“外向的心态”将极大地影响我们与世界谈判的方式以及我们将产生的影响。外向的心态帮助我们看到世界的本来面目，而不是我们想象的样子。我们的时代要求我们与他人的合作越来越多。外向的心态是必不可少的。

外向的心态并不是与生俱来的。我们必须有意识地改变我们对他人的看法。

在向外的心态，阿宾格研究所报告称，“改变的最大杠杆不是改变自我信念，而是从根本上改变一个人看待和对待与他人的联系和对他人的义务的方式．”

当人们和组织有内向的心态时，他们就会陷入困境，因为当我们专注于自己和我们的需求时，我们的现实就会被扭曲。内向的心态限制了我们的可能性，并对我们的行为和人际关系产生负面影响。

阿宾格提醒我们这一点内在的心态和内省不是一回事．“一个人可以以自我为中心的方式进行反省将表明一种内向的心态。然而，一个人也可以反省自己与他人的联系，这就是我们所说的外向性的本质。有时看看是有帮助的内部看看一个人是如何与现实事物联系在一起的外．”

从内向心态到外向心态不仅仅是表面上的调整或行为上的改变。它要求我们改变看待和思考他人的方式。我们如何看待和回应他人，与其说是他们的问题，不如说是我们内心的反映。我们经常盯着别人的缺点不放，这样我们就不用处理自己的缺点了。

内向的人和组织做的事情。外向的人和组织帮助别人使自己能够做事“如果你没有注意到你应该为之工作的人的需求、目标和挑战，就有可能是一个内向的人或组织伪装成一个外向的人或组织。”你最关注的是谁的需求?

阿宾格发现，那些一直以外向心态工作的人会遵循一种模式．他们:

1. 看到他人的需求、目标和挑战(为人们创造见面的机会，这样他们才能开始交谈。)
   
   
2. 调整自己的努力，让自己对他人更有帮助(“真正的帮助不是一个公式。外向并不意味着人们应该采取这样或那样的规定行为。相反，它意味着当人们看到他人的需求、挑战、欲望和人性时，最有效的调整努力的方法就会在那一刻出现。当他们视他人为人时，他们会以人性化和有益的方式做出回应。”)
   
   
3. 衡量并对自己的工作对他人的影响负责(“衡量一个人的影响力不需要什么，只需要愿意与他人定期对话，讨论他们是否觉得自己的努力对他们有帮助。”)

外向的心态从你开始。“虽然转变心态的目标是让每个人都转向彼此，但只有当人们准备好将心态转向他人，而不期望他人反过来改变自己的心态时，才有可能实现这一目标。”这种能力——改变我看待他人的方式和与他人共事的方式，不管他们是否改变——克服了困难改变思维方式的最大障碍一种自然的、内在的心态倾向，在做任何与自己不同的事情之前，先等待别人的改变。”当然，这才是真正的领导力。

开始:

1. 从心态开始。运用外向思维模式:观察他人，调整努力，衡量影响
2. 不要等着别人来改变。最重要的一步是转变自己的心态，而不管别人是否改变了他们的心态。
3. 动员你自己和你的团队或组织来实现一个集体目标。每个人都是一个更大的整体的一部分。
4. 让人们(开始你自己)完全负责任．拥有你的工作——你的计划，你的行动，你的影响力——并让别人拥有他们的工作。
5. 消除不必要的区分这会造成你和别人之间的距离。
6. 只要你有权这么做，重新思考系统和流程，让它们向外发展；创建一个激励人的组织生态系统，而不是管理对象。

取心态审计网上。

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由Michael McKinney于下午03:21发布
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毛毛虫不会在一夜之间变成蝴蝶。它进化，进化，再进化。这是一个有目的的从爬行生物到一个完全不同的会飞的生物的蜕变。在每个阶段，毛毛虫都面临着挑战和摩擦。它克服了这些障碍，成为了一个不同版本的自己。这是毛虫的边缘。

Sid Mohasseb报道毛毛虫边缘“为了实现一个更美好的未来，你必须有目的地把过去抛在脑后，拥抱前方的不确定——坚持不懈，毫无畏惧。”你必须进化，然后再进化，然后茁壮成长。”

正如Mohasseb所看到的，问题在于许多领导者在规划和执行的方法上停滞不前。“他们受到在竞争更为静态的时代形成的旧习惯的引导。”你正在使用的数据不能在一个固定的计划中捕获，否则你就会有一个出色的前一年战略。你的计划和执行需要比这更有活力。

我们需要一种新的、更灵活的方法。“世界不会在你思考的时候等待，花时间收集足够的数据进行详尽的分析，然后就行动达成共识。”你可以通过不断地阅读和应用传入的数据点来提高你“获胜的可能性”。“你必须在一个不确定的、不断变化的现实中学习、生活和竞争。”比起稳定的舒适，更喜欢变化。

这里有三条关键的规则:

1.结合不确定性-适应你周围的动态世界。随时准备转移你的注意力。市场正在发生变化。当你转变的时候，你想要的优势可能早就消失了。

2.欣赏现实-了解什么是你和你的公司实际可行的。你可以不断地进化。

3.渴望更多-寻求更多的数据，更多的分析，更多的“啊哈”时刻，或者更快地到达洞察的时刻，在那里问题的解决方案变得清晰。麦肯锡报告称，十分之八的战略家关注已知的假设——过去已经检验过的或已经显而易见的机会。

“大多数人在消费者级事务的环境中使用分析。但这并没有持久的战略优势。当人们声称他们因为使用分析而具有竞争力时，这只是当时的情况。现在，除非你告诉我你已经使用数据分析来找到一个新的产品基础，一个新的设计和一个新的市场，否则你没有战略…而不是让我们把更多的鞋卖给那些买鞋的人…现在的做法基本上是一报还一报，我认为这就是大多数人所说的获得竞争优势。”为提高效率而优化今天的流程并不一定能为明天提供优势。用原力创造未来。不要用数据来证明你的行为，要用它来发现优势。

关键不在于分析，而在于执行。分析只是一个工具，很快就会被世界各地的每个人发现和使用。当这种情况发生时，“良好的战略和执行的商业基础将再次推动持久的胜利。”

制胜战略必须从一开始就具有适应性。做好临场发挥的准备。

精选卡特彼勒刀刃建议:

每一个计划都必须提供一系列的策略——一系列具有可识别轴心点的相关策略;要求查看将被监视的触发点的信号。

避免按照职能或业务部门制定独立的计划——所有的计划都必须包括内部和外部的共享信号，这些信号将组织紧密地联系在一起。

把“数据”看作一种资产，而不是执行的副产品，也不是衡量过去行动的手段。宣布数据和分析将驱动决策;那就放手去做吧。

不要急着先解决问题，然后再用数据来证明。要获得新的见解，就要经常去反驳自己。

消除计划和执行之间的界限。对公司坦诚:你会在需要的时候改变计划;今年的月份不会决定你的命运和获得及时优势的能力。

动态对于每个组织都是不同的。选择你的初始速度，并以超越它为目标。记住:在计划和执行中保持动态与在执行静态策略时保持敏捷是不同的。

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由Michael McKinney于中午12:34发布
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记者和前编辑高等教育纪事， Jeff Selingo写了一本深刻而重要的指南，解释了为什么有些人在大学毕业后成功，而有些人失败或发现自己就业不足。你需要的不仅仅是一个学位。

大学毕业后还有生活这本书每个学生都应该读两遍。坦率地说，对于那些已经在职场的人来说，阅读这本书会伤害到他们，因为我们脚下的土地也在发生变化。

雇主在寻找丁字形的个人．竖线代表知识的深度，横线代表轻松自信地跨越各种复杂学科领域的能力。这是文科教育的目的。

Selingo注意到大学生太多了想要被喂饱．“他们坐着，等着教授在教室里讲课。他们参与校园生活，但往往是作为旁观者，因此他们缺乏和深入参与为就业市场提供急需技能的活动。他们无法与可能提供建议或充当导师的教授或校园工作人员建立关系。而且他们也不愿意去追求那些能帮助他们发现自己的兴趣所在、让他们拥有当今雇主所需要的人际交往技能的经历——无论是本科研究、出国留学还是实习。”

塞林戈提炼了很多智慧在你的事业和生活中取得成功需要五种经常重叠的技能．(你看，这些概念在领导力发展研究中也越来越多地出现。)我在这里列出了它们，每一章都有简短的摘录。这本书提供了更多的细节和实用的职业和生活建议，非常值得花时间考虑。

1.保持好奇心，问问题，做一个终生的学习者

在事业上取得成功的应届毕业生在学习方式上很灵活。IDEO首席执行官蒂姆•布朗表示:“他们有想法，并将其付诸实施。“能够把事情做好是一种相当重要的能力。”最重要的是，他在寻找一种具有创造力、激情和同理心的心态。布朗说:“我希望在大学里有丰富多彩的经历，锻炼他们的大脑。”

一位高管说:“我们的行业变化如此之快，以至于我们不能依赖学生已经知道的东西．我们需要有创造力、好奇的人，他们的大脑会不停地问下一步该做什么。我们需要的是学习动物。”

2.建立专业技能，承担风险，学习勇气的意义

“我们在运动员身上看到了很多可转移的技能，”企业公司人才招聘副总裁玛丽·阿蒂姆(Marie Artim)告诉我。企业并非个例。当雇主们在寻找一个人是否已经做好了工作的准备，而不仅仅是获得基本的学士学位时，很多人就把参加大学体育运动视为一件事明确的承诺和动力指标这一代人的大学毕业生往往两者都缺乏。

运动员身上所珍视的品质显然也适用于大学里的其他活动。雇主们告诉我，他们同样重视音乐家、游戏设计师和作家。

“我们希望看到他们有激情，表现出熟练程度，并深入其中。”学生花在掌握一项技能或一份工作上的时间越多，他们就越有可能遭遇失败。“我们最好的员工都是问题解决者，并且能够将他们所知道的一切结合在一起——客户服务、同理心、说服技巧、领导技巧、灵活性和职业道德，”企业公司的玛丽·阿提姆告诉我。“他们能独立思考。”

塞林戈补充说:“不幸的是，我们想要保护孩子，想要把他们醒着的每一刻都安排在有组织的活动中，但随着他们长大，这种愿望似乎只会恶化。”因此，他们从未找到冒险的机会，甚至可能失败。

招聘人员寻找的是能够克服挑战、从失望中吸取教训的求职者。

3.每个工作都是技术工作

了解iPhone应用程序背后的编程语言或人工智能的基本知识，现在被许多雇主视为基本的基本技能。学习编程很像20世纪学习第二语言:你可能无法熟练到移居海外，但如果你去一个特定的国家旅行，你可以过得去。

“这是更多的了解给人们在编码过程中学习的技能和工具谷歌的“代码之夏”项目负责人卡罗尔·史密斯在接受《连线》杂志采访时表示。“这让他们获得了批判性思维技能，无论他们是否从事计算机科学专业，这种技能都很重要。”

现在进入大学和工作岗位的这一代人通常被称为“数字原生代”，因为他们从小就在技术环境中长大。但他们的关系在很大程度上是被动的:打开设备并使用它。拥有数字意识并不是要把更多的人变成电脑极客。这是关于从与技术的被动关系转变为一种更活跃的一个——尤其是理解机器背后的方式和原因，而不仅仅是什么。

4.学会处理模棱两可的问题

“擅长任何工作都是关于做别人没让你做的事西雅图初创公司Gatheredtable的创始人玛丽·伊根(Mary Egan)说。她曾在星巴克(Starbucks)担任战略和企业发展高级副总裁。“这一代人不太擅长思考该做什么。”

要想在工作中处理模棱两可的问题，就需要人们结合上下文进行思考，提供我所说的“结缔组织”，它占据了各种想法之间的空间。它是当今职场的“杀手级应用”。建立这些联系的人是通过跟随自己的好奇心，向同龄人探索和学习来实现的。知识不仅是我们大脑中的知识，也是通过我们的网络传播的知识。学习是通过建立和导航这些网络来进行的。

5.保持谦逊，向你的同事和导师学习

管理刚毕业的大学生的人对新员工都有同样的抱怨:他们对自己的职业太没耐心，对自己在公司中的角色太不现实。一位和我年龄相仿的朋友是一家大型媒体公司的经理，他告诉我，一些刚毕业的学生在工作不到一年就申请高级职位，当他们没有得到晋升时，他们大吃一惊，因为晋升的人比他们多了10年或20年的经验。

有社会意识不仅仅是知道你在组织中的角色。它包括重要的技能集合，如书面和口头沟通，以及处理负面反馈的能力，在公共场合讲话的能力，最重要的是，与同事和客户进行基本的人际交往，而不需要发短信。

eBay提供在线课程管理你的个人品牌(因为毕业生通常不能为自己设定目标)，电梯演讲(他们通常不能足够快地到达自己的目标)，管理你的日历(同样是时间管理)绩效考核．

Selingo强调你做在大学里(因此你成为什么——你是谁是)通常比你去哪里更重要。

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由Michael McKinney于上午12:27发布
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马克·米勒写道:“大多数公司没有领导文化的首要原因是他们当前的领导层。领导人在这里．

出现这种情况的原因有很多:他们看不到眼前的需要，他们不知道怎么做，或者太忙而没有时间去做，他们说话不算数，还有他们自己的不安全感。领导文化是自上而下建立起来的。

米勒将领导文化描述为一种“领导者被例行而系统地培养，你有多余的领导者准备迎接下一个机会或挑战。”

领导人在这里这是一个典型的组织的故事，当他们需要更多的领导来填补一些空白时，他们发现自己的不足，他们做了什么来创建领导文化。

坦率地说，领导力文化的作用不仅仅是让领导者等待。它为整个组织中所有人的成长和发展提供了条件。这会让你做的事情做得更好。

米勒将其归结为:创造领导力文化五个持续的承诺：

1.定义它。
就我们组织对领导力的工作定义达成共识。

在领导力的普遍定义中，当然有真正的权力;甚至还有更多的权力体现在共同的领导技能中。

2.教它。
确保每个人都知道我们的领导观点，确保领导拥有成功所需的技能。

3.实践它。
为领导者和新兴领导者创造领导的机会;弹性任务可以证明和提高领导者。

我们发现，对大多数人来说，包括领导者在内，自然倾向于避免风险。因此，当一个新项目出现时，负责的领导者会分配一个经验丰富的领导者，不管有没有机会。需要什么并不重要;我们现有的领导人很少给新兴或缺乏经验的领导人机会。这无助于年轻领导者在现实环境中成长和发展。

这并不意味着我们总是把下一个机会给新兴的领导者。有时，经验丰富的领导者是正确的选择。然而，因为我们认识到机遇的力量，我们正有意识地更频繁地提供它．

4.测量它。
跟踪领导力发展的进展，相应地调整战略和战术。

记分卡至少要回答四个问题:现在最重要的是什么?我们的业绩是在改善还是在下降?我们的干预措施产生了什么影响?我们赢了吗?

5.模型。
言出必行，以身作则——人们总是关注领导者。

领导人在这里不是来去匆匆的大胆行动。它必须成为组织的样子。它必须成为组织DNA的一部分。

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由Michael McKinney于晚上08:44发布
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我们知道我们需要优先考虑个人和专业的发展，否则这将不会发生。同样重要的是，我们以正确的速度成长．

运动员都知道在训练和比赛中正确的速度是取胜的关键。人们普遍认为，推动我们自己或我们的组织超越极限是成长的最佳策略。但如果你跑得太快或太用力，你不仅会筋疲力尽，还会导致受伤和挫折。与此同时，如果你走得太慢，你就会被甩在后面。找到正确的节奏是成功成长和长期成功的关键。

长期的成功还要求我们在执行核心业务的同时为未来做好准备。在增长的节奏艾林(Alison Eyring)谈到了这种紧张关系，以及我们如何找到避免浪费努力和令人沮丧的增长计划中常见的大起大落周期的节奏。这个概念叫做聪明的克制．

聪明的克制基本上是在我们目前的能力和能力范围内运作，不会再进一步，同时我们也为长期持久的增长建立了正确能力的基础。

的智能约束的三个核心原则是:

原则一:能力决定你能走多远多快。最大容量是系统在不发生故障的情况下所能执行的最高性能级别。当我们理解了性能和容量之间的差距，以及未来的最大容量将与今天有何不同时，我们就可以创建一个项目来构建提高容量的能力。

原则二:正确的能力增加能力。关键是要非常清楚什么能力对你的业务增长最关键。你的战略需要你非常好地执行哪些关键能力?

原则三:正确的步伐赢得比赛。增长领导者懂得如何以及何时加快速度，何时放慢速度。在比赛中，我们需要保存一些能量来保持快速的速度，我们需要毅力来保持这个速度，即使它变得不舒服。

增长需要权衡取舍，比如在开发现有资产的同时探索新的机会。Eyring说要记住三条规则。

规则1:专注胜过愿景。愿景很重要，它让你前进，但专注是让你越过终点线的东西。通过学习专注，然后调整人员和资源，你可以节省时间和精力，用来建立新的增长能力。做出有针对性的选择是工作中的智能克制。

规则2:常规战胜优势。优势是有用的，但如果使用过度，它们可能成为一种负担。正确的日常活动能有效地塑造成长所需要的新的思维和行为方式。当我们一遍又一遍地重复同样的事情时，我们可以完善我们的技术，但当我们不断地重复具有挑战性的动作时，我们建立了耐力。

规则3:先发挥再恢复。要在取得成果的同时建立增长的能力，需要高水平的努力，消耗个人和组织的能量，必须得到补充。作为增长型领导者，你可能需要有意放慢速度。

一个错误的发展速度的迹象是，你缺乏能力或基础设施来支持你试图做的事情。这导致了长期的错误，糟糕的客户服务，在一些行业，安全违规和伤害。

当你能够交付增长计划所期望的结果，同时有空间思考和建设未来的增长时，你就知道自己处于正确的步调。

艾林提供了一个在线评估以确定你的组织是否在她的组织解决方案网站上设置了正确的节奏。

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由Michael McKinney于晚上11:40发布
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几年前我看过一部卡通片，查理·布朗向篱笆射了一箭，然后在箭周围画了一个圈。在某种程度上，他觉得这很满足。这不是伟大领袖的思维方式。

我刚刚从我们的年会回来，有5000多名养鸡人士在场，我很感激我们在射箭前花时间画好了靶子。我们将看看与会者有什么要说的，但初步报告是积极的。我认为这个活动达到了目的。

以下是我在反思这件事时想到的领导经验。它成功的原因之一——不是唯一的原因，但也是其中之一——是我们在创建这个活动之前就决定了我们要实现的目标。我们在射箭之前先画好了靶子。

我想知道，作为一个领导者，我们有多少次未能明确定义目标。我一直在想，我的领导努力没有达到目标……有多少失败可以直接或间接归因于目标不明确?

有很多事情是领导者不能为人民做的。然而，关于意图的清晰度永远都不应该缺乏。人们必须总是知道他们试图实现什么。

领导者能给下属最好的礼物就是清晰。

清晰的力量超越了目标、目标和目的——它包括愿景、价值观和战略意图，以及其他战术问题。但我们努力实现的目标不能在这个过程中丢失。

清晰度支持对齐，而对齐是性能的先决条件。

当你清楚地确定目标时，我想你可能会对你的团队击中目标的频率感到惊讶。

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马克米勒她是6本书的畅销书作者，一位热门演讲者，也是福来鸡公司(Chick-Fil-A)的高性能领导力副总裁。

他的最新著作中,领导人在这里，描述了如何在整个组织中培养领导者，从第一线到行政级别，并概述了一个清晰和可复制的方法，以创建每个组织所需的领导板凳。

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Michael McKinney于凌晨01:22发布
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