如何应对偏见?

H我们怎样才能改善我们自己的判断和决定，以及我们所服务的机构和为我们服务的机构的判断和决定?简单地说，如果不投入大量的努力，几乎不会有什么成就。

两种系统驱动着我们思考和做出选择的方式:系统一快速、直观、感性;系统二更慢，更慎重，更有逻辑。阻止源自系统1的错误的方法原则上很简单:识别你处于认知雷区的迹象，放慢速度，向第二系统请求增援．

这就是当你下次遇到Müller-Lyer幻象时，你将如何继续。

当你看到有鳍指向不同方向的线条时，你就会意识到，在这种情况下，你不应该相信你对长度的印象。每当我们要犯严重错误的时候，我们都希望有一个响亮的警铃，但没有这样的警铃，而认知幻觉通常比知觉幻觉更难识别。

理性的声音可能比错误直觉响亮而清晰的声音要微弱得多，当你面临重大决定的压力时，质疑你的直觉是不愉快的。当你陷入困境时，你最不想要的就是更多的怀疑。结果是，当你观察别人进入雷区时，要比你自己即将进入雷区时更容易识别雷区。观察者的认知活动比参与者少，对信息也更开放。

在避免错误方面，组织比个人做得更好，因为他们自然思考得更慢，有能力实施有序的程序。组织可以制定和实施有用的清单的应用，以及更详细的练习，如参考类预测和事前分析。至少在一定程度上，通过提供独特的词汇，组织还可以鼓励一种文化，在这种文化中，当人们接近雷区时，可以互相注意。

最终，丰富的语言对于建设性批评的技巧是必不可少的。饮水机旁更精确的八卦与更好的决策有直接联系。决策者有时能够更好地想象当前说长道短者和未来批评者的声音，而不是听到自己怀疑的犹豫声音。当他们相信批评者是老练和公正的时候，他们会做出更好的选择，当他们期望通过决策的过程，而不仅仅是结果来判断他们的决定时．

改编自思考，快与慢丹尼尔•卡尼曼(Daniel Kahneman)。

* * *
就像我们Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

* * *

由Michael McKinney于上午08:21发布
永久链接|评论(0)|领导掘金，思考

要专注于工作，你必须专注于做工作的人

许多管理者认为他们在管理工作．他们没有。他们负责任的但他们是通过影响工作人员来完成工作的。

让事情变得复杂的是彼得•德鲁克(Peter Drucker)所指出的:当你雇佣一名人手时，它是有头脑和用心的。因此，你必须对整个人——头脑和心灵——给予极大的关注，因为你需要的不仅仅是下属的时间和关注。

现在的大多数工作都需要知识、判断、思考和决策，所以人们是否关心他们所做的事情很重要。你不能简单地给他们命令和批评。这很难产生你所需要的那种参与。其他不那么直接但更有效的影响形式，如支持、发展和鼓励，都需要让整个人参与进来。

你倾向于关注工作本身还是关注做工作的人?换句话说，你是倾向于面对和批评别人，还是支持他们，给他们需要的东西，让他们做好工作?

改编自被老板琳达·a·希尔和肯特·l·莱恩贝克的《成为伟大领袖的3个必要条件》。

* * *
就像我们脸谱网

Michael McKinney于下午05:45发布
永久链接|评论(0)|人力资源，领导掘金，管理，动机

你不是房间里最重要的人

当你被封为[经理]爵位时，一个无形的标志会出现在你的前额中央，断断续续地闪着:老板……老板……老板。你看不到，但为你工作的人都能看到。你会看到人们排着队等着和你说话。跟你说话的人都很尊重你。你注意到你的下属似乎很在意他们跟你说话的方式，但你却找不到理由去在意你跟他们说话的方式。你会意识到，当你要求别人做事时，他们会照办。毕竟，他们只是在执行你的命令。令人高兴的是，大多数人都这样做了，除了那些不称职的人。因为你身边的人都听你的话，你会更加意识到自己的重要性。但实际情况是，你被误导了，以为自己是这个群体中最重要的成员。 Because you believe they need you more than you need them, you treat them accordingly. You get involved in self-destructive behavior. You get lazy and you stop managing; you just keep score.

一个可悲但真实的事实是，你需要他们比他们需要你多。没有他们，你无法完成工作。

改编自提高工作绩效的指导费迪南德F.福涅斯著。

Michael McKinney于上午09:27发布
永久链接|评论(0)|领导掘金

发生什么都是正常的

我所发现的最有价值的想法之一就是，无论发生什么都是正常的，这能让我在暴风雨中保持冷静，帮助我在周围的人失去理智的时候保持头脑清醒。并不是说无论发生什么都是可取的，甚至是可以接受的，而是说这几乎总是正常的。一个简单的例子就是因为恶劣天气而取消了航班。这可能会打乱你的行程，让你不得不彻底重新考虑你的计划，但是，作为一个非常非常频繁的乘客，我向你保证，航班取消确实很正常。

因为我把航班取消视为正常现象，所以当它发生时，我不会惊慌失措。我知道该怎么做，要么找到另一种到达目的地的方法，要么至少将因未能在预期时间到达目的地而造成的损害最小化。在我的周围，我看到人们，其中一些人显然是经验丰富的旅行者，完全陷入了恐慌和愤怒的状态，这实际上是一件非常常见的事情。我在想是不是他们在过去的20年里一直没有注意到。

“无论发生什么都是正常的”这一理念将那些有效应对变化的人与那些在与预期稍有偏差时就暴跳如雷的人区分开来。两种类型我们都见过。一方面，如果你告诉他们计划、政策、日程、菜单或几乎所有事情都有变化，他们会完全不知所措。他们要么陷入愤怒的恐慌，要么开始尖叫咆哮。不管怎样，当计划改变时，他们都不会做得很好。

另一种情况是，不管你对他们进行什么样的更改，他们似乎都能毫不费力地处理问题。这些人往往是组织中最有价值的人。在一个压力常在的世界里，一个有能力在压力下表现良好的人的价值不能被高估。

改编自成为一类人乔卡罗威。

由Michael McKinney于下午03:36发布
永久链接|评论(0)|领导掘金

在任何时间、任何地点的世界中，数字营销成功的五大规则

规则1:洞察力先于灵感．最成功的数字项目通常都不是一开始就有酷炫的新数字体验的想法。相反，他们从消费者洞察开始，这些洞察来自于对客户是谁、他们是干什么的、他们如何与消费技术互动，以及他们想从他们所了解和信任的品牌获得什么等方面的细致研究。多芬的“真美运动”就是一个很好的例子。

规则2:不要改变目标，要重新想象。创建多平台策略，与他们居住的地方的观众建立联系，不仅仅意味着在YouTube上发布电视广告，希望它们像病毒一样传播。在一个可能性无穷无尽的媒介中，电视是通向更具互动性和吸引力的体验的起点。你必须发明新的方法来帮助你的客户把你的品牌变成他们自己的。举个例子:HBO的《偷窥计划》。

规则3:不要只是加入到谈话中去——要激发谈话的火花．在Facebook Page Tracker监控的60多万个品牌页面中，只有57000个拥有超过1000个“粉丝”。显然，大多数人都不想和一个品牌做朋友。如果你想成为社交网站上对话的一部分，那就成为它的发起者——通过吸引人的体验让客户保持交谈。举个例子:强生的BabyCenter。

规则4:没有演艺圈就没有商业。你的品牌是一个故事;告诉它。不要只卖产品;推销它解决的问题，它给人的感觉，它所传达的地位，或它所体现的价值。但要注意，不要仅仅为了娱乐而将你的品牌网站转变为一个“娱乐门户”。在按需播放的时代，最好的品牌娱乐体验是p - o - s - ive——也就是说:可个性化、可拥有和可分享。举个例子:Degree止汗剂的网络短剧《菜鸟》(The Rookie)。

规则5:想要控制?给它了。“用户生成内容”(UGC)可能不是最先进的(它已经在ABC-TV的《美国最有趣的家庭视频》节目中出现了近20年)，但它是一个巨大的话题制造者。年轻的消费者，尤其是青春期的男性，似乎非常乐意制作自己的视频广告，上传到YouTube上，或者通过电子邮件发给朋友。你如何在放弃控制权的同时得到你想要的?确保通过UGC推广你的品牌而获得奖励，而不是嘲笑或抨击它。举个例子:多力多滋(Doritos)为超级碗广告设计的100万美元竞赛，据该公司称，这为该品牌在大赛前后带来了3600万美元的免费宣传。

改编自随需应变的品牌: Rick Mathieson的《在任何时间、任何地点的世界中，数字营销成功的10条规则》。

* * *
跟随我们Instagram而且推特学习更多的领导力和个人发展理念。

* * *

由Michael McKinney于上午10:32发布
永久链接|评论(0)|领导掘金，市场营销

自由地分享你的想法

斯科特·贝尔斯基在实现的想法与他人分享你的想法。为了让它成为企业文化的一部分，你甚至可能需要“调动人员，让他们分享想法。”贝尔斯基的前同事史蒂夫·科尔(Steve Kerr)甚至说，“‘囤积信息是一种违反诚信的行为’，他认为，不与团队或部门分享最佳实践，本质上相当于从公司窃取。”贝尔斯基解释了自由分享想法的基本原理:

“自由地分享想法”的概念定义了对自己的想法保密的自然本能。然而，在我采访过的数百位成功的创意人士中，无所畏惧地分享想法是他们最常见的特质之一。为什么?因为有这个想法只是实现这个想法的一小步。在这一过程中，公共力量在完善理念的实质、让我们为实现它负责、建立推动我们超越的网络、为我们提供宝贵的物质和情感支持、传播信息以吸引资源和宣传方面发挥了重要作用。通过分享你的想法，你迈出了创建社区的第一步，社区将作为催化剂使想法发生。

从我这里得到思想的人，他自己也得到了指导，而不会减少我的思想;正如他在我的蜡烛上点燃蜡烛，他得到的光却不会使我的蜡烛变暗。为了人类的道德和相互教育，以及改善人类的状况，思想应该在全球范围内相互传播，这似乎是大自然特别仁慈地设计的。

——杰斐逊,给艾萨克·麦克弗森的信(1813年8月13日

改编自实现想法:克服愿景与现实之间的障碍斯科特·贝尔斯基。

Michael McKinney于下午04:31发布
永久链接|评论(0)|沟通，创造力和创新，领导掘金

今天有意义的东西明天仍然有意义

CThe Lukaszewski Group Inc.的首席执行官James E. Lukaszewski (lo -ka- hv -skee)被评为“当一切都变得混乱时，可以求助的28位专家”之一。他是许多首席执行官的教练，还写了一本优秀的书，老板为什么要听你的?他还维护危机专家的博客．在今年早些时候的一次演讲中，他提出了这样的建议:

当你到了我这个年纪，长得像我的时候，你往往会遇到很多流行类型的问题。这是一种礼貌的方式，用来被要求分享对一个漫长且可能有用的职业生涯的观察。就我而言，具体来说，这个问题通常是关于危机形势的趋势，因为这一直是我职业和工作的主要焦点。“我是否看到了新的或不同类型的犯罪或客户犯下的问题?”我通常会回答一个问题——自从上十条戒律出来之后，有没有新的戒律?提问者通常一脸疑惑地说:“嗯，没有。我们拥有的10个就是我们拥有的10个。”

我表示松了一口气，说我真的很高兴。在过去的30年里，我的大多数客户都经历了足够艰难的时间来处理我们已经有的10条戒律，更不用说增加更多的了。

给你的教训是现在重要的事就是永远重要的事。美好的、有益的和必要的事物将在未来保持如此。专注于这些，你会有一个相当不错的生活。我的许多客户试图通过其他途径绕过各种各样的戒律和规则，这就是他们遇到我的原因。

* * *
就像我们Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

Michael McKinney于上午07:46发布
永久链接|评论(0)|道德，领导掘金

带领衰落企业扭转颓势的10条法则

我曾参与过Topco Associates, Kayser-Roth Corporation和Cordiant的扭转情况。这些情况的相似之处大于不同点。

在每一个案例中，他们都是在困难时期倒下的公司，但人们相信他们可以像凤凰涅槃般重生。此外，公司业绩不佳的事实对员工们来说绝不是什么秘密，他们总是渴望有一个领导能把一切重新团结起来，让事情重新运转起来。

以下是我成功转型的十条法则:

规则1。制定目标时，从答案开始，然后回到解决方案。不要陷入昨天的泥沼。在不久的将来，朝着你需要去的地方前进。在Cordiant，我们在公司成立3个月内制定了5年的财务预测，并将其作为公司再融资的基础。随后，我们超越了预测的所有基准。

规则2。立即走到人们面前，把自己定位为公司的新领导。告诉他们你是谁，你相信什么，你为什么在那里，你对情况的看法，以及你打算如何继续。在Cordiant工作的头两天，我拜访了伦敦和纽约的所有主要人物和主要地点。

规则3。对你正在做的事情要有高度的紧迫感，但也要三思而后行。人们渴望结果，但现在不是死路一条的时候。仔细考虑你所做的每件事，但要保持前进。在Topco，我们立即开始开发一系列环保产品，因为它们在市场上有明显的利基和需求。

规则4。不要坐在总部附近!去工作的地方——工厂和外地办事处。你需要这种投入，你需要成为激励人们的力量。在Cordiant工作的前6个月，我拜访了占公司收入60%的办事处。

规则5。走出去，倾听客户的声音。在凯泽-罗斯，我第一次去的地方之一是沃尔玛。他们告诉我，“Seelert先生，我们担心你公司作为供应商的生存能力。”两年后，我们被评为该季度的供应商合作伙伴。如果我没有亲自去那里聆听和学习，我怀疑这一切是否会发生。

规则6。倾听组织中每一个对业务提出意见的人——不要只是和你的下属鬼混。所有的硬币和故事都有两面性。你需要理解两者。如果可以的话，与你的竞争对手或类似机构的负责人会面。当我去Cordiant时，我见到了其他控股公司、代理网络、咨询公司和服务机构的负责人。

规则7。认识到你不能独自完成工作。开放的沟通和明确的责任分配是必不可少的。您对各个地点的访问提供了召集和指导团队的论坛，以及快速识别整个组织中真正的人才。

规则8。尽快列出你的愿景、目的、价值观、信念、目标、策略和计划。除非你设定了正确的方向，否则人们是无法真正开始的。在Cordiant工作的第一天，我就提出了我最初的愿景:成为“世界上最好的创意传播资源”。我表示我会是一个很好的倾听者，我们会一起从那里开始推动愿景的发展。

规则9。如果你没有内部资源来完成手头的工作，不要害怕使用外部资源。在Cordiant，我们聘请了Price Waterhouse业务周转服务公司。在凯泽-罗斯和Topco，我们雇佣了路德公司。

规则10。制定一个简短的优先事项清单，并坚持执行。在Cordiant，有两件事:稳定客户和员工，为公司再融资。完成这两个目标为其他一切奠定了基础。

鲍勃的智慧。扭转局面是非常困难的全天候情况。遵守这十条规则，你就会成功。

改编自从答案开始:有抱负的领导者的其他智慧鲍勃Seelert。

* * *
就像我们Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

* * *

Michael McKinney于上午09:44发布
永久链接|评论(0)|一般业务，领导掘金

有效问题发现者的重要行为

我N知道你不知道什么， Michael Roberto已经确定了确保问题不会一直隐藏在您的组织中所需的关键技能和能力。请记住，发现问题并不是在持续改进的过程之前。学习不是一条直线。就拿定期练习运动的运动员来说。她并不总是先发现一个问题，然后练习一种新技术来克服这个缺陷。有时，一名运动员开始进行正常的训练，在这个过程中，她发现了削弱她的效率的问题。总之，发现问题和持续改进的过程是密不可分的。一个人不应该以牺牲另一个为代价专注于其中一个，也不应该期望以线性的方式从问题发现到性能改进。在解决老问题的过程中，我们常常会发现新的问题。

以下是有效的问题发现者的七个重要行为。为了发现威胁您的组织的小问题和失败，您必须做以下工作:

• 规避守门的:有时去掉过滤器，直接访问源代码来查看和收听原始数据。积极地倾听正在做这项工作的人的声音要与你的业务的外围发生的事情保持联系，而不仅仅是核心。
• 成为一个民族志学者:许多人类学家在自然环境中观察人们，这被称为民族志研究。模仿他们。不要简单地问别人事情进展如何。不要仅仅依赖调查和焦点小组的数据。不要只听别人说什么;观察他们在做什么——就像人类学家一样。走出去观察员工、客户和供应商的实际行为。有效的问题发现者特别善于观察意外情况，不让先入为主的观念影响他们所看到的。
• 搜寻模式:反思并完善你个人和集体的模式识别能力。把注意力集中在你的个人和组织过程与过去的经验进行类比的有效性上。有意地在组织中不同的数据点中搜索模式。
• 连接这些点:要认识到，大规模的失败通常是由发生在组织不同单位的小问题所导致的。促进改善信息共享，并建立机制帮助人们整合关键数据和知识。你会把最初看起来不相关的问题“串连起来”，但实际上，它们有很多共同点。
• 鼓励有用的故障:创建一个类似于Build-a-Bear的“红铅笔奖”理念。鼓励人们去冒险，并在犯错时挺身而出。减少组织中对失败的恐惧。帮助你的员工理解可以原谅和不可原谅的错误之间的区别。
• 教授如何交谈和倾听:为一线员工提供沟通技巧的培训，例如人员资源管理，帮助他们以有效的方式浮出水面并讨论问题和关注。为高级管理人员提供培训，教他们如何鼓励人们畅所欲言，然后如何恰当地处理他们的意见和担忧。
• 观看比赛录像:像教练一样，系统地反思你的组织的行为和表现，以及竞争对手的行为和表现。了解并设法避免公司在进行经验教训和竞争情报练习时遇到的典型陷阱。为个人和团队创造机会，练习想要的行为，以提高他们的表现，就像优秀的体育运动员所做的那样。

改编自知道你不知道的:伟大的领导者如何在问题发生之前预防问题作者:Michael A. Roberto

* * *
就像我们Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

* * *

由Michael McKinney于下午03:25发布
永久链接|评论(0)|领导掘金，解决问题

为什么隐藏的问题

问题仍然隐藏在组织中有很多原因。首先，在许多公司里，人们害怕因为直言不讳而被边缘化或受到惩罚，尤其是承认自己可能犯了错误或导致了失败。

其次，组织结构的复杂性可能就像森林中茂密的“树木覆盖物”，这使得阳光很难照射到地面。多层、令人困惑的报告关系、错综复杂的矩阵结构，诸如此类，都使得信息很难传递到主要领导人手中。即使信息确实通过了茂密的森林，它们也可能在途中被稀释、被误解或突变。

第三，关键把关人的存在和权力，可能会使领导人远离听到坏消息的机会，即使信息过滤是出于好意。

第四，过分强调形式分析而低估直觉推理可能会导致问题隐藏太长时间。

最后，许多组织没有培训员工如何发现问题。如果人们被教导如何寻找潜在的问题，他们在工作中应该注意什么线索，以及如何与他人沟通他们的担忧，问题会更快地浮出水面。

改编自知道你不知道什么 :伟大的领导者如何在问题发生之前预防问题作者:Michael A. Roberto

由Michael McKinney于上午12:51发布
永久链接|评论(0)|领导掘金，解决问题

罗斯福内阁的教训

尽管我们对阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)表示赞同，但我们不能通过使用我们曾经创建它的同一类人来改变这个系统。亚当·科恩写了一本非常相关的书，无所畏惧1933年富兰克林·罗斯福执政的第一个百日以下是关于他挑选的内阁的编辑节选。它的独特之处在于，它是在他宣誓就职后的同一天下午立即宣誓就职的。

罗斯福宣布组建内阁时，内阁受到的反应并不热烈。阿瑟·敲门声次宣称“在我看来，它的综合特征是勤奋;它完全缺乏光彩。”新内阁因缺乏“大人物”而受到批评。一位共和党议员打趣说，罗斯福遵守了他的诺言，照顾“被遗忘的人”，因为他的内阁里有“九名男性和一名女性”。

罗斯福的内阁成员可能并不为人所知，但他们都是经过精心挑选的。总的来说，罗斯福宣布他的内阁“略偏左”，他也这样形容自己。这是历史上最多样化的内阁。

罗斯福开玩笑说，他立即让内阁成员宣誓就职，这样他们就能“多拿一天工资”。真正的原因是他希望他们本着团结的精神立即开始工作。即使没有“大人物”，内阁也包括男性，还有一位知识渊博、经验丰富、有担当的女性。正如沃尔特·李普曼(Walter Lippmann)所指出的，他们中最优秀的人拥有某种东西，使他们在接下来的100天里成为一支重要的力量:信念，当它既不赚钱也不受欢迎时，他们坚持的信念．”

改编自无所畏惧 :罗斯福的核心集团和创造现代美国的一百天亚当·科恩

由Michael McKinney于下午06:17发布
永久链接|评论(0)|政府，领导掘金

没有什么可以永远生长

没有东西可以永远增长，更不用说以指数速度增长了。然而，自18世纪以来，世界经济的发达国家每隔五十年左右就会经历一个“蓬勃发展的十年”，在这个十年里，增长就是一切，一切都被认为是永远增长的。第一次是在1710年左右南海泡沫事件以及约翰·劳的路易斯安那计划第二次是在1770年代和1780年代。1830年前后是一个“火热的十年”，1870年前后是另一个。第一次世界大战使1910年左右的一次计划流产了——至少在欧洲是这样;在美国一直持续到1929．然后是20世纪60年代和70年代。

每一次这样的“冲劲期”之后，都伴随着巨大的后遗症，在此期间，所有人都认为经济增长已经永远停止了。它从来没有这样做过，也没有理由相信它现在已经停止了。

但在每一个这样的时期，增长都会转向新的基础。因此，对企业来说，重要的是要仔细考虑哪些领域是其特殊优势的增长领域，并将其资源从那些不再能取得成果的领域转移到那些可以发现新机会的领域。

在每一个这样的时期，淘汰的速度都在加快。在动荡时期，有组织地摆脱过去，同时有系统地集中资源，是任何增长政策的首要要求。

在每一个这样的时期，重要的是一个企业，以及一个非商业公共服务机构，决定它必须增长多少，以不成为其市场的边缘。因为如果一个人的市场增长，他就必须随之增长——成为边缘人意味着灭绝。

改编自在动荡时期管理 (1980)彼得·德鲁克著。

由Michael McKinney于上午09:05发布
永久链接|评论(0)|领导掘金

凯撒的领导:坚持你的立场

在意大利北部波河岸边的普拉西西亚镇，凯撒面临着军队的全面叛变。在第九军团的不满者的领导下，士兵们要求增加工资，但他们抱怨的核心是在这场战争中没有像在高卢那样的战利品。为了击败一支军队或征服一个城镇，他们会战斗数月，然后凯撒会原谅他的敌人，继续前进。他的士兵渴望的是黄金、女人和奴隶，而不是对战败者的仁慈。

Placentia的整个事件是对凯撒领导心理的一个迷人的研究。起义军使恺撒陷入了困境。他发动了一场内战，反对一个拥有大量资源的帝国。凯撒对付庞培和元老院的唯一手段就是他的军队。如果他失去了他们的支持，战争就结束了——士兵们知道这一点。因此，他们希望得到让步，否则就会打点行囊回家。从士兵的角度来看，这是一个完全合理的要求。他们冒着生命和前途的危险追随凯撒。如果他输了这场战争，他们将得不到任何奖励。事实上，任何幸存者都能幸免于难。

大多数将军会把叛变的领导人召集在一起，制定出一个妥协方案——但恺撒不是这样。相反，他命令全军集合，然后开始讲话。他说，他感觉自己像一个父亲，面对着被宠坏的、不守规矩的孩子。他总是先考虑他们的需要，再考虑自己的需要，答应给他们提供一切。他们真的想看到意大利像高卢或德国一样被夷为平地吗?他们认为自己比另一边的罗马同胞更好吗?他们是骄傲的战士，在进行一场有原则的战争，而不是一群掠夺城市的野蛮人。他们有自己的要求?他们不会明白的。他宣称，军队不可能没有纪律而存在。 He would therefore decimate the entire ninth legion, executing every tenth man among them as punishment and a warning to any who might question him in the future.

全军请求凯撒重新考虑，放过第九军团。他们承认，他们违抗他是错误的，并恳切地恳求他不要杀死那些勇敢为他服务多年的人。恺撒不情愿地同意开恩，条件是他要得到叛乱头目的名单，他要通过抽签选出12个人并处决他们。他们就这样行，救了一个无辜人的性命，杀了那报仇告他的百夫长代替他。恺撒已经制服了成千上万的他自己的人，并赢得了他们的尊重和忠诚，不让步。

改编自尤利乌斯•凯撒由菲利普·弗里曼。

由Michael McKinney于上午09:10发布
永久链接|评论(0)|领导人，领导掘金

知识时代的组织需要一个领导系统

在这个历史变革的时代，即使是最有效的网络领导者也不是我们需要的唯一类型。它们不会让我们走出舒适区，它们不会激励我们去解决我们国家面临的大问题，它们不会为知识时代改造官僚机构，它们不会在没有共识的情况下做出必须做出的艰难决定。为此，我们需要不同类型的领导人进行合作。知识时代的组织需要一个领导体系，而不是一群单独的领导者。

在知识工作的时代，领导能力比以前更加重要，也更加复杂。

改编自我们需要的领导者由Michael Maccoby。

由Michael McKinney于上午11:27发布
永久链接|评论(0)|领导掘金

整体的领导

对于许多领导者来说，管理一个组织已经被浓缩为一个平凡的模式，即每个季度都要完成数据和指标，这往往是定义组织成功和管理技能的方式。对很多人来说，它定义了我们是谁。在小王子，安东尼·德Saint-Exupéry写道:

成年人喜欢数字。当你告诉他们一个新朋友的时候，他们从来不会问真正重要的问题。他们从来不问:“他的声音听起来怎么样?”“他最喜欢什么游戏?”“他收集蝴蝶吗?”他们问:“他多大了?”“他有几个兄弟?”“他有多重?”“他爸爸挣多少钱?”只有这样，他们才会认为自己了解他。

如果你对穿礼服的人说:“我看见一幢漂亮的红砖房子，窗户上有天竺葵，屋顶上有鸽子。”他们将无法想象这样的房子。你必须告诉他们，“我看到了一栋价值十万美元的房子。”然后他们惊呼:“多漂亮的房子啊!”

当然，经营一个组织——或任何与此相关的社区——并作为一个负责任的领导者，需要我们关注数字，并对指标所揭示的信息采取谨慎的行动。但是，我们可以通过有意识地领导组织，使其更加意识到神话、神秘和魔力的重要性，从而获得成功。这就是激励在那里工作的人的东西，因为有灵感的人有办法让他们的数字上升。

作为有意识的领导者，当我们意识到我们专注的、单一的致力于制定数据和指标不能单独有效时，我们就会成为一个整体，但只有当它成为整体的一部分时——只有当我们意识到指标不能构成整体时，我们才会成为一个整体。

改编自一:有意识领导的艺术和实践由兰斯囤积垄断

由Michael McKinney于上午08:38发布
永久链接|评论(0)|领导掘金

反思的必要性

我们需要伟大的组织，但是我们不能等待单一的领导者来建立、团结和指挥一个组织．我们需要遍布整个组织的领导力。陡峭的层级结构已经被扁平的分布式组织所取代。此外，我们需要这些分布式的领导者对组织的目标有一个理解，并且拥有在这个快速变化的环境中推动他们所在的组织朝着这些目标前进的技能。我们需要的领导者能够在更大的图景中，以敏捷的方式推动他们的组织朝着更大的目标前进。我们需要知道自己长处和短处的领导者，并能与补充长处和弥补短处的人合作。这种深度学习和自我战略意识离不开反思的技巧。

我们反思的目的是为了从过去的成功和失败中学习，根据一些基本原则来权衡我们未来的选择，并使用这些知识来改善我们组织的未来。我们用反思来理解为什么事情会发生或者可能会以这样的方式发生。我们通过反思来建立和坚持我们作为领导者和组织的诚信。

我们常常认为反思的技巧只有在我们行动之后才能运用。向后反思很重要，它借鉴了元认知(思考我们如何思考)、自我调节和将隐性知识显化等锚定概念。然而，如果你想培养一个有准备的头脑，最好这样做同时也要培养向前思考的技能．这需要运用远见和后见之明。向前反思包含了想象的技能，要求我们在行动之前更深入地挖掘我们的隐性和隐性知识。这可能会让行动推迟一段时间，但它往往能让我们避免不明智的行动和负面的意想不到的后果，帮助我们在以前没有看到的情况下看到风险和机会。如果我们使用元认知的技能进行自我批评，我们也可以发现自己的偏见和盲点，在我们所知道的和我们处理信息的方式上，所以我们可以在采取行动前征求他人的意见。

改编自领导者的准备充分的头脑作者:Bill Welter和Jean Egmon。

由Michael McKinney于上午09:03发布
永久链接|评论(0)|领导掘金