UTURIST鲍勃·约翰森告诉我们新的领导素养他说，在未来十年里，世界的联系将爆炸式地更加紧密。任何可以分发的东西都可以。为了帮助领导者为未来做好准备，他列出了5种新的领导素养。他鼓励我们在这些基础上进行拓展，汲取我们自己的见解，并采取行动，在未来十年提高我们的领导力。

从未来回顾

现在太吵了，无法给我们太多的洞察力。当大多数预测者试图从当前的噪音中找到趋势时，约翰森说，我们需要展望未来十年，然后从未来回顾。“看得久就是用远见来激发洞察力和行动。”

从未来看过去比从其他方向看过去更清晰。“在一个颠覆性的世界里，领导的最佳方式是非常清楚自己的方向，讲述一个伟大的故事，然后非常灵活地决定如何实现这个未来。”

尽管约翰森声称任何人都可以做到这一点，但并没有太多解释这是如何做到的。建议是透过现在的噪音，看到别人看不到的未来，从而获得清晰和困境翻转，将无法解决的问题转化为机会。

尽管如此，他还是提出了一些很好的一般性建议。未来奖励清晰，但惩罚确定性。清晰和确定是两回事。清晰很简单。确定性过于简单化。“清晰通常表现在故事中，而确定性通常表现在规则中。在VUCA的世界里，死板的规则会让领导者陷入很多麻烦，而故事则会鼓励人们参与进来。”

我们会被困在当下和当下的问题中。“有时候，关注未来可以帮助人们超越当前的两极分化。”从未来回望能让我们远离现在的喧嚣。

自愿恐惧参与

游戏允许用户以低风险甚至有趣的方式参与到风险或未知的情况中。一款优秀的游戏拥有优秀的故事，并允许你在故事中与故事互动。

最成功的游戏是多人游戏。游戏社区相互学习，相互合作。

Johansen认为“游戏将成为历史上最强大的学习媒介。”例如，军队使用模拟训练士兵。企业也需要学习如何做到这一点。“游戏、模拟、角色扮演、即兴戏剧、沉浸式旅行和类似的体验可以帮助领导者创造安全区来练习自己的领导力。”

游戏允许沉浸式学习。“游戏参与感的全部意义在于让自己沉浸在一个现实但充满恐惧的环境中，学习如何发展，或至少克服它。”游戏与游戏社区的结合将允许用户在低风险沉浸式体验中学习，让他们能够准备和练习。

变形组织

变形型组织是指那些没有中心、从边缘发展、无法控制、等级制度来来往往的组织。“最好的组织将以互惠的伙伴关系为特征。”毫不奇怪，约翰森相信我们正在走向分布式权威的未来。也就是说，领导力是分散的、多变的。层次结构在需要的地方形成，在工作完成时解散。“变形型组织是从边缘发展起来的，而正是在边缘，多样性和创新蓬勃发展。”

即使你不在那里，也要在那里

在改变形态的组织中，领导者无论在哪里都需要让人感受到他们的存在。他们需要找到更多不同的联络点。“混合现实体验将能够跨距离共享。最优秀的领导者会与他们所领导的人分享生动的工作和生活经历。”此外，“领导者将不得不从考虑身体上的接近转向关注上的接近。

约翰森认为，“虚拟存在的核心将是生动的音频”，而不是视频。

创造和维持正能量

“如果领导者想要在一个极端混乱的未来茁壮成长，他们不仅必须管理好自己的能量，还必须鼓励、示范和奖励他人身上的积极能量。”在这种情况下，良好的健康和健身起着重要作用。“极端的健康——身体上的，心理上的，甚至精神上的(尽管不一定是宗教上的)——将是大多数领导角色所需要的。”

领导者需要做什么

领导人必须让混乱的世界变得更有希望。做有希望的经销商，如果关键。“在全球范围内，大量的人将缺乏希望，无法实现生活的意义——他们将通过数字媒体紧密联系在一起。”这个空洞需要用积极的希望和共同的意义来填补。“对许多人来说，一个不断被破坏的世界将难以承受——许多人将容易受到简单而危险的行动呼吁的影响。”

恐惧是由于缺乏接触而产生的。领导者将需要更多地接触全球，并愿意从各种各样的资源中学习。约翰森警告说:“相信自己是对的，对未来的方向有清晰的认识是一回事。而相信其他人都是错的就完全是另一回事了。清晰会退化为确定性。”

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由Michael McKinney于上午11:51发布
永久链接|评论(0)|领导

这个世界充满了戏剧性。我们不是以建设性的方式处理现实，而是沉浸在戏剧中。这比处理我们需要处理的事情要容易得多。它让我们觉得我们在做一些事情。我们喜欢它，我们把它带到工作中。

Cy Wakeman报道没有自我在工作中，我们花了太多的时间处理由自我引起的戏剧性事件。自我驱动行为包括:

• 误解的:处理受伤的感情、误解或猜测的
• 处理员工道听途说或流言蜚语
• 处理防御性和/或对反馈的抗拒
• 处理发泄或抱怨的员工
• 处理那些说别人闲话或评判别人的员工
• 对待那些将自己的情况与他人进行比较的员工

发泄

当我们沮丧、受伤或生气时，我们会发泄。”发泄是小我避免自我反省的方式。正如韦克曼所指出的，发泄并不能解决任何问题，只会产生更多的消极情绪，我们都知道，这会削弱我们理性思考的能力。“发泄会让人陷入自我。它阻碍了增长，扼杀了责任感。”如果我们鼓励发泄，我们就是在阻止人们学习和成长为他们需要成为的人。

为了分散发泄和绕过自我，我们需要让人们进入一种不同的心态:自我反省．自我反省允许问责。问责制可以让人们放大自己的优势。四面八方都好。

Ego-Bypass问题

韦克曼建议，通过问一些绕开自我的问题，让人们回归现实:

•你确定的是什么?
在这种情况下，什么是最有帮助的?
•下一步你能做什么来增加价值?
•你现在能做些什么来帮助他们?
•你更愿意是正确的还是快乐的?
•在这种情况下什么是有帮助的——你的专业知识还是你的观点?
•我们怎样才能做到这一点?

喜欢戏剧的人不会欣赏这种方法。“现实、自我反省和责任让自我非常紧张。它不想冒险走出自己的舒适区，所以它会抓住旧的东西不放，并寻找一切可能的方法来破坏改变。”自我排斥诸如“心理灵活性、自我反省、承担全部责任、原谅、放手并继续前进”之类的事情。

检查你的自我

韦克曼说，这不是严厉的爱。“现实是残酷的。领导力就是爱。”如果你想要减少工作场所的戏剧性场面，韦克曼建议我们记住以下几点。

•要温柔。你想要唤醒人们，但不是通过猛烈地摇晃他们。
•与那些愿意打这个电话的人合作。
•唤起你所有的同情心。我们都是人。
•尽早、经常地原谅别人。

最重要的是:在你试图与他人接触之前，先检查一下你自己的自我．

以下是其中的一些要点没有自我：

• 专业人士对他人的怀疑是有利的——他们认为自己的目的是高尚的。
• 你所处的环境并不是你不能成功的原因;它们是你必须成功的现实。
• 没有责任的参与只会创造权利。

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由Michael McKinney于下午03:40发布
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你知道你有多好，但你知道你能变得多好吗?

在这种情况下，人们很容易认为“好”就足够好，并感到舒服。我们大多数人都没有发挥自己的潜能。结果，我们错过了机会，因此生活在我们真正的潜能之下，阻碍了我们为他人做贡献的能力。

潜在原理马克·桑伯恩的书是关于我们如何变得更好——甚至比最好的自己更好。这与完美无关。而是为了更好。

所以你可能会问:“更擅长什么?”桑伯恩提出了一个计划，让你走上更好的道路。首先，你需要弄清楚你想要提高什么。

你想要提高什么?

你的旅程可以变得更好组织成四个区域:表演、学习、反思和思考。

改善不仅发生在你发起的事情上，比如互动，协作活动，也发生在你对所听到的，观察到的，学习到的做出反应垂直线。改善也发生在我们的内在世界(发生在我们内部的事情)和外在世界(发生在别人身上的事情)水平线。这是关于内在世界与外在世界的表现。

执行

右上象限是我们最熟悉的。“这是我们大多数人每天有意识地做事情的地方:启动、行动和生产的可观察世界。”这是当我们出现时人们对我们的期望——结果。这需要刻意练习．性能提升不是一条直线。有停滞期。另外，记住合适的模型:频率，强度和技术。你练习的频率、强度和你使用的技术都是至关重要的。

学习

学习包括获得我们付诸实践的新思想。如果我们以谦卑的态度对待生活，我们就会因我们所不知道的东西而丰富起来。有意的好奇心让我们不断成长。“制定一个学习计划。”确定你必须或需要学习什么，然后花时间和资源去做。

反映

反思是回应的内心世界。在我们这个即时的、科技驱动的世界里，这是一个被低估的价值。这是关于等待和倾听。“顿悟——也就是对自己的清晰和更深刻的理解，以及如何改善自己的生活——都发生在内省中。”我们很容易认为我们没有时间做这些，专注于外部世界，但是，桑伯恩说，内心世界可以告诉外部世界对我们大多数人来说，深入了解动机、希望、恐惧和梦想，为改善我们生活的各个方面提供了一些最大的杠杆。”

思考

想想思考。“思考是主动思考你周围的世界。它是愿景、梦想、计划和策略的源泉。它利用外部输入，创造联系和方向。”花点时间思考你需要学习和摒弃什么。集中精力思考并把它写下来。”当你回顾之前的思考记录，并对自己的想法进行补充或修改时，思考的最大收获就会出现。”

桑伯恩更详细地解释了每一个方面，以帮助您发展正确的心态．这四个方面的改进是持续改进的关键。

可以肯定的是，我们每个人在其中的一两个方面都比较舒服。如果你在一个方面没有花足够的时间，那就说明你在这个方面还有待提高。“每个领域都是相互补充的。如果你正朝着更好的方向前进，你会想要使用这四个领域中的每一个。这样做可以帮助你更快到达目的地，也许更重要的是，丰富你的旅程。”

突破性改进的四个工具

这四个工具将帮助你在你的改进之旅中“防止自满，创造改进，打破障碍”。

1. 破坏自己(在别人这么做之前)
   “不愿面对假设，不愿挑战自己的思维，不愿尝试新事物是进步的障碍。”它是主动的，而不是被动的。问一些破坏性的问题，比如:“过去一年我学到的最重要的一课是什么?”我出于习惯做了什么对我没有好处的事?
2. (重新)集中
   “分心会阻碍病情好转。”
3. 吸引别人的
   “对自己负责是走向成功人生的首要步骤。但与他人接触并建立互利关系将使你所做的一切都发挥作用。”征求意见、想法和建议。
4. 扩大你的能力
   还有更多的空间。时间*努力=能力。“哪一两个技能，如果得到充分的发展和持续的运用，会对你的个人和职业进步产生最大的影响?”

你会发现潜在原理不是所有的都是新的，但它们是有组织的以这样的方式使他们可操作的．桑伯恩在为持续改进奠定基础和提供蓝图方面做得很好。你现在要做的就是把它付诸实践。

这似乎是一个常识:成为最好的，然后开始控制。对吧?没有。当你到达顶峰时，是时候踩油门了，因为你才刚刚开始。

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由Michael McKinney于下午06:28发布
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伊梅尔特(EFFREY IMMELT)从杰克•韦尔奇(Jack Welch)手中接过通用电气(General Electric)的帅位时，通用电气正处于一个越来越不稳定的时期。他说:“CEO的任务从来没有像今天这样艰巨。在这方面，我的故事是进步与完美的较量。我的决定的结果将在几十年后显现出来，但我们从不害怕采取重大举措来创造长期价值。”

在2017年9月至10月号的一篇文章中哈佛商业评论，我如何重塑通用电气，杰弗里·伊梅尔特分享了他一路走来学到的七个教训。

第一课:保持自律和专注。“你需要一个观点。你的行动应该是相互联系的，而领导者的工作就是把组织中每个人的行动联系起来。”

一个观点可以带你去某个地方。它允许其他人加入进来，并以支持这一观点的方式做出贡献。作为领导者，我们必须沟通每个部分如何对整体做出贡献。变革应该是全面的。它创造了专注和激情。

第二课:保持好奇心和反思。“你必须经历一段时间来重组自己的大脑，让自己深刻地相信，世界正在发生变化，你的公司的生存取决于预测变化，或成为那些对变化做出反应的先锋。”

为了推动持久的变革，你必须牢牢地锚定在他们的信仰上。对于大多数的改变，你可能会受到批评。今天，阻力的来源比以往任何时候都更加众多和多样化。了解自己的价值观和信仰是你克服任何阻力所需的勇气来源。你必须把变化看作是至关重要的——生或死。如果你专注于你的核心信念和价值观，并清晰地表达它们，你就不太可能偏离主要目标。

第三课:让人们看到改变的必要性是存在的。“每次我们驾驶一个大的变化，我都把它当作是生或死。如果你能在你的管理团队中灌输这种心理，你就能实现转变。”

我们的世界从来都不是静止的。我们经常面临改变或缓慢死亡的需要。要么改变，要么死亡。但它必须传达到你作为领导者所理解的，组织中每个人或那些你希望看到变革发生的人所理解的程度。目标是放弃控制，让改变内在化。

第四课:全身心投入。“半途而废对大公司来说是致命的，因为人们能闻到缺乏承诺的味道。当你进行转型时，你应该做好坚持到底的准备。你必须全力以赴。你必须愿意投入资金和人力。”

你把资源集中在什么地方，就能传达出对你来说什么是重要的。

第五课:要有弹性。“我赞同伟大的哲学家迈克·泰森的话，他说，‘每个人都有一个计划，直到他们被打到嘴。预测事件是很困难的。艰难时期很难持续转型，但这是创造更美好未来的唯一途径。”

你需要行动的灵活性和性格的弹性。伊梅尔特在这里所说的变革不是渐进式的变革。它比那更深，你无法控制结果。它意味着面对不确定性，放弃控制，适应引导你的组织实现主要目标。你得把眼光放长远。没有什么事情会完全按照你的计划进行。

第六课:同时听和做。“你需要允许新思想不断涌入，你需要接受这样一个现实:当你的组织学习到新东西时，它将不得不转向，同时仍然要有勇气推动人们前进。”

领导者必须倾听下属的意见，因为他们坚信自己的福利是目标。这是一种尊重的表现。尊重建立信任。当改变建立在你所领导的人的需求之上时，改变也会变成他们的改变。

第七课:接受新的人才、新的文化和新的做事方式。

领导者不仅要成为追随者的领导者，还要成为领导者的领导者。最终，一个领导者必须爱他或她的追随者，就像他们爱他们想要实现的改变一样。作为领导者，我们是必要的，但单靠我们是不够的。要创建适应性强的文化，你需要适应性强的领导者。

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由Michael McKinney于上午12:13发布
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