现在的领导力140:2021年4月汇编

这里有一些精选的微博你不想错过的2021年4月:

• 5个在家工作的习惯可以减少疲劳由@Julie_WG
• 视频:文化领导责任-伟大的领导者依赖的杠杆@scedmonds
• 人际关系管理技能和情商的15个关键由@SteveGutzler
• 领导者先思考由@JohnBaldoni
• 每天要做的4件事由@wallybock
• 通往成功的9个障碍由@FSonnenberg
• 如何将耐心和紧迫感结合起来?作者:@ScottEblin耐心和紧迫感并不相互排斥
• 2020年你对2021年的定位如何?反思和分享2020年helped.me
• 建立参与:领导者，你更喜欢立即同意吗?由@KateNasser
• 如何通过积极的说服来完成更多的工作尊重个人逐步接近达成协议的需要。
• 明智的领导者每天都要做的10个人际关系要点由@DanReiland
• 抛弃旧习惯——它会改变你的生活!由@Mary_KeyAssoc
• # ThursdayThought -什么是正?由@paul_larue
• 领导力的基础由@dbonleadership
• 关于优秀的客户体验，互动和反馈的建议通过@DebbieLaskeyMBA
• 谢莉尔·桑德伯格:职业不是梯子，而是攀爬架通过@StanfordGSB
• 五种方法帮助学生减轻压力通过@GrowingLeaders
• 一个国家在一天中诞生历史上很少有这么几个字就改变了这么多人的命运。
• 枯萎的智慧吗?给我们这个时代的一个问题从@JohnBaldoni
• 5种有毒的行为&如何忘记它们作者:Maria Pietroforte
• 展示情商:看行为的许多原因由@KateNasser
• 你是什么样的领导:超级英雄还是普通人?从@wallybock
• 我在做什么我该如何选择该做什么?我很惊讶，答案竟然这么长，这么乱。
• 当生活不完美时，如何建立韧性由@LaRaeQuy
• 了解原因从@wallybock
• 别再把自己定义为混蛋了!由@coachgoldsmith
• 远程工作时如何避免分心由@davidburkus
• 在你的团队中建立的两种信任由@suzimcalpine
• 如何不再让任何事打扰你作者:丹·洛克威尔@Leadershipfreak
• 日常生活和方法上的小改变可以产生大的效果由@artpetty
• 为什么现在是转行的最佳时机由@DrDawnGraham
• 如果它是真实的，就有可能由@BobQuinnUofM
• 美国民族主义的建构(上由@jamesstrock
• 4条重要的路线能让领导者更有效率由@WScottCochrane
• 四种方法让你在时间管理中更主动，更少被动由@ScottEblin
• 播客:领导清晰领导力清晰度有三个价签:选择、挑战和变革。
• 为什么我不做愚人节恶作剧由@wallybock

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由Michael McKinney于上午11点发布
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2021年4月29日的主要想法

我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下:

我。

菲尔·耐特竞争:

“情绪化是致命的。我需要保持冷静。我回想起我在俄勒冈州的跑步生涯。我曾与比我强得多、速度快得多、身体天赋更高的人竞争过，也曾与他们竞争过。许多人后来都成为了奥运会选手。然而，我训练自己忘记这个不幸的事实。人们条件反射地认为竞争总是一件好事，它总是能激发出人们最好的一面，但这只适用于那些忘记竞争的人。我从田径运动中学到的竞争的艺术，就是遗忘的艺术，现在我提醒自己这一事实。你必须忘记你的极限。你必须忘记你的怀疑，你的痛苦，你的过去。 You must forget that internal voice screaming, begging, ‘Not one more step!’ And when it’s not possible to forget it, you must negotiate with it. I thought over all the races in which my mind wanted one thing, and my body wanted another, those laps in which I’d had to tell my body, ‘Yes, you raise some excellent points, but let’s keep going anyway…’”

来源:《鞋狗:耐克创始人回忆录》

2

兰迪Komisar关于个人成功:

“考虑个人风险迫使我们定义个人成功。我们很可能会发现，我们所避免的商业失败和我们所努力追求的商业成功，根本不会引导我们走向个人的成功。我们大多数人都从别人那里继承了“成功”的概念，或者是在面对从小学到大学再到职业生涯看似无穷无尽的障碍时才有了这些概念。我们不断地用别人设定的标准来评判自己，在别人的游戏中给自己排名。另一方面，个人目标让我们独立，没有这种无用的衡量和比较的习惯。

努力工作，充满激情地工作，但要把你最宝贵的资产——时间——用在对你最有意义的事情上。你下半生愿意做什么?并不是说，你的余生要做什么?考虑到变革的不可避免性，这个问题将是荒谬的。不，真正的问题是，如果你的生命在明天突然而意外地结束，你还能说你今天一直在做你真正在乎的事吗?你下半生愿意做什么?现在要怎么做呢?”

来源:《和尚与谜语:硅谷企业家的教育

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Michael McKinney于上午07:42发布
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FBI的方式:卓越的七个C

T联邦调查局是一个受人尊敬的美国机构，成立于1908年。前反间谍部门负责人弗兰克•菲格里尤兹(Frank Figliuzzi)表示，该组织100多年来的卓越表现归功于其要求每个人在任何时候都做到内部卓越的组织准则。他称之为FBI方式。

在FBI的方式:FBI的卓越准则， Figliuzzi组织并解释了该代码以及它是如何维护的七个C．这七个价值观在任何情况下都值得考虑。

1.代码

代码反映了组织中每个人共享的核心价值观。

如果你还没有在你的公司、组织、团队或家庭中建立基本的行为基准，你应该这样做。它们不必数量众多;事实上，他们不应该如此。太多的规则很快就会变成没有规则。确定什么样的行为会破坏你或你的团队所主张的、构成生存威胁的东西。经常清晰地传达那些“危险区域”。

联邦调查局作为一个机构，执行法律并调查违反法律的行为——美国宪法和刑法。实践他们自己的代码对这个过程至关重要，特别是在一个没有代码的政治环境中。

你不能同时遵循两条准则。如果你从来没有对自己的价值形成强烈的意识，你也无法发现和避免那些威胁到你的价值观的准则和行为。你永远看不到威胁的到来。我们可能不会因为缺少代码而死亡，但不管我们是谁，当我们知道自己代表什么时，我们的生活和生计就会得到改善。

2.保护协会

联邦调查局是一个管理机构。我喜欢他的术语。像管理一样，管理是“一种集体的努力，以保存和保护一个地方或事物的真正价值。”自然保护协会的人同意成为管理人员，负责维持一个比他们自己更大的实体。”

问责制是关键。联邦调查局的每个人都要对某人负责，职位越高，就越有责任。

他简要提到了吉姆·科米(Jim Comey) 2017年的失误。科米让自己被卷入当时的政治闹剧，让人们对FBI产生了怀疑。这是人的本性，但菲格里尤兹说，这基本上归结于他忘记了自己对谁负责的事实。即使在写这样一本书的时候，也很难不被政治化，但对FBI的可信度来说，不被视为政治化是至关重要的。正如Figliuzzi在书的后面所建议的，“有时候，从更广阔的角度看待自己的使命可以帮助你保持自己的价值观。”

菲格里尤兹指出，家庭也需要管理员。他的妻子担当了这个角色。

3.清晰

清晰度有很多方面。清晰包括“明亮的界限”，这些界限一旦被越过，你就会被解雇。代码的清晰性。

需要清晰的信息来做决定，清楚知道什么时候你有足够的或所有的你会得到。“你需要知道什么时候要求澄清，什么时候走开。”

还有清晰的目标和原则，帮助你知道什么时候该说“是”，什么时候该放弃。

很多时候，当组织的最重要的标准受到挑战时，他们会进行成本效益分析，以决定是否捍卫其核心价值。这些组织没有认识到值得定义的标准就是值得捍卫的标准。

4.后果

当涉及到后果时，不应该感到意外。当一个准则被违反时，它必须有反响，否则它只是“装门面”。

一个没有执行的准则很快就会变成一个谎言，破坏你的整个运作。你不能只是希望代码遵从;人们需要明白，如果他们危及到更大团队的集体健康，就会付出代价。结果在代码中发挥了重要作用。

一个家庭、一家公司或一个国家，如果羞于触发既定的后果，可能会被反复推到打破边界的地步。

5.同情

没有同情心的准则是行不通的。同情和后果是相辅相成的。有时，同情意味着照照镜子，看看你自己或一个功能失调的系统是如何导致糟糕的判断或错误的行为的。

同情提供了必要的平衡，否则可能是一个残酷和寒冷的过程。正如人们需要知道他们的领导人对行为有明确的规定一样，他们也需要相信这些领导人会把他们当作有价值的人来对待。这就是为什么优秀的领导者会通过评估员工的总体记录、导致他们犯错的背景以及团队成员克服错误的能力来权衡后果。

6.信誉

信誉是一个以价值观为基础的组织或团体的基石。这既适用于公司内部也适用于公司外部。“人们必须相信我们和我们所代表的价值观。信誉决定了价值观能否超越个别领导人的个性而存在。”

当过程被编纂、客观和全面时，原则的可靠保存才会发生。编纂意味着这一过程不仅要以书面形式进行，而且要易于理解、理解和认真对待。

诚信不是完美，而是被信任。即使很痛苦也要做正确的事。

7.一致性

一致性是关于意图的。它有助于保存真正重要的东西。

建立一种超越常规的节奏是一种美丽和简单。我说的是在你的生活、工作或学习中建立一个系统，如果它有效就坚持下去，如果不有效就进行调整。一个一致的系统。而不是即兴发挥。

但正如菲格里尤兹所指出的，这不应该与僵化相混淆。一致性有时可能意味着，重新定义“你的整个方法，以保持与你的价值观一致”，就像他们在9/11之后所做的那样。

改变不应该是发生在“人”身上的事情，它应该是发生在“人”身上的事情。至关重要的是，每个参与其中的人都要明白，适应并不意味着放弃价值观或使命。相反，建议的变更必须反映出这些变更不仅与您的价值观一致，而且对维护价值观至关重要。

尽管这似乎违反直觉，但一致性和变化是紧密相连的。为了维护我们的核心价值观，我们都不可避免地必须改变、适应和过渡到新的方式，以维护和促进我们所珍视的东西。

他指出，“FBI最引人注目的错误主要发生在其领导人违反自己的规则时。”所以，要建立一个让失败更难发生的系统。

在解释这些特质的过程中，他穿插了911、州际追捕、匡提科、炭疽热、间谍活动、反恐、杀人等故事，以此来说明他的观点。FBI的方式是一本非常有益和有趣的读物。很值得你花时间学习这些适用于任何地方的原则。

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由Michael McKinney于晚上11:22发布
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热板凳:通用电气的杰夫•伊梅尔特

我2001年9月，杰克•韦尔奇(Jack Welch)是一个很难效仿的人。在杰弗里·伊梅尔特成为通用电气首席执行官的第二天，他面临着一个更大的挑战——911恐怖袭击。伊梅尔特在《热板凳:领导一家伟大的美国公司我学到了什么：

最好的领导者能吸收恐惧。我说的不是通过吹烟或提供虚假保证来安抚人们。我说的是给人们真相，但也给他们前进的道路。在9/11之后，通用电气的员工需要听到并相信，我们有一个计划，并且通过共同努力，他们可以帮助我们执行这个计划。他们不需要听到我如此激动，以至于我挣扎着把食物咽下去。

真正的领导者是坦率的，但他们不会惊慌失措。最好的领导者会承认错误，但他们不会为了缓解自己的不适而贬低同事。透明度是一个令人钦佩的目标。但真正的目标是解决问题。当领导者只是卸下他们的负担而没有提供一个行动计划时，那是伪装成坦率的自私——虚假虔诚的傲慢。

那是烈火的洗礼。

杰克•韦尔奇带领通用电气取得了一些令人印象深刻的数字。在他担任首席执行官的20年里，通用电气的价值增长了400%。但数字可能会掩盖迫在眉睫的问题，直到它们真正消失。通用电气存在内部问题，它过度依赖通用金融，而且它对数字技术缺乏了解和创新能力。2001年，韦尔奇所享受的经济顺风即将转向。

通用电气需要做的很多事情都是长期的。要帮助你自己圈子里的反对者总是一项挑战，更不用说帮助投资者和专家们理解需要做的事情的价值了。GE Digital就是这样一个例子，这家新成立的子公司为工业企业提供软件和工业物联网服务。

科技初创企业将成功定义为获取客户、建设能力和渗透新兴市场的能力，尤其是在头十年。这不是通用电气传统上对成功的定义。我们的目标是增加收入，实现业绩。从这个指标来看，这家大型母公司旗下的小公司让很多人感到失望。

伊梅尔特向我们展示了他担任通用电气首席执行官期间发生的事情的内幕——故事的另一面。他揭示了经营一家拥有20多万员工的跨国公司的复杂性。我不认为如果韦尔奇留下来，情况会有多大不同。时代在变化，隐藏的问题开始浮出水面，不可预见的事件将影响这个国家。韦尔奇所建立的东西是不可持续的。当然，他在书中也承认，他在判断上有失误(是的，他谈到了追踪机)，也犯了错误。首先，通用金融本应更快地得到控制。收购的目的是为了使通用电气朝着符合市场的新方向发展，并巩固通用电气已经在做的业务。

当股价在你眼皮底下下跌30%时，你可以打赌，人们一定在寻找替罪羊。指责别人，从旁观者那里得到所有的答案很容易，但当你真正在工作中解决模棱两可的问题时，那就是另一回事了。这应该是我们所有人的一个教训。

有些人在危机中指责别人，有些人则解决问题，这两类人几乎没有交集。在一种责备的文化中，人们可以停止工作来掩盖自己的过失。如果你能培养一种“人人为我，我为人人”的精神，就能省下你的钱。好人会在正义的战斗中与你并肩作战。当你有一个强大的团队，你就能度过任何危机。没有这些，你就迷失了方向。

与你的同事建立牢固的联系有两件事:时间和真相。你必须花时间，你必须说出真相。

在动态复杂的情况下，领导者的行动或决定的效果不会立即明显，而只有随着时间的推移才会变得明显。这进而意味着传统的预测和规划方法不起作用。我们越来越需要我们的领导者能够更好地忍受模糊性，并在新数据出现时保持灵活性。

在任何公司中，真正的系统领导者都是屈指可数的。这些人能预见未来，但不会忽视今天最重要的事情;他们着眼于长远，同时仍能取得短期成果。

作为领导人，我们必须记住，世界在变化。在形势好的时候，保持谦逊和同理心。并学会认识顺风和良好管理之间的区别。如果有人从良好的市场中获益，让你印象深刻，那你知道的还不多。当他们在糟糕的表演中茁壮成长时，你就拥有了一颗宝石。

当你在推动变革时——尤其是在大公司内部——会有上千种声音。其中有一些真的很重要，因为它们在说:“这是你没有看到的;这就是我们如何让它更好地工作的方法。”但这些可能会被“改变让人不舒服，所以无论如何我都不想改变”的杂音淹没。对于那些试图改变自己公司的人，我想说的是:确保你周围有足够多的不同意见，以便找到重要的声音。

杰夫•伊梅尔特和他的合著者艾米•华莱士写了一篇非常值得一读的文章，深入了解了伊梅尔特担任通用电气首席执行官的16年经历。里面有很多经验教训和收获。

伊梅尔特现在是硅谷风险投资公司New Venture Associates的合伙人。他还在斯坦福大学商学院(Stanford Graduate School of Business)授课。

“媒体总是在寻找一个人，CEO或企业家，来代表整个公司或行业的成就。它是很好的读物，但太简单了。”
-兰迪·科米萨和尚和谜语

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由Michael McKinney于下午03:50发布
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2021年4月22日的主要想法

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我。

经济学家蒂姆•哈福德关于使用统计指标作为控制的代理或作为有待改进的目标的问题:

“社会科学家早就明白，当统计指标被用来控制世界，而不是试图理解世界时，它们是最有害的。经济学家们倾向于引用他们的同事古德哈特(Charles Goodhart)在1975年的文章:“一旦出于控制目的而施加压力，任何观察到的统计规律性都会趋于崩溃。”’(或者更简洁地说:‘当一个指标成为目标时，它就不再是一个好指标。’)心理学家求助于唐纳德·t·坎贝尔(Donald T. Campbell)，他几乎在同一时间解释说:‘任何量化社会指标在社会决策中使用得越多，它就越容易受到腐败压力的影响，也就越容易扭曲和破坏它旨在监测的社会过程。’”

来源:《数据侦探:10条简单的统计规则》

2

Jon Acuff我们告诉自己的事情——我们的音乐:

“你在生活中可能犯的最大错误之一就是假设你所有的想法都是正确的。我们倾向于相信，如果它在我们的头脑中，它一定是准确的。如果我这么想，那一定是真的。尽管多年来我们的想法告诉我们一些疯狂的事情，但我们相信它们。当你开始问配乐这个问题——这是真的吗?-我保证你会被你脑子里塞满的谎言所震惊。”

来源:配乐:过度思考的惊人解决方案

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由Michael McKinney于上午11:55发布
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你所做的就是你自己

我有人说过，文化是最重要的东西，因为它决定了你不在公司时公司如何做决定。

这让本·霍洛维茨提出了一个问题，你如何创造和维持你想要的文化?他求助于三位历史人物和一位当代人物，他们“在获得他们想要的文化方面非常有效”。他对他们所创造的文化并不特别感兴趣，而是对他们如何改变自己和文化感兴趣。

在你所做的就是你自己，霍洛维茨考察了四种文化的领导者创造的生活:

杜桑-卢维图尔曾这位海地奴隶领导了人类历史上唯一一次奴隶起义。

的武士他统治了日本七百年，塑造了现代日本文化。

成吉思汗他建立了世界上最大的帝国。

沙加Senghor他创造了监狱里最可怕的团伙，并最终改变了监狱文化。

公司——就像帮派、军队和国家一样——是由组成它们的人的日常微行为而兴衰的大型组织。

在研究了这四种文化以及它们在我们的现代环境中是如何被应用或应该被应用之后，霍洛维茨总结了我们在设计文化时应该考虑的9个教训:

1.确保你的文化与你的个性和策略一致。

2.不要让第一印象是错误的或偶然的。人们在入职第一天就比其他任何时候都更了解如何在公司里取得成功。

3.制定令人震惊的规则。任何令人惊讶的规则都会让人们问:“我们为什么要有这个规则?，将加强关键的文化元素。

4.吸收外部领导。从你渴望拥有的文化中引入一位资深人士。

5.如果你真的想巩固一课，那就用实物课。你说的远不如你做的重要。

6.明确伦理原则。领导者最常见、最具破坏性的错误之一，就是想当然地认为人们会“做正确的事情”，即使这与其他目标相冲突。“明确你的组织绝对不能做什么，是让自己免受导致违反道德的错误影响的最好方法。”

7.赋予文化信条深刻的意义。让他们从常规和预期中脱颖而出。“之所以这么多建立‘企业价值观’的努力基本上毫无价值，是因为它们强调的是信念，而不是行动。”

8.说到做到。

9.做决定时要明确优先级。

你怎么知道你的文化有问题?霍洛维茨指出了三个指标:错误的人经常辞职，你在最重要的事情上失败了，一个员工做了一些真正让你震惊的事情。

最后一些想法:

了解企业文化的最好方法不是通过经理告诉你什么，而是通过新员工的行为。他们认为什么样的行为会帮助他们适应、生存和成功?

仔细想想你的缺点是什么，因为你不想把它们纳入你的文化。

你必须密切关注下属的行为，但更要密切关注自己的行为。它是如何影响你们的文化的?你是你想成为的那个人吗?

文化不是愤怒的总和;这是一系列的动作。

领导者抓住每一个机会强调他们价值观背后的“为什么”是至关重要的，因为“为什么”是人们记住的东西。“做什么”只是你应该做的一大堆事情中的另一项。

顺便说一下，彼得·德鲁克的“文化把战略当早餐”这句话实际上道出了霍洛维茨的意思:“你做什么就是你是谁。”如果你的文化与你的战略不一致，那么文化就是一切。从长远来看，没有文化支持的战略会失败。执行与文化是一致的。

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由Michael McKinney于上午08:44发布
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在你创业之前…

我“在我的生活中我见过许多企业创始人，他们在几乎所有可能的标准上都不同:种族、性别、背景、气质、教育和智力(各种形式的)。我当然观察到了他们的模式，但他们都有且只有一个共同点:他们决定骑上野马，并付诸行动。

我不会试图说服你创业或不创业。尽管我们在这一过程中做出了很多牺牲和艰难的时刻，但最终我们还是获得了很好的结果。但我也见过对商业机会的追求对婚姻、家庭和健康造成不可弥补的伤害——这些就是一些成功的企业!一个企业的失败可能会导致所有这些问题，甚至更多。每一个“美国梦”背后，都有不少“美国噩梦”。仅仅因为你做了工作并不意味着生意会成功。工作和生活中的一些事情是我们无法控制的。坏事发生在好人身上，就像坏事发生在好企业身上一样。即使是一个拥有优秀领导的优秀企业，也有可能在许多方面受到损害或破产。

因为商业充满了许多风险和挑战，也因为这段旅程并不适合每个人，我已经开发了一些这些问题将帮助你更清楚，以便你在创业时为自己做出更好的决定．我抵制住了把它变成一个“测试”的诱惑，在这个“测试”中，一定数量的赞成票加起来就会给你亮红灯、黄灯或绿灯。对其中一些问题说一句“不”可能会让你放弃创业。例如，如果你的伴侣不同意，许多人可能会选择避免“你的妻子或你的生活”或“你的男人或你的计划”之间的冲突。其他人可能会发现，这些冲突的成功解决为他们打开了与家庭和事业相关的新途径。请注意，您的业务规模和性质将决定您对以下问题的回答。例如，用割草机和卡车开始一项草坪服务所需的投资和风险要远远小于借入大量资金收购一家现有的绿化公司。许多成功的企业从少量的财务投资和低风险开始，而另一些企业可能从巨大的资本开始，投资者必须安抚，风险很大。

当你考虑这些问题时，记住在未来的情况下你会如何表现的最好指标是你过去的表现(特别是你最近的作为和不作为)。想要了解更多关于困难的问题，可以问一个很了解你的亲近的家庭成员或朋友。

家庭的问题

• 如果你正在谈恋爱，你的配偶完全同意吗?
• 你的配偶是否愿意为了支持你和公司而做出重大的事业或个人牺牲?当我的fiancé，朱莉，和我搬到波士顿购买代理权，她不得不离开她真正喜欢的工作。她花了许多年的时间才觉得自己重新达到了在弗吉尼亚离开时的职业和个人的高度。
• 在你发展公司的过程中，你的配偶是否愿意在预算非常紧张的情况下生活?
• 你的配偶认为进入你选择的行业是个好主意吗?
• 如果你的配偶要和你一起工作并做决定，你们讨论过如何处理不可避免的个人和职业分歧吗?
• 即使你们没有在一起工作，你和你的配偶交流的方式能让你们一起克服可能出现的挑战吗?如果你目前无法解决金钱和支出方面的分歧，在创业的压力下，这种情况通常会变得更糟，而不是更好。
• 你有需要经济支持的孩子或家庭成员吗?面对许多企业主所经历的财务挫折，你们准备好了吗?
• 创业是如何融入你的整体人生规划的?你创业的动机是什么?企业所有权消耗大量的时间和精力，即使在它运行良好和成功之后。比起日常工作的挑战，你真的更喜欢这些压力吗?
• 你的“个人董事会”(PBOD)认为这是个好主意吗?(关于PBOD的更多信息见书中。)

性格的问题

• 你准备好坐上情感过山车了吗，尤其是当事情进展不太顺利的时候?我们倾向于认为快乐和悲伤是跷跷板的两端，两者的变化是相反的。但心理学家发现，积极情绪和消极情绪属于两个不同的类别，可以独立地上下移动。在我的商业生涯中，我经历了大量的快乐和痛苦，而且往往是同时发生的。例如，2009年，在“大衰退”期间，我们经历了当时最赚钱的一年。机会是丰富的，特别是二手车，因为许多经销商在恐慌中削减库存，即使对负担得起的交通工具的需求增加。但是克莱斯勒已经破产了，我们不知道我们2004年开的克莱斯勒吉普道奇经销店能否在破产法庭的斧头下幸存下来。(我们做了;超过700人没有。)我们的生意蒸蒸日上，但只要隔夜一封信，我们就会失去整个生意。
• 你喜欢解决问题吗?你擅长解决问题吗?经营一家小公司就像拥有一栋非常老的房子:东西经常坏，你需要一次又一次地修理它们。因为你看不到未来，你似乎永远无法获得你想要的那么多信息，所以你必须持续承担计算风险。
• 你如何处理常规的失败?我指的不是破产或灾难性的挫折，而是与员工在经过大量培训后辞职有关的心碎，或把钱浪费在无法吸引客户的广告上，或把时间永远浪费在由于这样或那样的原因无法实施的项目上。我一次又一次地谦卑，日复一日，当事情就是行不通的时候。矛盾的是，大多数人会说我的成功来自于“成功”这个词的任何传统观念，但我的日常经历却被不断的挫折所主导。作家乔治·奥威尔(George Orwell)用他的观察捕捉到了这种感觉:“从内心看，任何生活都只是一连串的失败。”如果你能将失败视为反馈，并欣赏它们的教育价值，而不是把它们视为打击，这将有所帮助。回顾我的人生历程，投资人查理·芒格(Charlie Munger)的这句话让我深受鼓舞:“像我们这样的人一直努力不做傻瓜，而不是努力变得非常聪明，从而获得了多少长期优势，这是非常显著的。”成功在于成功地失败:最大限度地减少失败的有害影响(经济、情感和其他方面)，从失败中学习有用的东西，带着新的热情、增长的知识和智慧向前迈进。
• 你擅长监督别人吗?你喜欢这样做吗?直到今天，我最大的职业乐趣来自于我对招募和保留非凡的斯巴鲁星球团队的自豪，但收集我们目前的花名册时，经常有失望的人未能达到我的期望。我们不得不解雇一些做了非常糟糕的事情的人，这些记忆多年后仍然影响着我。
• 你是否很享受工作，愿意疯狂地投入时间?维珍创始人理查德·布兰森说:“企业家是每周工作100小时的疯子，这样他们就不用为别人工作40小时。”在创业的头几年，你可能会工作很长时间。艰难的事情来之不易。悠闲的生活可能伴随着成功的事业，但快乐的生活很少会导致成功的事业。诗人威廉·巴特勒·叶芝(William Butler Yeats)写道，我们“被迫选择完美的生活或完美的工作”。我经常经历这种矛盾，因为我太专注于汽车生意，而忽略了生活的美好。它消耗了我太多的时间和精力，以至于我没有多少时间做其他事情。我甚至不愿意休假，因为我知道在我离开的这段时间里，我的办公桌上会堆积起大量的工作。
• 想象自己是一个老人。如果你开始创业，但没有成功，你会如何回顾你的生活?这种技术被称为前瞻性后见之明，它可以让你想象一个尚未发生的事件的后果。研究人员让老年人反思他们的生活，发现人们对那些没有尝试过的事情的后悔多于那些尝试过但没有成功的事情。你更愿意有哪一种后悔:创业失败，还是没有创业，还在想如果创业了会发生什么?
• 你是否天生对即将从事的事业感兴趣?我一直很喜欢汽车，从我小时候收集火柴盒汽车开始，用厨房油毡地板上的图案来描绘想象中的街道和州际公路。直到今天，看到斯巴鲁的新产品，了解到制造这些产品的工程技术，我都很兴奋。如果你想开一家面包店，如果你对烘焙有热情，这是有帮助的。(不过，要注意的是，一旦你拥有了一家面包店，你就很少真正做烘焙了。仅仅因为你是一个优秀的面包师并不能保证你会成为一个优秀的面包店老板。)也许你的激情可以追溯到童年，就像我一样。作家约翰·麦克菲回顾了他的写作生涯，发现他成年后探索的90%的话题都是他在上大学之前所好奇的。
• 你擅长解决与人之间的冲突吗?或者你愿意努力学习这项技能吗?拥有一家企业意味着你要花大量的时间来调和人们相互冲突的需求，比如解决客户想要少花钱和企业想要多赚钱这一古老的挑战。你不必享受冲突，但你会看到很多，所以要做好准备。
• 你是那种能制定计划、执行计划并把事情做好的人吗?这个世界需要那些喜欢享受生活、随波逐流的人，但开办和经营一家企业需要大量的决策和解决问题的能力。如果这对你来说是自然而然的事，你会更享受生活，也会获得更多的成功。
• 你是否有足够的耐心和适应力，能够坚持多年创建一家企业?有很长一段时间，持续了好几年，我们几乎无法在生意上生存。我们怀疑它是否值得。我称这几年为“孤独的中期”。在经历了初创公司的肾上腺素刺激之后，在享受任何突破性的成功之前，我们必须每天努力工作。在这段时间里，我们努力聚集能量和热情来度过漫长的日子，在面对日常困难时保持我们的情绪力量。我记得在一个充满头痛的艰难的月里，有12个小时的一天。那天晚上我离开经销店时，销售板上的汽车比我进来时要少(因为有两个人取消了订单)。我做了那么多工作，那个月经销商还是在赔钱!有时候，对我来说，在一个漆黑的冬日早晨爬下床继续工作就像是一项巨大的成就。有好几个晚上，我回到家告诉朱莉，如果我不是这家店的老板，我那天就会辞职两周。 Day in, day out, month in, month out, year in, year out, we had to sustain the motivation to push through repeated failures, constant personnel challenges, and chronic psychological fatigue. Looking back, I can see that these years were crucial to our eventual success because we were building a customer base, establishing our name in the community, developing our team, and paying down debt. We were actually slowly growing rich, but we felt pretty poor.
• 你看人的直觉好吗?换句话说，你通常对人们的行为做出准确的预测吗，还是他们经常让你失望或惊讶?我们倾向于把自己看待世界的方式投射到别人身上。我们很难看到世界的样子，而不是我们自己的样子。在我早期的商业生涯中，我对一些人的动机感到naïve。我不会为了自己的利益而误导别人或故意伤害别人，所以我只是简单地认为其他人在生意场上都会这么做。开业后不久，我记得与一家外州的直邮公司签订了合同。他们“保证”，如果一定数量的人没有出现在经销商的广告，他们将发送额外的邮件，直到达到这个数字。毫不奇怪，考虑到当时和现在直邮的低回复率，承诺的展厅蜂拥事件并没有发生。那个缓慢的周末，如果我稍微眯一下眼睛，我想我甚至可以看到滚过的风滚草。(原来这些是车下积的灰尘。 During this time, we cleaned the facility by ourselves—not very well—to save money.) When I notified the company owner about the disappointing results, the guarantee crumbled, and he wanted more money to send a different kind of mailer the following month. It was not the first time, and it wouldn’t be the last time I ran into people like this, and I learned again a vital lesson: be very careful when choosing your business associates. The best contracts are little protection from the worst people because an agreement is just a piece of paper unless you’re willing and able to bear the significant financial, emotional, and opportunity costs of enforcing the terms in court. There’s no 911 to dial for white-collar crime.
• 你喜欢关注细节，还是需要别人帮你做这些?你需要做好很多事情:用充足的厕纸保持浴室清洁，保持适当的库存，接听电话时声音悦耳，等等。演员加里·格兰特是这样说的:“一千个细节加起来就是一个印象。”
• 作为一个人，你的适应能力如何?当事情没有按计划进行时，你能应付吗?当你的决定不奏效时，你能轻松地做出调整吗?利昂·麦金森(Leon Megginson)教授在向达尔文理论致敬的同时写道:“生存下来的物种中，并不是最聪明的;生存下来的不是最强壮的;但是，能够生存下来的物种是能够最好地适应和调整自己所处的不断变化的环境的物种。”似乎就在我们觉得我们有了一些东西的时候，一些东西出现了，使我们的系统失去了正常。也许我们会失去一个重要的团队成员，或者经济衰退会影响销售。但在一个不断变化的环境中，机会会出现在敏捷和观察力强的人面前。在2000年代中期，当斯巴鲁翠贝卡未能达到销售预期时，大多数经销商的新库存已经过剩，不想再进货了。他们也不买二手的，但我们发现，很多不愿意花3.5万美元买一台新的顾客，会花2.8万美元买一台稍微用过的。 We stocked up, and it helped us sell more new ones, too, because some customers would visit to see our selection of used models and end up going for a new one anyway. While some dealers saw only failure and risk, we saw opportunities.
• 你是一个完美主义者，你渴望卓越，但又不是一个完美主义者，你会把所有的人都逼疯，让你自己得心脏病吗?当被问及为什么在他的小蛤蜊棚里对每件事都如此挑剔时，祖父会说:“一百年后，没人会在意，但我现在在意。”他对细节的关注是高尚的，但他在72岁时死于心脏病。

金融问题

据说企业家喜欢冒险。有些人确实在无网工作的肾上腺素中茁壮成长。当我听说有人赢了或输了很多钱时，我想他们一定很享受掷骰子的刺激。但我认识的大多数企业主更喜欢通过最小化风险或完全绕过风险来管理风险。陆军战斗老兵大卫·哈克沃斯上校说:“如果你发现自己在一场公平的战斗中，你没有正确计划你的任务。”大多数成功的企业家寻求的是成功几率大大超过失败可能性的交易。

多年来，我们的二手车都是我自己在拍卖会上买的。通过专门研究斯巴鲁，并痴迷地沉浸在那个世界里，我获得了相对于国内大多数其他买家的适度竞争优势。我彻底了解了影响汽车价值的所有因素，我每天都在展厅里与购买它们的顾客互动。我每次买车都要打赌。每一个赌注都很小，即使一个大的错误也不会让我们破产，但我每个月都把所有这些小赌注的奖金累积起来，直到我们每个月在拍卖会上买100辆二手车。我开发了一种以最小风险产生大量收益的策略，尽管这需要花费大量的时间和精力。你可以说我喜欢掷骰子，但只有当骰子对我有利的时候。想象你是一个虚构的赌场里的玩家，在那里你可以赌红或赌黑，而你总是对的多于错的。如果你从不赌得太多而破产，而且你玩的时间足够长，你会做得很好。(这恰好是真正的赌场从玩家身上赚钱的方式。)

• 把赌注押在自己身上会被认为是明智的投资吗?例如，我的哥哥约翰和我都在汽车行业有适当的经验。我们有完成复杂任务的记录。一个明智的投资者会看好我们，并降低我们的胜算。然而，如果我们选择一个更大的业务或一个我们几乎没有经验的行业，这种信心就会大幅下降。
• 你有自己存过钱来投资你的生意吗?虽然失去储蓄可能是毁灭性的，但这通常比失去借来的钱更容易处理，因为债权人会追讨你的剩余资产。
• 如果你失去了一切，你有一个合理的后备计划吗?例如，如果你的配偶有一份不错的工作，而你的生意不成功，你有理由认为你可以通过回去为别人工作，并依靠你伴侣的收入来支付过渡期间的账单来度过这样的失败。然而，如果你抵押了你的房子，失去了所有的钱，这将导致更大的问题，你需要能够解决。
• 你能在失去所有投资的情况下生存下来吗?或者这样的失败会引发你家庭的财务破产吗?约翰和我都很年轻，一次彻底的失败会让我们很受伤，但不会让我们永远破产。我们需要偿还那几十万美元的贷款，但这笔钱对我们来说还不了那么多，在我们回去为别人工作之后，随着时间的推移，我们还不了。
• 你是否足够年轻，可以在退休前失去一切，重新站稳脚跟?我认识一对夫妇，他们的生意经营了几年，就在他们退休前亏损了数十万美元，这是你一生中最糟糕的失败时刻，因为你没有更多的工作时间来恢复。他们的“黄金岁月”如今变成了“社保支票”年。你越老、越不富有，你在商业上获得经济成功的压力就越大。
• 你和钱有什么样的心理关系?你是一个有纪律的储蓄者和负责任的投资者吗?如果你对小额资金并不在行，你是否有一个现实的期望，即当风险更高时你会做得更好?我哥哥和我在一个俭朴的家庭长大，所以我们习惯于推迟眼前的欲望去追求未来的回报。我们把钱主要看作是一种给我们自由去帮助别人和做我们想做的事情的方式，而不是一种买很多东西的方式。(讽刺的是，我们并没有考虑到，在我们开始享受一些自由之前，我们会被限制在一个经销商的四面墙里多长时间!)
• 你的个人财务状况是否良好，能让你度过困难时期而不引起严重的冲突/困难？你现在的生活是否量入为出，能够在收入减少的情况下生存?
• 考虑到拥有一家公司的整体成本和收益，创业是实现你的目标的最好方式吗?你可以通过几年或几十年的努力工作来建立一个成功的企业，从而实现财务独立。我选择了那次冒险，但我身上有伤痕。你也可以通过大幅缩减你的生活方式，以更少的收入过着非常适度的生活来找到很多自由。通过研究f.i.r.e(财务独立，提前退休)运动来了解更多。“钱胡子先生”博客是一个很好的开始。
• 因为通往财富的捷径很少，你会做出很多牺牲——这对你来说真的值得吗?在一次采访中，音乐制作人拉塞尔·西蒙斯(Russell Simmons)惊叹于他周围的丰富。他突然意识到，在他奢华的住宅里，他有几十把椅子，但从来没有一次坐过不止一把。你生命中有多少时刻愿意用金钱来交换?

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杰夫Morrill是《利润智慧:如何通过做正确的事情在商业中赚更多的钱．Morrill从零开始，利用本书中分享的原则和技术，在汽车零售、房地产、电信和保险领域共同创立了企业，每年产生超过一亿美元的收入。他在建立盈利和有道德的公司方面所取得的成就被各种全国性媒体报道，包括《今日美国》、《汽车新闻》、《企业家杂志》,全球．你可以在网站上找到更多信息JeffMorrill.com

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2021年4月15日的主要想法

我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下:

我。

耶鲁大学社会学家和医生尼古拉斯·克里斯塔基斯反映了随着我们度过COVID-19大流行时期，我们可能会看到的情况:

“如果以史为鉴，消费似乎很可能会卷土重来。在瘟疫引发的紧缩时期之后，往往是自由支出的时期。如果1918年大流行之后的“咆哮的二十年代”是一个指南的话，那么在大流行后期，人们对当下和中期大流行时期的虔诚和反思可能会让位于冒险、放纵或享乐的增加表现。城市的巨大吸引力将再次显现。在体育比赛、音乐会、政治集会等活动中，人们将不遗余力地寻求更大规模的社会融合机会。在一场严重的流行病过后，人们通常不仅会有新的目标感，而且会有新的可能性。”

来源:阿波罗之箭:冠状病毒对我们生活方式的深刻而持久的影响

2

作者罗伯特Galford而且安妮Drapeau信任与自我认识的关系:

“做一个值得信任的领导者需要了解自己。了解自己的优点和缺点，了解什么能让你快乐，什么能让你烦恼。知道你为什么要去工作，为什么在压力下你会做出这样的反应，什么会让你害怕，什么会让你自豪。我们所认识的真正值得信赖的领导者都有一个共同点:他们非常了解自己。自知之明是成为老朽领袖的基础，原因很简单:信任建立在诚实的基础上。”

来源:值得信赖的领导者:让你的员工和公司发挥出最好的一面

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寻找这些想法每个星期四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。

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数字时代的6条新规则

E时不时地，一本书会给你所需的洞见，让你看清和理解你所生活的这个世界，以及如何在这个世界中茁壮成长。重新思考竞争优势:数字时代的新规则拉姆·查兰的书就是其中之一。在这里，您所听到和读到的想法和术语汇集在一起，为您提供了下一步需要进行的整体视图。

查兰经过多年的观察，总结出六条实用的规则，来指导你进入这个数字时代。

开始:

在数字时代，竞争优势是赢得最终大奖的能力——消费者的偏好——反复，通过不断创新代表消费者，同时为股东创造巨大的价值。

与…相对:

直到最近，最大的竞争优势还属于那些控制分销渠道、拥有规模最大的硬资产、或拥有成熟品牌或专利的公司。

换句话说，更重要的是一家公司做比它有．

数字化定义了比赛场地。“有句老话叫‘专注于你的工作’，这是‘立足于你的核心能力’的口语版本，它往往会缩小公司的想象力。然而，大胆的想象力是当今领导人的必备条件。”

像Netflix、亚马逊、谷歌和阿里巴巴这样的数字公司有一些共同的元素或方法:

•他们想象着一个100倍的市场空间，但这个市场空间还不存在。
•他们的核心是一个数字平台。
•他们有一个促进增长的生态系统。
•他们的赚钱与现金和指数增长挂钩。
•他们的决策旨在创新和速度。
而且,
•他们的领导者推动学习、再造和执行。

如果一个领导者想要在数字时代蓬勃发展，就必须遵循这六条原则。前进的道路是理解新的竞争规则，玩一种不同的游戏。查兰解释了一些障碍，比如过度依赖过时的理论，从而阻碍了在数字时代的前进。前四条规则代表了建立竞争优势的基本要素。最后两个是关于将这一切结合在一起的人的一面。

规则# 1。个性化的消费者体验是指数增长的关键。

数字公司与终端用户建立联系，创造定制体验。他们从最终用户开始向后工作。顾客不是零售商，而是最终用户。“关键是要确定一种既能个性化，又能吸引大量用户的体验，不分国家和文化界限。”大多数传统公司的眼光都不够大。

规则# 2。算法和数据是必不可少的武器。

算法和数据必须成为你业务的核心。查然区分了数字能力和数字平台。数字能力通常意味着公司已经利用算法来改进内部流程。相比之下，数字平台是“一套收集和分析数据的算法。随着时间的推移，对算法的组合和改进有助于公司建立竞争优势。”

向数字平台的转换应该循序渐进。领导者必须了解技术能为他们做什么，并对如何使用它有良好的判断力。数字平台可以个性化消费者体验，创造100倍的市场空间，消除中介，利用动态定价，利用数据发现指数级增长的机会。

规则# 3。公司不竞争。它的生态系统就是这样。

生态系统是可以创造的合作伙伴之间的安排。“向前发展需要无缝的系统和技术平台，利用最新的技术发展，满足消费者的各种偏好，并处理大量数据，以改善事情的结果。”

构想这些生态系统需要想象力和一套特定的领导技能。从根本上说，“这是与来自不同文化、动机不同的人建立关系。”

主要的挑战是构想整个生态系统，它将如何为消费者提供出色的体验，合作伙伴将如何增强彼此的能力，以及如何衡量和分享成功。

规则# 4。赚钱是为了产生巨大的现金，而不是每股收益和增加回报的新定律。资助者明白其中的区别。

说到数字公司，每股收益并不是重点。收入增长和现金毛利率是。

数字时代的赚钱方式有所不同。当然，赚钱的要素——比如收入、现金、毛利率、成本结构和资金——都和以前一样。但重点、模式、时间和它们之间的关系是不同的。

在数字公司中，由于收益递增规律，随着收入的增长，毛利率也会增长。

随着数字公司收入的增长和毛利率的提高，他们的现金毛利率也会呈指数级增长。从本质上说，它们变成了一台赚钱机器。

出生的数字公司的毛利率通常高于传统公司。

数字公司与他们的客户群之间的数字联系，使他们更容易让客户参与进来，并收集更多的数据。“然后，算法可以帮助检测某些行为的原因，包括客户流失，并测试改善客户体验的方法。”

规则# 5。人员、文化和工作设计形成了一个“社交引擎”，驱动每个客户的创新和个性化执行。

社交引擎，即公司的文化和组织工作的方式，有助于推动大型数字公司的发展。

在这些数字巨头中，CEO以下的职位大多只有三到四层。组织成专注于功能的团队有助于更好、更快的决策和执行。同样重要的是谁在这些团队中。你选择谁来领导这些团队可以充分说明公司的价值。除了简单的能力之外，你还需要那些愿意学习、成长并把事情做好的人。拉斯洛·博克说，在谷歌，他们“只要有一点点迹象表明自己可能不善于合作或在智力上不谦虚，他们就会被取消资格。”

一旦建立起来，这种文化就会吸引那些拥有相同价值观和行为方式的人。

规则# 6。领导者不断地学习、想象，并突破障碍，创造出其他公司必须应对的变革。

说到智力上的谦逊，领导者必须站在好奇心和学习的最前沿——不断成长。“任何正在或想要实现数字化的公司，其领导者必须符合数字化公司所要求的标准。”Charan认为传统公司领导者和数字公司领导者的主要区别在于他们的“认知、技能和心理定位这些特点包括:

他们有能力在10倍或100倍的情况下思考，想象一个不存在的未来空间，有信心克服他们可能遇到的任何障碍。

他们擅长并擅长基于数据的分析。事实和知识——而不是可预测的结果——给了他们行动的勇气。

他们的思维是灵活的。他们欢迎改变，甚至寻求改变。

他们渴望下一个，愿意创造和破坏。他们的心理倾向于高速、紧急和持续的实验。

他们精通算法科学的应用和基于事实的价值推理。

他们愿意重新定义组织结构，使决策过程更接近客户，从而提高决策的速度和质量。

这很有见地，也很容易理解书是查兰最好的作品之一。它应该被广泛阅读。即使你不想加入当前的现实，也许和这艘船一起沉没，至少你会知道为什么。

以下是书中的一些想法:

对现状的不满和对未来的探索是人类共同的努力。它不存在于一个人、一个部门或一个组织层。思想的流动不能被官僚阶层所阻挡。传统公司的员工欢迎改变吗?那些涌现出来的好点子怎么办?它们转化为行动的速度有多快?

今天，变革是常态。每家公司都必须能够意识到什么会让他们精心制定的计划在明天变得过时，并迅速改变方向。

在数字时代，试图建立自己的核心能力可能是一种负担。为什么?因为它倾向于促进由内而外的视角，缩小领导者的周边视野，限制想象力。

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由Michael McKinney于上午08:52发布
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五月天!五月天!如何在危机中建立信任

N没有什么比突然的危机更能揭示一个组织的局限性了。在2020年之后，我们都更加熟悉那是什么样子了。危机考验你所建立的东西——你的文化、你的人际关系、你的适应力。但所有这些挑战的根源是一种能力，它意味着成功与失败的区别:信任。

在危机和变革中，信任是你最重要的资产。一个具有高度信任的团队将具有必要的敏捷性来做出决策，并对波动的情况做出快速反应。

快速建立信任

信任的美妙之处在于，它会帮助你度过危机，即使你是在事情偏离轨道的那天才开始建立它。事实上，你建立信任的最快机会是在危机中。911那天，完全陌生的人如果朝同一个方向跑，就会立刻信任彼此。

在某种程度上，信任是随着时间的推移而建立起来的，但你建立信任的能力在危机中成倍增长。建立信任包括强化八个特质(也被称为支柱)研究是什么造就了最有效的领导者和组织?

以清晰的支柱为例。清晰能立即增加信任。几乎不可能信任一个含糊其辞或提供信息不足的领导。但是在你的言语和行动中保持清晰，信任会立即增加——尤其是在危机中。

这三点策略优先考虑清晰性，并提供了一个路线图，你可以在任何危机中反复使用。

1.把注意力集中在一个优先事项上。当意外降临时，每件事都是优先考虑的。但实际上恰恰相反;在危机中，一次只处理一个优先事项是很重要的。问自己这两个问题来指导你的行动:首先，问自己“我能控制什么?”关注障碍是很诱人的，但在危机中唯一重要的是你能控制什么，而不是你不能控制什么。

你要问自己的第二个问题是:“我现在能做的最重要的事情是什么?”这是你的首要任务。只指定一个优先级意味着你的团队能够坚持到底。没有什么能比让团队围绕一个单一的、可实现的优先事项更有效地建立清晰度了。当你的团队确切地知道努力的重点时，对你领导能力的信任就会增加。

2.把你的计划压缩成几个小块。在与麦克里斯特尔将军(以领导美国陆军联合特种作战司令部而闻名)的对话中，他分享了当阿富汗战争恶化时，他们无法迅速获得所需的情报。因此，他们没有提前几周计划，而是每天开30分钟的会议，确定每天的优先事项。这在商业中会是什么样子呢?领导者通常会设定一年的优先任务，但在危机中，变化的速度意味着你可能需要设定一个月、一周甚至一天的优先任务，让你的员工遵循。

在任何危机中，任务的完成都是一个关键的基准，因为势头会形成势头。把你的优先级缩小到可以在这短时间内完成的事情上，或者更短!一周后，情况可能已经完全转变。一个可行的目标也会促进参与和乐观。当人们完全知道他们的努力与一个更大的计划是一致的，他们就不必浪费宝贵的时间来反复猜测或请求批准。没有什么比可靠的完成模式更能巩固信任了。信任增加得越多，你的业务就能运行得越顺利、越迅速。

3.保持敏捷性。应对危机需要速度，但也需要灵活性和敏捷性。这种情况将不断变化，而且时间范围将大大加快。吸收信息、调整和转向新方向的能力至关重要。一旦你完成了一个优先级，你需要能够识别并转移到下一个。重新评估形势并迅速调整方向的能力与专注于单一焦点一样重要。领导者必须积极地参与到这个过程中，带领他们的团队从开始到结束，然后绕回来重复这个过程。

要想毫发无损地度过危机，需要组织能够快速地识别、完成并继续完成任务。一个高度信任的组织总是能够更快地行动并保持稳固的基础。没有什么比清晰的沟通更能促进信任了。

一旦你开始了，清晰度就会自动建立起来，随着清晰度的增加，对你的领导和业务的信任就会呈指数级增长。

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大卫·霍尔萨格尔MA, CSP, CPAE，信任边缘领导力学院CEO, High Point大学常驻信任专家，以及《华尔街日报》畅销书作者信任的优势．大卫曾在六大洲为领导人提供咨询，并发表过改变人生的演讲，听众从联邦快递、丰田、麻省理工学院和全球政府到纽约洋基队和国土安全部。他的新书，值得信赖的领导者:推动结果的8个支柱描述如何创建全公司范围的信任基础。欲知详情，请浏览TrustEdge.com或davidhorsager.com．

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由Michael McKinney于中午12:52发布
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2021年4月8日的主要想法

我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下:

我。

这位加州大学伯克利分校已故的经济历史学家教授，卡洛·m·西波拉关于人类愚蠢的五大法则:

1.每个人都低估了我们中间愚蠢的人的数量。
2.一个人愚蠢的概率与这个人的其他特征无关。
3.愚蠢的人是给别人造成损失而自己却没有得到任何好处，甚至可能自己也会蒙受损失的人。
4.不笨的人总是低估笨人的破坏力。
5.愚蠢的人是最危险的人。

来源:人类愚蠢的基本规律

2

瓦瓦克而且吉姆·泰勒愿景:

“在今天的市场——个人、产品、服务或想法的市场——成功的唯一途径是了解自己的故事，并在未来遵循它。”用别人的标准来定义自己，让自己沉浸在别人的可能性中，你就会成为你定义自己的标准，并沉浸其中。用自己的变化速度来衡量自己，你就会停留在自己的故事里。这样，即使另一边不复存在，你仍有理由继续前进。外部和横向竞争是分散注意力的因素。内部和垂直竞争是游戏。真正的战斗是针对你自己。”

来源:《梦想家手册:塑造企业未来的十个悖论

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由Michael McKinney于上午11:44发布
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关于数据，领导者需要知道什么

年代在1世纪到4世纪之间的某个时候，不可思议的事情发生了。印度数学家发明了一种测量物体的系统。阿拉伯的数学家们最终采用了这个系统，也正是通过他们，欧洲人最终学会了我们今天仍在使用的数字系统。

从那时起，数字就在我们的生活中扮演了重要的角色。数据围绕着我们，领导者需要很好地把握数据在公司中的作用。以下是领导者应该了解的关于数据的关键事情，以及他们可以放心忽略的事情。

数据可以加速决策

作为领导者，你所做的决定会对你的公司产生巨大的影响。数据可以帮助你加快做出这些决定的速度，确保你做出了正确的选择。如果你正在探索一个新的市场，数据可以为你提供潜在的销售预测，让你了解这个市场的客户类型。

你做决定的质量和速度很重要。回顾过去的一年，你会意识到这不仅仅是做出正确的决定，而是要迅速做出决定。在几周内，整个世界都进入了封锁状态，领导者们必须决定如何将整个公司转移到远程工作中，改变他们为客户服务的方式，并努力找出生存之道。

您还可以使用数据来帮助您的团队做出更好的决策。领导者知道他们需要授权，但实际的过程并不总是清楚的。你的下属可能没有你的自信或直觉，但他们可能获得相同的信息。他们可以使用数据来指导他们做出正确的决定，而不需要你的参与。更好的是，他们可以衡量他们的决定是否成功。

数据是你的手电筒和地图

想象一个洞穴。这里又黑又潮湿，你看不到前方几英尺以外的东西。你知道某处有个出口，但你不确定出口有多远，也不知道该走哪条路。

如果能知道出口方向就好了，但你只有一张地图和一个手电筒。这就是你真正需要的!当你在不确定的情况下进行领导时，考虑一下你的团队如何适应最后时刻的变化，以及你使用的是哪种类型的地图。最优秀的领导者能够迅速为新情况绘制地图——更棒的是，他们知道什么时候放弃地图，什么时候遵循地图。

联合包裹公司(UPS)的新任首席执行官卡罗尔•托梅有一个简单的想法:说“不”。UPS应该对错误的客户、错误的产品线和错误的想法说不。联合包裹的股价在过去一年里有所上涨，它有能力在疫情过后实现增长。

我不认为托梅女士知道在这种策略下会发生什么，但她给了她的团队一张地图和一个手电筒。她相信她的团队可以在中途调整，继续向出口前进。

数据可以帮助你衡量成功

衡量对于确定机会和新想法以及确定你所走的方向是否成功是很重要的。

想想你将使用什么数据来衡量你的目标进展。您可以探索报告、仪表板，并与特定的人合作生成相关数据。

也可以考虑安排定期的接触点来讨论数据和讨论机会。出现了哪些新的客户群体?你应该放弃哪些产品或服务?

创新需要有意识的思考和实施。看看英国为资助创新所做的努力。它计划创建自己的国防高级研究计划局(DARPA)，并为创新想法提供资金。结果还有待观察，但它正在朝着正确的方向发展。领导者走在了前面，试图寻找这些创新机会。

数字是福也是祸。它们给了我们理解世界的能力，但它们并不总是凭直觉。用数据来加速你的决策，在黑暗中指导你，衡量成功。更好的做法是，利用数据成为团队的更好领导者。

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鲁本Ugarte他是Practico Analytics的创始人，提供数据分析方面的专业知识。他曾与五大洲的公司合作，在公司的各个阶段，帮助他们使用数据做出更高质量的决策，提高业绩，增加盈利能力，并使他们的团队成为世界级的团队。他还拥有一个颇受欢迎的博客，有超过10万名读者。他的新书是数据幻影:为什么公司不能真正使用他们的数据(商业专家出版社，2021年1月22日)。欲知详情，请浏览rubenugarte.com．

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由Michael McKinney于上午06:36发布
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引领未来

T这是present-forward愿景，有future-back愿景．这是有区别的。向前看的思维会给你带来渐进的改变，但往往会让你困在当下。回溯未来的思维拓展了你的视野，让你看到核心业务之外的机会。回溯未来帮助你消除今天的噪音，看到可能影响你明天业务或活动的微弱信号。

在引领未来马克·约翰逊(Mark Johnson)和乔什·苏斯凯维茨(Josh Suskewicz)将未来回溯思维描述为“一种看待和存在于世界的方式”。

作者指出，在大多数组织中，向前看思维的创新大多是对他们已经在做的事情的增量改进。“有时他们确实发明了一些有变革潜力的东西，但他们在一个被当前事实定义和约束的系统中发展它就像儒勒·凡尔纳小说里的宇宙飞船，舷窗上挂着蕾丝窗帘，座舱里装着煤气灯、波斯地毯和毛绒扶手椅。”

虽然我们需要把握当下，但我们可能会误以为未来会顺其自然，因为我们正在创造季度数据。大多数创始人都是面向未来的思考者，但“大多数现有公司的领导者都比他们的创始人对未来的思考少得多。”可以理解的是，我们必须在当前取得成功。但如果我们要在未来生存下去，我们也需要有能力掌控未来，并在今天将这一愿景转化为行动。

现在向前思维是知识含量高，受已知规则、事实和数据驱动；未来回溯思维才是初始知识少，假设多-它的目的是发现什么可以是真实的。

两位作者提供了一个三步走的过程，帮助领导者制定有远见的战略，并将其付诸实施。

1.发展你的视野

确定你所在行业的潜在拐点，并关注它们可能发生的时间框架。

关键是要把注意力集中在一个足够遥远的日期上，这样可以拓展你的思维，但又不能太遥远，以至于完全没有关联。

记住，我们的目标不是确定地预测未来(没有人能做到)，而是对未来画一幅印象主义的画，画得足够详细，以建立清晰的思路，并确定为了迎接挑战和机遇必须做些什么。

专注于你能提供什么作为你想象的未来状态的一部分，你将如何创造价值，你将如何解决你的隐现的成长，定位和能力差距。

2.将愿景转化为战略

为了将你对未来的愿景与你今天必须要做的具体计划联系起来，你需要制定三个投资组合:未来状态投资组合、创新投资组合和投资组合。“随着时间的推移，你会根据学到的新知识重塑你的视野，这些目标会不断更新和跟踪。”

未来的国家投资组合可以帮助您确定您的增长差距——为了实现您的愿景，在您目前能够提供的基础上，您需要提供什么。这些所需的能力将成为您的创新组合。

建立一个投资组合，在这个投资组合中，你可以正式决定投资的方向和资源的来源。在建立它的过程中，你不仅要衡量资金，还要衡量人员和领导力的关注度，因为在大公司里，人才和领导力的活力往往比种子基金更稀缺。

3.制定并实施战略

正如愿景需要转化为战略一样，战略在有效实施之前必须仔细地编入组织中。

正式确定高级领导团队作为战略和为实施战略而设立的突破创新团队的领导者的角色和责任。建立一种组织模式，保护突破性创新团队免受核心的反补贴影响。通过探索、设想和发现过程来管理计划，这样高级团队和创新团队就可以一起学习通向成功的方法。

的领导架构如下所示强调当前和未来领导的思维模式。这不是一个非此即彼的命题。最成功的领导者将是那些能在需要的时候同时做这两件事的人。一位领导将左侧描述为“严肃、自律和自我批评”，右侧描述为“有抱负、乐观和风险导向”。

在创新者的DNA，克莱·克里斯滕森指出了与未来型领导力密切相关的五个属性:关联、质疑、观察、实验和网络。

商业创新者是吸收不熟悉想法的海绵;因此，他们寻求会议和其他场所来交流和结合他们的想法。

一旦你理解了这里提出的原则，你就可以开始用一种未来的心态来看待每一件事——包括你自己的生活。作为领导者，我们需要让我们的团队和组织沉浸在学习的心态中。对当下的苛求很快把我们拉回到短期关注当下的心态中。我们需要寻找平衡，把现在和未来联系起来。

未来回溯需要成为一种组织能力，由高层领导，并永久嵌入领导思维、战略规划过程和组织文化中。

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由Michael McKinney于上午07:05发布
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第一看:2021年4月出版的领导力书籍

以下是将于2021年4月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 这里没有列出。

重新思考竞争优势:数字时代的新规则Ram Charan

为你的企业创造竞争优势的老方法——比如建造护城河来抵御竞争对手——已经变得危险。亚马逊(Amazon)和阿里巴巴(Alibaba)等巨头正在通过机器学习和商业头脑等工具的巧妙结合，创造巨大的新市场空间，这些工具在创造巨大股东价值的同时，重塑了客户体验。包括富达投资(Fidelity Investments)、沃尔玛(Walmart)和B2W在内的一些传统公司已经采用了这些新方法来重振其业务。然而，大多数都是停滞不前的——时间已经不多了。在这本生动、通俗易懂的指南中，畅销书作者、一些全球顶级首席执行官和董事会的顾问拉姆•查兰重新定义了数字优先时代的竞争优势，提供了一套取得成功的新规则。

配乐:解决过度思考的惊人方法Jon Acuff

多虑不是一种性格特征。这是最狡猾的恐惧。它偷走了时间、创造力和目标。这是企业在不知情的情况下进行的最昂贵、最低效的投资。这是一种流行病当《纽约时报》畅销书作家乔恩·阿库夫通过改变过度思考改变了自己的生活时，他想知道其他人是否会从他的发现中受益。他委托进行了一项研究，询问1万人是否也在为过度思考而挣扎，99.5%的人说:“是的!”好消息是配乐， Acuff提供了一个经过验证的计划，将过度思考从一个超级问题变成一个超级能力。

童军心态:为什么有些人看得清楚而有些人看不清楚茱莉亚Galef

当我们相信什么时，人类看到的是他们想看到的。换句话说，我们拥有Julia Galef所说的“士兵”心态。从部落主义和一厢情愿的想法，到个人生活的合理化，以及介于这两者之间的一切，我们被驱使着捍卫我们最愿意相信的想法，而否定那些我们不相信的想法。但加利夫认为，如果我们想更经常地把事情做好，我们应该训练自己有一种“侦察员”的心态。与士兵不同，侦察兵的目标不是保卫一方而不是另一方。它是出去，勘测领土，然后带着尽可能精确的地图回来。不管他们希望是什么情况，最重要的是，侦察员想知道什么是真实的。

毫不费力让做最重要的事情变得更容易格雷格部

作为成功人士，我们习惯性地认为通往成功的道路是用不懈的努力铺成的。如果我们想要取得更大的成就，我们就必须过度努力、过度思考、过度付出。如果我们没有永远精疲力尽，那我们做得还不够。但最近，努力工作比以往任何时候都更累。我们越疲惫，就需要付出更多的努力来取得进步。陷入“缩放、吃饭、睡觉、重复”的无休止循环中，我们经常付出两倍的努力，却只实现了一半的目标。取得成功并不像我们想象的那么困难。无论我们面临什么样的挑战或障碍，都有更好的方法:我们可以找到一条更容易的路，而不是把自己逼得更艰难。“毫不费力”提供了可行的建议，让最重要的活动变得最简单，所以你可以达到你想要的结果，而不筋疲力尽。

高冲突:我们为什么会被困住以及我们如何逃脱阿曼达·里普利

当我们被“另一边”的疯狂所迷惑时——在我们的政治、工作或家庭中——那是因为我们没有看到冲突本身是如何接管的。这就是“高度冲突”的作用。这是我们这个时代看不见的手。它不同于健康冲突中的有益摩擦。这是一种很好的冲突，它是一种必要的力量，促使我们成为更好的人。相比之下，当不和升华为善与恶的世仇时，即“我们”与“他们”之间的高度冲突。在这种状态下，正常的交战规则不再适用。大脑的行为不同。我们越来越确信自己的优越性，与此同时，我们对对方也越来越迷惑不解。雷普利调查了好人是如何被高度冲突俘获的——以及他们是如何挣脱的。

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用这些特色建立你的领导力库28个标题．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。

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“伟大的事情是一直阅读，但永远不会感到无聊——不要把它当作工作，而更像一种恶习。”

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由Michael McKinney于上午8点发布
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2021年4月1日的主要想法

我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下:

我。

约瑟夫·t·哈利南当涉及到我们对现实的感知时，尾巴是如何开始摇狗的:

“一旦我们对某件事应该是什么样子有了看法，这种期望往往会影响我们对这件事实际是什么样子的看法。当我们看的时候，我们是带着目的看的——我们不看什么东西;我们在寻找一些东西。我们倾向于看到我们期望看到的，体验我们期望经历的。”

来源:自欺欺人:自我欺骗的隐藏力量

2

保罗Zak基于恐惧的领导如何破坏我们的目标，让我们变得迟钝:

“科学表明，基于恐惧的管理是一个失败的主张，因为人们很快就适应了恐惧。煽动恐惧的领导者必须加大威胁力度以提高生产率，但一个人能做出的威胁也就那么几种。

“恐惧是一个很好的短期激励因素，但不是一个长期激励因素。比没有效果更糟糕的是，当领导在工作中发出威胁时，会产生习得性无助感，人们会放弃尝试做任何事情。”

来源:信任因素:创建高绩效公司的科学

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由Michael McKinney于上午12:08发布
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