发人深省的采访中，Will Marré谈到愿景关于领导力、组织、企业世界的变化、个人满足感和高质量的人际关系。

”当今领导的关键问题是道德意图。如果我们找到的人在做领导方面非常有效，但他们没有值得称道的道德意图，我们就会得到我们想要的。”

“个人利益不是创造有价值创新的充分动机。换句话说，这是一个巨大的创新。”

许多大型组织“在财务状况上受到保护，开始从财务风险的角度看待一切事情，因此阻碍了真正的创新。”

“这一切都取决于我们亲密关系的质量。换句话说，没有任何成功可以弥补与至少一个人，甚至几个人缺乏高质量的亲密关系。我们不付出努力是得不到的。我们不会因为在感情上愚蠢而得到这些。”

“如果你想象一下你能做的最好的事真正好的可能是今天下午你能做最好的母亲，或者今晚你能做最好的父亲。有时候，改变世界的最好方法就是给孩子换尿布。换句话说，每天都有关键时刻——很多次——如果我们在关键时刻做我们能想象到的最好的事情，那么我们就会建立起一条自我强化、自我激励、自我实现的生命链。”

由Michael McKinney于上午11:24发布
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董事会的问责:Ram Charan的简短访谈

年代有时我们生活中的大事会提醒我们什么是重要的。最近的事件提醒我们问责制的重要性。不是对别人负责，而是对自己负责。领导力是一件严肃的事情。我们当真了吗?

我们的决定会影响到其他人的生活。如果我们没有资格做出正确的决定，或者不寻求我们需要的建议，那么我们就会对其他人的生活产生负面影响。问责制没有中间立场。

beplay官网app下载LeadingBlog:正如你所指出的坦白:每个董事会成员都需要问的14个问题在美国，对董事会的期望和问责制已经发生了变化。从这个角度来看，董事会的组成需要被认真对待。尽管这似乎更多地是一种非营利性部门的现象，但在太多情况下，董事进入董事会似乎是一种奖励或福利，或作为某种其他表现的帮助或条件。您是否认为这是一个问题?您将如何处理这样一个政治动荡的局势?

Ram Charan:我们需要向前看，而不是向后看。2008年的崩溃清楚地证明，许多董事会失败了，尤其是在金融服务业。即将出台的立法建议将首席执行官和董事长职位分开。人们现在关注的是独立董事，尤其是委员会主席，以及董事会主席是否独立于首席执行官。投资者现在也在关注这把椅子。董事会现在对公司的业绩负有直接责任。毫无疑问，这一趋势已经开始，即外部利益集团现在迫使董事做出连任决定和薪酬决定。

展望未来，你需要董事会里的人了解业务，拥有领域知识，并且是多元化董事会的一部分。那些有朋友、奖励和津贴的日子几乎一去不复返了，人们会因为过去的帮助、私人关系或好事情而得到奖励。也许还有一些残余，但一切都变了。我们现在有专业的外部机构对董事会、他们的组成和出席率进行系统评估，这些评估结果被广泛传播给投资者和分析师。董事会需要认真对待并负责任。

beplay官网app下载LeadingBlog:显然，一个组织的愿景——以及执行愿景的战略——是至关重要的。你说董事会需要掌握战略。董事会应该在多大程度上参与到战略的制定中，并确保战略在整个组织中得到传达，使组织中的人员能够明确地、具体地或有效地应用它?

Ram Charan:没有好的战略，任何公司都无法成功运营。战略是由首席执行官和他或她的团队提出的，但在过去，它被提出后，需要两个小时的时间，然后得到批准。这样的日子已经过去了。董事会成员希望在一段时间内，在几次迭代中参与战略讨论，因此他们了解竞争、市场、业务模式和细微差别，通过讨论，他们批准战略。任何批准它的人都必须拥有它。它们不流通。他们让首席执行官在整个迭代过程中进行传达和沟通。但未来的董事会不能说战略属于首席执行官，而不是我们。缺乏问责的时期已经结束。

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Michael McKinney于上午10:01发布
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约翰·科特谈《紧急情况

约翰·p·科特哈佛商学院荣誉教授、领导力教授松下konosuke Matsushita被广泛认为是世界上领导力和变革方面最重要的权威。他是最好的组织如何真正“做”改变的首要声音。在他的最新作品中，紧迫感，科特展示了一个组织中真正的紧迫感是什么，为什么它会成为一种特别重要的资产，以及如何在组织中创造和维持这种紧迫感。

beplay官网app下载LeadingBlog:在紧迫感的背后，似乎是你经常开始的地方——恐惧——和从那里向更积极的东西前进之间的紧张关系。似乎唤起人们情绪的最快方式是通过恐惧和愤怒。但正如你在书中所言，“恐惧和愤怒会扼杀希望，阻止真正的紧迫感的产生。”认为恐惧和/或愤怒会完全消失是现实的吗?或者我们会希望它改变吗?

约翰·科特:首先，有很多方法可以在不恐惧和愤怒的情况下抓住人。你可以让一群自满的人摆脱自满，而不用害怕和愤怒;不用打他们的头顶也不用穿着大猩猩装从壁橱里跳出来。但话虽如此，在某些情况下，这是有效的。

这个问题正是你提出的问题——有些人认为，一旦你得到了那个，你就得到了它。你用燃烧的鞭子把他们从燃烧的平台上赶下去。但现实情况是，它并没有很好地发挥作用。因为如果你试图采取行动——特别是如果是新的行动，如果是应对一个日益快速变化的世界——恐惧最终会促使人们采取自我保护措施，他们会躲到桌子下面。恐惧很容易转化为愤怒，因为他们对有人把他们吓死感到愤怒。疯子会去找手榴弹和枪。这些都无济于事。因此，当你发现有人试图，比如说，把一群人从自满中驱赶出来，让他们进入一种真正的紧急状态，他们可以开始做一些事情，如果第一步确实是在消极的意义上动摇他们，他们只会把这作为一种唤醒。这是一个刺耳的闹钟，让你离开床的脚几乎颤抖，因为你想知道炸弹是否会袭击或其他什么。但他们会尽快开始使用方法，如果你愿意的话，把这些情绪转化为一种积极的决心来处理非常现实的问题，有时是他们没有处理过的机会。 It’s possible. If you don’t do it, you just get the fear and anger going and you don’t get anywhere. And worse case, it snaps back at you. You know, the people are so angry they burn down your own castle.

磅:显然，你不能创造一个每天都是消防演习的环境。有一种观点认为，如果所有事情都很紧急，那么就没有什么是真正紧急的。你如何消除这种看法?

JK:你的“每天都是消防演习”接近于我所说的虚假紧急;这并不是紧迫感。虚假的紧迫感更多的是由恐惧和愤怒所驱动的。这是活动而不是生产力。不管有没有火灾，它都在从消防站跑出来。每天都在开会、开会、开会——ppt、ppt、ppt——直到我们都压力山大、精疲力竭，谁还会有什么急事呢?如果你耷拉着舌头爬回家，压力指数为10，这显然不是当今企业所需要的。

真正的紧急是在智力层面上的它是一种认识，在外面的危险中有巨大的机会，不仅仅是你的部门或你的办公室之外，而是在组织之外。更重要的是，这是一种情感上的，直觉上的决心，你要抓住东西，赢得它，现在就去做。这就像是“我要每天起床，在这些非常真实的、重大的问题上，(而不是那些围绕着我的政治舞台的琐碎的垃圾)，我今天要完成一些事情，让我们共同赢得胜利。”这很自然地导致了一种高度警觉的行为。它只会导致更快的运动。它引导着人们，因为他们如此在乎胜利和现在就去做，如果他们开始变得超负荷，他们不会只是压力过大或昏倒——他们太在乎了。他们知道这样做不会有任何效果，所以他们开始查看自己的议程，把几乎塞满我们所有预约日历的垃圾处理掉，或者把它委派出去(如果他们是高级职位)，这样他们就有时间处理这些事情，而不会筋疲力尽。如果你真的下定决心要让一个组织取得胜利，你不可能通过玩狭隘的政治来赢得胜利——这可能会对你的职业生涯有一点帮助(当然，有些人会这么做)，但本质上……紧迫感就是胜利。

例如，我的凯尔特人队，我们都知道，他们碰巧赢得了今年的NBA总冠军。在上一场比赛中，解说员们毫不松懈地说，关键是教练能够让这些球员们不要去想“好吧，凭借主场优势，我们成功的可能性非常高”——忘掉那些东西吧——我们的想法是，强调一下我们——世界上没有任何方式能让我们赢得人们情感上想要的冠军，除非我们每天起床准备赢得第一、第二、第三、第四季度的胜利。这就是心态。事实上，这对凯尔特人和其他公司都是有效的。问题是，大多数公司在这方面的投入远远不够。随着他们周围的世界变化得更快，这就变得更麻烦了。

磅:那么强度自然会变化。就像你说的，这不是消防演习;它不是反应性的，所以它会根据你当天所能做的根据实际情况自动改变强度。

JK:是的,是的,是的。站起来发现这一点的心态并没有错。你很现实，那天你能做的唯一一件能以某种重要的方式推动议程的事情——而不是微不足道的方式——就是你在会议结束时说的话。这基本上是一天十个小时里五分钟的小事。但你已经找到你的五分钟了，对吧?你不会只是说"我今天什么都做不了"五分钟的时间集中在真正重要的事情上，帮助你们集体取胜。以后还会有这样的日子。还会有其他的日子，因为议程的性质，谁在周围，等等，等等，几乎所有的一天都在敲打一些关键的可能性来处理这些大问题。但是，如果你的情感设定是正确的，你就会下定决心去赢得胜利。 Even in the long day, you obviously come out tired but it is with a fulfilling feeling.

磅:当人们意识到周围的一切都在变化时，是否有可能在产生紧迫感的同时创造一种稳定感?

JK:我认为在某种程度上，你必须有一定的稳定性，否则很少有人能处理好。很少有人能在龙卷风中生存。事实证明，如果你仔细想想，这并不难做到。这几乎是一种感性的东西。因为你可以和某人坐下来，比如说，他会说:“这太疯狂了。我们不能让这么大的变化继续下去。”所以你说，“好吧，让我们仔细想想。让我们从字面上理解。你今天早上几点起床的?”这有什么关系吗?”“请耐心听我说。”“好的，七点钟。” “What time did you get up yesterday?” “Well, around seven.” “What time did you get up the day before?” “OK nothing changed. Did you have coffee this morning?” “Yeah, so what?” “Did you have coffee yesterday morning?” “Yeah, so what?” “Nothing changed.” You can play this game—and I don’t mean a game. A game sounds negative. What you’ll describe, is for most of us, the vast majority of things we do, we did yesterday, the day before and the day before that. In other words, there’s a great stability in all of our lives. But when things start to change on a certain dimension it feels as if we’re in a tornado. And if you can help people to realize that no we’re not floating in air getting ready to be slammed into a wall. As a matter of fact this building hasn’t changed, we still walk from room to room, we’re in a very stable situation. In many, many ways it just that on a few dimensions we’re changing a lot more than we did in the past. The world it feels like “Whoa!” Stability is important, but to some degree it is a perceptual thing.

顺便说一下，我们做的绝大多数事情并没有什么不同。我认为很大程度上是变化率的问题。我们习惯了变化速率是x然后突然变成了4x。身体喜欢平衡，所以它会"哇"如果你能通过指出发生了什么事让他冷静下来。放松。主要是寓言。我们能处理好。我们能应付这一点零钱。感觉很狂野。

你不能只做了我给你的两分钟演讲就以为一切都会好起来。但是有一种方法可以帮助人们理解这个现实，我已经非常简洁地描述过了。

磅:你不断地表达它。

JK:是的，很多这样的事情，它一遍又一遍地说。你用另一种方式说，在另一个时间再说一遍，过了一段时间，你就开始理解了。

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由Michael McKinney于上午09:10发布
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根据追随者的身份调整你的领导力

当我们想到领导力时，我们倾向于几乎完全关注领导者。然而，没有追随者，就没有领袖。领导是一种参与式的:领导者和追随者存在于一种互惠互利的关系中，双方都能增加对方的效率。

这一过程的关键是倾听，因为领导力既要倾听，也要谈论，甚至可能更多。从一开始，领导者必须了解追随者的价值观、信仰和抱负，追随者的身份。人们经常经历的承诺差距，领导者的愿望和追随者实际做的事情之间的差异，通常可以追溯到没有调整领导者和追随者的身份元素——他们认为自己是谁——以找到共同的基础来运作和成长。

在2007年8月的科学美国人介意名为“领导的新心理学，作者斯蒂芬·d·赖彻、迈克尔·j·普拉托和s·亚历山大·哈斯拉姆提出了支持这一观点的研究，即有效的领导者——那些能让追随者从一种行为转变为另一种行为的人——掌握他们的追随者对自己的看法和代表，然后创建一个共享的身份。他们写道:“共同认同的发展是有影响力和创造性领导力的基础。如果你能控制现实的定义，你就能改变世界。”

因此，身份与领导力之间的联系及其在理解我们所生活的世界方面的作用至关重要。我们请这篇文章的两位作者Reicher和Haslam进一步评论。

beplay官网app下载LeadingBlog:在《科学美国人心智》的文章中，你写道:“有效的领导者必须努力理解下属的价值观和意见，而不是自成一派，以便与下属就团队体现和代表什么以及该如何行动展开富有成效的对话。”这是否意味着，在把员工调到一个新地方之前，领导者必须学会根据他们所处的位置与团队沟通?

啊基本上是的。关键是，除非你知道“我们”代表什么，否则你无法领导“我们”。

老我们论证的核心是，领导者需要根据共享的群体身份来解释他自己和他的政策。这首先需要对该群体及其历史有深刻的文化知识;第二，一套修辞技巧，使领导者能够将一般(群体认同)与特殊(自我和政策)联系起来。这些是如何获得的?一种可能是，通过在群体中成长，从内部获得文化知识，并对“我们是谁”有一个直观的把握。然而，值得注意的是，许多领导人一直处于边缘地位:出生于奥地利的希特勒;斯大林,格鲁吉亚;拿破仑,从科西嘉岛;甘地，在南非长大。在这种情况下，这个人必须对群体进行明确的研究，而且可能确实会比内部人士更本能地意识到身份的本质，而内部人士的知识被认为是理所当然的。 They may also have to work harder at being accepted as insiders and thereby hone their skills.

beplay官网app下载LeadingBlog:你把领导力定义为追随者愿意服从领导者的目标或愿景。如果一个领导者相信这是团队的最佳利益，他或她是否需要强制服从，以希望最终会有人愿意服从?

啊有时是的，因为不是所有的团队成员都有同样的信心，认为领导者代表了他们。然而，当领导者诉诸暴力时，需要理解的是，他们本质上是在使用权力，而不是在领导。这就是“权力越过”和“权力通过”之间的区别。后者是基于身份的;前者是以资源为基础的，并不是真正的领导力。

beplay官网app下载LeadingBlog:起初，似乎许多独裁者确实认同人民，给他们想要的东西。但一旦追随者的需求得到满足，他们希望少一些独裁，多一些自由。在希特勒的例子中，他似乎是为了给他们提供他们想要的:强有力的领导和安全。他的追随者向他靠拢，他也向他们靠拢，因为他们都满足了彼此的需求。他们想要强有力的领导，而他想成为一个强有力的领导。由于渐进式的效应，疯狂的独裁成为可能。最后，许多追随他的人都瞧不起他。

啊我认为这种分析在很大程度上是正确的。问题是这个群体身份的内容本身就有问题，所以在某种意义上，这个群体得到了它想要的(而且是应得的)领袖。

老领导能力可能是一种发展过程，在不同的阶段起着不同的作用，这种说法完全有道理。首先，一个人确实需要普遍服从，因为他被视为代表群体。这就是我们所描述的心理过程:通过被视为他人的一员而从他人那里获得权力。这种权力可以用来改变一个社会的政治和制度结构，以获得对压制机制的控制:警察、法院等。这样一来，一个人就可以取缔持不同意见的人，甚至可以在人们选择不同意自己的建议时对他们施加权力。从某种意义上说，领导力的基础已经从心理学转向了政治社会学。在这个过程的最后，人们可能会意识到，他们欢呼的解放者已经变成了压迫者，但一切都太晚了;例如，希特勒的领导性质从1933年之前转移到1933年之后，授权法的通过，镇压机构的兴起，等等。然而，我们不应该过度对比。即使镇压机构就位，希特勒仍有民众的支持。 The repression itself was seen as defending the group against threat (just as Stalin’s terror was seen by many on the inside as self-defense against enemies). What is more, even if people began to dissent privately, their willingness to challenge the system openly and collectively depended on whether they saw others as embracing or rejecting Hitler. In other words, it may be true that active compliance depends on one’s own acceptance of the leader as an in-group member. However, active opposition depends on perceiving that others reject the leader as an in-group member.

beplay官网app下载LeadingBlog:在你的文章中，你说“没有一套固定的性格特征能保证好的领导能力，因为最理想的性格特征取决于被领导的群体的性质。”这是否表明领导力是在一生中通过各种领导者-跟随者的经历来学习的，是一种领导者-跟随者的反馈循环?

啊我想这可能是对的。事实上，我们有一些(尚未发表的)研究表明，那些被证明是最好的领导者的人是那些以前是最好的追随者的人。

老在遵循群体现有定义和重塑群体身份之间，领导总是有一个平衡。毫无疑问，推进有争议的新身份概念的能力，可能依赖于被安全地接受为群体内的一员。因此，随着时间的推移，领导者可能更有能力重塑“我们”的概念。还有一点是正确的，当认同感随着环境的变化而变化时，领导者需要是多方面的，在不同的时间强调不同的方面。那些做不到这一点的人的保质期是有限的。例如，战争中的英国与和平时期的英国非常不同，丘吉尔无法适应这一点，导致了他在1945年的失败。

beplay官网app下载LeadingBlog:大卫·休谟在他2006年的书中，耶路撒冷的身份、意识形态和未来，论述了身份和意识形态在解决耶路撒冷问题中的作用，作为阿以冲突的大背景的一部分。他考察了一些卷入阿以冲突的领导人和追随者的身份和意识形态。他指出，在其中一些人的生活中，“身份和意识形态可以通过经历有所改变。”你是否发现一个领导者可能需要这样做来保持相关性和影响力?在牢记目标的同时，有效的领导者是否应该随着新的优先事项的出现而改变他们的方法和措辞?

啊再说一次，这是正确的，而且非常符合我们的观点，即社会身份本身是依赖于环境和不稳定的。因此，领导者必须适应群体不断变化的环境——这有时被证明是不可能的(想想战后的丘吉尔)。

老领导与冲突的问题至关重要。通常，尤其是在心理学领域，我们表现得好像偏见、敌意和冲突是在人类心理中独立产生的，而不是分析不同的领导者如何创造出促进仇恨的另一个人的形象。因此，如果我们想要克服它，我们就必须问他们是如何以及为什么这样做的。“如何”的问题以身份的建构为中心。也就是说，仇恨的典型来源是一个善良的“我们”在被恶魔般的“他们”毁灭的威胁下的形象。

当然，在中东，冲突是由于双方都有受害者意识、脆弱性和善良的痛苦而加剧的。例如，正如彼得·诺维克(Peter Novick)所观察到的那样，只要大屠杀仍然是以色列身份认同的核心，和平还可能存在吗?应该强调的是，这些版本的身份维持的方式不仅是修辞上的，而且是实际的。举一个关键的例子，阿里尔·沙龙在圣殿山的短途旅行非常有效地激起了巴勒斯坦人的愤怒，然后让沙龙得以辩称，与这样一个暴力的“他者”在一起，和平是不可能的，因此安全议程必须占上风。这个例子也说明了领导行动的原因。简单地说，如果领导人通过被视为代表我们而获得权力，那么召唤敌人就是确保内部支持的一种非常有效的方式。首先，识别敌人的行为本身表明一个人关心这个群体。第二，也是更关键的一点，一个人被认为比他的对手(沙龙的例子是巴拉克领导的当时执政的以色列工党)更努力地反对这个敌人，这是获得对对手优势的有力工具。因此，群体间的敌意可以成为群体内权力斗争的工具，这往往是阻止这种冲突如此困难的原因。

beplay官网app下载LeadingBlog:身份如何变化是解决基于身份和意识形态的冲突的希望的一个重要方面。你写道，“社会认同的出现有助于解释与现代民族国家诞生相关的统治者策略的转变。”社会认同——一种共同的国家认同——的出现是否也有助于解释为什么我们有时发现自己在国家认同问题上陷入僵局，比如中东危机?领导人是否应该更加重视身份认同问题?

啊再说一次，我认为这个分析基本上是正确的，而且相当敏锐。

beplay官网app下载LeadingBlog:你在文章中提到了领导者和追随者之间的共生关系。如果一个领导者试图把一个群体带到一个新的理解或现实中，这个过程会是利用他们共有的身份，然后试图创造一个新的身份吗?身份的可塑性有多大?

啊我认为这是一个相当有效的策略。托尼•布莱尔(Tony Blair)可能就是一个很好的例子，他正是用这种方式改变了英国工党(这未必是件好事!)与前面的观点一样，身份是可塑的(特别是如果新形式的身份对追随者有效的话)，但也有限制，正如托尼•布莱尔所发现的那样。
老那么，身份的可塑性有多大呢?为了解决冲突，改变我们的生活方式和行为方式，我们能在多大程度上重塑它?这是一个极其复杂的问题。简而言之，套用马克思的话，我们可以创造自己的身份，但我们不能在自己选择的条件下这样做。恒等式有一定的惯性。我们确实构建了它们，但随着时间的推移，这些构建会沉淀下来，形成我们可能称之为“物质文化”的东西。比如说，身为美国人意味着什么，它被载入教科书、载入纪念碑、载入博物馆的布局和载入机构的结构。这些都是人们在某个时间点做出的，作为身份的反映，但对后代来说，它们成为社会现实的一部分，而社会现实反过来又塑造了身份。如果我们要挑战他们，那么，我们需要新的论点和新的修辞，但我们也需要创造新的社会现实:新的教科书，新的纪念碑，新的仪式，等等。

因此，一个领导者的技能必须既要有口才，又要有实践能力。正如我们所说，领导者必须是身份的管理者。也许，在他们能够改变整个世界之前，他们需要在社会运动本身中创建新的结构，让人们“实践”他们正在推进的想法，从而使这些想法更加切实和有说服力。

显然，这些都是相当普遍的。这些问题代表了一个正在进行的研究议程——这将是多么令人兴奋的研究啊!
两位作者将于2008年10月出版一本基于这些概念的新书。领导的新心理学:身份、影响力和权力将在心理学出版社发售。

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由Michael McKinney于上午12:16发布
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神经科学启发领导力:大卫·洛克访谈

随着对大脑研究的发展，我们将看到它被应用到越来越多的人类行为领域。最近，国际商业顾问David Rock将其应用到领导艺术中，并创造了神经领导力这个术语。神经领导力运用神经科学来指导领导艺术。有些人把它与某种科幻小说中的大脑研究相混淆，试图重现完美领导者的思维。

艺术与科学的结合有其局限性。有一种观点认为，当把一门科学应用到包括领导力在内的任何领域的研究时，人们可以让它尽可能地机械化。这种情况很少发生。领导没有捷径，但人们希望，神经科学可以启发我们的理解，并实质性地增加领导人们的最佳实践形式。我们采访了大卫·洛克，试图对这个新的研究领域有所了解。

beplay官网app下载LeadingBlog:首先，什么是神经领导力?

大卫岩:神经领导力是通过神经科学的视角来研究领导力。神经领导力探索了领导力的核心要素，如自我意识、他人意识、洞察力、决策制定和影响力，并在这些情况下应用我们对大脑的了解，从而为“软技能”建立了神经学理论基础。该领域并没有试图通过测量领导者的脑电波来寻找伟大领导者的“秘密”。

我们永远看不到的故事 不幸的是，Si-Fi版本不是。没有大脑移植或大脑分类。而且营销会更有趣……以一种“固定”的方式。

beplay官网app下载LeadingBlog:所以，真的不是科学家们穿着白大褂跑来跑去说“我们可以培养一个更好的领导者”吗?没有大脑移植?

大卫岩:正确的。这更像是科学家们跑来跑去说“当一个人通过洞察力解决复杂问题时，他的大脑在想什么，我们如何才能因此提高领导者的洞察力或促进洞察力的能力”。当我们更好地理解日常领导活动所涉及的机制时，可能会出现更好的领导者，但这不会通过大脑移植或直接使用技术。这项技术，就像脑电图和功能磁共振成像一样，是用来检验理论的。

beplay官网app下载LeadingBlog:是什么让你把神经科学和领导力这两个研究领域联系起来的?

大卫岩:大卫·洛克:我个人试图找到最好的科学来解释影响他人的艺术。“让人们做你想做的事”仍然是许多商界人士最难解决的问题。我花了几年时间研究这个问题，阅读、写作和教学这方面的知识。在某一时刻，很明显，神经科学为我们试图推动改变时发生的事情提供了最连贯、最完整的解释。最后我写了一本书。安静的领导)，然后是一篇论文(领导力的神经科学)，两者都很受欢迎。的精神峰会今年5月在意大利进行的第一次测试是为了检验是否真的存在场在这里出现或者只有我们几个人有这个疯狂的想法。从全球对峰会的反应来看，很明显，许多人渴望将更多的科学引入领导力发展，特别是像神经科学这样的“硬”科学。

beplay官网app下载LeadingBlog:我们能从神经领导力中期待什么?

大卫岩:请记住，这只是早期研究，所以预计需要几年的时间才能有重大发现。然而，你可以期待看到全球的商学院将神经科学纳入领导力课程;关于该领域各个方面的书籍;解释如何更好地影响、领导、培训和学习的科学。首先，我们需要在一对一领导的层面上做大量的工作，随着理论基础的发展，它将更多地涉及到研究的系统应用。我们将看到对领导力各个方面的研究，包括改变、参与、激励、反馈、存在感、信任、团队等。

beplay官网app下载LeadingBlog:自我意识对领导力至关重要。这种缺乏解释了为什么我们会偏离正题，最终导致我们从未想过的后果。从神经领导的角度来看，什么是自我意识?

大卫岩:这是该领域的主要焦点之一，以一种新的方式理解自我意识。在“主动”与“被动”大脑过程的对比上，已有一些出色的神经科学研究成果。主动过程是我们意识到的过程，被动过程发生在意识意识之下。我们两者都需要，因为被动过程要高效得多，而主动过程是连续工作的，非常累人。神经科学表明，观察自己思想的概念是我们在主动和被动之间做出选择的关键。亚当·斯密创造了“公正的旁观者”这个词，如果没有这种能力，我们总是在某种程度上处于自动状态。当我们选择走出经验流，观察行为，并做出选择时，大脑中有一个特定的部分会亮起来。所以自我意识不是一个软概念，它在大脑中有非常真实的关联，它对数据的体验和交互方式有影响。当然，关于这一点还有很多要说的。

beplay官网app下载LeadingBlog:如果我以某种方式被固定，我能改变它吗?

大卫岩:是的，我们一直在做。关键是大脑只会向前移动;你不能倒退。你不可能扔掉你不喜欢的电线。您只能创建新的连接。这是因为任何改变的过程都需要注意力——需要集中你的注意力——而注意力会改变大脑。注意力创造或嵌入关注的电路。所以我们可以改变，但我们需要学会把注意力放在新的电路上，而不是旧的。这通常是困难的，因为老电路比新的更微妙的电路更容易引起注意——它们有很多。这就像大海捞针，找一辆车。

beplay官网app下载LeadingBlog:有些人并没有自然地获得自我意识。这是物理原因还是环境和经验的作用?

大卫岩:有些人不太重视它，所以他们的神经回路没有很好地发展。其他人可能天生情绪和语言之间的回路较弱，这是一种医学状况。当我们专注于抑制心理信号时，大脑中有很大一部分会变得活跃;它在大脑的右太阳穴下面。

beplay官网app下载LeadingBlog:它能得到发展和改进吗?

大卫岩:我们可以用提高语言能力、打网球或学习PowerPoint的方法来提高自我意识。我们需要注意，并定期激活相关电路。好消息是，小的有规律的努力可以做很多:这和我们快速学会做一些更复杂的事情是一样的，比如学习开车。

beplay官网app下载LeadingBlog:有时，我们会在那一刻“明白”。有了突破或顿悟。这是我们经历学习飞跃的时刻。神经领导能告诉我们发生了什么?

大卫岩:现在有一些关于洞察力的伟大研究。我们知道，当大脑安静片刻时，顿悟就会发生。我们知道顿悟是大脑中非常重要的时刻;它具有强大的冲击力，并代表着电路可能的长期变化。当我们在做其他事情的时候，我们常常会在令人惊讶的时刻获得顿悟。这是因为我们积极使用的那部分大脑，可以掩盖来自大脑其他部分的信号。我们知道焦虑会降低顿悟的可能性，而快乐和积极的情感通常会增加顿悟的机会。

beplay官网app下载LeadingBlog:这将如何影响我们与他人共事或教导他人?

大卫岩:在很多方面!例如，当我们开始将洞察力视为变革的核心时刻时，我们就开始创造促进它的方法。洞察力的能量(部分是肾上腺素)的伟大之处在于，它促使人们采取行动。洞察力吸引人们，它让人们从椅子上站起来，想要推动改变。这是来自科学的一个重要教训:洞察力对长期变化没有帮助，它是长期变化的核心。但每个人都需要有自己的见解，而不仅仅是听领导的见解。

beplay官网app下载LeadingBlog:人类的一些最伟大的成就是通过以新的方式重新安排旧的事物或以新的方式看待旧的概念而取得的。看来这就是你在这里做的事。

大卫岩:确实。世界上最美妙的一种感觉，就是我们从全新的角度看待现有的处境。在意想不到的元素之间建立新的联系也被证明是在大脑中产生积极感觉的一种奇妙方式。就像我们做填字游戏、读书或看电影时所做的那样。

神经领导力是帮助领导者了解自己和下属的思想和大脑是如何工作的，取代我们目前的猜测。人类对世界的错误假设由来已久。例如，我们认为奖励可以激励人们。实际上它是期待对于具有激励作用的奖励，奖励本身起不到什么作用。预期与注意力密切相关。我们认为惩罚推动了改变。事实上，惩罚或惩罚的威胁会集中注意力，而正是注意力推动了改变。然而，惩罚也会把注意力转移到一些没有帮助的地方。所以，如果我们知道注意力会改变大脑，那就让我们更好地理解注意力，而不是过多地关注奖励或惩罚。当你观察注意力时，你会发现它与我们的社会世界紧密相连，然后你就会开始看到人类对彼此注意力的影响有多大，不管我们喜欢与否。因此，这可能是一个需要探索的全新领域，它可能比只研究胡萝卜加大棒的政策更有好处。所有这些都来自于注意到注意力是改变的积极成分。我的观点是，拥有一个新的参照系，以及感觉良好，可能比我们一开始意识到的更有用。

beplay官网app下载LeadingBlog:将这些学科结合在一起的结果是，领导者能够洞察到如何最好地帮助他人更好地思考——为自己思考。这似乎是相当重要的。

大卫岩:领导者们为人们的工作方式建立了自己的科学理论，这些理论往往是不明确的。科学将帮助领导者更准确地理解我们的工作方式，这样我们就能更有效地领导他人。毕竟，领导者本质上是理性的人，他们也应该如此。这个领域提供了一种理性的科学来解释许多在工作场所没有得到足够重视的事情。通过用他们习惯的语言与领导和组织谈论人类问题，我们有望改善工作场所的运作方式。

由Michael McKinney于上午09:10发布
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卓越的领导力:凯文·艾肯伯里访谈第三部分

T这是我们采访该书作者凯文·艾肯伯里的最后一篇文章非凡的领导力．凯文·艾肯伯里坚持博客在他的网站上。

beplay官网app下载LeadingBlog:如今，有一件事经常被拿来开玩笑，那就是无领导的组织。你觉得有这种事吗?

凯文·艾肯伯里:我想这取决于你如何定义它。你能有这样一个组织吗?在这个组织里，没有一个人的头衔上写着“领导”。也许。但我认为不可能没有一个领导者。领导的来源可能会因某个项目、某一天、项目的某一部分、某一情况而改变。所以，如果你从这个角度来考虑一个没有领导的组织，那就是真正的共享领导，我认为这是很有可能的。但是说一个没有领导的组织在我看来就意味着这个组织实际上什么都没有发展。因为领导力需要说，“我们如何从我们所处的地方到达我们想去的地方。”从这个角度来看，它更多的是一个角色，而不是一个人。所以我不认为领导者的角色会消失。 Although I think it can be shared greatly and successfully. That’s my take. What’s your take on that?

磅:我完全同意你的看法。我不认为有所谓的无领导的组织，因为在任何一个特定的点上都没有人掌舵。可能会被分享，但没有人扮演这个角色，没有。

科:非凡的领导力现在还没出版，但我已经在准备下一本书的内容了非凡的追随．这就是我们作为追随者所扮演的角色。如果我们都是领导者，那么我们也都是追随者。作为一个职位头衔是什么样的呢?我们如何仍然是团队中高效、投入的一员?

磅:我认为这非常重要。这是我认为人们不理解的一个方面，即使是接受领导力培训的人，因为他们认为我是一个领导者，所以我不是一个追随者。,或。但在这一天中，有时我是领导者，有时我是追随者。它根据情况而变化。一个好的领导知道什么时候该听从。

科:是的。让我们以一个会议的缩影为例。在一个会议中，一个杰出的领导，一个好的领导，在整个会议中会反复扮演领导者和追随者的角色——或者可能两者都不是，而只是一个促进者(中立)。所以，这真的是关于角色和理解，我们所有人都必须领导和跟随。如果每个人都在领导，而没有人在跟随，那么也就没有真正的领导者。这两种角色都需要，我认为在现实中，我们要成为真正高效的专业人士，我们需要掌握这两种角色。

磅:绝对的。最后，你认为阻碍一个人成为杰出领导者的最大因素是什么?

科:哦，对我来说很容易。最大的阻碍因素是信仰。人们认为这是不可能的:“我不是领导者。“别人很擅长这个，那不是我。””“那不是我擅长的事情。”“我不认为自己是那样的人。“我爸爸不是一个领导者，所以我不能成为一个领导者。”不是潜能,这不是关于可能性——是的,有机遇,有发展的情况下有些人有伟大的导师和伟大的机会之类的东西,但是最终,即使你得到工作的机会与伟大领袖或有一个伟大的导师或有一个非常幸运的机会,我相信,如果你不相信你成为可能,这是不会发生的。你不会看到机会的。你不会接受的。所以对我来说，最重要的因素是信念。

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由Michael McKinney于凌晨12:23发布
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卓越的领导力:凯文·艾肯伯里访谈第二部分

O你的采访凯文·艾肯伯里该书作者非凡的领导力仍在继续。最后的部分将在网上公布星期五．

beplay官网app下载LeadingBlog:在你的书中,非凡的领导力在美国，你把球队分为两类——篮球队和田径队。你能解释一下吗?

凯文·艾肯伯里:你显然读过这本书。

磅:我做到了。

科:我爱。对我来说，我们的做法是每个人都认为每个人都应该像篮球队、冰球队或足球队一样，这是一个高度相互依赖的团队。如果你有一支篮球队，你有五名球员，他们在任何时候都可能扮演不同的角色;他们都必须有一些非常相似的技能，在团队中做不同的事情。当这五名球员中的任何一名不成功时，就像篮球一样，会对球队的其他队员产生重大影响。在西方文化中，这就是我们在工作场所对团队的看法。一个相互依赖的团队。但在很多情况下，工作中的团队并不是这样的。他们更像是田径队。所以如果你和我在一个田径队，你是跨栏运动员，我是撑杆跳运动员，你今天跨栏的成绩不会影响我撑杆跳的成绩，反之亦然。 But both of us want the other to do well and when we both do well the team wins. And we advance to the next meet, right? But as independent participants in this team, my work product doesn't require your input at the kind of level it does if you're passing the ball to me to take a shot or if I'm passing the ball to you after I make a rebound. So it’s a very different sort of interaction. And I think the challenge that we get into in many cases Michael, is that we think as leaders and as team members that every team ought to be like that basketball team. And it gets us into all kinds of trouble because we try to interact in ways that we don't even need to, to get the work done.

磅:所以我们真正想做的是，迫使田径运动员或代表队成为篮球队?

科:我认为这种情况发生得太频繁了。我曾在这样的球队中效力过，也曾遇到过这样的情况，我见过很多次。我试图帮助个人团队和组织思考这个问题。大多数组织都有这两种类型的团队，问题是领导者试图一视同仁，因为他们从未考虑过差异。

磅:你在书中写道:“杰出的领导者不会委派他人，他们会分担责任。”你这么说是什么意思?

科:嗯，你知道我问了很多人关于“委派”这个词的问题。我得到的有趣的事情是，关于委托这个词并没有很多积极的感觉。我认为也许有点文字游戏但我认为当领导人正在考虑委派至少在我experience-anytime我想到任何书我读过关于一个更有效的领导或经理谈到代表团,这是讲给其他东西你可以做一些—当你想到从别人的角度把事情交给委托所以我可以做其他的事情,你没有做它在另一个人的支持。你只是用一种有点自私的方式来给我时间去做一些不同的事，不管那可能有多有价值。

我认为区别在于重点。思考的重点是分担责任——不是“我和你分享这些，但我可以自由地做其他事情”，而是“我和你分享这些是为了帮助你成长，帮助你达到你可以做我的工作的程度，或者我们集体可以更有效率或诸如此类的事情。”但实际上我认为，这与活动的潜在原因有关。杰出的领导者会从如何对他人和组织产生积极影响的角度来考虑。我知道，如果我这么想，迈克尔，我就能更好地把那个任务——不管我们用什么称呼它——交给别人。如果我的目的是帮助他人更成功，培养他们的技能，增加他们的责任感，不管是什么，如果我的目的是帮助他们，那么我就会在这件事上更成功不管我叫它什么。所以区别不在于语义，而在于意图。我用不同的词来描述这种意图。我在这里做的描述可能比我在书中做的更好。我不知道。

磅:这本书吸引了我的注意因为你读的所有东西都写着委托。

科:与我交谈过的每一个人——这是我写这一章时花了很多时间给别人打电话，给同事打电话，给朋友打电话(下一本书我会给你打电话——你就是我要问的人之一)——每个人都有关于委派的整个事情——包括被委派和委派——不是一件积极的事情。我在想，你知道，等一下，这些是学习、发展和成长的机会，为什么他们不这样认为呢?我试着回到意图这个概念上我认为这就是区别所在。

磅:这很有道理。我想知道把那些我们知道自己薄弱的任务委派给别人，如果你是在分担责任的意义上做的，那就有意义了，不是吗?

科:这是完全正确的。我认为杰出的领导者确实会意识到自己的优势，而不是团队中其他人的优势。希望我们有足够的自知之明，知道我们想要分享的是什么基于我们的优势。

我们足够了解团队成员的长处，以便与他们分享更符合他们风格或长处的东西。我认为，作为杰出的领导者，我们认识到，当我们把正确的工作交给有能力处理它的人时，我们的情况会更好。这并不一定意味着经验或知识和优势一样多。我认为，杰出的领导者都很清楚这一点，并试图以最合理的方式分担工作。

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由Michael McKinney于上午07:24发布
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卓越的领导力:凯文·艾肯伯里访谈第一部分

T他的WEEK-Monday周三而且星期五-我们将专访该书的作者凯文·艾肯伯里非凡的领导力．凯文是首席潜在官凯文·艾肯伯里集团，是一家提供广泛服务的学习咨询公司，包括培训交付和设计、促进、绩效辅导、组织咨询和演讲服务。凯文认为杰出的领导者都是经过培养的。非凡的领导力确定卓越领导力的13种能力，并提供了在任何级别的领导力中应用这些能力的经过验证的方法。这本书发人深省，易于应用。在这次采访中，Kevin将分享他对领导力发展、终身学习、团队合作、授权、跟随力以及阻碍你成为杰出领导者的最大因素的看法。

beplay官网app下载LeadingBlog:你如何定义一个杰出的领导者?

凯文·艾肯伯里:我认为所有的领导者都有能力成为卓越的领导者。我认为这是最重要的，也是我这本书的基本概念。但对我来说，你把卓越的领导者定义为不断努力成为更有效的领导者，这是第一条。其次，他们认识到卓越的领导力不在于预测、预算和工作的技术知识，而在于我们如何建立信任、建立关系、发展他人、更有效地沟通——所有这些都是我们在想到过去合作过的伟大领导者时真正想到的技能。这是一位了不起的领袖。

磅:现在大多数组织的领导力发展有什么问题?

科:大多数组织所做的主要错误之处在于，他们认为领导力发展是与事件有关的。我们总是说，“训练是一个事件，学习是一个过程。”领导力发展也是一样的。组织都在寻找灵丹妙药，他们已经确定了那些表现出色的人或者他们的下一任领导，或者“他们已经当了三年的主管，所以我们最好给他们一些培训。”领导力发展就像这个活动，这个研讨会，这个研讨会，不管什么，当他们完成了这些，他们就勾选了，这就是他们的领导力发展过程。我认为最聪明的组织会以不同的方式看待它。他们更全面地看待领导力发展。他们考虑的是更广泛的活动、经历和过程。从不同类型的任务，不同类型的项目到应用项目，到接受指导或指导他人的机会，指导项目和一系列其他的事情，都是专门为该组织工作的。简而言之，错误之处在于，人们把领导力发展当成了他们对待大多数培训的方式，那是一种事件，而不是思考一个真正让学习起作用的过程。

磅:所以是长期的吗?

科:这是一件长期的事情，但也是一件综合的事情。与工作相结合。你可以接受长期的培训，对吧?你可以在这周上一节课，下个月上一节课，四个月后上一节课，21年后上一节课，诸如此类，但真正的挑战是，我认为，如何把它融入到工作中去，这样人们就可以回去真正应用他们所学到的东西。

磅:你很重视学习吗?你会说学习的能力或渴望是杰出领导者最基本的技能吗?

科:这对我来说就像个大垒球。这本书的前几章就讲到了这一点。我确实相信领导者的第一技能——潜在的核心技能——是他们的学习能力。因为，如果我们想让我们的员工或我们领导的人拥有所有这些东西——我们想要灵活性和协作性，我们想要他们不断成长，我们想要他们发展，我们想要他们得到这些东西——那么第一，我们最好自己做这些事情。第二，如果我们想继续培养自己的技能，就像我说的，一个杰出的领导者是一个会继续培养自己技能的人，这就意味着，根据定义，我们必须持续，或者像我在书中说的，持续的学习者。对我来说，这是基本的潜在技能。迈克尔，当我和团队一起工作的时候，我会问他们什么时候能想到他们经历过的最好的领导者，然后把他们的特点列出来，人们会列出一长串伟大的特点，但他们不会想到“学习”这个词。但如果不学习，其他大多数事情都不会发生。

磅:所以你不认为领导者是天生的?

科:我不喜欢。我不认为领导者是天生的。我认为我们每个人都有独特的天赋和天赋，这是我们DNA的一部分，尽管有些人可能有一些天生的技能，帮助他们更容易地成为领导过程中的某些部分，就像有些人的天生技能使他们成为更好的数学家或音乐家，对吗?但我认为，就像那些挑战我们作为领导者的事情一样，就是发挥我们最大的优势——利用我们最大的优势——成为更有效的领导者。因为说到底，做一个高效的领导者就是做一个高效的人。领导有很多不同的方式，而挑战在于找到最适合我们领导的声音，并首先建立在这些优势之上。

磅:很好。你会如何提高你的学习能力?或者为它腾出时间?有时我们太忙了，我们把“学习”推迟了，因为我们没有时间。

科:绝对的。这就是为什么，当我开始写这本书的时候学习能力是卓越的领导者都是持续的学习者。我不认为这是真的。我们不是连续学习者。我们在做各种各样的事情，虽然作为人类我们是学习的生物，但我们不一定是持续的，有意识的学习。我们在这里讨论的这种学习是有意识的，对吧?所以，我认为这更重要的是持续的．在持续的基础上而不是持续的——每时每刻都在学习。我认为这对我们自己来说太高了。

我认为对我们所有人的挑战是，首先我们必须弄清楚如何为它腾出时间，而做到这一点的方法就是找到机会。我想，如果我能鼓励人们做一件事，让他们成为一个更有效的持续学习者——这并不一定要花很多时间，只需要改变几个习惯——那就是我们会花时间反思我们的每一天;思考什么是有效的，什么是无效的，什么是我们想重复的，什么是我们不想重复的，以及我们学到的下次想要做的不同的事情。如果我们每天花20分钟来做这件事，我们的进步会很快，我认为这将是非常惊人的。要做到这一点，我们首先要有意识地去做。你说，“我没有20分钟。“但你确实需要。因为你下班开车回家，晚上会听收音机、散步、听ipod或看电视，我想我们每天有很多时间可以偷花15-20-30分钟来做这些事情。这和读书不一样，手里拿着一本书或其他东西。它只是让我们的大脑从其他事物中关闭，给我们自己一个反思的机会。最后，学习的过程必须包含反思的过程，否则我们无法从自己的经历中学习。 I think that that is too often left out. And we're in such a rush to move from one thing to the next—from doing one tele-seminar to another interview, to do another phone call, right?—that we don't take the time to just stop take a mental deep breath and really think about what worked and what didn't. So if I'm going to do a better job in my next interview, I'd better stop and spend a little time thinking Michael, about what went well on this one or not. And I think that is the key for us to become continual learners. If I could say one thing, it would be take the time, make the time to reflect and ask those reflective questions.

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Michael McKinney于凌晨03:23发布
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