  主要的博客|帖子分类 |
主要的博客|帖子分类 |
08.16.21
15个积极激励领导者的特质
W当你听到这个术语时积极的领导在美国，人们很容易变得愤世嫉俗，认为这些都是夸夸其谈，与现实脱节。但事实并非如此。事实上，正是这些特质激励着我们，帮助我们以富有成效的方式处理现实。 在正面激励的领导密歇根大学罗斯商学院管理与组织学教授金·卡梅伦(Kim Cameron)表示，这是关于“如何利用所有生命系统的一种内在倾向让自己朝向光明或赋予生命的正能量。它被称为向日性的影响。这是一个“概念，改编自一种现象，通常被认为是植物对太阳射线的反应。”卡梅伦在这里将其应用于社会和组织科学。 “在个人和组织中最能发挥作用的正能量被称为关系的能量“关系能量是由慷慨、同情、感激、信任、宽恕和善良等善良的行为带给你的。 要求员工在抑郁、焦虑或经历情感痛苦时表现积极，思考快乐的想法，或保持快乐，会产生错误的积极情绪。它是不真实的，虚伪的，不诚实的，不值得信任的。它否认现实，这与艰难时期的良性反应背道而驰。 正是这些良性的反应建立了关系的能量，推动一个组织在好与坏的时期向前发展。这是真实的，我们自然会对它们做出积极的反应——向日效应。重要的是，这些表现出来的行为“导致了唯一一种不随使用而消耗的能量，而且在消耗后不需要恢复时间。”虽然身体、情感和精神能量会随着使用而减少，但关系能量会提升。 有15种特质与积极激励领导者相关: 1.帮助他人成长而不期待回报。积极激励不是交易性的。“我们不希望有什么交换条件。”他们为他人的利益做出贡献，而不关心谁得到了荣誉。 2.表达感激和谦逊。谦逊使你能够把焦点放在别人身上，并尽早经常地对他们的贡献表达感激。谦逊还意味着优雅地接受反馈。 3.向他人灌输自信和自我效能。他们知道如何通过承认别人的优点来建立对他们的信心。当别人做不到的时候，他们会给予帮助。他们也为他人的成功创造了被认可的机会。 4.经常微笑。微笑常常被忽视，但它却大有帮助。在休息时，我们有时看起来生气或悲伤。一个领导者应该时刻注意他们所传达的情感。面带微笑 5.原谅的弱点。Cary Nieuwhof曾经写道:“做这样的朋友:帮朋友戴上王冠，却不告诉他们它是歪的。”积极激励的领导者会原谅并把错误和失败转化为学习经验。 6.是个人的，了解工作之外的兴趣。了解整个人来工作，积极激励领导者投入时间去了解整个人——家庭、兴趣和目标。“堪萨斯大学的一项研究发现，从熟人到‘普通的’朋友大约需要50个小时的社交活动，成为一个‘真正的’朋友需要额外的40个小时，成为一个亲密的朋友总共需要200个小时。” 7.分享好任务，认可他人的参与。“他们不是把最好的任务留给自己，而是想方设法让别人参与进来，帮助他们找到成功的方法，并得到认可。他们愿意在不放弃自己领导责任的情况下分享聚光灯。” 8.积极地、感同身受地倾听。他们有意识地不主导谈话，分享自己的想法。他们倾听和提问，给别人分享的机会。他们会在必要时给予同情。 9.解决问题而不是制造问题。他们预见到其他人的需求和潜在的问题，并做出回应，而不是总是做出反应。“他们承担产生结果的责任。” 10.主要是看机会。他们具有现实的乐观精神。他们会在问题中找到前进的道路，而不是在当下陷入困境。他们是充满希望的。“他们面对挑战和困难时总是说‘是的，而且’，而不是‘是的，但是’。” 11.倾向于激励和提供意义。他们要有清晰的思路。他们知道我们为什么要做我们正在做的事情，并激励其他人看到他们在大局中的作用和影响。“他们会提升别人的观点。” 12.是信任和值得信赖的。他们被信任做他们说他们会做的事情，并按照他们所陈述的价值观行事。他们也通过信任来建立信任。 13.是真诚和真实的。他们的积极态度是真诚的，而不是假装的。这取决于他们是谁。在适当的时候，他们会分享自己的挑战和错误，以鼓励他人前进。 14.期待非常高的性能标准。他们从不满足于做得足够好，他们帮助别人超越基本的要求，帮助别人达到他们认为可能达到的目标。 15.调动能激励他人的积极激励者。他们寻找其他积极向上的人，并动员他们去提升他人，创造一个积极的工作环境。“他们组织积极的激励者来促进改进和实现目标。 很少有人拥有所有这些特质，但每个人都可以培养它们。在卡梅伦的研究中，所有15个属性都能带来积极的结果，但最后5个(11到15个)“尤其能有力地预测组织的成功”。 这些发现强调了一个事实，积极激励领导者不需要显示超人的属性。他们只是展示了我们都钦佩的行为:鼓舞他人，表现正直，真诚。他们希望我们变得更好。他们让其他人参与完成期望的结果。因此，他们领导的组织表现明显优于行业平均水平。 卡梅伦提供了如何发展这些属性的具体想法和激励领导及其对组织绩效的影响的例子。 当人们在挣扎或经历困难的时候，摆出一副快乐的面孔并不是答案。相反，卡梅伦建议我们“少关注快乐、积极思考和无拘无束的乐观”，而强调“展示美德”。善良的行为——包括感恩、谦逊、善良、慷慨、贡献、宽恕、同情、信任和正直——是向日的，能带来正能量和繁荣，尤其是在困难时期。” 
 就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
02.21.20
你只要开口就行了
我外:我们对自己诚实，我们知道有时我们需要帮助。我们只是不想要。我们有信心能解决这个问题。在时间。 但事情是这样的。没有什么是我们没有经历或试图弄清楚的，其他人已经为我们开辟了道路。我们只需要问问。 韦恩·贝克说:“你永远不知道人们知道什么，或者他们知道谁，除非你问。”寻求帮助可能意味着成功与失败的区别。”在你只要开口就行了他指出了我们不或不会问的8个原因。结果，我们毫无理由地把许多答案、解决方案和资源留在桌面上。以下是8个不合理的理由:
最后一个原因——害怕显得自私——与“施比受好”的谚语有关。这是真的。我们想成为给予者，但这并不意味着接受是件坏事。“没有付出就没有收获，没有付出就没有收获。而正是这个请求，推动了车轮的转动。” 贝克在书中给出了一个快速的科学评估在线)来决定你倾向于选择什么样的请求/给予方式。这是一种选择。你是一个过于慷慨的给予者，自私的索取者，独狼，还是一个给予者-索取者?这些类型都代表了“您可以做出的关于如何在这个世界中操作的选择”。
首先要了解并明确自己的需求。知道你想要完成什么，什么时候完成。记住这一点，用公式a聪明的请求。这是一个具体的(“具体的请求比模糊的请求更有帮助”)，有意义的(“为什么这个请求对你很重要?”)，行动导向的(你想采取什么行动?)，现实的(这可能是一个严重的不可能，但在可能的范围内)，和有时间限制的(“每个请求都应该有一个截止日期”)请求。 在你制定了你的请求之后，你需要弄清楚该问谁。谁知道你需要知道什么或者你需要和谁谈谈?走出你平常的圈子。然后问。还有一条很好的建议:“拒绝只是一种观点。和观点的改变。换句话说，你可以找到把“不”变成“是”的方法。 Baker提供了更具体的建议和例子，但让我提一下Wayne Baker和Adam Grant开发的两个被证明有效的工具。第一个是互惠环。 互惠环 一个互惠环是一种20人左右的团体活动，他们聚集在一起，一个一个地与团体分享一个请求。小组里的其他成员会停下来考虑如何提供帮助:我有这个人需要的资源吗?或者，在我的人际网络中，我是否认识能帮上忙的人?因为当人们知道每个人都必须提出请求时，他们就更容易提出请求，每个参与者都必须提出请求;询问是互惠环的‘入场券’。” 互惠环已在谷歌、通用汽车、IBM、花旗集团、UPS等公司成功实施。 Givitas Givitas是一个协作的技术平台，它提供了一个安全的平台，用于跨边界、跨规模的请求、给予和接受帮助。它能让你在意料之外更广泛地分享信息。 像Givitas这样的平台允许人们获得他们需要的东西，而不必反复求助于所有相同的专家或所有通常求助的人，因为请求是分散的，并在庞大的网络中传播。 谢谢你的关心 我们都曾寻求过帮助，但却遭到了拒绝，或者让自己看起来很愚蠢。当然，我们认可并奖励给予帮助的人，但我们通常不会奖励寻求帮助的人。“我们的请求如何被接受，我们如何被对待，以及我们如何得到帮助，决定了我们是会气馁还是会被鼓励去进行个人实践。” 鉴于组织和个人的成功都岌岌可危，我们需要重新思考我们对提问的回答。“认识、欣赏和奖励那些提出问题的人，与对那些回答问题的人做同样重要的事情。” Baker分享了我们作为个人和组织能够认可、奖励和鼓励提出要求的非正式和正式的方法。询问可以提高个人表现和效率。 你只要开口就行了会改变你问问题的态度。这当然改变了我的看法。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
01.17.20
坏的力量
B广告进入我们的头脑，它停留在那里，给我们生活中美好的东西留下很小的空间。我们倾向于关注不好的事情，即使面对很多积极的事情。我们的大脑就是这样连接的。这是一个消极的影响:普遍的趋势是，负面情绪和事件比正面情绪和事件对我们的影响更大。 John Tierney和Roy Baumeister(第一个发现消极影响的研究者)很好地描述了这种现象坏的力量： 一句批评的话让我们崩溃，但一阵赞美却不为所动。我们看到人群中充满敌意的面孔，却错过了所有友善的微笑。负面影响听起来令人沮丧——通常也是如此——但这并不一定是故事的结局。坏人更强大，但如果我们知道我们面对的是什么，好人就会占上风。 正因为如此，我们知道克服一次糟糕的体验需要四件好事。这是一条经验法则，但在与他人打交道时记住它是有用的，并了解我们对周围人的影响。“能够保持沉默，而不是说一些肮脏或恶意的话，会比一句好话或一件好事对你们的关系更有帮助。”良好的关系更多的是你不做什么。“避免坏事远比做好事重要。”你不会因为付出额外的努力而得到太多的赞扬，但你会因为做了坏事而付出很大的代价。 那么，我们如何消除或最小化不好的影响呢?消极的? 毫不奇怪，越多越好不安全的你就越有可能消极地行动和思考。我们的消极思想变成了一个自我实现的预言，把我们拖进了削弱我们的犬儒主义和怀疑之中。消极的想法让我们变得渺小。 积极的人“确实能看到更大的图景”。他们的眼睛扫视范围更广，而不是像受到负面刺激时那样只关注前方的事物。积极的情绪能开阔你的视野，让你获得帮助你个人和职业发展的技能。” 我们寻找不好的东西。”即使事情如你所愿，杏仁核也会一直寻找一线希望背后的阴云。“我们制造恐惧。它们可以成为使我们瘫痪的失控列车。当我们发现一种恐惧时，我们需要正确看待它。它有多重要真的？理智地谈论这种感觉。在同样的情况下，你会如何建议别人?知道是什么触发了你的恐惧，然后用应对的方式让自己平静下来。和呼吸。“深呼吸是向身体发出我们是安全的信号。” 抑郁症患者在看待自己、世界和未来的方式上存在极端的消极偏见。抑郁的人无情地关注自己的弱点和失败，忽视自己的优势，把自己的成功视为侥幸。他们把一次挫折理解为致命的错误，想象它，导致最坏的可能的结果。 研究人员贝瑟尼·蒂奇曼说:“恐惧症患者想要避免恐慌症发作，但这不是正确的目标。第一个目标是不再关心自己是否会恐慌发作。恐慌发作虽然不舒服，但并不危险。这是虚惊一场，是对恐惧的恐惧。一旦你决定忍受它，你就会有一种掌控感，最终，恐惧失去了对你的控制，恐慌症再也不会发生了。” 传达坏消息时我们应该怎么做?许多人认为最好的办法是慢慢地或在一些好消息之后才说，但研究表明，大多数人宁愿先听到坏消息，直接说出来。批评三明治并没有真正起到我们所希望的作用，因为“大脑没有逻辑地处理威胁信息”。 为了让表扬或其他好消息产生持久的影响，大脑必须将其从短期工作记忆转化为长期记忆。当好消息后面跟着一些负面消息时，这个过程就被打乱了。由于一种被称为“溯及性干扰”的效应，大脑将如此多的精力集中在新的威胁上，以至于之前的愉悦感消失了。 如果你不得不传达坏消息或批评，作者建议，首先，考虑你的目标。你只是在传达坏消息，还是在试图让别人改变? 当人们首先听到他们的坏品质，然后是他们的好品质时，他们以更好的心情结束了实验，但他们也不太愿意去努力改正他们的坏品质。最后听到不好的特质的人更担心，但也渴望自我提升。激励别人而不让人泄气是不容易的，但是你可以通过将注意力集中在最后的良好反馈上，同时在结束时清楚地提醒自己哪里出了问题以及如何解决问题，从而做出妥协。 从那时起，作者建议我们，除了其他事情外，提出问题，然后一旦我们理解了批评，利用坏的力量为你的优势。(关于如何发表批评的见解，请从第99页开始。) 地狱比天堂更能激励我们。对错误的惩罚比奖励让我们学得更快。对看起来胖的恐惧比希望看起来苗条更能激励我们减肥。惩罚的好处是，它们“非常强大，你通常不需要使用它们。奖励必须持续发放，但仅仅是惩罚的威胁就可能产生持久的影响。” 当坏事情做发生在我们身上，我们的反应就成了关键问题。虽然许多人在他们的生活中经历过创伤事件，但大多数五分之四的创伤受害者没有遭受创伤后压力心理障碍症(PTSD)。“他们没有留下永久的疤痕，而是经历了创伤后成长(PTG)。研究发现，超过60%(有时是90%)的创伤受害者经历过创伤后成长包括最初表现出创伤后应激障碍症状的人。 我们对生活的反应就是一切。“成长不是来自创伤，而是来自人们应对创伤的方式，让他们变得更善良、更坚强，更留意生活中的快乐。”当事情真的出了问题——它们将会——迫使你从另一个角度看问题。“所有年龄段的人都可以通过有意识地重写自己的叙述，专注于自己的福祉，享受生活中的美好时刻，来对抗坏的力量。” 1841年，苏格兰记者查尔斯·麦凯出版了这本书超凡流行的妄想和群众的疯狂。他在书中写道:“人，正如人们所说的那样，成群结队地思考。可以看到，它们成群结队地发疯了，而它们只能慢慢地恢复知觉，一个接一个地恢复知觉。”我们每个人都要看到正义的胜利。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
11.22.19
同理心驱动的领导:如何在一个以盈利为目的的世界里富有同情心地竞争
EMPATHY吗?这难道不是非营利组织的负责人和充满理想主义梦想的千禧一代企业家的工作吗?在一个竞争异常激烈、饱和的市场中，领导者需要利用每一个机会脱颖而出，同理心有什么好处?移情边缘这些问题的明确答案表明，营利性组织的领导者如何利用同理心来获得优势。 与普遍的看法相反，同情心和同理心实际上是商界的巨大财富。如果领导者能够改变企业的文化心态，让企业获得竞争优势，并认识到更人性化的好处，会怎么样?他们不仅可以建立更聪明的企业，与客户建立更深入的联系，成为更强大的领导者，而且，也许，只是也许，我们的世界可以变得更好一点。 这是一个有趣的命题。领导者能够影响我们如何看待同理心和产业之间的关系。尽管如此，这样的巨变来之不易。那么，这对领导人本身有什么好处呢? 同理心领导的好处 当你开始在更深层次上探索同理心领导的好处时，就很难把同理心看作是胜任领导的必要条件。高度共情的人(或HEP的人)认识到别人的痛苦和苦难是一个需要解决的问题。这是每一个好的商业模式的基础。此外，如果没有同理心，领导者就无法建立团队、激励追随者或赢得忠诚。 有同理心的领导者，无论是企业家还是首席执行官，都能得到以下好处:
对领导者个人来说，同理心的好处有很多，这个列表可能只触及了表面。但很明显，同理心是一项核心的领导技能。 现在你可能想知道怎样才能成为(或成为)一个有同情心的领导者。你可能认为同理心是一种与生俱来的人类特质，就像所有的人类特质一样，有一系列的优点和缺点。我们中的一些人天生就有“天赋”，能够将他人的经历联系起来，而另一些人天生的同理心水平较低。 好消息是——无论你在哪里发现你的自然倾向——同理心，就像其他领导技能一样，是我们可以学习、培养、发展并传授给他人的东西。在这本书中，你会发现7个简单的方法来训练你自己，让你的领导更具同理心。以下是你可以采取的四个最可行的步骤: 1.实践的存在。 当你总是感到分散和分散得太分散时，你似乎在繁忙的工作日中连五分钟的休息时间都找不到。但是如果你不能立足于自己，你怎么能期望能够考虑他人的观点呢?当你和自己在一起的时候，你就有机会和别人在一起。为每天冥想或静坐创造空间。即使是几分钟也会有帮助。 2.多倾听，保持谦逊。 同理心需要一种开放的心态来倾听人们的经历、故事和观点。当你真正倾听的时候，你不会急于提出建议或提出要求。相反，在提供相关反馈之前，人们倾向于暂停并寻找模式。有同理心的领导者体现了仆人的心态，保持谦逊，寻找与同事、员工和客户的共同点。 3.是好奇。 设身处地为你的领导着想，需要真诚地好奇他们从何而来。真正有同理心的人从来没有遇到过不能向他们学习的人。作为一个可能肩负着教导他人任务的领导者，你很容易感到与自己那部分不断好奇的部分脱节。但如果你仔细看，你会发现它还在那里。重新联系你内心那个好奇的孩子，保持开放，看着机会向你走来。 4.站在战壕里。 有同理心的领导者渴望更好地了解他们的员工。理解别人最好的方式就是和他们肩并肩地站在一起，体验他们所经历的。如果你认为一份工作“有失身份”或“浪费你的时间”，考虑一下你给从事这份工作的人传递的信息。试试做同事的工作，打客户支持电话，或者去打一个销售电话。你会对你的公司、你的员工和你自己的了解感到惊讶。 
移情边缘熟练地编织引人入胜的故事和对体现出同理心领导力的领导者的引人入胜的采访。Maria Ross作为一个讲故事的人，只有她能够为那些想要提高生产力、获得经济上的成功和整合情商的高管和品牌提供直接、实用的步骤。重要的是:当同情心和同情心起主导作用时，不可思议的成功——无论是职业上还是个人上——随之而来。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
12.05.18
有效领导的关键:心态
W 要做到这一点，请考虑领导者可能会遇到的四种情况:
下面这个表格展示了两位不同的领导者，以及他们各自对这些情况的不同看法和解释。
你更愿意跟随谁，领导A还是领导B? 我跟每个小组的人都说" b组长" 但有趣的是，通过我对两千多名领导者和个人的个人评估，只有5%的人一直像领导者B一样工作。 这希望能证明的是，有效的领导力并非源自领导者所做的事情或他们所从事的行为，而是首先和根本地取决于他们如何看待和解释他们所处的情况。 那么，是什么原因导致领导者在遇到同样的情况时，对它们的理解却截然不同呢?
例如，假设一位领导的下属暗示他可以在某些方面有所改进。根据领导者的思维模式，领导者可以将这种反馈视为员工的一个指标:(1)质疑他/她的领导能力，并变得防御性，或(2)关心他/她，希望他/她尽可能有效。因此，在这种情况下，领导者的心态决定了他如何看待反馈，他有多大可能从反馈中学习，以及他对反馈的反应方式。 四种有效领导必备的心态 如果领导者的心态是他们效率的驱动力，那么你知道作为一个领导者，你需要培养什么样的心态才能以最有效的方式思考、学习和行为吗? 尽管心态是领导效率的基础，但我接触过的大多数群体都无法确定对领导效率至关重要的特定心态。 在了解了心态的力量和它们在领导效率中所扮演的基本角色后，我试图找出驱动有效领导的心态。作为一名领导力研究人员，我查阅了学术文献，确定了四种心态，主要来自四个不同的研究领域(如心理学、管理学、教育学、市场营销)，它们已经被研究了几十年。虽然与每一套相关的研究一再证明，心态会影响个人的思维、学习和行为，但它们都是相互隔离的。直到现在。 我已经将这些不同的心态整合到一个框架中，以帮助领导者清楚地识别他们需要培养的心态，从而更有效地运作。每一种心态都代表了一个从消极到积极的连续体，如下所示: 
每个领导者都拥有一种思维模式，这种思维模式存在于每个连续体的某处，其基本思想是，一个人的思维模式越积极，他们在日常遇到的情况下就越能有效地思考、学习和行为。 让我来描述每一组。 固定/增长
当领导者拥有一种固定的心态时，他们试图避免失败，因为，对他们来说，失败意味着他们是一个失败者。因此，那些有固定心态的人主要关注的是好看，如果某件事对他们来说不容易或不自然，他们有放弃的倾向。 另一方面，有成长心态的领导者主要关注学习和成长。他们迎接挑战，视失败为学习和成长的机会，相信成功只来自于克服障碍和困难。 关闭/打开
这里有一个伟大的引用Farnam街在你沾沾自喜地给自己贴上思想开放的标签之前，先想想这个:思想封闭的人永远不会想到他们实际上也可以思想封闭。事实上，他们被认为思想开放才是如此危险的原因。” 当领导者拥有封闭的心态时，他们主要关心的是被视为正确的。因此，他们寻求支持自己的想法，倾向于提供答案(而不是提出问题)，避免反馈和新的观点，并将分歧视为一种威胁。这一切都是因为他们相信他们所知道的是最好的。 当领导者拥有一种开放的心态时，他们主要关心的是寻找真相和最优化思考。为了做到这一点，他们会提出问题，寻求理解，寻求反馈和新的观点，并将分歧视为学习的机会。这一切都是因为他们认为自己的视角是有限的，他们可能会错。 预防/促销
具有预防心态的领导人就像以不沉没为首要目标的船长。当这是领导者的目标时，他/她专注于确保不发生问题，限制风险，不“破坏现状”(即维持现状)。 有晋升心态的领导者就像一个船长，他的主要目标是到达一个特定的目的地。因此，领导者能够预见到问题，将风险视为达到目标的必要条件，并愿意调整操作以达到目标。 这两位领导人的不同之处在于，那些有预防思维的人会被海风和洋流吹到自己不选择的目的地，而那些有推广思维的人愿意勇敢地面对海风和洋流，最终到达自己主动设计的目的地。 内/外
当领导者有一种内向的心态时，他们会认为自己比其他人更重要，对他们所领导的人的感受和情绪的敏感度有限。而且，当出现问题时，他们会把责任推给别人。 当领导者有一种外向的心态时，他们认为别人和自己一样重要，如果不是更重要的话。当出现问题时，他们会问自己:“我是谁，他们的光芒没有照耀。” 成为一个更有效的领导者 你更愿意跟随谁，一个这样的领导者:
这些领导人的作用就像他们的声音一样。消极心态的领导者会让人感到压抑。拥有积极心态的领导者正在不断壮大。 你有什么样的心态?相应地，根据你的心态，你是哪种类型的领导者? 同样，从我的个人心态评估中，我发现只有5%的人始终保持四种积极心态。 如果你有兴趣了解你的心态相对于其他成千上万的人是多么积极，我邀请你拿我的自由个人心态评估。它将为您提供一份个性化和全面的报告，帮助您更好地了解每个心态，你的心态是什么，以及如何改善你的心态的方向。 总之:成为一名有效领导者的关键是你的心态。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
03.05.18
构建社区的6个步骤
我 通过在组织内构建社区，可以促进组织的健康运行。这很不容易，也不能强迫。社区是一个长期解决方案参与、承诺和人才保留。在社区的力量， Howard Partridge已经把在你的组织内建立一个社区的过程分解为三个键和六个行动步骤。 支持 在你的企业中建立社区的第一个关键是支持你的团队成员。“许多员工觉得没有人关心他们。如果你开始帮助你的团队成员实现他们的人生目标呢?这是整个社区理念的关键。为了获得支持，我们必须给予支持。”这就是你开始的地方: 1.价值真正的社区 2.追求冠军的连接 鼓励 3.激发情感信任 4.实践交换礼物 问责制 在企业中建立社区的最后一个关键是责任——为自己的行为承担责任的能力。“问责是成为你想成为的那个人的关键。这是因为只有通过负责任，你才能发现和发展自己的天赋，并帮助他人发现和发展他们的天赋这意味着你首先“必须为自己的行为负责，尊重你的团队成员，对他们开放，允许自己脆弱。”你还必须愿意承认你的错误，承认你不是所有的答案，并向你的团队征求反馈，看看你作为一个领导者做得如何。”建立问责制: 5.邀请不客气的遭遇 6.构建增长豆荚 您可以通过创建您的第一个POD来开始这个过程。一个每个章节的免费POD模板这本书的部分可在以下网站下载HowardPartridge.com/PODS 去建立你的社区吧。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
06.20.17
谦逊是新的智慧:你准备好了吗?
年代 你准备好了吗? 智能机器时代(SMA)将彻底改变我们大多数人的生活和工作方式。在谦逊是新的智慧报告指出，“智能技术将变得无处不在，侵入并改变我们职业和个人生活的许多方面，并在许多方面挑战我们关于成功、机会和美国梦的基本信念。”这意味着“可用的工作和所需技能的数量和类型将彻底改变我们和我们孩子的生活。” 需要新的技能。人类特有的能力。这些技能虽然是人类独有的，但并不是我们通常所接受的训练，需要大量复杂的个人发展。我们需要成为更好的思考者、倾听者、演说家和合作者，同时努力克服我们过分的个人主义文化，以便在SMA中茁壮成长。谦逊是让这一切成为可能的心态。 今天的大多数成年人没有接受过如何思考、如何倾听、如何学习、如何通过探究进行实验、如何情感参与、如何管理情绪、如何合作，或如何将错误视为学习机会的正规训练。 简而言之，作者说，我们需要获得和持续发展NewSmart的四个基本行为： 减轻自我 让自我安静下来一直是我们人类面临的挑战。正如他们所观察到的，“即使我们不认为自己是‘大我’文化现象的一部分，对于我们中的许多人来说，为了自我感觉良好，我们必须不断地‘正确’，自我提升，自我推销，并隐藏我们的弱点，所有这些都驱动自我防御和失败的不容忍，阻碍了更高层次的思考和联系。”这种倾向会对我们的行为、思维以及与他人交往和互动的能力产生负面影响。 管理自我思考和情绪 我们需要超越自我，才能公正地看待自己。我们都在努力“自我调节我们的基本人性”——我们的偏见、恐惧、不安全感，以及面对压力和焦虑时本能的‘战逃或冻结’反应。”我们需要愿意把我们所有的“信念(而不是价值观)作为假设，并通过压力测试和更好的数据进行修改。” 负面情绪导致心胸狭窄。另一方面，积极情绪在科学上与“更广泛的注意力、开放的思想、更深入的专注和更灵活的思维，所有这些都是创造和创新思维的基础。” 反光的听 因为我们被自己的思维所限制，我们需要倾听他人，“打开我们的思想，克服我们的偏见和思维模式，减轻自我专注，以便合作和建立更好的关系。”问题是，“我们太兴奋了，不愿去证实我们已经相信的东西，我们对拥有一个关于我们的世界如何运作的简单故事感到太舒服了。”倾听他人有助于平息我们的自我。 差异性 为了创造这些新的行为和心态，显然我们需要寻求他人的帮助。“我们无法独自思考、创新，也无法以最好的状态与他人建立联系。”正如芭芭拉·弗雷德里克森所观察到的:没有人能在孤立中充分发挥自己的潜力简·达顿是这样说的:“似乎另一个事实是，没有人能认识自己，除非是向别人揭示自己的结果。” NewSmart组织 人类在SMA中的最佳表现需要强调批判性思维、创造力、创新和与他人交往的情感方面。”工作环境的设计必须能减少恐惧、不安全感和其他负面情绪。” 要做到这一点，它意味着“给人们一种被尊重、被积极关注、被倾听的感觉。”它意味着为人们创造联系和建立信任的机会。“这意味着分配时间和设计工作环境，让人们聚在一起讨论工作之外的事情。”最后，它意味着了解员工，帮助他们获得“正确的培训或发展机会，并提供反馈。” NewSmart公司需要成为一个安全的学习场所。“感觉安全意味着你觉得你的老板、你的雇主和你的同事在你努力学习的过程中不会伤害你。” 
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
06.09.17
积极领导者做的9件事
J 积极的领导是基于现实的。我们必须面对我们遇到的消极因素，但我们不应该老是想着它。我们解决它，然后继续生活。正因为我们必须克服消极、逆境和问题，我们才应该积极。“积极的领导不是假装积极。真正的东西让伟大的领导者变得伟大。”积极的领导者关注解决方案。 戈登引用了心理学家芭芭拉·弗雷德里克森的研究，发现“体验积极情绪的人比消极情绪的人更多更有可能看到大局，建立关系，并且在他们的工作和事业中茁壮成长，而那些经历了大部分负面情绪的人更有可能有一个更狭窄的视角，倾向于更多地关注问题。”积极并不能保证你会成功，但它会让你更有可能成功。积极的心态揭示了各种可能性，并给你勇气采取必要的行动，走出消极的状况。 戈登解释了积极领导者会做的九件事。这9个行动将提高你的领导能力，并积极影响你所有的关系——你的家人，你的朋友和你的团队。 1.积极的领导者推动积极的文化 文化是一切。积极的领导者活在文化中，因为这是他们自身的延伸。“他们明白，每天都有各种力量试图破坏他们的文化和成功，所以他们不懈努力，以保持其强大。” “当你创造了一种值得为之奋斗的文化，并投资于你的员工，让他们愿意为你的文化和其他人而奋斗，你的组织就会有勇气和力量克服你面临的挑战，成为一股不可阻挡的积极力量。” 2.积极的领导者创造并分享积极的愿景 福特汽车公司前总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利说:“积极的领导——传达出总有前进道路的理念——非常重要，因为这就是你在这里的目的——找出如何推动组织前进的方法。” 积极的领导者看到并创造一个更光明、更美好的未来。他们看到“什么是可能的，然后采取下一步行动，团结人们去创造它。”每一项发明、项目、创造和转变都始于一个想法、一种想象力和对可能性的憧憬。” 正导需要望远镜和显微镜。望远镜有助于让你的眼睛看到大图。显微镜帮助领导者聚焦在短期内需要完成的事情上，以实现望远镜的视觉。“如果你只有一架望远镜，那么你就会一直想着你的视力，梦想着未来，但却没有采取必要的步骤来实现它。如果你只有显微镜，那么你每天都要努力工作，但挫折和挑战可能会让你感到沮丧和气馁，因为你会看不到大局。” 3.积极的领导者以乐观、积极和信念领导 “最终,要成为一个积极的领导者，就是在一个充满愤世嫉俗、消极和恐惧的世界里，带着信念领导“我们都面临着信仰与恐惧之间的战争。领袖的工作就是让你的人民充满信仰。 我们如何回应我们的世界取决于我们告诉自己的故事。当你面对逆境时，你可以讲一个积极的故事，然后努力创造一个积极的结果。你的感觉和反应总是由你的精神状态和思维决定的。当你看到这个世界对你没有力量时，你会更有力地领导这个世界。” 4.积极的领导者直面、转变和消除消极因素 “积极的领导不仅仅是灌输积极的东西，而且是排除消极因素你必须消除消极情绪。建立一种消极是不可接受的文化。人们要么改变，要么离开。 一个积极的领导者比他们面对的消极更积极。每一个消极的情况都是一个加强你的积极的机会。除非提出一两个可能的解决方案，否则不要抱怨。“抱怨会让你和你的团队专注于所有事情，却不能做到最好。” 5.积极的领导者创造团结和联系的团队 积极的领导人团结而不是分裂。他们能够创造团结，这是一个伟大的团队和一个普通的团队的区别。” 它从顶端开始。“作为一个积极的领导者，你必须是一个团结者和连接者，培养他人之间的关系。” “你可以是这个房间里最聪明的人，但如果你不能与他人沟通，你就不能成为一个领导者。”另外，“你的团队中可能没有最有才华的人，但如果你是一个相互联系的团队，你会比许多缺乏亲密关系的有才华的团队表现得更好。” 6.积极的领导者建立良好的关系和团队 人们首先会关注你是谁。”领导始于爱。“爱你的人民。首先建立关系。太多的领导者在建立关系之前就分享规则。戈登写道:“有很多领导者告诉我，当他们少关注规则，多投资于人际关系时，他们的表现、士气和敬业度都会显著提高。” 积极的领导者也是积极的沟通者。他们的笑容。他们传播正面的八卦。他们倾听并欢迎意见。他们依赖于积极的非语言交流。他们鼓励。 7.积极的领导者追求卓越 不满足于现状，积极的领导者追求卓越。“我怎样才能变得更好，让世界变得更好?” 积极的领导者谦逊，从不停止学习。帕布罗·卡萨尔斯是有史以来最伟大的大提琴演奏家之一，有人问他为什么在95岁的时候还继续练习大提琴。他说:“因为我觉得我在进步。” 积极的领导者每天都会问:“我需要知道什么是我不知道的?”和“为了学习，我需要忘记什么?” 8.积极的领导者带着目标领导 燃料的积极性的目的。”努力工作不会使我们疲倦。缺乏目标是使我们疲倦的原因。我们不会因为我们所做的事情而筋疲力尽。我们会感到精疲力尽，因为我们忘记了为什么要这样做。” 目的导向的目标。“事实是，数字和目标并不能激励人们。有目标的人推动数字并实现目标。” 9.积极的领导者有勇气 “当我们看到成功的公司和组织时，我们看到的是他们目前的成功和卓越，但我们看不到的是领导能力和勇气，这是他们度过所有失败和怀疑、心痛、恐惧和痛苦时刻的动力。” 积极的领导人拥抱失败，相信过程。“领导力就是知道批评你的人会批评你，但你仍然说该说的话，做该做的事。” 积极的领导是一种选择。通过精彩的故事，戈登鼓励你作为一个领导者做出积极的改变。
04.05.17
彻底的坦白
R 金•斯科特(Kim Scott)在书中写道，成为一名好老板的核心是建立良好的关系彻底的坦白。我们需要与工作伙伴建立完全坦诚的关系，因为这通常很可怕，可能会让人情绪紧张，所以我们诉诸于这样做败坏地善解人意或可憎地积极或有意不真诚的。 当然，与每一个下属建立信任是彻底坦诚的基础。激进的坦诚发生在你把个人护理而且直接挑战在一起。个人护理指的是这样一个事实:要想拥有一段良好的关系，“你必须全心全意地关心每一个为你工作的人。”直接挑战包括告诉人们他们的工作什么时候不够好，什么时候足够好。挑战别人似乎与关心个人相反，但“挑战别人往往是当你是老板时向他们展示你关心他们的最好方式。” 斯科特解释说，她选择了这个词激进的因为我们很多人都习惯于避免说出自己的真实想法。这是部分适应性的社会行为;它帮助我们避免冲突或尴尬。但对于老板来说，这种回避是灾难性的。她选择了坦率因为“足够清晰地沟通是必要的，这样就没有解释的余地，但也。谦卑地。” 关心个人是要承认我们都是有生活和抱负的人，而不仅仅是那些与我们共同的工作相关的人。它是关于找时间进行真正的对话;从人类的角度去了解对方;关于学习什么对人们来说是重要的;与他人分享是什么让我们早上想要起床去工作，以及什么会产生相反的效果。 激进的坦率不是邀请你做一个混蛋，吹毛求疵，或者只是闲谈。(“对任何关系来说，一个好的经验法则就是每天不说三件不重要的事情。”)你所说的话“是在听者的耳朵里衡量的，而不是在说话者的嘴巴里。”一切都必须真诚地交付。  斯科特已经创建了一个框架为了帮助你更清楚地意识到你所得到的、给予的和鼓励的指导。好的指导有两个方面:个人关怀和直接挑战。这是衡量赞扬和批评的一种方式。当你批评别人，却没有花时间去关心，你的指导感觉讨厌的侵略。这就是当你挑战但不在乎的时候会发生的事情。是让人感觉不真诚的表扬，或是表达不友善的批评。“当老板贬低员工，当众让他们难堪，或者冷落他们时，他们的行为就会陷入这个象限。”记住这一点:“几乎没有什么比利用自己的见解来伤害别人更容易破坏信任了。” 的伪善就是你既不关心也不挑战的结果。这是一种试图触动对方的情感按钮，以换取一些个人利益的尝试。是不具体、不真诚的赞扬，是不明确、不亲切的批评。 毁灭性的同理心就是当你关心而不挑战的时候发生的事。“当老板过于关注每个人的相处时，他们也不会鼓励团队成员互相批评，因为他们担心会造成不和。他们创造了这样一种工作环境，在这种环境中，‘表现得好’是优先考虑的，而不是批评，因此，改善了实际表现。”赞扬不够具体，不能帮助人们理解什么是好的，批评是粉饰和不清楚的。 你可能认为激进的坦率永远不会对你的组织或团队的文化起作用。除非你首先投资于你的同事，并向他们展示你的个人关怀，否则你可能不会成功。但这里的大的障碍:从解释这个想法开始，然后要求人们非常坦率地回答你。为什么你第一次? 首先，这是表明你意识到自己经常犯错，并且当你犯错的时候，你希望听到这些的最好方式;你想要被挑战。其次，你会学到很多——很少有人会像你的下属一样仔细审查你。第三，你对接受批评的感受有越多的第一手经验，你就会对自己的指导如何影响他人有更好的想法。第四，寻求批评是建立信任和加强人际关系的好方法。(重要提示:“如果一个人敢于批评你，不要批评他们的批评。”) 斯科特仔细地介绍了如何创造一种氛围，让彻底坦诚的关系蓬勃发展。她提供了许多(最直接的)有效和无效的例子。 从她在苹果和谷歌的经历来看，她发现“一个老板实现业绩的能力更多地在于倾听和寻求理解，而不是告诉人们该做什么;与其说是导演，不如说是辩论;更多的是推动人们做决定，而不是做决定者;与其说是命令，不如说是说服;与其说是知识，不如说是学习。” 和有一个应用程序：坦率的教练。这个应用程序将向你展示如何快速，频繁，面对面的对话可以帮助你建立一个激进坦率的文化。它将从教你寻求和给予反馈开始。它将帮助您跟踪您与团队中每个人的对话，这样您就可以看到需要改进的地方。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
10.10.16
托德•杜尔金在《领导力与人》中写道
TODD DURKIN是美国顶级的健身教练之一，帮助人们从内到外超越自己的极限。他在工作方法中使用的原则是所有领导者都可以考虑和应用的。杜尔金做的每一件事都带有仆人式的领导风格。自2011年以来，他一直在用他的“每周词汇”(WOW)激励别人，现在他已经把这些词汇编成一本书，这本书哇。 他的哇章标题领导和人民是目标。他写道: 我喜欢研究伟大的教练。在任何运动。在所有层面上。 其中一个教练是迪克·维梅尔。维梅尔教练曾执教过三支不同的NFL球队。费城鹰队的。圣路易斯公羊队。还有堪萨斯城酋长队。 1999年，他带领公羊队夺得超级碗冠军。在他29年的NFL主教练生涯中，他累积了126场胜利。他曾三次当选NFL年度最佳教练。在他执教期间，他对成千上万的人产生了积极的影响。 2013年的某个晚上，在罗德岛州普罗维登斯举行的Perform Better大会上，我有幸聆听了他对数百名健身教练/专业人士的演讲。 他太棒了! 维梅尔教练透露了他的“七个常识教练要点”，这是任何团队、企业、公司或家庭的基础。在这七个要点中，有一个共同点:人。 没有伟大的人没有伟大的企业，没有伟大的团队，没有伟大的组织，没有伟大的家庭，没有伟大的公司，也没有伟大的品牌。 维梅尔教练说过任何公司最重要的资源都是它人:他们的个人尊严、对自己工作的自豪感以及对管理的信任。 在每个业务/日历年度结束时，一个重要的和第一个问题是领袖应该问的是: 我们公司有更好的员工吗? 我们在12月31日(年底)的员工是否比在1月1日(年初)的员工更好? 我们今天比年初更好吗? 想想福特在其使命宣言中是怎么说的:“我们的人是我们力量的源泉。” 想想希尔顿酒店在其VALUES声明中所说的:人是我们最重要的资产。” 你是一个领袖你的企业，你的团队，你的家庭，你的组织…不管你的头衔是什么! 你的人需要知道会发生什么。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
11.11.15
组织紧张的框架
Tenions是指似乎存在冲突的目标。这些价值观似乎是对立的。我们经常把它们当作非此即彼的选择它们应该被视为既是动态的。每个值或特征都支持甚至使竞争值成为可能。 罗伯特·奎因在他的书中为理解这个概念提供了一个有价值的工具积极的组织。这本书特别有价值的地方在于，它阐明了我们对我们所珍视的单一价值观的选择——有各种可能性和同样有效的“正确”解决方案，我们可以用来推动我们前进。 我们倾向于关注与我们最产生共鸣的价值或我们最熟悉的价值。这经常导致我们被卡住了或从一条沟跳到另一条沟从未意识到我们组织的真正潜力。(这种动态在我们的个人生活中也会发生。) 
您将注意到，内圆上的每个正值都与外圆上的一个负值相关联。如果我们支持一种价值观而不是另一种，我们就会将我们的组织置于与图表上20个价值观相关的负面结果的风险中。每一个没有对比价值的正面价值都可能变成负面价值，就像过度使用优点会变成缺点一样。 例如，在任何组织中，我们都需要一些可预见性和控制力，但过多会导致僵化。我们也需要一些自发性和自我组织来让人们蓬勃发展，但太多会导致组织和个人混乱。我们也会忽略大局，经常误解问题。 
一个寻求一个可预测的、平稳运行的组织的人经常关注破坏和破坏性的影响;自然的倾向是解决那些破坏性的问题。当我们专注于一个问题时，我们并没有看到整个系统。我们关注的是系统内部的某些东西。同样地，当我们关注一个人时，我们并没有关注这个人所在的文化。当我们有一个议程时，我们往往不会看到全局。作为领导者，我们需要看到每一种情况的更大背景。 这不是寻找平衡的问题。这是重点-强调的地方和时间。 相关的利益: 
Lift:如何在任何情况下成为一股积极的力量
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
06.20.14
如何从可能性中领导
凯瑟琳·克莱默称之为领导积极。“当你从积极的一面思考、说话和行动时，别人会对未来更有希望和信心。” 克莱默提出了一个三步法，可以重塑我们所看到的、所说的和所做的，从而让我们更多地从积极的角度而不是消极的角度来操作。 他们所看到的如何看到更多的可能性，而不是任何给定情况下的问题 他们说什么-如何把你看到的积极的事情和你对别人说的话联系起来 他们所做的事情-如何利用你所看到的和所说的积极的轨迹来有意识地行动 克莱默和汉克·沃斯亚克合著了一本很好的书，通过基于资产的思维改变你看待一切的方式。她将这些原则运用到领导者和领导力上。她写道: 基于资产的思维(ABT)是指通过什么在起作用，什么优势存在，什么潜力存在的眼睛来看待自己和世界。这让我想起了《点球成金》中的一些想法。相反，“缺陷型思维”指的是用“什么不行，什么缺乏，你所处的位置和你想要达到的位置之间的差距”来看待自己和这个世界。基于缺陷的思考往往是我们的默认，对我们自己和你周围的人来说都是非常消耗的。所以ABT必须是一个深思熟虑的选择。ABT建立在与人合作和在特定情况下工作的基础上。 我们最困难的情况——消极的情况——正是从积极的或基于资产的思维中获益最多的情况。例如，当人们不同意我们的意见时，很快就会变成愤怒。克拉默建议，应对观点冲突的最佳ABT策略是“保持足够的好奇心，找出人们为什么反对你。”这不是寻找共同点——达成一致的领域——而是找到共同点——达到一个双方都能理解对方的立场的地方。好奇心播下了信任的种子，并创造了看到别人观点价值的机会。当冲突双方相互信任并能看到对方立场的价值时。” 积极的引导从你开始。首先要了解你自己的资产——“毫无疑问地知道你是谁，你能做什么。”在任何特定的情况下，我们的注意力和所看到的事物都会产生偏差。这影响了我们如何与我们领导的人打交道。 一旦你从积极的角度看待自己，你就能利用周围人身上的积极资产。 相关的利益:
基于资产的思考
改变你看待自己的方式
就像我们脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
04.15.13
好公司先完成
尚克曼引用了一项研究，来自不同行业的700人报告了他们从经理那里得到的待遇: 31%的人表示，他们的上司在这一年中对他们进行了“沉默对待”。 37%的人说他们的主管没有及时给予表扬。 39%的人指出，他们的上司没有信守承诺。 27%的人表示，他们的上司在背后说他们的坏话。 然后继续下去。毫不奇怪，这种虐待行为会导致员工“更加疲惫、工作紧张、紧张、情绪低落和不信任”。 尚克曼表示，你的经理可能是个混蛋，如果他们是:无所不知的独裁者，对反馈不感兴趣，不公正且公开地站在某一方，浪费资源，是荒岛老板(不存在)，帝国的建设者，只会夸夸其谈而不是实干家，认为对手比团队工作得更好，或者处于不断的危机循环中。 九个“好”的特征 Shankman随后确定了9个“好的”特征，这些特征将从“开明的利己主义”开始根除“混蛋”行为，因为它是所有其他行为的基础。一个具有开明的利己主义的领导者会从他们所做的一切交易利益的角度来思考。诚然，有时领导者必须做出不受欢迎的决定，但尚克曼表示，“你可以做出有益的决定，带领公司走向伟大，而不必求助于三年级的校园战术。” 一个开明的领导者是负责任的，投资于他人，咨询受决策影响的人，寻求建议，期待真相，谨慎而积极地应对任何情况。 他描述的其他特征是: 可访问性(难以接近、冷漠的首席执行官可以暂时成功地经营企业，但从长远来看，他们会成为糟糕的领导者。) 战略听(领导力“与其说是说服别人，不如说是从复杂的信息中获益，让你的同事发挥最大的作用”。当然，听理解能帮助你获得信息，但它的作用远不止于此;这也是你能给予别人的最伟大的尊重。”) 良好的管理(良好的管理是负责任的管理和道德标准，与对你的企业重要的所有成员的关注同步，包括股东、利益相关者、投资者、邻居和社区。) 忠诚(360忠诚——忠于对整个公司和所有优秀员工有效的东西。) 玻璃半满的观点(看看“一切都好!”和“如果我们做到以下几点，一切都会好起来的”之间的区别。) 客户服务的(“用各种可能的方式让人们更容易成为和保持客户。”先卖后卖)， 以业绩为基础的竞争对手(通过差异化竞争。对你的竞争对手友好一点是可以的。用善意杀死他们)，还有 给出了一个该死的(“拒绝容易赚的钱，转而做正确的事情，是我们必须做出的最艰难的选择之一。”) 友善是装不出来的。“随着沟通变得更加流畅，领导者将接触到更多信息。我们不会能力为了隐藏任何东西。” 书赠品  为了让更多的人有机会从这本书中受益，我们将免费赠送5本。为了获得一个机会，你必须采取以下两个行动:
就像我们脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
12.09.11
3种方法成为一个积极的领导者
我在一个充满忙碌和压力的世界里，我发现领导者经常会表现得像强势的、快速行驶的公交车司机，他们有自己的愿景和目标，他们会撞倒任何人——甚至自己的员工——以达到他们的目的地。我很清楚这一点，因为在我的商业生涯早期，我就是那种领导者，我必须努力改变我的方法。 我意识到，任何强硬的领导者都可以在短期内创造成功，但从长远来看，这需要一个积极的领导者，他需要一个以人员和过程驱动的方法来建立一个成功的组织。 正如约翰·麦克斯韦尔所说:“如果你是一个人站在顶端，你就不是一个领导者。你是一个徒步旅行者。” 没有人能独自创造成功。要想赢得生意，你必须与人合作。碾压别人只能到此为止。要创造真正持久的成功，你必须培养和投资你的员工。这里有3个基本的方法 关心他们-每个公司的每个员工都会问的主要问题是:“你关心我吗?我能相信你吗?”员工想知道你是否关心他们。如果你这样做了，他们就更有可能留在车上和你一起工作。当经理关心员工时，他们会更投入地工作，并发挥最大潜能。 与他们发展关系-作家安迪·斯坦利曾经说过:“没有关系的规则会导致叛逆。”太多的管理者和领导者与他们的员工分享规则，但他们与员工没有关系。那么会发生什么呢?人们会反抗，他们会脱离自己的工作和团队的使命。有很多经理找到我，告诉我，我的书帮助他们意识到，他们需要少关注规则，多投资于他们的工作关系。其结果是团队绩效和生产力的显著提高。要与员工建立关系，你需要建立信任，倾听他们，为他们腾出时间，认可他们，指导他们。 欣赏他们-人们离职的主要原因是因为他们感觉不到被赏识。例如，金宝汤(Campbell Soup)首席执行官道格•科南特(Doug Conant)在过去7年里给员工写了超过1.6万封感谢信，并在此过程中创造了非常积极的业务。这就像说(或写)“谢谢”一样简单。 这是一个简单的事实:当你关心你的员工和和你一起工作的人，他们更有可能留在车上，更努力地工作，有更多的忠诚和更大的正能量。反过来，他们更有可能与你的客户分享他们的正能量，从而提高服务和底线。最好的客户服务策略与客户服务无关，但与你如何对待你的员工有关。如果你树立了优质服务的典范，他们也会提供优质服务。 记住，领导力不仅仅在于你做了什么，还在于你能激励、鼓励和授权他人去做什么。不要碾过你的团队/组织中的人，而是邀请他们和你一起坐公交车，让他们帮助你创造一次神奇而成功的旅程。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
04.12.11
从价值观到行动
FORMER董事长兼百特国际(Baxter International)首席执行官哈里•克雷默(Harry Kraemer)写了一本关于基于价值的领导力的真正回归基础的书:从价值观到行动。他的礼物四个相互关联的原则建立在彼此的基础上并相互促进: 自我反省是最重要的，也是你领导力的核心。“如果你不自我反省，你怎么能真正了解自己?””Kraemer写道。“如果你不了解自己，你怎么能领导自己?”如果你不能领导自己，你怎么可能领导别人?” 自我反省能让你以正确的理由将活动转化为生产力。它的意思是“你不经常感到惊讶”。这对于确定优先事项至关重要。你不能什么都做。所以反思可以回答关键问题，比如什么是最重要的?而且我们应该做什么?以一种符合你的优势，价值观和组织目标的方式。 定期、持续地(最好是每天)进行自我反思，可以防止你被形势的势头冲昏头脑，考虑那些与你是谁、你想要做什么生活不一致的行动和决定。 平衡和角度是一种理解问题各个方面的能力。追求平衡意味着你必须理解这样一个事实:领导者并非无所不知。Kraemer说:“我的任务是发现我的团队成员提供的特定视角何时是最好的答案....领导不是民主。作为领导者，我的工作是寻求意见，而不是达成共识。” 因为他认为，如果我们平衡生活的各个方面，我们会更有效率，所以他更喜欢“生活平衡”这个词，而不是“工作与生活的平衡”。这不是非此即彼的问题。“当你过于关注自己的工作时，你很容易失去视角，无法从各个角度看待问题。”他建议实施一个“生活网格”来记录你的时间都花在了哪里，并对自己负责。 真正的自信就是知道你知道的和你不知道的;对自己感到舒服，同时承认自己在某些方面还需要发展。(舒适不自满。)为什么真正的自信吗? 有些人会采用一种可能让别人觉得他们很自信的形象，但他们不是真正的人。相反，他们拥有虚假的自信，这实际上只是一种没有任何实质内容的行为。这些人充满了虚张声势和控制欲。他们相信自己拥有所有的答案，并且会迅速打断任何偏离自己观点的讨论。他们认为辩论完全是浪费时间。他们总是需要是对的，这意味着证明其他人是错的。 真正的谦卑自知之明。永远不要忘记你从哪里开始。“真正的谦逊会帮助你认识到，你既不比别人好，也不比别人差，你应该平等地尊重每个人，而不是仅仅因为一个头衔就对任何人有所不同。”
Kraemer很好地描述了一个基于价值观的领导者:自我反省增加他的自我意识。平衡鼓励他从所有团队成员中寻找不同的观点，并在适当的时候改变他的想法，以便做出最好的决定。与真正的自信在美国，他不一定是正确的，而且他很容易与他的团队分享荣誉。真正的谦卑让他和每个人都交流，因为没有人比其他人更重要。” 从价值观到行动是一个杰出的书中充满了任何想成为领导者的人都能从中受益的重要概念。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
01.28.11
让别人发光的10种方法麻省理工学院的神经学家厄尔·米勒说:成功比失败对大脑的影响更大内德·哈洛威尔在里面评论道发光当前位置当然，我们需要承认错误，并希望从中吸取教训，但从纯粹的神经学角度来看，一个人从成功中学到的东西可能比从失败中学到的东西更多。哈洛韦尔指出，承认或认可有两个重要的作用。当然，我们熟悉的目的是给予接受者鼓励、动力和更大的信心，但认可也会通过联系促进道德行为。哈洛韦尔解释说:“当一个人感到被认可，并与更大的群体联系在一起时，她从内心而不仅仅是理智上知道，她为他人做出了有价值的贡献。这不仅激励她做得更多、更努力，还灌输了她寻找更大群体的愿望....它引导一个人做正确的事情，即使没有人看。” 表达感激和认可是人生的一部分卓越周期过程他称之为发光。在我们繁忙的文化中，我们很容易忽视感谢他人的机会。注意积极的一面是每天的挑战。在发光，哈洛威尔提供了10个小贴士，帮助你在受你影响的人面前发光发亮:
你如何让别人感到被重视? 相关的利益:
卓越的循环:达到最佳表现的5个步骤
01.27.11
卓越的循环:达到最佳表现的5个步骤
在发光:用脑科学让你的员工发挥最大的潜能Hallowell将脑科学和行为研究相结合，帮助你充分利用别人的大脑(包括你自己的大脑)。为了激发最佳表现，他创造了一个过程，叫做卓越周期。这是一个五步的过程，如果完全遵循，就会带来卓越。的步骤是:
不幸的是，现代世界对我们不利。哈洛威尔发现了现代生活中的两个悖论。首先,“当我们在电子上超级连接的同时，我们也在情感上彼此疏远。“断开连接比其他任何东西都能更快地使卓越周期短路。“脱节是现代职场中工作质量不达标的主要原因之一。但它是最容易纠正的一种。” 第二个悖论是"人们最大的努力往往失败了，不是因为他们工作不够努力，而是因为他们工作太努力了“被数据压得喘不过气来，我们试图通过更努力地工作来处理更多的数据来弥补。我们应该做的是建立界限，规范我们允许进入的东西。领导者需要帮助人们规范他们的生活和管理技术，而不是迫使他们做更多的事情。这会带来更大的联系和参与。
由Michael McKinney于晚上11:50发布
08.25.10
争端灾难性的想法
W阿伦·本尼斯来信领导人的领导人“我遇到的每一个模范领导者都有一种看似毫无根据的乐观——这有助于产生实现目标所需的能量和承诺。” 贝尼斯说，乐观主义“感觉事情都进展得很顺利，会对自己和周围的人产生巨大的信心。”乐观有助于领导者更有弹性，因为他们倾向于相信自己的自控能力和克服障碍的能力。简而言之，我想说，乐观就是寻找前景。 
一个重要的地方就是从我们的消极想法和感受开始。乐观主义者反对灾难性的想法，那些“感觉一切都是错的，什么都不会改变”。保尔森说:“这意味着你必须准备好反驳你的一些负面信念。”乐观是“面对和利用现实——甚至是令人不安的现实”。期待不切实际的结果实际上会增加你的不满....对一个乐观主义者来说，这一切都是关于韧性和最大化你的结果。” 首先要明白，你对自己说了什么，却导致了你思维中的更大问题。澄清它，然后用批判的眼光审视你的信仰并反驳它们。他们是有效的吗?还有别的方法吗?寻求替代的解释。乐观主义者会问:“有没有破坏性更小的方法来看待这个问题或解释发生了什么?”寻找你可以克服的原因，专注于可以改变的事情，然后采取行动。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
12.14.09
Lift:如何在任何情况下成为一股积极的力量
T克服把我们往下拉的地心引力——我们必须产生一个比地心引力更大的反作用力。力是电梯。任何反对取消的意见都可以提出拖。 就像我们用自然科学定律让飞机飞离地面一样，我们可以用社会科学让“我们自己和他人在成就、正直、学习和爱方面达到更高的高度”，从而在任何情况下都成为一股积极的力量。是日常生活的压力把我们拖下水。而不是体验提升，我们回到我们的舒适区，变得被动，自我中心和宿命。 为了有意地体验提升并对他人产生积极影响，我们必须做出有意识的选择。 在提升:在任何情况下都成为一股积极的力量，作者Ryan和Robert Quinn提出了这个恰当的比喻，来解释我们如何有意识地体验提升，超越日常生活的限制，提升我们周围的人。“我们所有人都有一个选择:我们可以选择成为拖累别人的人，也可以选择成为提升....的人我们是有关系的存在。我们在任何时候是什么样的人，取决于我们周围的人是什么样的人，而他们是什么样的人，取决于我们是什么样的人。最后一句话怎么强调都不为过。它承载着巨大的责任，尤其是对我们作为领导人来说。 作者描述电梯为“以目标为中心、内在导向、他人为中心、对外开放的一种心理状态“升力的这四个特征到底是什么?”在一个非常具有启发性的例子中——抚养一个年幼的儿子，梅森——作者展示了这在现实生活中是如何发生的。我不能在这里重现这个例子，但我认为从推论中你会明白作者试图表达的意思。以下内容摘自他们的作品: 地以人生使命为中心是与以舒适为中心相反的。渴望舒适是一种正常心理状态的特征。我儿子梅森的行为让我感到舒服。在我渴望得到安慰的时候，我没有想到的是，梅森的不同行为可能是因为他最近生活中发生的变化。我们需要问，“我试图创造的结果是关于我自己和我感到舒服的还是关于什么是对他人最好的?” 内部定向就是当人们体验到尊严和正直的时候，这种尊严和正直是通过自我控制来实现他们对他人价值的期望。而外在导向则是一种正常心理状态的特征。 当我让梅森做某件事时，如果他在用乐高积木或玩游戏，我希望他能把这些事情放在一边去做。然而，如果我正在参与一项活动，而梅森打断了我，我会希望他等到我完成我的活动后再去做他要求的事情。我希望他能尊重我，但我却没有。When people are externally directed, they let circumstances (such as the need to get Mason to clean up or go to bed) drive their behavior instead of their values (such as respect for others’ time and activities). 他人关注就是对他人的感受和需求敞开心扉。然后，我们对他们感同身受，感到同情的冲动。当我们以自我为中心时，我们只关心自己的需求、感受和欲望。我们视他人为帮助或阻碍我们实现目标的对象。对我来说，梅森是一个阻碍我实现我是一个好父亲的目标的东西。 对外开放是对外界线索的开放态度。当我们敞开心扉时，我们就会学习、成长并适应眼前的情况。当我们内心封闭时，我们会忽略和拒绝反馈。我们忽视或否认反馈，因为我们害怕反馈反映了我们作为人类的价值。因此，我们倾向于生气。还是梅森，我没有像我希望他对我那样尊重他。当我接受自己可能错了的可能性时，我也接受了梅森的感受，他的需求可能是什么，并变得以他人为中心。 通过科学研究，他们“深入了解了提升的重要性，提升的特征是什么，以及我们的心理状态是如何影响他人的”，他们提出了四个问题，这些问题捕捉了有意识地让我们从正常状态进入提升状态所需的细微差别。
这篇文章越来越长了，但我想分享一些更多的想法供你思考: 然而，当新情况打乱了我们之前的期望时，改变我们的期望比试图让世界遵从我们旧的期望更有成效。 这本书中有很多伟大的例子和科学证据来支持他们的观点。科学证据只是锦上添花而已。在这里工作的相关原则是健全的，但它们需要很多思考和自我检查。这是一本需要反复阅读的书。惰性是我们最大的敌人。惯性会让我们无法从这本书中受益，无法成为一股积极的力量;那种能提供帮助的领导者电梯在我们自己和我们影响的人的生活中。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
07.27.09
5堂领导课:正确处理人际关系
汤森写道领导以外的原因帮助你理解和利用那些不合理的软技能。他说:“如果你忽视超出理性的东西，后果自负....发自内心的领导最终会让你的领导力取得更好的结果。” 他把我们的内心世界分为五个领域:价值观、思想、情感、关系和转变。领导力是与你领导的人建立联系，也是领导力的主要关注点，让我们从汤森的人际关系中总结出五条经验: 
 “你内化了所有对你重要的人，无论是过去的还是现在的。同时，你正在领导的人正在内化你。作为一名领导者，你有责任知道人们正在储存你如何与他们联系并领导他们的精神和情感画面。”这些是我们的关系图像。这让我想起了莎士比亚的一句话:“所有人的生活都有一段历史。”这也包括你自己。我们以他人与我们相关的方式与他人联系。这当然会影响我们与他人的联系。 培养良好健康的人际关系形象。“接受好的，原谅，从坏中成长。”他解释说:“你自己的一些重要的关系可能是与冷漠、控制欲强、操纵欲强、以自我为中心、挑剔甚至虐待的人。这可能会让人们对人际关系应该如何运作产生扭曲或不正常的印象。”你的领导所描绘的形象是否对你不起作用? “领导者的一种重要的人际关系能力是，把人们从你和他们在你身上扮演的角色中分离出来。你的人想和你合作，否则他们不会和你合作。但你不是他们存在的理由。他们有自己的生活、梦想和担忧。你需要能够识别并理解这一点。有时候，领导者认为每个人都和他们一样有强烈的愿景，或者和他们一样有责任感。这可能是一个错误，会破坏你试图用它们达成的目标。” “关系是传达真理的桥梁。在你的领导下，你的人民将在没有关系的情况下体验真理，如严厉、判断或谴责。他们会主动或巧妙地抵制和拒绝它。如果你与诚实人没有联系，你很难接受真相。这就是为什么要“为”对方着想，让他们知道这一点，并在情感上尽可能接近对方，在现实的时候,是至关重要的。”通常，“咨询”或绩效评估会在这个问题上偏离正轨，因为没有建立“为”对方的感觉。试图在“现实的时候”发展一段关系已经太晚了。现在就做。 “你越能建立联系，你就越能影响和激励....当真实的自我与正确的工作环境连接时，激情就会被点燃....你不能创造激情，无论是为自己还是为别人。你的工作是为化学反应的发生创造合适的环境。你可以通过个人研究来做到这一点。你必须花精力去了解你的员工，了解哪些任务与他们的热情有交集。这对不同的人来说是不同的;它不是一种适合所有人的程序。但当你发展了这种与人相处的能力，并了解了员工的内在，价值和好处是巨大的。发展你的人际关系能力会对你有帮助看风景。汤森德补充说:“当人们变得疏远、怨恨或干脆离开时，怀念人际关系的领导者会感到惊讶。关系型领导者看到了这些迹象，他们有时间去做些什么。” Michael McKinney于上午09:51发布
04.07.09
你是完美主义者还是乐观主义者?
B快乐或完美。你可以有一个，但你不能有另一个。幸福的生活是可以得到的，但完美的生活却不是。事实上，追求完美会阻碍你获得快乐(和高效)。不完美是人类的副产品。 完美主义——一种不适应环境的神经质的信念，认为你和/或你的环境必须是完美的，任何不完美的工作或输出都是不可接受的——不是你与生俱来的。它是发达。与他们追求的目标相反，完美主义者关注的是失败。 
的关键的区别完美主义者和乐观主义者之间的区别在于前者拒绝现实而后者接受它。 
Ben-Shahar详细讨论了这些想法，然后展示了它们如何应用于教育、工作场所和人际关系中并发挥作用。他提供锻炼和冥想来帮助你重新定位你的思维，从完美主义思维转向乐观主义思维。 从他的方法和书中给出的建议很容易看出，为什么他在哈佛开设的“积极心理学”课程是这所大学历史上最受欢迎的课程。读它。我相信你会受益的。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
03.04.09
接受比自己更大的挑战
“比自己更伟大”(GTY)的概念是基于这样一个前提:伟大的领导者之所以伟大，是因为他们使别人比自己更伟大。GTY是一个一对一的发展过程，你可以选择帮助别人变得比你更有能力，更有能力，更有成就。它有三个部分:扩大自己，给自己而且复制自己。 这一生的过程从你开始。“在帮助他人变得更伟大之前，你必须先扩展自己。”这意味着你必须确保你所拥有的一切都在不断扩张。无论你认为自己知道多少，“你总能学到更多，总能经历更多，总能联系更多，爱更多。”这样做的目的是让所有人都知道。 全送出去总是会让你愤世嫉俗的人。但法伯也在处理这个问题。对许多人来说，把所有的钱都捐出去似乎意味着减法——就像一场零和游戏。但它不是。把这些都给别人会让你更有个性。父母明白这一点，但当我们脱离这种关系时，不正当的自身利益就会出现，我们就会错过更大的图景。 在这个商业寓言设置沿加利福尼亚海岸，费伯巧妙地解释了真正的性质，这一切放弃成为一个大师的创造者。如果你致力于GTY，它有可能改变你的生活。“扩展自己”是一种实践，应该成为你生活的一部分。把它融入到你的思考过程和你做决定的方式中。将X增加你的库存?它会扩展一个已经存在的项目吗?如果有，就去做;如果没有,没有。” 当你想到奉献自己时，金钱可能不是其中的一部分。你还有其他资源，比如“你的才华、你的知识、你的人脉、你的自信、你的信任”，最后但同样重要的是，“你的时间”。 最后，你想要复制自己。也就是说，你要确保你提升的人也在为其他人做同样的事情。 在组织环境中，它可能是这样的:“我的团队和我们公司的每个人都应该因为彼此之间的合作而变得更优秀。”但是，“我并不是想要雇佣比我更有才华的人，我想要雇佣那些有心、有欲望、有动力、有疯狂潜能的人，然后鼓励他们通过彼此的充分付出来发挥彼此最好的一面。”看到区别了?” 法伯承认，这在一开始并不容易做到。作为回应，他要求我们只挑选一个人来做一个GTY项目。“提高人;把他或她抬高到自己之上。从那里开始，看看会发生什么。” 他创建了一个网站，里面有一些例子和资源，可以让你开始。特别是，有一个4分钟的视频的一项GTY计划与人组织，这是一个很好的概述这是什么以及它可能产生的影响。这个GTY项目的参与者不排除伟大的东西可以来自小的包。人们倾向于选择那些已经做得很好的人，然后努力让他们做得更好;可以说，你是在追随他们的潮流。这当然没有错，但最大的影响可能来自于帮助真正需要帮助的人，并将他们与他们需要的联系起来。 取超越自我的挑战。选择一个人，奉献自己，让他们的生活比你的更好!
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
10.17.08
09.12.08
坏比好更强大
“因此，”金·卡梅伦在信中写道积极的领导，“一般而言，个人——尤其是经常面临问题、威胁和障碍的组织领导者——更倾向于关注消极因素，而不是积极因素。”但领导人需要换个思路。卡梅伦仍在继续: 积极的领导者是不同寻常的，因为他们选择强调组织生活中振奋和繁荣的一面，即使面对困难。这并不是说他们忽视了消极的东西或采取了盲目乐观的观点，而是他们用大量的积极来对抗消极的倾向。如果没有这样的强调，消极的倾向就会压倒积极的倾向，一种消极的氛围就成了默认选项。 积极的领导需要与我们的自然倾向相反的思考。这需要有意识地鼓励能够营造积极氛围的行为。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
08.18.08
积极的领导
这些想法不一定是新的，但重点是新的。重点是领导者在实现积极的异常表现或结果中所扮演的角色，这些表现或结果大大超过了通常或预期的表现。卡梅伦说，大多数组织都注重保持可预测和稳定的绩效。相反，他正在谈论的是，创建一个不仅仅是应对，而且是蓬勃发展的组织(积极偏离)。 在任何时候，创建一个员工能够积极超越预期的组织都是人们梦寐以求的，但在困难时期更重要。蓬勃发展的组织和突破性的表现需要积极的偏离——朝着积极的方向超越常规。 其理念是，当组织战略建立在积极的基础上时，个人和组织会产生赋予生命和繁荣的结果。(想想向日性的影响他写道: 总之，积极的领导力指的是强调提升个人和组织(除了挑战他们)，什么是正确的组织(除了错误)，什么是生命的给予(除了问题或耗尽生命)，什么是好的体验(除了令人反感)，什么是非凡的(除了仅仅是有效的)，什么是鼓舞人心的(除了困难或艰巨的)。 他提出了四种最重要、相互关联、相互加强的策略，领导者可以在组织中实施这些策略。(这些想法也适用于家庭。)它们如下所示: 
积极的气候:”领导者会显著影响组织氛围，因为他们会诱发、发展和展示积极的情绪。”书中引用的研究得出的结论是，诱导积极情绪“扩大了人们瞬间的思想行动储备，并建立了他们持久的个人资源。”相反，“负面情绪会使人的思维-行动系统变得狭隘，降低他们的应对能力。” 积极的关系:处于积极社会关系中的人，“在决策和运动任务上都明显优于熟人组。”有趣的是，“帮助人们为他人的利益做出贡献的关系是最有价值的，而不是仅仅从他们那里获得支持。” 积极的沟通:“预测组织绩效最重要的一个因素——比其他任何因素都要强大两倍多——就是正面描述与负面描述的比例。”我们说的不是100比1。研究表明，在高绩效组织中，这一比例约为5:1。有一个时间和地点来进行建设性的消极沟通。 积极意义:“强化为他人带来的好处，将工作成果与员工的核心价值观联系起来，识别工作带来的长期影响，强调贡献目标而不是成就目标，这些都能培养一种有意义的感觉，从而产生更高水平的业绩。” 
积极的领导是一本很短的书，但它包含了很多重要的信息，在任何情况下，领导者都会从中受益。虽然基于实证研究，这里提出的想法将与你产生共鸣。熟能生巧，它们将大大造福你的世界一角。
就像我们Instagram而且脸谱网为其他领导和个人发展的想法。
|
 |
构建你的知识
如何做好你的创业 对初创企业直言不讳
18beplay官网 18beplay官网 新的和即将出版的领导书籍 666beplay 666beplay 你可以咀嚼的小尺寸概念 
经典的领导力书籍 书要先读后领 |
|
关于
遵循我们:
最近的帖子
类别
完整的网站给
档案
|
 |
|
||
 |
关注我们: beplay官网app下载  |
|
|
这个问题的答案是有效领导的基础:领导者的心态。心态是领导者佩戴的心理镜片，它决定了他们如何看待和理解自己的世界。换句话说，心态是领导者的心理燃料过滤器。每天，领导者都会受到成千上万的刺激信息的轰炸，正是他们的思维模式将选择性的刺激或信息过滤到他们的大脑中，而最终引导他们思考、学习和行为的正是他们的思维模式。
在描述完这些原则之后，Kraemer解释了这四个元素在日常生活中的作用，比如人才管理和领导力发展(“基于价值观的领导者寻找的是那些展现出对她来说最重要的价值观的人。”)，设定明确的方向(你的任务是制定一个快速的策略，第一步是倾听。“这正是你需要利用你组建的优秀团队的能力的时候。”)沟通(“永远不要认为你已经沟通够多了”)，动机(“你必须做的是让他们知道你是谁以及你所代表的价值观，从而与他人建立联系。”)，以及执行(“当你成为领导者时，你会从知道正确的答案转变为提出正确的问题。”)
