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04.30.20
现在的领导力140:2020年4月汇编
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Michael McKinney于下午02:16发布
2020年4月30日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 宇航员克里斯·哈德菲尔德关于知道可能出错的力量: “为了在高压力、高风险的情况下保持冷静，你真正需要的是知识。感觉准备好做某事并不意味着你一定会成功，尽管这当然是你希望做的事。真正做好准备意味着了解可能出现的问题，并制定应对计划。被迫直面失败的前景——研究它、剖析它、梳理它的所有组成部分和后果——真的很有效。经过几年几乎每天都这样做，你已经锻造了最坚固的盔甲来抵御恐惧:硬一能力。” 来源:《宇航员地球生命指南:太空旅行教会了我什么:创造力、决心和为任何事情做好准备 理查德·p·费因曼为怀疑留有余地，为批判性思维和学习敞开大门: “科学家从不确定。我们都知道这一点。我们知道所有的命题都是近似命题，具有不同程度的确定性;当一个陈述被提出时，问题不在于它是真还是假，而在于它是真还是假的可能性有多大。科学知识是一系列确定程度不同的说法——有些是最不确定的，有些几乎确定，没有一个是绝对肯定的。” 每周四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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04.29.20
尊重他人的优雅
我如果我们想要成功，我们需要合作。我们不了解整个故事。合作是建立在尊重的基础上的。 John Baldoni报道《格蕾丝:一个更好的我们的领导者指南》，“我们的文化变得更加粗鄙。我们政治体系中的敌意，由于人们不愿倾听彼此的意见而加剧，使我们的公共话语在很大程度上陷于瘫痪。”今天，很难找到一个不受个人偏见、政治立场、迎合、讽刺和谩骂阻碍的声音。我们都需要——尤其是领导者——一剂良方。 当我们自以为无所不知，坚信自己是正确的时候，我们就会停止倾听。我们认为，贬低别人与我们的观点相反的观点，是保护我们自己观点的必要步骤。相反,问问自己,他们为什么要做出这样的选择? 汤姆·彼得斯写道小的大事”,连接!听!故事!(记住:每个人(每一个人)都有一个故事。”在危机时刻，我们必须记住，不仅我们不知道一切，而且我们寻求答案的人也不知道一切。 我们不得不假设，正如安泰前首席执行官兼董事长罗恩·威廉姆斯所倡导的那样，积极的意图．我们必须假定他人的动机是积极的。他写的那假设积极的意图是一种“解除防御，把潜在敌人变成盟友的授权战略”。如果有什么话能让你感觉很好——你很想说的话——不要说它．在挑衅面前发怒是失去权力的一种方式，而不是声称拥有权力。” 彼得斯进一步说，他“被这个词迷住了，被它迷住了，被它拴住了”体贴．体贴是“交易性的”，它“确实适用于每一个内部和外部活动，也存在于内心深处。”他补充说，深思熟虑加快了事情的进程，减少了摩擦，“它鼓励而不是扼杀了说实话。”当存在分歧时，这是最重要的。 变革管理顾问Paul Meshanko在2013年写道尊敬的效果，完美地描述了我们达成的心理过程，并为我们对他人的不尊重辩护:
在最激动的时刻，当面对截然不同的观点和方法时，很难记住深思熟虑、积极的意图、尊重和优雅。当他们受人尊敬时，你很容易给予别人尊重。当他们没有的时候，给他们是另一回事。当我们在那种情况下，它要求我们唤醒我们内心深处的东西。恩典就是把我们自己的一些东西给别人，尽管这些东西是不劳而获或不配得到的。表现出优雅，比如宽恕、善良、服务和尊重，与其说他们是谁，不如说我们是谁．这是关于我们，而不是他们。 “格蕾丝，”Baldoni说。使我们能走更高的路，思考得更清楚“在我们这个时代，这正是我们所需要的。”这是真正的领导。
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04.27.20
疯狂成功的认知重新评估
EXTREME冒险者每次都必须表现出最好的状态，否则可能就没有下一次了。他们必须能够在压力下执行计划。帮助他们成功的同样的品质也会帮助任何领导者在更高的水平上表现，特别是在危机情况下。 野生的成功作者艾米·波西和凯文·瓦莱阐述了我们可以从极限运动员的悲惨经历中学到的7个领导力课程。它们是认知的重新评估，毅力，从反馈中学习，找到你的火花，创新，恢复力和建立平衡。我想重点谈谈我们都需要培养的一项关键但往往很难的技能:认知重新评价． 当你面对危险、不确定性和可以理解的恐惧时，你需要能够对你所面对的事物有一个正确的认识。当事情出错时，这个纪律就更加关键了。 波西和山谷介绍世界上最好的大浪冲浪者之一，澳大利亚马克马修斯的经验。 在马克面对像他即将驾驭的平板海浪这样的危险海浪之前，“他会在冲浪前进行一套固定的仪式，以集中注意力。这是他每次都会做的事。他说:“恐惧是我工作的重要组成部分，因此有效应对恐惧对我的工作表现至关重要。”’通过简单的呼吸技巧来放慢他的思维，马克专注于兴奋的感觉而不是焦虑，同时思考他为什么在做他正在做的事情。” 但在这一天2016年，马克试图逃离海浪，但海浪把他卷了起来，把他的脚先撞到礁石上。赶到医院后，医生们发现他的膝盖脱臼，下巴骨折，前后交叉韧带断裂，动脉和神经断裂。他们怀疑能否保住他的腿。幸运的是，他们做到了，他在医院接受了三个月的治疗。看来他的职业生涯结束了。 但事实并非如此。他的野心越来越大。“是什么让马克有足够的精神力量从灾难性的伤害中恢复过来，同时仍然有足够的毅力继续致力于伤害他如此严重的事情?”认知的重新评价。 认知重新评价是我们有意识地管理我们的情绪经历和对挫折或挑战的反应的能力，是我们将消极情绪转化为积极情绪的能力。认知重新评估不仅让我们承认并减少我们对消极情况的情绪反应，还让我们后退一步，给我们面临的任何挑战添加积极的元素，从而改变我们对该情况的看法。 培养这种能力需要练习。每一次挫折都是培养这种心态的机会，直到它成为一种习惯。对马克来说，他“无论是在海浪上还是在海浪下都能积极地重构形势，这是通过大量的练习得来的，这种练习培养了认知重新评估的习惯，在他最需要的时候，这对他很有帮助。” 重新构建消极情境的习惯实际上会重新连接你的大脑。一个研究哥伦比亚大学教授凯文·奥克斯纳和他的团队发现，当那些用积极的视角重新审视消极情境时，“他们的前额叶皮层(大脑中与认知行为和情绪自我调节不可或缺的区域)会因重新审视情境而被激活，而他们的杏仁核(大脑中与恐惧和焦虑相关的区域)的活动则会减少。” 负面的事情会发生在我们每个人身上。一开始有不良的情绪反应——愤怒、受伤、自我怀疑——是很正常的。但如果你能意识到当时的情绪——呼吸急促、手心出汗、肚子不舒服——并做出选择，将认知重新评估付诸行动，你就会减少很多压力，发挥你的创造力，以一种更情商的方式把握住并向前走。 如果我们在早期阶段忽视了这些(压力的)症状，我们很快就会进入一种叫做情感的“不归点”，这时你的情绪会被完全激活，重新评估就会变得异常困难。在小而低风险的压力源中练习这种预见性调节能让你明白自己的不归路，并能更好地把自己拉回来。 认知重新评估是一个简单的想法，但在情绪激动时很难付诸实践。但通过一些有意的练习，你可以让它成为一种习惯，在压力和消极的情况下很好地为你服务。
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04.24.20
企业领导
Y你不一定非要成为企业家才能成为企业家领袖。企业家领导力是一种心态。这种心态在当今不稳定的世界中更为关键必要条件危机的领导。 乔尔·彼得森他曾担任过不同职位的领导者——首席执行官、首席财务官、创始人、投资者、企业家——目前是捷蓝航空(JetBlue Airways)的董事长和斯坦福大学商学院(Stanford’s Graduate School of Business)教授。他说，在整个过程中，他不止一次迷路。“我依靠过不止一个救援者。我有时不得不回头，重新校准，重新启动。但随着时间的推移，当事情没有按计划进行时，我已经学会了该怎么做以及如何思考。我已经知道如何在背叛，误判，和运气不好的情况下生存。我学会了如何忍受失望，以及如何不让偶尔的成功改变我的价值观。” 通过所有这些，他“建立了一个框架——一套原则、心态和自我对话——这可能会帮助其他人实现他们的追求。”他分享这些创业领导力:发起新事业、激励他人和经营事物的艺术． 五种类型的领导 首先，他区分了五种类型的领导力主持者维持现状，明智地管理公司的资产。的经理擅长管理团队和交付结果，而不局限于组织战略或轨迹。的管理员以可预见性和效率管理流程。的纯粹的企业家带着对未来的想法开始做事、创新和尝试，但经常发现很难扩大规模或扭转一个摇摇欲坠的组织。的政治家妥协，合理化，辩论，立法，并熟练使用权力。 彼得森鼓励发展企业领导因为这些领导者能够根据需要从上面的一种风格转换到另一种风格。此外，他们“表现出解决问题的特殊思维方式和方法。他们是变革的推动者。他们是有意的，忠于自己的愿景和议程，而不是只对日常的动荡做出反应。”他们是管理者，认为自己的工作具有变革性。“他们的工作很混乱，基本上是无形的，而且永无止境。每天都有新的问题和新的决定，呈现出模糊和灰色的阴影。”现在比以往任何时候都更需要这种前瞻性、灵活的领导。 通过四项活动培养你的领导力 他把自己的思想、方法和心态组织在四个方面——通往创业领袖之路的四个基本营地: 1.建立信任 企业领导人建立信任通过了解你的核心价值——那些你花费时间、金钱和心灵分享的东西。问一问这些价值观是否妨碍了你的工作效率。什么指导着你的日常行为?你的个人操作系统是什么?“除了知道自己的核心价值观之外，一个企业家领袖所能拥有的最重要的属性是一个可预测的、可靠的、有目的性的个人操作系统。如果操作系统还没有达到领导者的期望，那么将其改进到那个程度应该是优先考虑的事情。” 来创建一个任务，你必须描述你的三个独特之处:你做什么，你如何做，你是谁。设定难忘的、一致的、可行的目标。在他的创业领导力课上，彼得森总是问学生:“你在解决什么问题?你的目标是什么?” 那些对胜利有清晰认识的人往往会倾听。他们倾向于妥协，让其他方获胜，解决冲突，并达成解决方案，让所有人都能继续前进。这意味着企业家很少是完美主义者。相反，他们是务实的问题解决者，专注于主要目标。他们中最成功的人追求的战略是不懈地以实现与核心价值观一致的可衡量结果为目标。 企业领导人安全团队通过雇佣价值观一致的优秀人才，并在他们的互动中表现出有效的态度——可爱、感激、快乐、谦逊、幽默。 交付结果就是在一系列挑战中出色地执行任务。彼得森涵盖了十个最容易预测的:决策、销售、谈判、融资、沟通、会议、董事会关系、克服逆境、生存发展和推动变革。
一个好的企业家会避免创始人的陷阱．十有八九，公司的发展将超出创始人的能力，创始人应该准备好在某个时候把公司交给其他人。如果过了这个时间点，公司就会破产。 成为一名企业家领导者可能是令人兴奋的工作，但成为一名企业家“需要个人成长——无论你从哪里开始——在这个过程中，你可能会更多地了解你想成为什么样的人，以及你想做什么有意义的工作。” 世界需要更多的企业家领袖带来可持续的成果。
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04.23.20
2020年4月23日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 约翰·w·加德纳在处理社会分歧方面: “如果一个社会的唯一资产是巧妙地处理这些冲突，那么它就无法成功地解决内部冲突。它还必须有冲突各方共同的令人信服的目标;它必须有朝着这些目标前进的感觉。所有冲突团体都必须有一个愿景，使他们的思想和精神超越当前的紧张局势。” 为了向1959年5月24日去世的约翰·福斯特·杜勒斯致敬，沃尔特·李普曼对公务员职责的评论: “也许在一个自由和民主的社会中，公务员的最高职能是在与分裂社会的斗争中保持社会的统一性。约翰·福斯特·杜勒斯从未忘记这一点。像许多公众人物一样，他从未忘记，在辩论的问题解决之后，参加辩论的人还必须一起生活和工作。这就是为什么在他的同胞中没有仇恨，也是为什么他的反对者和批评者的悲伤是真实的。” 来源:杜勒斯:致敬《今天与明天》，1959年5月26日 每周四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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04.20.20
我们生活在下游世界
你和一个朋友在河边野餐。突然，你听到从水边传来一声喊叫——一个孩子溺水了。想都没想，你们俩都跳进水里，抓住孩子，游到岸边。在你恢复过来之前，你听到另一个孩子的呼救声。你和你的朋友也跳回河里去救她。然后，另一个挣扎的孩子慢慢地出现在视线中，一个又一个。你们两个都跟不上。突然，你看到你的朋友从水里趟了出来，似乎把你一个人留下了。“你上哪儿去?”“你的需求。你的朋友回答说:“我要到上游去对付那个把孩子们扔进水里的家伙。” T他的比喻为丹·希斯的书奠定了基础上游:寻求在问题发生之前解决问题． 我们生活在下游的世界。我们倾向于下游行动。我们把大部分时间花在应对下游问题上，而不是处理上游问题的根源。 希思认为，“我们应该把更多的精力转移到上游:个人、组织、国家和全球。我们能够——也应该——停止一次又一次地处理问题的症状，而开始解决它们。”这似乎很明显。那我们为什么不呢?一次又一次，我们发现自己一次又一次地做出反应。 希斯标识上游思维的三个障碍: 问题失明 问题盲目性假设问题是自然的或不可避免的，你对此无能为力。我们耸耸肩。“事情就是这样，”我们总结道。所以，我们不去尝试。“当我们看不到问题时，我们就无法解决它。即使面对巨大的伤害，这种盲目也会导致被动。” 缺乏主人翁精神 自满。我们看到身边有哪些问题是我们可以解决，但却没有解决的?向上游发展需要我们亲自承担问题的所有权。“我选择解决这个问题，不是因为有人要求我这么做，而是因为我有能力，因为它值得解决。” 隧道 “隧道”是一种情况，你会发现“当人们在处理很多问题时，他们会放弃试图解决所有问题。他们目光短浅。没有长期的计划;没有对问题进行战略优先排序。”当我们处于消极或匮乏的心态时，我们就会变得“缺乏洞察力、缺乏前瞻性、缺乏控制力”。 在这里列出上游领导者必须回答的七个基本问题:
在澄清这些问题时，Heath通过各种各样的案例研究揭示了一些阻碍我们向前发展的重大问题。 下游的努力之所以如此受欢迎，部分原因是其结果相当有形。“下游工作恢复以前的状态。”如果我的关系破裂了，而我修复了它，那么干预就是成功的。如果我真的采取了预防措施，我是在弥补可能发生或可能没有发生的事情。问题也出现了，我把精力放在了没有损坏的东西上。那是必要的吗? 我们花钱是为了解决问题，但我们并不热衷于花钱预防问题。“我们可以在问题发生时花钱解决，也可以提前花钱预防。我们需要的是更多的企业和社会企业家，他们能够想出如何改变支付模式，以支持预防措施。” 解决上游问题存在不确定性，特别是当这些问题不再出现时。在为遥远的威胁做准备时，通常很难判断我们是在避免灾难还是在为永远不会发生的事情做准备。这值得吗?“企业总是在处理紧迫的短期问题。根据定义，为投机性的未来计划并不紧迫。因此，很难召集人们。很难获得资金授权。当困难没有迫使人们合作时，很难说服人们合作。” 希斯问道:“你个人如何才能逆流而上?” 他建议我们对行动要不耐烦，但对结果要有耐心“我们需要行动起来，但我们寻求的改变往往需要时间。”此外,“宏观始于微观把动作分解一下。得到具体的。最后,“喜欢记分牌而不是药片从持续改进的角度考虑问题。“学习用的数据”而不是“检查用的数据”。测试，学习，再测试。 上游是方向，不是目的。任何向上的移动都是朝着正确方向迈出的一步。你可以走在问题的前面，或者你可以更进一步，寻找更系统的问题。 “当生活中出现反复出现的问题时，要逆流而上。”当我们不去处理上游的问题时，我们注定要一遍又一遍地处理它们。
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04.16.20
2020年4月16日的主要想法
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04.14.20
影响你领导能力的3种谦逊
我2016年，哈佛商学院院长诺里亚向毕业班发表演讲，并谈到三个H:希望、谦卑和荣誉．这三种品质反映在那些有所作为的领导者身上。 在谈到希望时，他举了探险家欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)的例子，他在看似无望的情况下，“不仅自己保持乐观，而且不断向他的船员灌输希望。”他拒绝让他们向逻辑会导致他们感到的绝望屈服。他不允许他们放弃，无论是精神上还是身体上。” 他说我们应该把荣誉看作一个动词。这是一个行动。这是关于“做出并遵守承诺”。 让我印象深刻的是，他将谦逊分为三种类型:知识、道德和个人．它向我们展示了一幅谦卑的多层面图景，以及我们如何在生活中更充分地培养这一品质。
从这三个谦卑的角度来看，我们会如何看待自己的生活呢?
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04.12.20
《白手起家:C.J.沃克夫人的故事
NETFLIX将非裔美国企业家和慈善家的创业成功故事带到了生活中夫人C.J.沃克．四个小时的小型白手起家的由奥斯卡影后奥克塔维亚·斯宾塞主演，改编自沃克的曾曾曾孙女A’lelia Bundles的书，在她自己的地盘:C.J.沃克夫人的生活和时代． C.J.沃克夫人于1867年12月23日出生在路易斯安那州德尔塔的一个种植园里，原名萨拉·布里德洛夫(Sarah Breedlove)，父母曾是奴隶，内战后变成了佃农。她白手起家的故事鼓舞人心，是她努力工作、坚持不懈和足智多谋的见证。为了摆脱贫困，她做了洗衣和厨师。最终，她搬到了科罗拉多州的丹佛市，嫁给了广告人查尔斯·约瑟夫·沃克，并改名为“C.J.沃克夫人”。用1.25美元，她为非裔美国女性创造了一系列护发产品和拉直器，成为美国第一批白手起家的女百万富翁之一。 随着事业的发展，她将自己的成功应用到慈善事业中，为关注美国黑人社会福祉的组织提供捐助。她还为塔斯基吉学院提供了六份奖学金。 1919年5月25日，沃克死于肾衰竭和高血压引起的并发症。她的遗产价值约一千万美元。 而白手起家的成功地让人们意识到沃克的生活和成就，这是一个戏剧化的故事——事实被妥协了，但本质在那里。这是对企业家心态的一个很好的观察。如果你想了解更多关于她的生活，你可以从奥普拉杂志关于C.J.沃克女士，自我造就的是对与错． C.J.沃克女士谈人生事业:
04.09.20
2020年4月9日的主要想法
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04.08.20
如何在危机中留住客户
年代以订阅为基础的业务似乎是在这个危机时期最有弹性的。有了可预测的经常性收入，他们有更大的灵活性来抵御风暴。但它不仅仅是收入。为了在危机中留住客户，你需要与你服务的人建立永久的交易。 你的团队必须知道你的”永远的承诺是组织对客户的承诺，这证明了客户的忠诚。如果你没有一个永远的承诺，你就完蛋了。 我观察到一些公司陷入恐慌，竭尽所能地管理短期资金，并以闪电般的速度破坏来之不易的关系。 公司做出错误决定的理由很充分。他们让短期财务目标成为北极星，以努力保持照明。但当尘埃落定，他们将失去使客户忠诚成为可能的信任。而且，他们将失去多年来依靠的员工的信任，这些员工以优雅、热情和毅力为客户服务。 顾客会记得，哪些酒店和剧院对无法使用的预订提供了退款，哪些报纸取消了付费墙，提供免费内容，哪些健身房迅速调动起来，每天发送健身视频课程。他们还会记得那些利用危机哄抬价格的公司。或者那些几乎没有通知就解雇员工的公司，让这些以前忠诚的员工在房租和抵押贷款到期时自己谋生。 在危机时期，人际关系变得更加不稳定——人们可以很快从喜欢变成讨厌一个让他们失望的公司。在这个时代，客户会更快地建立联系，放松警惕，信任他人。但同样是这些客户，也会更快地结束与违背他们信任的公司的关系。花数年建立起来的声誉可能在两周内就被摧毁。过去需要数年才能化解的关系，如今在几天内就能化解。 另一方面，那些着眼于长远，在危机期间照顾好客户和员工的公司，会赢得长久的忠诚。这种现象对订阅业务和任何具有真正“会员心态”的业务——订阅或不订阅——尤其有效。 拥有会员制思维的公司所做的每一件事都以为每一位客户创造长期价值为目标。他们的业务不包含匿名交易，他们的客户也不只是一个账号或下一个排队的人。每一位顾客都是有特殊需求的人，为他们服务是一种乐趣。 那些有可预测的经常性收入流的公司更有能力度过危机。人们订阅的产品和服务被客户持续使用，这意味着它们是习惯——因此客户不太可能停止使用。此外，主动做出购买的决定要比做出停止购买已经决定的东西的决定耗费更多的精力。 在这个疯狂的时期，一些企业的需求大幅飙升。视频通信、耳机制造商、内容创造者、快递服务以及清洁用品、口罩和厕纸制造商的新需求铺天盖地。对于这些组织来说，问题是如何将这种高峰转化为持续的关系。提示:这不是通过价格哄骗，而是通过让这些新会员长期留在这里。 在这场危机中，你现在就可以做以下六件事来建立和维持强大的客户关系。
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04.06.20
处理每一次危机的两个方面
E每一场危机都会让领导者在两条战线之间徘徊:问题而且恐惧．理解两者的差异并兼顾两者是成功处理危机的关键。 危机有不同的类型，但这种动态适用于两种类型。当危机发生时，问题是已知的，有处理它的程序，成功地处理它取决于解决方案的正确执行。“常规风险事件”可能伴随着恐惧，但它很少演变成恐慌，因为不确定性极小。 一个真正的危机事件是不同的，因为我们对它缺乏熟悉，而正如危机专家哈佛商学院教授赫尔曼·达奇·伦纳德所说，“它有重要的新奇元素。”他说，由于没有这样的先例，也没有处理它的剧本。没有用于管理它的脚本。在真正的危机中，你面对的是在“嵌入恐惧”的压力下快速、实时的创新。他补充说:“这是一种完全不同的人类挑战。它给人的感觉是混乱和不安的，这是一直以来的感觉。” 这就是2020年4月我们所处的境地——一场真正的危机。 这个问题前 真正的危机有许多缺乏联系的活动部分。没有什么剧本。妲奇说，在例行的风险事件中，你会事先弄清楚关键问题是什么，哪些问题优先处理，但在真正的危机事件中，你经常会看到“你以前从来没有权衡过的竞争优先事项”。你会有一大堆事情同时发生碰撞，而根据以往的经验，你未必有机会分辨出哪个是最重要的。” 荷兰人说危机管理需要的不是答案，而是一个有效的过程．他的这句话概括了这一观点:学习前进的道路正因为如此，我们不会第一次就做对。。我们根本不知道。我们可以推测，但我们不知道。在某种程度上，我们在危机中盲目行事，这通常会产生大量的不确定性和恐惧。我们必须学会在这个过程中克服恐惧和信任。 妲奇说，组织需要以一种更积极的态度来处理危机。创业、创新、前瞻的领导立场并召集一个流程实时解决这些问题。这个过程包括你召集的人以及他们互动的方式。” 一个危机管理团队需要由三类人．首先，您需要了解组织的目标和优先级的人，以便将所有的关注都摆到桌面上。第二，你需要了解危机的人。这些人可以是组织内部的人，但根据危机的性质，通常情况下，他们需要是来自组织外部的可信的人。最后，你需要真正了解你的组织的人——它是如何运作的，事情是如何完成的。 这三组人可以一起讨论我们关心什么，实际情况是什么，以及我们作为一个组织如何适应危机并与之联系起来。这个讨论有助于让每个人都集中注意力，并作为执行的指导。妲奇指出，这个团队的任务不是解决问题，而是全面理解问题。问题的解决是委托的，但委托的方式是在寻找解决方案时不遗漏任何重要问题。 危机需要灵活的领导。选择选项，尝试，获得反馈，然后再尝试——这是一种解决问题的实验方法。它是学习前进的道路．“我们正在尽快学习。我们必须避免急功近利。我们越向前走越好。”领导者必须具有以学习为导向、以过程为基础的思维方式，并且必须将这种思维方式传达给每一个受到危机影响的人，以有效地应对恐惧阵线。 恐惧面前 领导者必须具备的关键技能是能够从噪音中分辨出信号。正是噪音产生了最大的恐惧。 虽然总会有某种程度的焦虑，但经常导致恐慌的恐惧削弱了我们的反应能力，也削弱了我们在做出反应时的耐心。恐惧会降低过程中的清晰度和信任。我们变得容易受骗，以自我为中心。恐惧削弱我们。 这里有几种方法可以帮助你战胜恐惧: 时刻把大局记在心里 在处理大流行病时，世界卫生组织不仅关心疾病本身，而且关心防治的问题infodemic他们将其定义为“信息过剩，有些准确，有些不准确，这使得人们在需要的时候很难找到可靠的来源和可靠的指导。” 在信号与噪音、统计学家和纽约时报撰稿人Nate Silver解释说:“如果信息的数量以每天2.5亿亿字节的速度增长，那么有用的信息的数量几乎肯定不会增长。大部分都是噪音，而且噪音的增长速度比信号快。有那么多的假设需要验证，那么多的数据需要挖掘——但是相对恒定的客观事实。” 并不是说新的证据永远不会超过所有其他的数据和理论，它可以，但我们倾向于“专注于最新的或最立即可得的信息，而失去了更大的图景，”西尔弗写道。这种倾向使我们的视野变得狭窄，如果不加以控制，我们的情绪就会陷入恶性循环。记住大局将有助于我们做出慎重的选择，并在这个过程中建立信任。 通过教育带来清晰 领导者通过告知和教育人们他们所知道的以及他们如何适应这个问题来提供清晰的信息。在缺乏可靠信息的情况下，人们往往倾向于最坏的情况。 在他的第一次向全国发表讲话自1941年12月7日发表珍珠港讲话以来，富兰克林·罗斯福被迫向美国人民宣传和教育这个问题。他想提供总体情况。他说:“我将要求美国人民拿出他们的地图。我要讲的是他们中许多人从未听说过的奇怪的地方——这些地方现在是文明的战场。我想用外行人的语言来解释这场战争;如果他们明白问题所在，明白我们的意图，我相信他们能接受任何坏消息。”
罗斯福视美国人民的士气为自己的责任。他的意图是通过教育和持续的沟通来驱除恐惧。的行业危机——那些试图从危机中获利的记者、政客和专家——在罗斯福总统的时代也很盛行，而教育是与之斗争的唯一途径。 保持稳定 沟通的不确定性。我们不知道，这是过程的一部分。有一个笑话讲的是一个统计学家在横渡一条只有三英尺深的河时淹死了平均．预测只能是基于当前数据的最好的近似值，如果没有放在适当的背景下，即使是近似值也可能被操纵。所有数据都与其他事实存在关系。随着时间的推移，这些关系增加了清晰度。随着我们收集到越来越多的数据，我们离真相越来越近。 指责在领导中没有立足之地。责备是恐慌的一种形式。在不知道答案的情况下，指责别人是愚蠢的。指责不是领导力;这是反动的，只会阻碍问题的解决。 在危机中寻找积极的事件。它将帮助你澄清和减少，如果不能解决，剩下的负面问题。 让人们成为积极事物的代理人 人们的焦虑来自于事情失去控制的感觉，他们没有能力指导自己的生活。领导人必须正视这种焦虑，给人以希望，把问题归结到个人责任的范畴。我现在能做什么? 在杰出的和卑劣的，历史学家埃里克·拉尔森分享说，温斯顿·丘吉尔的秘书之一约翰·马丁在他关于丘吉尔的日记中写道:“在他的领导下，英国人开始把自己视为‘一个更广阔的舞台上的主角，一个崇高而不可战胜的事业的斗士。拉尔森解释了丘吉尔是如何在第二次世界大战开始时帮助人们控制恐惧的: 丘吉尔认识到，自信和无畏是可以通过身教来树立和传授的态度，于是向所有大臣下达指示，要求他们摆出坚强、积极的姿态。“在这些黑暗的日子里，如果他在政府的所有同事以及高级官员都能在他们的圈子里保持高昂的士气，首相将会很感激;我们不是在淡化事态的严重性，而是表现出对我们的能力和继续战争的坚定决心的信心，直到我们粉碎敌人将整个欧洲置于其统治之下的意志。” 恐惧是会传染的，具有指数级的影响。奈杰尔·汉密尔顿写道命令的外衣罗斯福认为，“一个领导人必须表现出自信，因为最轻微的焦虑或沮丧都会像池塘里的涟漪一样扩散开来。” 当我们以积极的期望来处理危机并控制恐惧时，我们就向可能性、机会和自我效能敞开了心扉。当然，危机会过去，但我们的经验和解决危机的成功取决于我们如何应对危机和管理恐惧。 作为领导者，我们如何成为家庭和组织的希望灯塔?帮助人们拥抱未来，而不是过去?
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04.04.20
04.03.20
你准备好恢复了吗?
一个我是麦肯锡公司文章2020年3月下旬的声明: “在危机中，领导者需要的不是一个预先确定的应对计划，而是防止他们对昨天的事态发展做出过度反应的行为和心态帮助他们向前看．” 麦肯锡列举了5种做法或心态，可以帮助领导者带领公司度过动荡时期。这篇文章将展示那些如何发展超越个人的领导人是那些准备最充分的人。 超越个人的领导是我和我的同事在全球领袖塑造公司(LeaderShape Global)发展了10多年的一个概念。这种方法诞生于我们多年来作为企业领导者的经验，以及我们使用情商方法培养组织领导者的经验。 我们意识到，领导者可能情商高，但也可能善于操纵和自私自利。这种现象是由过分的自我驱动的，他们想要权力、声望、认可和奖励。虽然这些驱动因素本身并没有什么问题，但当它们成为决策的主导力量，而不是组织及其利益相关者(包括社区和地球)的需求时，问题就出现了。正如我们近年来所看到的那样，这是企业丑闻增加的时期。超个人型领导者的工作超越了自我和个人驱动力，平衡了组织所有利益相关者的需求。这意味着他们在做决定时完全意识到自己的目标感、道德感和价值观。 心态 这种方法显然能培养一种提供长期视角的心态。因为，如果领导者以一种价值意识的方式平衡利益相关者的需求，他们就不会走捷径或把短期利益放在决策的首位。这满足了放慢速度和不过度反应的需要。这自然会使他们倾向于向前看或超越眼前的地平线。这也意味着，没有自我意识的领导者会谦逊地认识到，在危机中(尤其是)，他们不知道所有的答案，领导和决策需要分配给那些拥有最好的知识和信息的人。例如，那些受自我驱动的人会站在舞台中央，宣称自己有答案，忽略或排挤那些可以对形势给出更现实评估的专家，控制人们的期望。超越个人的领导者会重视周围人的专业知识，并使其得以传播，以达到最佳结果。 “在危机期间，领导人必须放弃自上而下的应对措施就能带来稳定的信念。”麦肯锡 涉及到更多的人 下一个要考虑的领域是分布式领导的至关重要的重要性，这自然从超个人的角度来看。进一步解释一下，在危机中，使用不同的视角可以将不可想象的事情带到桌面上，它可以避免群体思维，并实现更有效的解决方案。在危机时刻下放领导权的一种方法是通过组织一个团队网络，这些团队可以处理离散的责任，并被授权在做出决定之前相互沟通，以创建一个完整的图景。他们被授权作出的决定。没错，不需要上级的批准。 要做到这一点，不仅需要前面提到的谦逊，还需要透明、信任和有效的沟通。一个超越个人的领导者已经走过了一条道路，在这条道路上，他培养了这些特质，同时也磨练了如何提高判断和决策能力。超个人领导者知道这一点我们有5个决策过程，其中只有一个是有意识的．利用和带入更大的意识，隐藏在意识之下的过程使他们能够从他们的情绪反应或无意识偏见中分离出来。这允许他们暂停，退到后面，并允许分布式的职责由他们使用所有这些能力组建的团队执行。
因此，超个人领导者可以用他们自己的价值观和自决权的试金石来获得支持决策的信心，并在前进的道路上做出任何艰难的决定。这样的领导者会欣赏专家团队的思维水平。这种对如何做出深思熟虑的决定的共同理解，导致双方信任对方。心理安全和乐观的环境遵循这些原则，成为一个基础的使能者。 “在不确定的时期，具有正确气质和性格的领导者是必要的。他们保持好奇和灵活，但仍然可以做出艰难的决定，即使这让他们不受欢迎。他们收集不同的观点，然后做出决定，考虑的是组织的最佳利益(而不是他们的职业生涯)，而不需要完全一致。”麦肯锡 探索超越个人的试金石 我们每个人都有自己的核心价值清单，我们可以用它来填充试金石。这里有一个来自领导者的例子。左边的一些值是它们的积分;他们还热衷于开发其他东西。哪一个是你的呢?右边的品质代表了超个人领导者将他们的价值观带入这个世界并指导他们的行为。
与自身价值观和超个人素质相对照的思考和决定是基础。这种退一步获得清醒的心态和行为创造了良好的心态和行为，这对于度过和走出任何危机的另一面都是不可或缺的。它允许大胆与足够的谨慎相调和，以最大限度地发挥形势的积极面。 任何人都可以走上超个人领导的道路。理想情况下，在经过认证的超个人领导力教练的支持下，这段旅程就会开始。这是一条你可以选择的道路，带领你的公司走出危机的深渊，走向复苏的阳光高地。
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04.02.20
2020年4月2日的主要想法
我DEAS共享具有拓展视角、改变思维和推动生活的力量。这里有两个想法，好奇的人可以尝试一下: 牛津大学的一位哲学家，托比奥德解释了我们在地球飞船上所面临的风险 “我们已经做了很多加剧风险的事情:一些可能会使大流行更有可能发生，一些可能会增加其危害。因此，即使是“自然”流行病也应被视为部分人为风险。我们现在的人口是人类历史上大多数时期的1000倍，因此人类产生新的疾病的机会要多得多。我们的耕作方式导致大量动物生活在不健康的环境中，离人类很近。这增加了风险，因为许多重大疾病在传播给人类之前先起源于动物。例子包括艾滋病毒(黑猩猩)、埃博拉病毒(蝙蝠)、SARS(可能是蝙蝠)和流感(通常是猪或鸟)。有证据表明，疾病正以越来越快的速度从动物向人类传播。 来源:悬崖:生存风险和人类的未来 富兰克林·德拉诺·罗斯福关于危机时刻的恐惧: “这个伟大的国家将会一如既往地坚持下去，它将会复兴和繁荣。因此，首先让我表明我的坚定信念:我们唯一不得不害怕的就是害怕本身——一种莫名其妙的、丧失理智的、毫无根据的恐惧，它把人转退为进所需的种种努力化为泡影。在我国生活的每一个黑暗时刻，坦率而有活力的领导都得到了人民的理解和支持，这对胜利是必不可少的。我相信，在这关键的日子里，你们会再次给予这种支持。” 资料来源:富兰克林·德拉诺·罗斯福第一次就职演说1933年3月4日 每周四在主要的博客．找到更多的想法LeadingThoughts索引。
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04.01.20
首先看:2020年4月的领导力书籍以下是将于2020年4月出版的一些最佳领导力书籍。不要错过其他伟大的18beplay官网 ．
许多领导者认为自己的角色是主持人/管理者，主要关注的是保持结果与过去的表现一致和预算。这类领导者做出了重要贡献，但很少给他们所服务的企业留下印记。对于那些想要产生持久影响的人来说，需要新的技能。他们需要学会发起新的行动，激励他人，支持创新的方法。乔尔·彼得森称这些高层领导者为“企业家领袖”，他们创造了能够兑现承诺的持久企业。彼得森列出了实现这一峰会的路径，并围绕创业领导力道路上的四个基本营地绘制了一系列领导力地图:
一位前火箭科学家揭示了一些习惯、想法和策略，它们将使你把看似不可能的事情变成可能。火箭科学常被誉为技术的终极胜利。但它不是。相反,它是某种思维过程的顶点——一种想象无法想象的事物，解决无法解决的问题的方式．同样的思考过程使尼尔·阿姆斯特朗为人类迈出了巨大的一大步，使宇宙飞船在外层空间飞行数百万英里，并在精确的地点着陆，使我们离殖民其他星球更近了一步。幸运的是，你不必像火箭科学家一样思考。在这本通俗实用的书中，Ozan Varol从火箭科学中揭示了9个简单的策略，你可以使用它们在你的工作和生活中取得巨大的飞跃。
关于数字时代领导力的权威书籍:为什么数字技术要求强调创造力、协作和包容性的领导力。某些关于商业领导力的观念被认为是永恒的，领导者的某些特征——通常包括方下巴、低沉的声音和外向——被认为是普遍的。阿米特·慕克吉(Amit Mukherjee)认为，既然数字技术正在改变一切，它们怎么可能不改变领导的意识形态和风格呢?随着世界范围内越来越多的人平等地参与商业活动，那些关于领袖理想形象的假设已经变得无关紧要。穆克吉对领导力进行了彻底的反思，并说明了原因数字技术需要一种新型的领导者——强调创造力、协作和包容性的领导者．
领先的未来学家鲍勃·约翰森(Bob Johansen)向我们展示了一种由新技术增强的新思维方式将如何帮助领导者打破限制性标签，并在混乱的世界中看到新的可能性。未来的十年将变得更加复杂，而我们还没有准备好。我们的困境在于，我们被严格的分类思维所限制，这种思维把人和组织都禁锢在通常不准确或过时的整齐定义的盒子里。分类引导我们走向确定性，却远离清晰，而分类思维则使我们远离对大局的理解。坚持这种旧的思维和观察方式不仅愚蠢，而且危险。全谱思维是一种在外部、跨界、超越甚至不受任何框框或类别限制的情况下寻找模式和清晰度的能力，同时抵制虚假的确定性和简单化的二元选择。它揭示了隐藏在普通视野中的我们的共性。
Innosight的Mark W. Johnson和Josh Suskewicz介绍了一种新的思维和管理方式，称为“未来回溯”，它能使任何管理者成为一个实际的有远见的人。针对现有组织中存在的阻碍变革的许多障碍，他们提出了克服这些障碍的系统方法，包括:让领导团队超越典型的短期规划视野的原则和思维模式/一种将新出现的挑战转化为成长机遇的方法，可以定义组织的未来/一种逐步的方法，将愿景转化为团队可以围绕并致力于的战略计划/确保远见的思维成为可重复的组织能力的方法
我们经常被告知，我们正生活在创业热潮中。通常情况下，我们会想到由大学生开发、由风险投资公司投资的应用程序，它们可以在一夜之间改变财富和经济。但实际上，大多数新业务都是像餐厅或发廊这样的。企业家并不都是千禧一代，更多的是他们的父母。这些小公司是我们经济的组成部分。这本书是关于企业家精神的真实故事。它同时面对成功和失败，并展示它们如何改变一个人的生活。它抓住了企业家精神所带来的内在自由，以及它为何如此重要。
用这些特色建立你的领导力库32个标题．所有书籍都至少在标价的基础上打四折，而且数量有限。 “书里的财宝比金银岛上所有海盗抢来的财宝还要多。”
——沃尔特·迪斯尼
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采用同样的方法，可以召集一个小组，研究危机后复苏的准备工作。超个人领袖意识的增强意味着他们可以从处理危机本身直接挑战细节的约束中解脱出来。因此，超个人领导者可以让“关注未来”的团队拥有自主权，使用他们完全有意识的决策过程，创造出无数的“如果”选项。从这种多样化和开放的思维中，当清晰的领域出现时，就会产生采取最佳行动的敏捷性。
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