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10.31.15
领导力140:2015年10月编译
 这里有一些精选的微博从2015年10月你可能错过的:
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推特． 就像我们脸谱网为其他领导和个人发展的想法。由Michael McKinney于晚上10点11分发布
10.30.15
利用人、产品和利润带领团队走向成功
这些年来，我写过很多次“人、产品、利润”(按这个顺序!)，所以很容易把它们当成我使用的一个口号，一个旨在引起你兴趣的口头禅。我向你保证，这不是苹果用的词不同凡想作为一个聪明的口号。就像“非同凡想”这句话一样，“人-产品-利润”部分是管理哲学，部分是战斗口号，在雄心壮志的背景下，部分是宗教信仰。当我提起这些话来为开始令人发指的事情做准备时，我完全明白我可能听起来很傻，可能失败得很惨，可能摔得面目全，也可能让你相信，对非凡的不懈追求就在你的掌握之中。短短几句话就说了这么多。这是命中注定的。 在我的新书中，没完没了的内容一位名叫达芙妮(Daphne)的资深CEO花了一个晚上的时间与一位名叫保罗(Paul)的积极进取的高管交谈，帮助他面对在取得巨大成功后可能面临的第一次失败。他们被困在机场，消磨时间。她是一个领导者，他也是一个领导者，只是在他太过沉迷于自己的个人曝光，而没有意识到他试图逃避自己的不幸是一个失败的领导者。通过更多地担心自己做了什么，而不是自己学到了什么，他把问题的重心从边缘转移到了地方性。事实上，他可能面临的失败与其说是一次挫折，不如说是一次机会。在故事的最后，他接受了这一点，并重新着眼于长远。 如果没有达芙妮的指引，保罗可能会错失良机。和飞机。而这一切都可能以物质奖励、激情成就、智力丰富和情感满足的形式摆在他的面前。千钧一发，但他在火海中成功了。你也可以，如果你有一个达芙妮在你的角落，你愿意倾听，或者如果你认识到你作为一个领导者的角色更多的是你树立的长期榜样，而不是你现在提供的具体的冠军。一种是永久的、有形的，另一种是转瞬即逝的、你无法控制的。你更喜欢关注哪里? 通过人、产品和利润来领导，意味着要坚持“人才是一切成功的先决条件”的理念。这与你自己的才能关系不大，而是与你汇集、赋予和激发的才能关系更大。世界级的产品和服务不是凭空创造出来的。它们是由人类创造的，通常是高绩效的团队，你花在建立和支持这些团队上的时间直接反映了你的价值观。 当你的团队确定一个值得追求的产品概念时，领导力就变成了执行力的拥护者，而不是兜售一个想法。我们都能想出大点子，但很少有人能把它们推向市场。这些人几乎总是需要某种形式的管理来通过无休止的细节清单将团队团结在一起。如果这还不够有挑战性，你可以拥有世界上最好的团队和最好的产品，但如果你的商业模式不明智，不能支撑企业，你的目标就真的不重要了。一家企业必须创造价值，通常以利润的形式来衡量，如果你不能领导一个团队经常做到这一点，你就不太可能有很多机会站在中心。 战斗口号的重点是确定优先、平衡和前景的基调。每个人都可能想要一项有利可图的业务，但直接跳到结果上忽略了其中最有价值的元素:你的客户。一个优秀的团队，如果指导得当，会把客户放在第一位，本质上就是他们的最高老板，主要是希望如果客户的期望被超越，客户就能成为终身客户。当我们谈到生命周期价值我们讨论的就是:我们是否以一种让顾客感到惊喜和愉悦的方式，让他们将情感赋予我们所代表的品牌?他们是否会在性价比高的激励下再次回来，是否会告诉他们的影响力圈他们的优质体验的广度和深度?这就是为什么一个商业领袖首先要对客户负责，因为他们掌握着所有的牌，这就是为什么当他们追求商业机会时，他们把人才投资放在第一位，产品创新放在第二位，商业模式放在第三位。这三者你都需要，但如果把它们放在错误的位置，你就只能从客户身上提取价值，而不是把客户联系起来，让他们成为创造价值的合作伙伴。 是的，如果你想重复成功，你必须同时按顺序抛三个球，而且你必须一遍又一遍地做。这并不容易，也不应该是容易的，因为如果是容易的，你就不值得称赞或财富，因为任何人都可以做到。同样，领导力也是一种选择。并不是每个人都适合。奖励更多的是内在的而非可衡量的，而在公共论坛上颜面扫地绝对不是一件有趣的事。你将会失败。我们都会失败。如果你在失败时学会了，你也会成功。你必须决定你是否真的愿意承担起领导的责任。如果是的话，请仔细选择你的词和词的顺序。 The talent around you will only become cynical if you're insincere and don't stand for something more than winning right now. 重复成功是一段旅程。领导是关于语气和内容。项目总是很短。职业生涯有长有短。选择权永远在你手中。你的价值观总是很重要。如果你有意决定如何建立一个共享价值观的文化，你身边最好的人总是会倾听。保持真实，结果会让你大吃一惊。这些可能是非常令人愉快的惊喜。 
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10.28.15
诱因:你是否低估了你生活的世界?
N无论我们多么努力，我们的环境都以强大、阴险和神秘的方式影响着我们。我们的环境触发我们的行为或反应。 
我们不能控制我们的环境，但我们可以控制我们的反应。我们总是可以选择的。 当涉及到人际行为时，我们不能依赖习惯来帮助我们。“我们必须适应，而不是习惯——因为风险要高得多。”我们需要更多的东西来帮助我们应对生活中的不确定性。 说到触发点，通常不是大的触发点，而是生活中的小时刻触发了我们最巨大和低效的反应。它们能激发我们一些最基本的冲动。尤其是和我们最爱的人在一起。“我们可以对这些人说任何话，做任何事。他们知道我们。他们会原谅我们。我们不需要编辑自己。我们可以忠于自己的冲动。这就是为什么我们的亲密关系经常成为导火索，导致我们在生活的其他部分很少看到的后果——愤怒、大喊大叫、打架、摔门，愤怒地离开，数月、数年、数十年拒绝与对方交谈。” 所以，问题最明显的地方是在一天中微小的时刻，当我们不考虑我们的环境或我们的行为时。这是我们最需要警惕的时候。 有时，最好的策略是完全避免触发。不要和那些诱惑你的东西调情。戈德史密斯说，领导者最常见的行为问题之一是“当他们表现出克制会更好时，却屈从于行使权力的诱惑。”这种行为很难消除，因为那些参与其中的人，因为他们毫无疑问喜欢这样做。 但我们不能总是置之不理。 解决方案 解决方案不是试图修复环境或其他人的行为，解决方案是改变我们的行为。当我们被触发时，我们需要调整。 戈德史密斯发现，问自己一些积极的问题会产生神奇的效果。主动问题涉及到个人责任——你可以控制的事情。戈德史密斯建议，每个人都应该每天问自己6个吸引人的问题，以建立用户粘性: 今天我有没有尽力设定清晰的目标? 除此之外，戈德史密斯还有一些其他的日常问题他问自己是否对自己的生活负责。我们自己的问题会反映出我们想做的事情，在这些事情上的成功会帮助我成为我想成为的人吗? 我有没有尽力保持健康的饮食习惯? 你给自己打分，从1到10来记录自己的进步或缺失。“《每日提问》的一个未得到充分重视的好处是，它迫使我们量化一个不熟悉的数据点:我们的尝试水平。我们很少这么做。” 日常问题提醒我们，成功是一段时间内不断重复的小努力的结果。日常问题可以改变游戏规则，因为它们能强化我们的承诺，在我们需要的地方点燃我们的动力，而不是在我们不需要的地方，它们能把我们的目标缩小成可管理的增量。 我们对结构的需求 每日问题为我们的生活提供了结构。简而言之，戈德史密斯说:没有结构，我们不会变得更好。“就像规则一样，当我们的第一冲动是往相反的方向走时，结构会把我们推向正确的方向。 戈德史密斯曾与艾伦·穆拉利共事，他发现“在艾伦的脑海中，没有什么比结构在扭转公司、组织和人员方面的重要性更重要了。”戈德史密斯解释了穆拉利是如何在每周与16名高管的商业计划审查会议中整合“每日提问”过程的。重复是关键。“就像《每日提问》驱使我们每天衡量自己的努力，然后面对自己行为的现实一样，高管们会在每周四宣布他们如何给自己打分——没有偏差。”在小组中，我们的想法是:我们怎样才能更多地帮助彼此? “结构”限制了我们的选择，这样我们就不会被外部性打乱轨道....我mposing structure on parts of our day is how we seize control of our otherwise unruly environment.” 戈德史密斯指出，在经历了艰难的、充满决定的一天之后，我们变得耗尽．在一天结束的时候，我们的自律和决断力会逐渐减弱，以至于我们什么都不想做，或者用不动脑的活动来填满我们的时间。 我们并不总是意识到删减，但我们应该预见到它，并尽可能地创造结构。“如果我们为自己提供足够的结构，我们就不需要纪律。结构为我们提供了它。我们不能把每件事都安排得很明显——没有环境是这样的那合作。”但是结构越多，我们需要担心的就越少。 预测 当你知道你即将进入一个毫无意义的会议时，想象一下你的行为将受到测试: 我尽力让自己快乐了吗? 有时我们认为我们必须向所有人展示我们的感受，但那只是自我意识。“为什么要把时间浪费在闲散和愤世嫉俗上呢?””戈德史密斯问道。 最好的部分 我最喜欢的触发器通过建立对环境的意识和识别我们自己的触发器，我们可以成为一股力量，通过激发他人的美好事物来为他人的生活增添价值。它需要我们的想象力而且清晰关于我们想成为什么样的人。 当我们全身心投入到成年人的行为改变中——百分之百的专注和精力——我们变成了一股不可抗拒的力量，而不是众所周知的不可移动的物体。我们开始改变环境，而不是被环境所束缚。我们周围的人都能感觉到。我们成了导火索。 
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10.26.15
何时合作，何时竞争
在朋友和敌人亚当·加林斯基(Adam Galinsky)和莫里斯·史怀哲(Maurice Schweitzer)指出，我们所有的人际关系都是既有合作又有竞争的，当我们学会在做朋友和做敌人之间找到正确的平衡时，我们能从生活中获得更多。 通过跨学科研究，他们展示了如何管理社会比较(我们渴望比较，因为我们想知道与周围的人相比我们做得如何)，获得并保持权力，如何让别人信任你，当你失去信任时该怎么做，寻求另一种观点的艺术，谈判，什么时候最好最后走，什么时候最好先走，以及很好地结束每一次互动。 当涉及到权力重要的不是我们有多强大，而是我们有多强大感觉这决定了如何思考和行动。无论你是否拥有或感受到，权力让我们更专注于自己的优势，而忽略了他人的观点。保持我们力量的关键是能够从别人的角度看世界。 相对于你的实际权力，你可以展示一个可接受的权力范围。超过它，你就会被排斥。你还需要在自信和恭敬之间找到正确的平衡。通常是缺乏顺从而不是过度自信让有权势的人陷入麻烦。 有趣的是,他们说我们渴望层次结构因为它有助于管理合作和竞争之间的紧张关系。 等级制度为解决我们如何分配稀缺资源的问题提供了一种手段。它还促进了协调。研究表明，共同领导通常不起作用。“共同领导可能会扼杀想法和人，因为它造成了谁真正负责的不确定性。当然，共同领导的团队并不总是无效和危险的。但是，当这些领导人之间没有明确的分工时，协调就会变得困难，顺从的模式就会消失，冲突就会爆发。” 任务越人性化，或者认知越复杂——比任何一个人都要思考得多——等级制度就越没用。为什么?“因为要做出最好的复杂决策，我们需要从各个层级汲取想法，并向所有拥有相关知识的人学习。”史蒂夫·乔布斯说过:“你必须遵循理念，而不是等级制度。” 但这里有一个有趣的发现。当对三万多名喜马拉雅登山者进行分析时，他们发现等级等级较高的国家的探险者更有可能死在探险途中因为在等级森严的国家和文化中，决策往往是一个自上而下的过程。这些探险队成员不太可能发表意见，也不太可能就不断变化的环境和即将发生的问题向领导发出警告。 他们说,要求的建议不仅仅是把对手变成了支持者。“它还可以帮助你激励你的拥护者，让他们帮助你在公司里爬得更高。”当你不接受他们的建议时，你需要解释，即使你没有接受他们的建议，但它给了你一个独特的视角和见解，导致了你的成功。总是跟随你的建议的给予者。 朋友和敌人是一本非常有趣的读物，充满了有用的建议和见解，帮助你相处和取得成功。培养对领导力至关重要的意识需要很长一段时间。 无论发生什么，如果你们的互动结果良好，人们就会记得很清楚。更重要的是，它为接下来发生的一切奠定了基础。 就像我们脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
10.21.15
合作始于你
我N合作始于你，肯·布兰查德，简·里普利和尤妮斯·卡鲁编织了戴夫·奥克顿的故事，他是一个跨部门项目的负责人，由于自私自利而失败。更重要的是，该公司“没有提供鼓励员工为实现组织目标而共同工作的激励措施”。经理们的晋升和奖金都是基于他们个人的成功以及他们所在团队的成功，而不管他们所从事的项目或公司一时是否成功。” 在嫂子贝蒂的帮助下，奥克顿扭转了局势，文化也发生了变化。在这个过程中，他学会了先放弃自己的自我是别人放弃自我的先决条件。比蒂向他展示了一个合作文化的模型:心、头和手．她解释说，心是第一位的，因为合作是一个由内而外的心态．如果你的心不正确，你将永远无法与他人合作。你得先做好自己。“当你的心是对的，你会想要激发出别人最好的一面。” 的团结起来首字母缩略词有助于记住实现心、头和手模型所需的组件。
向团队成员，他们建议说，他们有责任确保他们的意见得到倾听。“如果合作从我开始，那就取决于我以表明我想做出更多贡献的意愿。” 组织上在美国，如果合作始于每个人，“唯一应该被提升到领导职位的人是那些允许其他人做出贡献的人。” 赋权Too从个体开始。“在协作文化中，个人贡献者认为自己是领导者。领导者通过建立信任、在他们的工作角色和社交技巧上指导他们的能力来赋予他们权力。当个人分享想法，完成分配给他们的任务或目标时，他们也可以互相激励。 协作型领导者是支持人们工作并扫除障碍的教练。 合作始于你还包含一个自我评估来帮助你发现你的协作能力。
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10.19.15
建立领导力的20个习惯
当他反思那些推动自己前进的习惯时，他总结出了20个习惯，并围绕着每个有影响力的人都必须问的3个重要问题来组织它们: 我是谁? 饿:我想去哪里? HUSTLE:我将如何到达那里? 这些问题的答案会帮助你成为变革的推动者。与这些问题相关的习惯会为你的领导力之旅创造剧本。洛梅尼克说，如果你的领导成功建立在习惯性的工作上。“它体现在我们每天完成的任务，我们处理工作的方式，以及我们在生活中培养的节奏中。它挂在我们创造的模式挂钩上，而不仅仅是我们偶然发现的成功。” 我们白天做的大部分事情都是习惯。因此，我们必须有意识地了解我们养成了什么习惯以及为什么养成习惯。 简而言之，这里有二十个习惯Lomenick的评论: 卑微的 自我发现:知道自己是谁 培养一种自我发现的习惯意味着创造有意的节奏，让一个人观察自己是谁，倾听自己的生活，并努力在自己的职业任务之外定义自己。这种习惯有助于领导者与组织建立联系，而不会被组织所吞噬。” 开放:与他人分享真实的你 “人们宁愿跟随一个永远真实的领导者，而不是一个永远正确的领导者。” 温柔:记住这与你无关 “温柔不是软弱。这是可控的力量。这是一种以谦逊为基础的雄心壮志，生活在自信中，而不是傲慢自大。” 信念:坚持你的原则 “你的私生活决定了你的公共遗产。”再想想这个:“大多数领导人认为他们知道自己最坚定的信念是什么，这是一个错误的假设，让他们永远不会说出这些信念。” 信仰:为你的每一天安排优先次序，让上帝在第一位 “信仰的习惯是旅途中不可或缺的东西。它提醒你，还有一个更大的故事，而你的故事只是其中的一部分。” 任务:活出你的使命 “使命和任务之间有明显的区别，如果不认识到这一点，就等于给自己开了一张通往挫折站的单程票。 饿了 野心:培养对未来的渴望 “不满足，但总是满足，这是一个有抱负的领导者的姿态。” 好奇心:不断学习 “如果你不学习，你就不能发挥自己的全部潜力。”他建议:“找到那些与众不同、让你感到不舒服的人，然后花更多的时间和他们在一起。” 激情:热爱你所做的事情 “如果你不培养热情，它会随着时间的推移自然减少。领导者不能激励他人，除非他们自己也受到激励。无论是好是坏，你的团队都需要你的能量。领导者是组织健康的风险或资产。” 创新:紧跟潮流，保持创造力和参与感 培养这种习惯的第一步是意识到创新在某种程度上与你无关;相反，它是由你身边的人决定的。” 灵感:培养一个美好明天的愿景 “灵感的习惯是在铸造过程中培养出来的，而不仅仅是视觉的塑造。” 勇敢:承担可计算的风险 “舒适区尽头就是生命的开始。” 喧嚣 卓越:设定让你害怕的标准 “我们的目标是设定一个让你害怕到要死的标准，然后继续努力提高这个标准。卓越最终在于努力。卓越需要总是领先一步。” 坚持下去:眼光放长远 “我的朋友罗伯特·马杜(Robert Madu)是这么说的:在一个放弃很正常的文化中，要疯狂到足以坚持承诺，愚蠢到足以忠诚，愚蠢到足以坚持下去!” 执行:承诺完成 “我们中的一些人需要放下扩音器，拿起铲子。少说空话，多行动。” 团队建设:创造一个能够攻击并保留最优秀和最聪明人才的环境 “如果你能把积极的工作环境和定期的愉快经历结合起来，你就能在组建梦之队的道路上迈出一大步。” 伙伴关系:与同事和竞争对手合作 “合作的习惯意味着，作为一个领导者，你愿意走到组织自我的尽头，看到一个更大的愿景和画面，而不仅仅是你正在做的事情。愿意为他人的利益做出牺牲。真正的合作需要付出和收获。” 边际:培养更健康的节奏 “我重新排序的目的不只是为了制定一个更好的时间表，而是为了创造利润。你的生活有越多的空间，你就有更多的空间让你的节奏运行。保证金是一个强大的习惯。它创造了机会。” 慷慨:让世界变得更美好 “无论你拥有什么——经典的说法是‘时间、财富、才华’——都应该慷慨地赠送，而不是囤积起来。这就是慷慨的习惯是什么样的，它是确保你离开的世界比你发现它时更美好的最好方法之一。对我来说，它总是围绕着管理的问题开始和结束，这描述了监视别人的事情的行为。它提醒我，我不是他的主人，而只是我所有东西的经理。” 继承:从传递接力棒中找到力量 “太多的领导人以一种无情的死亡之握来攫取他们的工作。但每个影响者的部分责任是大胆地创造一些伟大的内容，然后谦逊地将其交给其他人。巩固你的遗产的最好方法是有效地把它交给你的继任者。” 很好的材料，让我们可以一遍又一遍地回顾。
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10.12.15
极端的所有权
威林克和巴宾提出了一些由于不承担责任而导致的关键问题。很多时候，作为领导者，我们希望做正确的事情，希望组织做正确的事情，但没有采取必要的步骤来确保学习和行为标准的执行。 当事情没有按照预期发展时，如果你希望下次的结果有所不同，领导者必须停下来，“对你如何领导以及你能做得更好的事情进行严格的自我评估”。我们经常会跳过这一步，尤其是当事情过去而没有造成什么后果的时候。 当涉及到我们想从整个组织的领导身上得到什么时，”这不是你所宣扬的，而是你所容忍的．在设定预期时，无论说了什么或写了什么，如果不合格的表现被接受，没有人承担责任——如果没有后果——那么不合格的表现就会成为新的标准。”这就是为什么我们很少看到领导和组织文化的变化。 “领导力不是一个人领导一个团队。这是一群领导一起工作，自上而下的指挥链，来领导。”关键是每个人都在同一页上。每个人都必须相信这个使命。如果你不理解任务，你有责任问问题，直到你理解为止如何而且为什么正在做的决定已经做出。 自我总是在幕后准备破坏一切。”在任何团队中出现的大多数破坏性问题都可以直接归因于自我意识的问题。“有趣的是，当我们不想承担任何责任时——当维护我们的权利对我们来说是最重要的时候——我们会阻止别人看到他们的责任。我们创造了一种自我冲突，而不是学习经验。他们写道，“如果你把它当作他做错了什么他需要修理一些东西，而且他是错误的，它会变成一个冲突的自我，你们俩会有分歧。这是人类的本性。但是，如果你把你自己的自我放在一边，意思是你承担责任，这将让他真正看到问题，而不会被自我蒙蔽。”通过坚持我们的正义，我们阻止了其他人看到他们的责任。 威林克和巴宾提供了战斗的例子，并将它们应用到商业环境中。“战斗是生活的反映，只是被放大和激化了。”它们涵盖了四个关键概念，使团队能够在最高水平上执行:封面和移动(作为一个人移动)，简单的(保持计划和沟通简单)，优先考虑和执行(避免专注于单一问题)，以及分散的命令(各级领导必须被授权做出决定)。 最后他们的封面持续的胜利．以下是该部分的一些想法: 任何一个领导者最重要的工作之一就是支持你的老板——你的直接领导。任何指挥系统的领导都不会总是同意。但是在一天结束的时候，关于某一行动方案的争论已经结束，老板已经做出了一个决定——即使这个决定是你反对的——你必须执行这个计划就像你自己的一样． 这个关键点是: 一个领导者必须领导，但也准备好跟随。 极端的所有权在很多方面都是鼓舞人心的，但更重要的是，它解决了一个人对自己行为的责任，这在领导力中没有得到足够的强调。我们都知道，但我们并不总是知道。当我们不知道的时候我们需要看看我们自己的贡献。
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10.01.15
第一看:2015年18beplay官网 的领导力书籍以下是一些即将出版的优秀领导力书籍18beplay官网 ．
权利治愈字体用正确的方法做困难的事情，找到成功约翰·汤森
每个人都很重要《像照顾家人一样照顾你的人的非凡力量》鲍勃·查普曼和拉杰·西索迪亚
合作始于你:成为一个筒仓终结者肯·布兰查德，简·雷普利和尤尼斯·帕里斯·卡鲁
多领导，少控制颠覆传统的8种高级领导技能Marvin R. Weisbord和Sandra Janoff
极端的所有权:美国海豹突击队如何领导和赢得Jocko Willink和Leif Babin
批量订购请致电1-800-423-8273 
用这些特色来构建你的领导力库100种图书．所有的标题都是至少40%的折扣清单价格，并只有在有限的数量。 “读好书就像和过去几个世纪最杰出的人谈话。”
——笛卡儿
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