为什么政府在一线经理常常错过了惊人的权力的想法吗

T他实践创新政府研究是其中一个最大的研究在过去三十年中如何提高政府效率。在六年期间,我们分析了77个政府组织比如从小部门整个城市和产业里的五个国家,并采访了超过1000人。

我们的启发性的发现吗?最高的演员研究操作的效率和服务水平能与最好的私营企业。引人注目的一件事:他们的转换发生在前线,高度投入员工经常创新,解决问题,和支持改进。

我们叫它front-line-driven改进,它原来是一个高度有效的方法提高性能在政府设置。这是特别重要的,任何组织的广泛研究,80%的改善潜力在于人民的思想和创造力前线。

如果前线的想法有很多潜在的改善政府运作,为什么那么多经理很大程度上忽略它们?在这里,我们提供一些见解这个悖论。

案例研究:丹佛的特许权和许可

我们先看一些想法从一个一线驱动单元的研究:丹佛特许权和授权,负责发放大约80个不同类型的许可证,为出租车司机和商人从个人许可保安为餐馆营业执照,卖酒的商店。

丹佛许可曾经是城市的“问题”部门,因为痛苦的长时间延迟:平均等待时间1小时40分钟,8小时的最大等待时间。但是在一个新的经理在仅仅18个月,丹佛许可转化为城市的展示。通过数百家小型,前线的想法,等待时间都消除了。

使我们的观点,让我们来看看两个前线的想法。

第一个想法与计算机和打印机,设置在大堂,申请者需要提交刑事背景调查作为申请的一部分可以实施和打印这些检查自己。问题是,专业软件用于运行检查麻烦和混乱。客户经常陷入,不得不问一个许可技术人员寻求帮助。平均每天发生36次,每个事件采取技术人员约5分钟的时间。

丹佛授权的员工想出了一个解决方案:他们创建了一个简单的说明书截图和箭头走申请者通过一步一步的过程。救了,平均每天3个小时的技术员时间。

第二个想法也救了技术人员的时间和消除小错误。当申请人到达服务柜台和移交完成应用程序,其中可能包括七个或更多形式,技术人员已经将这些信息输入到一台电脑。问题是计算机的输入屏幕设置不同形式,这意味着技术人员必须不断地来回翻转页面定位下一个信息。这不仅是刺激和耗时的,但它也导致了大量的输入错误。

解决方案?一线技术人员建议申请表被重新设计,与电脑屏幕。

想想这两个简单的改进。他们被人发现做工作,而不是他们的老板。管理者如何,尤其是直接主管以上级别的,甚至知道潜在的问题?然而,技术人员每天必须处理这些问题,这些问题是烦恼和浪费时间。更重要的是,他们可以处理由员工自己如果有必要的权威,时间和资源。

小的改进快速增加

虽然涉及的解决方案很简单和相对较小的变化,考虑到每天多次发生这些问题,消除他们的累积影响是巨大的。简单的说明书的想法,例如,技术人员救了五分钟的时间为每个避免中断。乘以36次/天,每周5天,一年52周,你每年有超过750小时的技术员的时间。记住:这想法是只有一个数以百计的改进识别和实现丹佛许可的一线员工。

一线解决方案往往是看不见的

所有这一切带给我们的主要问题:“当政府管理者思考改善他们的部门或组织,为什么不他们认为一线的想法作为改善的重要来源吗?”我t all comes down to the “invisible” nature of most front-line ideas. Both the问题和他们的解决方案小到可以被有效地看不见任何人没有直接参与工作。

好被看不见的部分原因是,这些想法和变化很少遇到阻力。坏的一部分,无形的是没有人在管理看到他们或赞赏他们的影响。这样的改进只是消失在日常工作的完成,与管理层还是不明白。所有的高级经理们看到的是一个运行良好的部门。

这里你有这种奇怪的情况:政府管理者最需要他们看不见。补救措施是什么?为经理提供教育,增加了他们对这一事实的认识80%的改善一个组织的能力在于创意和想法的一线员工。教经理领导的方式促进和支持front-line-driven改进。然后设计和实现机制更高的经理经常暴露于一线员工和他们的small-but-mighty想法。

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迈克尔·麦金尼03:01点代传
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构建:一个非正统的指南使事情值得的

一个在建筑iPod、iPhone和与人共同创立了巢,托尼法德尔最新的风险是一个投资公司给未来的形状。他们管自己叫“导师。“ir aim is to not only provide funding but help when founders really need it. His book is that without the money.

构建:一个非正统的指南使事情值得的是一个难以置信的机会学习如何开始,成长,退出业务经历这一切的人。很明显,他没有做所有的事情都是正确的,但他并从中学习,和我们的经验、教训和感悟。

他将课程划分为六个主题:自己构建,建立你的事业,构建你的产品,建立您的业务,建立你的团队,成为首席执行官。他说,教训他是“非传统的”,因为他们是旧学校。虽然每个人的梦想改造、破坏和炸毁了旧的思维方式,他已经得知有“某些事情你不能炸毁。人类的本性不会改变,不管你,你住在哪里,你多大了,怎么有钱。”

它是无效的试图扰乱思维和行为,当你还没有花时间找出为什么它是这样。这本书里,他写道:“对于那些想要创造新的东西,追求卓越,谁不想把宝贵的时间浪费在这珍贵的星球上,“在某种程度上,他已经为自己和他人合作。

法德尔始于建立自己。开始时问的问题是,“我想做多少钱?”,而是“我想学习什么?“跟着你的好奇心。

这是你正在寻找当你年轻的时候,当你认为你知道的东西突然意识到你不知道你在做什么:一个地方,你可以尽可能努力学习尽可能多的人可以做一些伟大的事情。所以即使经验踢你的屁股,踢的力量会推动你进入人生的新阶段。

作为一个个体贡献者,你的工作是在细节上精益求精,专注于你的工作。但是你也需要做两件事:查找和周围。这将帮助你避免走进一堵砖墙。在一个项目中,每个人都在一个平行的朝着同一个方向,如下图所示。管理团队应该是寻找到地平线,但有时他们陷入日常。

你的管理团队和经理应该是寻找障碍。他们应该警告你所以你可以调整课程,或者至少抓住一个头盔。但有时他们不。

所以20%的时间,个人贡献者需要查找。他们需要环顾四周。越早开始,越快和更高的他们在事业上就会提前。你的工作不只是做你的工作。它也想喜欢你的经理或首席执行官。

当你成长,成长的责任。当你负责管理一个团队,你的工作从根本上改变。你不再的任务是做你很擅长。你的工作是管理别人。

结果是你的业务。当你深入工作的团队的过程而不是结果的实际工作,这是当你头分为微观管理。

你的工作是帮助人们成功的经理。这是你的责任,以确保他们可以成为最好的版本的自己。您需要创建一个环境,在那里他们可以吓到你。,在那里他们可以超越你。

法德尔叙述了硅谷生涯的开始在通用魔法(他称之为“最具影响力的创业没有人听说过”),最终转会菲利普斯,苹果。他指出,“基本技术在苹果iPod没有设计。”我t came from a project he was working on at Phillips that never gained traction.

在构建您的产品时,请记住,你的产品并不是你的产品。它是整个用户体验。这就是为什么你应该是“原型营销之前你有什么市场。“营销应该告诉一个出生在故事,是产品开发的一部分。

你的产品的故事是它的设计,它的功能,图像和视频,引用客户,建议从评论家,与支持代理。的和人们所看到的,觉得这个东西,你已经创建了。

故事不只是出售你的产品。它的存在帮助你定义它,理解它,并了解你的客户。是你所说的投资者说服他们给你钱,和新员工来说服他们加入你的团队,和伙伴合作,说服他们和你一起工作,并向媒体说服他们照顾。然后,最终,这就是你告诉客户说服他们想买你在卖什么。

法德尔表示:“最好的想法是止痛药,而不是维生素。”He adds, “Vitamin pills are good for you, but they’re not essential.” But you need painkillers.

最好的团队是多基因。“鸟巢雇用二十岁和七十岁。有经验的人有丰富的智慧,他们可以传给下一代,年轻人可以反抗长期假设。”

一切需要设计,所以我们都应该是设计师。这是一个的思维方式。我们都应该设计思考者。设计思考让你真正理解这个问题。从各方面看它。

你不应该外包之前你设法解决它自己的问题,特别是如果解决这个问题是核心业务的未来。如果它是一个关键的功能,您的团队需要建立肌肉了解过程和自己动手。

在这本书中有很多来之不易的智慧。我只触及表面。构建是一个必读如果你是刚刚开始,但它将使你在任何年龄都受益。记住,“如果你不是一个真正的解决问题,你不能开始一场革命。”

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迈克尔·麦金尼吸点代传
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想象的机

我MAGINATION是人类所特有的,创造力和创新的关键。今天在小学生的时候将在工作,工作还没有被创建,想象力是前进的道路。想象力是图片的能力不存在。

在想象的机,作者马丁·里夫斯和杰克富勒说,“为了恢复活力的公司,这些公司和社会服务,我们必须更好的利用想象力。”

“我们花费了大量时间在什么领域,“想象力是什么不是。不同于创造力和创新,想象力超出计划的创新:“想象力是不仅对发明新产品和新服务,但是对于从根本上反思心智模型基于一个公司,甚至重新考虑整个行业或设想新产业。”

他们正在谈论的想象力是建立在现实。“想象力不仅仅是随机的想法脱离现实。相反,它是基于因果理解现实。在某种程度上我们了解世界的动态事物的方式我们可以玩重组和改变的东西的方式仍然有意义,是可行的。”

让球滚起来我们可以开始培养和绘画存在在我们所有人的想象,他们提出了一个六步过程来创建理念,使他们的生活。

步骤1:诱惑

想象力始于一个惊喜。意外引发的想象力。需要我们的常规的方式看待事物的领域反事实的思考。”To increase the frequency of a productive surprise, the authors suggest we make the time for reflection, pay attention to our frustrations, seek the unfamiliar, reflect on unintended consequences and anomalies, draw analogies, and learn new ways of interpreting the world as it is.

他们说,“忙碌是一种新的愚蠢。正是在繁忙的时期,我们不应该忘记凝视窗外。”

步骤2:这个主意

触发器使我们重新思考;重新思考而不是是什么。“利用想象力,我们需要把通过thoughts-triggered意想不到放进起点的反思我们的心理模型来开发新的,有价值的,反事实的模型。“新思想往往是混乱的。没关系。

我们阻止反思的不耐烦,害怕站,防御性(特别是事物的),并倾向于避免冒险和谨慎行事。

步骤3:碰撞

我们需要采取行动。创建一个反馈回路的心灵世界和回来。“一个新的思维模式仍然只是一个个人放纵,除非我们采取行动的想法与现实相撞,激发我们的想象力,并推动进化的想法。“在这个阶段,我们正在寻找来自世界:一个基本的响应做了思想工作占据了种子增长或不呢?”

与此同时,我们想寻找惊喜发展我们的想法。”这种心态,而不是寻找一个二进制响应全球的工作或不呢?我们正在寻找世界扰乱我们的思维方式。”

步骤4:疫情

像病毒一样,一个想法需要从一个人传播到很多。与人分享的一个好处是我们“加速其发展集体reimagination开车。“这里的关键是能够沟通的想法所以,每个人都想象同样的事情。

第五步:新普通

你如何执行和交付的新主意吗?你如何让它新的普通吗?我们通过创建一个清晰的脚本指导他人的方式驱动的思想和行动。脚本还应该设计”,这样就可以发展,改变以应对变化的需求或机会。”

第六步:再来一个

亚马逊已经成功,因为他们结合效率和想象力。一些公司发明的东西为生,几十年来,最终导致停滞和衰落。“为了避免这种命运,收获你的业务必须结合精细耕种的区域探索反事实的风景。“挑战是双管齐下。

核心问题是,想象和执行自然心态不适合美感,他们往往是对立的。强调一个有可能破坏另一个。

心态是很重要的一个成功的公司。如果我们只注重执行和效率,该公司面向财务指标。机会,早期形式的富有想象力的想法,出现unevidenced和投机。另一方面,如果我们只关注想象力,我们不承诺的典范足够长的时间来实现其价值。

建议维持想象在你的组织中包括建立新颖的信息流动和设计空间反射同时鼓励低投入的时间探索反事实的。

想象的机是异常种精心布置的书。每一章开头一个大纲,收益主要观点与丰富的例子,实际操作部分,让这样的事情发生之前完成游戏玩建立和发展引发思想和想象力的品质。对于那些喜欢视觉强化,他们慷慨地强调文本与难忘的图形。

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迈克尔·麦金尼07:38点代传
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竞争生态系统:思维互联性

我N 1982年,卡内基梅隆大学的研究生,迈克尔·Kazar和大卫·尼克尔斯设计了一个早期的物联网实验(物联网)。Kazar回忆道,“有一个可乐机在三楼的倾斜破旧的九层楼房,人们不喜欢他们会一路走到三楼,发现可口可乐机是空的。有人说,嘿,我们为什么不设置它在互联网上是可口可乐机?’”

在许多方面,这种早期原型说明了物联网是什么——原则上,可口可乐机器可以自动重新排序供应库存不足或动态更改价格时,根据股票或需求。可口可乐供应商提前知道,需要增加供应,因为在自动售货机的需求增加。事实上,相互关联的自动售货机有可能影响灌装厂,分布(公司提供自动售货机)、维修和保养服务自动售货机的公司,甚至对咖啡的需求在大楼的食堂可能受益于自动售货机缺货。这样的例子不胜枚举。

一个简单的想法,自动售货机连接到互联网,有可能影响多个行业。这种类型的相互关联的生态系统使今天的经济如此独特。一个动作会影响多个价值链多个,高技术产业。

从互联网自动售货机在1982年到2018年的交通信号灯

2018年12月,拉里•佩奇(Larry Page)谷歌的共同创始人兼首席执行官谷歌的母公司,字母,参加了一个聚会大约200在纽约这个国家主要的首席执行官。在这群人面前,他被问及他会与当时860亿美元现金,字母(主要是海外)当税收政策改变,这样他能够带着这些钱回美国更有利的税收待遇。他的回答是令人惊讶的说:”交通信号灯”。事实上,在接下来的十分钟里,另外两次他被问及的话题,绝对与交通信号灯,每次他的回答是“红绿灯”。

页面继续解释,他坐在他的办公桌在山景城,加州,他早上和手表大多数员工坐在红绿灯,等着来上班。通常,没有交通在任何方向移动。他认为这是浪费时间,降低了生产力和环境影响从引擎空转几分钟。

然而,随着他的答案,他不谈论交通信号灯。他在想很多的进步,展望未来当汽车自动化并开始交谈。汽车将会放缓,而不是停止,自动对其他车辆。事故就会避免和交通流畅和畅通。我们不需要交通信号灯。

为了让这发生,然而,必须构建一个生态系统。汽车需要越来越多的自主和跨车辆通信必须是可预测和安全。消除交通信号灯将成功的结果相互联系车辆,不连接的目的。它是关于建设生态系统的所有组件,这样我们不需要交通信号灯。

为了充分理解的影响,认为对我们的基础设施需求。例如,有不断呼吁更多的道路来缓解交通堵塞在城市和郊区。然而,在世界上大多数交通自治和相互联系的,我们会有智慧型的道路。自治的影响,联系车辆远远超出汽车(及相关)生产影响公路施工企业和行业——从沥青和为公司向当地市政和重型设备劳动者联邦公路预算。

所有这一切需要思考很多的进步。事实上,Larry Page和Sergey Brin,谷歌的两位合伙人,是唯一两个人公开谈论在互联市场战略控制点。他们清楚地得到它。

所有这一切表明三件事思考超越产品平台和超越生态系统平台:

1。想在前面。交通信号灯的问题不是关于红绿灯——它实际上是不再需要交通信号灯。相互关联的可口可乐自动售货机是不需要去几层楼的建筑了解股票的水平。

2。知道潜在的需求。节约时间是一个潜在的需要在这两个故事。

3所示。认为“右向左”,而不是“从左到右”,避免渐进主义。认为你想去的地方(“正确”的时间轴)和工作回到今天(时间轴)的“左”边。然后,问今天能做的事(连接自动售货机,消除交通信号灯)视觉上你的时间表。

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吃饭,睡觉,创新

T他创新潜力存在在我们的组织。问题在于文化并不支持它。我们今天的组织文化倾向于优先考虑在明天。你如何让创新像吃饭和睡觉一样自然?只是你做的东西;你的组织文化的一部分吗?

的作者吃饭,睡觉,创新斯科特·安东尼,保罗•班娜塔莉Painchaud,安迪Parker-contend解决方案”要求集中人们的日常习惯通过一系列的干预措施,并确保新的习惯和规模。”

我们必须改变文化。这并不首先复制高度创新公司的文物。我们必须处理问题的根源,以便创新和它的表现出现的有机组织的文化。

他们的创新的定义是“不同的东西,创造价值”。这是不同于发明。一个灯泡是一个灯泡,直到它创造价值。“直到你有创造力的火花变成收入,利润,或提高性能,在我们的眼里,你没有创新。”

组织文化需要支持什么?

1. 好奇心。创新者问,“如果……会怎样?””我s there a better way?”
2. 客户的困扰。创新者理解并与潜在客户。
3. 协作。创新发生在不同的想法和观点碰撞。
4. 熟练的模棱两可。创新者关注假设的答案。
5. 赋权。一个想法或不是一个发明创新,直到你做一些与它建立价值。

把我们恐惧和惯性,通常我们的成功的结果。这种惰性变成了影子的策略,在我们的文化中根深蒂固。它破坏了我们可以说或试图做什么。“影子战略悄悄地拖船和移动公司不朽的道路,即使一些截然不同的环境需求。”,扼杀创新。

所有这一切的解药就是打破旧的习惯,形成新的。但实际上,改变文化。为此,细心的一个小组开始收集干预措施,促进更好的创新习惯的例子。他们给这个集合的缩写:豆或者:

BehaviorEnablers:直接的方式鼓励和支持行为改变
一个rtifacts加强行为改变:物理或数字对象
Nudges:间接鼓励和支持行为改变

在吃饭,睡觉,创新他们列出101豆子和封面,细节,超过20来帮助你设计bean特定于您的组织。有六个BEAN:成功的关键因素

1. 简单性:使它容易接受并记住。“想多锻炼吗?之前离开你的跑鞋,你的床你睡。”
2. 实用性:连接到现有的例程。“你必须改变,越少越好。”
3. 强化:创建物理和数字提醒。创建“视觉cues-fun立方体,人们可以玩表和清单上墙,作为提醒”的程序。
4. 组织的一致性:确保链接的目标、过程、系统和价值观。“有效的豆子不鼓励人们做一件事如果为别的公司奖励或惩罚他们的行为。”
5. 独特性:创造一些有趣的社会和支持它的故事和传说。“分享故事有助于传播想法。”
6. 跟踪能力:构建它在某种程度上,它可以调节,测量和缩放。捕获数据,允许您跟踪和改善计划。

bean鼓励的行为,构建文化。建立一个在您的组织创新文化是自然的结果。一个地方,人们可以把他们的最佳组织的资产和创造新事物的价值和影响。豆子有助于“缩小挑战”为“微的变化的变化。”

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迈克尔·麦金尼07:10点代传
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3建议领导强烈的不确定时期

“稳定品种效率和自满。不稳定的品种弹性和创新”

# 1你暴露自己

你的盒子:我最近问我如何改变我的生意成功,发现如此之快的地毯是拉下我,就像很多。我告诉他们,我的许多同事仍在自己说话,我有幸接触新的人,新的想法,因此,新的商业模式。是故意的,努力让自己和你的团队不同的想法和经验。这样做会自动驱动创新。他们的箱子将扩大和改变,所以将他们的想法。

# 2认出你的蜥蜴大脑是额外的活动:

在受到压力时我们原始的蜥蜴脑接管。这就是创建你的战斗、逃跑或冻结反应,它的主要功能是保持你的安全舒适,尤其是在不确定的时期。蜥蜴脑的挑战是关闭你的坚韧,你开车去推动。它想要你蜷缩在一个小球等。蜥蜴脑是我们与生俱来,稍加努力,我们可以去克服我们的高功能,帮助我们在变化和破坏。这是我的经验,做一些简单3-breaths有助于让我们摆脱我们反应蜥蜴大脑和到我们的创新和弹性。人们在不确定性,导致强烈的不给蜥蜴脑的,相反,他们承认并推动它。

# 3停止使用“他们”的词:

在困难时期,这是人的本性,想要找到的人或事。“他们不明白,”或“他们的原因我不能完成我的任务,”或“如果他们听我。他们“这个词实际上创建了一个受害者的心态和最小化创新。很难创新当人们不感到信任和连接。我的一个同事,他一直是一个令人难以置信的强大的领导人在2020年告诉我,当她看到“他们”这个词出现在她的团队,她将它关闭。在这个词,她发现人们建立一个更负责任,有弹性的心态。真正的连接和协作上,点燃创新。关键她说,“不是惩罚,而是帮助人们克服他们的盲点,一起前进。”

不稳定和不确定性绝对是具有挑战性的,但它也可以促进令人难以置信的新机会和路径为自己成功,您的团队和您的组织。我也鼓励你周日和我一起,9月20日当我进一步挖掘如何点燃创新,影响他人和铅坚强。这一次性生活网络研讨会将覆盖20%的会给你80%的创新结果需要不确定性转变成机会。

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迈克尔·麦金尼07:58点代传
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停止生产有意义

lEADERSHIP移动的人。要做到这一点,你需要能够激发。这意味着激发他们的情感。

市场策略师Michael Fanuele说激励和燃料的激情,你需要停止生产有意义。“我们试图劝说他们解释越多,说服,我们认为不太可能引起任何人做任何事。“灵感方程:

激情-原因=灵感

激情使你想要注册。希望你仔细想想更多的理由。添加一个减少。但有一个地方的原因。

无论如何,用你的理性和逻辑,你大脑的全部力量在弄清楚什么是对的什么是错的,你想做什么,你不知道,在创作策略。但是,当涉及到移动人们鼓舞人心,对不起,激情和原因确实是敌人。你必须添加一个之间找到合适的平衡,再减去。

你怎么能减去足够合理激怒你的听众,听起来没有完全疯了吗?的灵感的剧本告诉你怎么做。它由六个技巧将帮助您执行的灵感灵感方程。

前两个技能是你的目标什么你想做的事。

1。得到妄想

如果我们要激励,我们将不得不让人感到不舒服,也让别人感到不舒服。“恐惧,记住,生命比理由更接近成功。“让你的目标。和使用以表示“最”结尾的单词当你谈论最好,最大,速度最快。

一个清晰的想法是一个想法,不够努力。这是能理解的。但崇高概念妄想的主意,让你有点紧张因为你不能完全明白它将会很好,这是激励的想法。

2。行动的目标

使用语言给出方向,所以你的听众知道对他们的期望是什么。给他们一些具体的在每一个计划。当你希望人们做更多的东西,你必须给他们一个规则生活被什么东西他们可以使用过滤他们的决定。

Sometimes-oftentimes-we不想“移动”在当下观众;我们要转变他们的存在。

当我们的雄心是全面的,我们需要给我们的观众比短期方向;更持久的东西我们需要给他们一个黄金法则指导怎么做在任何情况下。

3和4的如何。

3所示。煽动

在一个相同的世界,失去你的听众让一切变得不同了。当投手或出售一个想法,我们经常坚持舒适和主流。观察广告机构向客户推销,Fanuele注意到“真正的、引人注目的差异没有问题当他们每个出现的感觉完全一样。什么是无关紧要的,因为他们也是这么说的如何他们说它。”和当他们do, “they sacrifice their most valuable possession: their own narrative.”

当我们打破惯例,成为一个创意的力量,我们激发观众打破惯例,成为一种创意的力量。

面对什么大胆而令人吃惊的是,我们变得大胆,令人惊讶。面对熟悉的和普通的是,我们依然熟悉的和普通的。

4所示。说话喜欢音乐

音乐移动人们因为它作用于我们的情绪。如果我们工作的消息,直到他们唤起我们的情感,他们成为难忘的“耳朵虫”。使其抒情。歌词工作”不同于纯粹的演讲。他们的意图不仅仅是交流信息,但是唤起的情感。”How would your favorite musician retell the story of what you want to achieve?

最后的两个技能你需要成为谁如果你是某人的缪斯。他们是最关键和最困难的。他们是“召唤移情和真实性需要任何人做任何事。”

5。爱,真的

换位思考很重要。你不能激发观众你不真诚的爱。

没有人会为你,除非他们相信你是站在他们一边,寻找他们的最佳利益。所以,如果你想激励,找出你喜欢的人你是鼓舞人心的。这是一个行为,将需要大量的努力和想象力,因为“爱你”不能通用。

例如:“不要只爱他们的力量,爱的方式,他们开始星期一和星期五和从来没有国旗。”

“爱需要细节。”

6。对你是真的

当人们看到人类的一面,他们可以联系我们,信任我们。我们错误的认为我们需要比我们试图启发的人。Fanuele说,不是这样的。“优势不激励。事实上,它往往排斥。我们的缺点和缺陷,使我们温暖和可爱。”

我不能在这里开始捕捉所有的值停止生产有意义提供了。它将帮助你接近你的工作作为一个领导者在一个更有效的方法。“你必须停止制造这么多的意义。你会有稍微妄想和非常脆弱。”

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迈克尔·麦金尼凌晨塔利班代传
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看起来愚蠢的恐惧

NO人喜欢看起来很愚蠢。它阻止我们尝试新事物或者探索这些疯狂的想法和梦想,我们一直随身携带。的技巧,当然,去的地方你不在乎别人怎么看你。这是说起来容易做起来难。

它不是简单地告诉自己去做它。喜剧演员、企业家和作者的让上海的艺术!t了、规范Laviolette说去那个地方是慢慢进入像马拉松训练。你不会只跑一次马拉松。你将开始运行较短,要循序渐进。

也许你不马上打开麦克风阶段,而是你注册一个即兴表演类。的,只是注册。你甚至不需要在你的头脑中去,只执行最简单的第一步,这是签约。你甚至不需要告诉任何人!一旦你这样做,强迫自己去头等舱。没有承诺。

你会发现,你已经把自己的处境“愚蠢”不是被视为愚蠢,和你所做的实际上是新的标准。当然,你是在冒险,在一个即兴表演类。但最终这是一个非常减轻风险,因为整个环境是建立在这样一种方式,每个人都面临着风险。

以来,每个人都面临着潜在的前景看起来愚蠢,最终没有人。这个新的正常开始感觉越来越舒服,你开始重新连接你的大脑,以及它如何感知什么被认为是“愚蠢的”。

你可以把这个应用到任何东西。是无限容易当我们意识到别人不考虑我们认为他们是一样。他们思考什么?他们自己。感觉解放了吗?我们是那些允许人阻碍我们的创造性和尝试新事物。

然后有些人怀疑当我们告诉他们我们在做什么。Laviolette说你需要控制的对话。

我发现做一个强有力的声明书的“我现在做X,倾向于阻止其他人提供过于负面的判断它是什么我在做。人们很容易指出为什么你不应该开始的东西,但它是更加困难的人告诉你为什么你应该停止做某事,特别是如果你跟进你喜欢这么做的原因。即使是最大的唠唠叨叨的往往不是想打击别人的良好氛围。

声明书需要判断从应答器的力量。一旦你状态是你在做什么,大多数人倾向于耸耸肩膀,想自己,“我想她现在正在这样做。“他们可能批准或不批准,但最终如果他们看到你已经提交,他们倾向于转向其他科目。

看起来愚蠢的恐惧都是在我们的头上。当我们走出,我们成长。

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迈克尔·麦金尼06:10点代传
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全方位的思考

FULL-SPECTRUM思维是不常见的,从来没有。随着世界变得越来越复杂,困惑,和炒,它从未像现在这样重要。鲍勃·约翰森形容全方位思考”的能力,寻求possibility-outside跨梯度模式和清晰,,,甚至没有任何盒子或categories-while抵制虚假的确定性。”

在全方位的思考约翰森写道,“未来将惩罚分类思考但奖励全方位思考。”

未来将是一个全球性的争夺这将是很难分类。你需要一个全方位的心态有任何提示是怎么回事。的争夺将是充满了有毒的错误信息(不一定是故意的),造谣(故意),和不信任。在未来,它将是非常危险的新的威胁或机会融入旧类别的思想。幸运的是,新的光谱的思想将在未来十年新方法成为可能。需要全方位思考为了茁壮成长。

全方位的思考(置)结合了“模拟世界的细微差别的能力和规模的数字。“我喜欢这一点。

置是超越二进制批判性思维,简单,分类思想。这是质疑的假设、成见和类别。盲目的分类是有害的,仅需要很少的思考。这是不屑一顾。他们创造的确定性,阻止我们看到的可能性。总之,约束。约翰森并不反对类别“如果他们是公平和不伤害。我们需要创建的一些结构和类别为我们工作和为他人。”他补充道,“刚性范畴的思考是一个坏习惯我们需要休息。”

刚性范畴的思考使我们确定,约翰森和其他人已经宣布的对立面是清晰。在狭义上,我认为这是真的。肯定没有谦卑几乎可以肯定,将会导致缺乏清晰。确定可以盲目我们reality-clarity-since我们只从自己的特定的角度看问题。置要求我们问题并采取更大,更具包容性的问题摆在我们面前。但有一个确定性指导我们明晰和因果关系,阻止我们添加类别,混乱,没有和复杂性。我们看到在我们周围发生。

约翰森这本书花费大量的应用置未来的业务、技术、我们的生活方式,我们的意思。他不,预测评估“是否引发一个更好的决定在当下。”一个dding, “Strategy lives between insight and action” and “every good strategy is based on a compelling insight.”

大多数公司考虑现在,未来,未来。约翰森建议我们转变战略取向现在,未来,下一个。现在我们大部分的注意力应该去。但在充满不确定性的未来,我们需要展望未来(未来10年)清晰然后回到现在采取行动。

约翰森看着业务发展。”超越产品。认为尤其是商品之外,只有基于价格的竞争。”

未来的组织将超越美国军队指挥控制的做法指挥官的意图或“方向很明确;执行是非常灵活的。”

领导人仍将清晰的来源,但领袖不会总是在上面。清晰的来源应该接地,应向上流动,整个网络。

在一个有趣的章节人机共生,他的比喻人力资源功能。也许我们需要将它称为Human-Computing资源因为人类日益增强的数字资源。

人力资源专业人员需要能够更好地理解非人类和computer-augmented人才的功能。聪明的同事与强大的数字增加将无处不在。

集体intelligence-humans一起工作,增强机器将被要求茁壮成长。

这。作为视频游戏作为一个学习中变得越来越普遍,人力资源从业者需要“专家在中身临其境的学习通过数字和面对面的经验。”

类别本身也将变得“更加流畅和互谱”而不是二进制位。甚至“多样性将成为更重要的分类,已经变得越来越困难。”

创建或发现的意义将会成为一个增长行业。从信仰弹簧的希望。信仰的力量塑造我们的未来。

信仰的学习心态。信心可以让你浏览通过你都没弄明白的事情。信仰可以帮助你让你的恐惧。信仰是建立在一种谦卑和开放性学习在一个不确定的未来。信仰意味着一个全方位的心态。

礼仪和习惯帮助创造意义。“仪式是一个浓缩的代码的意义,和重复的代码(喜欢每天说“我爱你”强化了的意思。”

约翰森认为,真正的数字原生代(或在2020年24日)非常擅长全方位思考。“真正的数字原生代将挑战社会秩序。”当然,every generation of young people challenges the social order whether they were brought up on video games and digital content or not. He points out that, “Kids are born with full-spectrum thinking, but adults, schools, and society often force it out of them with education, testing, technology, and culture.” How true. The difficulty for digital natives (like the rest of us) is not relying on soundbites and headlines to form our opinions. Most young people question the status quo and defy categories placed in front of them (or on them) by others. However, they also need to learn to express their thoughts and challenges in an emotionally intelligent way.

全方位的思考会让你停下来思考的类别,盒子,标签我们对人和事。我们需要学会在我们面前的问题进行更深层次和更广泛的思考。这是一个有价值的和警示书。

全方位思考将提供强大的方法来理解新的机遇没有假设新的经历镜老类别,盒子,标签,或桶。全方位思考会帮助人们避免轻率的标签。全方位思考将是一个由解毒剂极化和简单的思考。

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迈克尔·麦金尼05:56点代传
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创新是每个人的事

EVERYONE有想法。创新是在我们每一个人。我们只需要解锁。我们中的许多人都经历过负面反应我们的想法,所以往往会阻碍新的共享。如果我们将是一个创新者,我们需要有一个健康的关系变化。改变是一个创新的机会。

塔玛拉甘杜尔定义创新“以不同的方式思考什么是对的在你面前来创建一个优势”在她的书中创新是每个人的事。有机会我们每天执行的函数。各级组织的人对此有不同的看法,可以通过创新增加组织的价值。创新不是为少数。

帮助我们点燃创新的心态,在我们所有人的存在,甘杜尔已经确定了9个风格(或触发器)的创新,涉及到我们如何方法创新。(你可以发现你的花创新商优势(以)评估在她的网站上。评估识别你的两大创新风格和单一休眠触发)。我相信,像我们的任何行为倾向,这些触发不是一成不变的,因为他们不是我们的DNA的一部分,但偏好,我们开发了。然而,这些样式有助于了解我们的方法和思考和执行的想法,,重要的是我们如何联系和应对其他基于方法的差异。

“就像你的整体个性的差异,“甘杜尔写道,“你有一个独特的创新方式。事实上,有九个不同风格的创新。他们出现在你的个性,喜好,工作作风,行为,和行动。”九个触发器:

协作
协作,创建十字路口随机性的不断挖掘和思想不同的人。你是出于建立联系。

实验
作为一个经验,您认为在运动带来的想法生活跳跃的从理论到现实的鸿沟。你的动机是建立。

流体
作为一个流体,你把歧义变成清晰。未知的领域成为你通往新的想法。你的动机是创造清晰。

未来主义的
作为一个未来,你总是考虑的下一个。明天的可能性激励你,不是今天所面临的挑战。你的动机是未来的计划。

富有想象力的
作为一个富有想象力,你生动的思想不断地创造新事物。你把野生思考现实世界的想法。你是出于新奇。

好奇的
好奇,好奇心定义你。你认识到创新的问题,而不是答案。你的动机是揭露的东西。

本能的
作为一种本能,你点击更直观思维的一部分。你连接的点新的和有意义的方式。你的动机是找到连接。

风险接受者
作为一个冒险家的,你的冒险精神喜欢采取大胆的行动。你还愿意追求未经证实的高潜力的想法。你的动机是大胆的机会。

儿童玩的弹弓
作为一个玩意儿,你寻找方法来提高和改变。你储备的判断一个允许思想的时间成长。你的动机是解决问题。

识别和理解这些创新诱因不仅帮助你看到什么你的创造性思维和创新的火焰点燃,但它也能帮助你了解你遇到别人。这是非常有用的表达自己的想法时和在团队中工作。

例如,如果你的两个主要创新诱因之一敢于冒险的人,你的沟通风格是声明性和机会。你的语言反映出这样的词“我,我,大胆,影响,改变,颠覆性的,我挑战,为什么不。”

很难使连接所必需的创新思维与刺激我们每天接收。我们的头脑反应,过滤掉不符合我们已经知道或思考。甘杜尔提供一些技巧,以帮助我们克服这个确认偏误。

1。玩自己的魔鬼的代言人。
2。假装你是走在别人的鞋子。
3所示。问自己还有什么可能是正确的。
4所示。积极采取替代的观点。

此外,她提供了建设性的建议:蜥蜴大脑平静下来,让它知道你创新的分析之后。不要破坏你的想法通过跳判断太快。有时间了。让你的思想探索的可能性,然后进行现实核查。

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迈克尔·麦金尼03:01点代传
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总是一天一个

C打造一个创新的文化并不容易。它经常违反约定。不断创新的组织有共同的特征。通过检查planet-Amazon一些最具创意的公司,Facebook、谷歌、苹果、和Microsoft-we可以学到宝贵的教训适用于我们自己的情况。

亚历克斯•坎特罗威茨就是干这个的。他将这些五科技巨头的案例研究总是一天一个。它不是关于总是一天一个,但我认为他选择标题,因为第一天是一种心态是维持一个创新的基础文化吗。这是一个心态形成这些组织中,它驱使他们的基石。当他们失去,他们开始停滞不前。案例研究也提供了充足的陷阱的例子我们也应该避免。

第一天是发明几乎完全无视当前的收入来源。它是灵活的像一个启动。•坎特罗威茨指出,这是最小化执行工作,为更多的发明。不断把新想法变成现实”,科技巨头不得不重新考虑一个公司的运行方式。加载和执行工作,今天大多数公司通常开发一个从上往下把一些想法,并专注于销售。这就是为什么“远见卓识”仍然是今天的终极恭维CEO。Pichai贝佐斯,扎克伯格,Nadella不是空想家,尽管:他们主持人。”

当贝佐斯在会上被问到,“第二天看起来像什么?”he responded, “Day Two is stasis, followed by irrelevance, followed by excruciating, painful decline, followed by death.”

亚马逊有一天一个发明的文化。”贝佐斯自动化他可以,这样他们就可以发明更多的一切。”亚马逊currently employs over 200,000 robots to work alongside a workforce of approximately 800,000 humans. “The robots are the most visual example of Bezos’s obsession with automating whatever he can to free his employees to work on more creative tasks.”

在脸谱网反馈时,层次并不重要。扎克伯格听和学习。随着人们开始花更多的时间在他们的手机上,Facebook需要设计移动或风险成为恐龙。“神话关于Facebook的移动转换是扎克伯格有顿悟和辉煌奠定了他的公司智能手机的时代。这并不完全正确。真正的情况是扎克伯格建立一个反馈的文化。当人们买了,他们把他ideas-tough想法需要重新思考公司如何操作和这些想法最终将Facebook从灾难中拯救了出来。”

谷歌合作的力量是它的文化。谷歌的员工沟通”链接在一个集体意识,打破部门之间的典型的边界。“想法快速行动,允许谷歌多次改造自己跟上时代变化的步伐。总是第一天。

苹果一直喜欢第一天但斗争今天在炼油企业的心态。创新从顶部工作过一段时间在工作,但是在库克(Tim Cook),这是不一样的。为了避免泄漏,苹果的产品开发发生在极端秘密。员工不直接参与开发保持在黑暗中。协作通信工具与Google内部并不在苹果工作。工作以来在苹果并没有多大的改变。当•坎特罗威茨问史蒂夫·沃兹尼亚克会让苹果更具创造性,他说,“让低层经理做出的决定。更多的责任到较低的水平。”

史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)下,微软是“官僚和缓慢,坚持过去。专注于保护其利润丰厚的传统业务,Windows和Office,微软优先利润在发明,开发一个指挥控制优化的短期的文化。“在2014年萨提亚Nadella成为首席执行官,他试图改变这一切。“紧紧抱着窗将不再是站得住脚的。微软需要其核心业务,专注于其剩余风险明亮opportunity-cloud计算或忍受的枝节问题,其次是痛苦的,痛苦的下降,随后死亡。“Nadella公司第一天返回。

每个案例研究仔细文件每个组织的优势和努力学习适应和成长。未来将inventiveness-creativity价值,创意,和主动性。如果未来的领导人要成功,我们需要开始教这样的思考而不是教学整合和重复,Kantrowitz说。现在的学生“沉迷于答案的时候应该问这个问题。”

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迈克尔·麦金尼07:03点代传
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创新向前

我创新”一直是重要的。在流行的世界,这是唯一的出路。

技术是21世纪的创新者的原材料需要构建新的业务能力,开发新的产品和服务,并创建解决方案的物理距离措施在可预见的未来我们可能会忍受。

六个强大的新技术,同时达到成熟度在2020年代早期,将每个像一个新的颜色调色板的创造者,设计师,和创新者。大公司将结合这些技术以创造性的方式来解决业务问题无法解决使用传统数字技术。他们会使用它们来开发新的产品和服务,建立新的渠道,提升他们的人才,提高他们的业务弹性,发展全新的商业模式。

在没有特定的顺序,这六个技术:

人工智能(AI):

而不是需要被编程来解决问题,人工智能学习的例子。它创建自己的基于训练数据的规则。这意味着人工智能可以用来解决问题的,我们不知道如何解决。AI导致突破机器视觉、语音接口,下一代机器人、预测分析、传感、业务优化,和各种各样的其他任务。它是用来提高员工的能力,增加他们的创造力、直觉、决策、和其他功能,本质上给予他们超级大国。你将解决什么业务问题使用人工智能?你将创造什么新的产品和服务?

传感器:

数字世界与物理世界变得越来越紧密相连,我们居住。SAP估计,到2030年世界将充满100万亿多个传感器:摄像头,麦克风,温度、压力、湿度等传感器,允许数字世界了解我们的世界发生的事情。传感器是用来制造产品、基础设施和环境,更智能、更适应人类的需求。智能对象和可穿戴设备密集传感器。传感器协调活动的人类和机器一起工作,完成半自动化的业务流程。你怎么能使用传感器获取的眼睛在你的业务和开发激动人心的新产品和服务?

5 g和卫星网络:

我们都曾经历过pandemic-enforced囚禁期间,宽带带宽问题。这十年中,两个网络技术将宽带互联网地球的每一个角落。在城市,新的5 g无线网络将第一代蜂窝网络连接不仅仅是手机设计的。停车计时器、工厂设备、无人驾驶汽车、和许多其他设备将连接。城市外,5克不会广泛使用。新农村地区,数量的近地卫星星座将覆盖全球高速连接。的最后十年将有可能连接每一个人,地球上的一切。你的业务将意味着什么?你将如何到达下一个40亿人上线时?

自治机器:

这是机器人的统称,cobots(协作机器人),无人机,无人驾驶汽车和其他自主车辆。新一代智能机器人使用先进的传感器和智能导航与人类相同的空间,安全。这意味着企业可以使用它们来解决一系列新的问题。生病不喜欢人类,机器人和自主运载工具不像人类司机可以携带疾病。自主机器将重复的、危险的体力活,为品牌提供一种新的方式到达消费者。为什么期待客户访问你的商店当你可以发送你的自主移动商店?

区块链技术:

大肆宣传这是这些技术之一,知之甚少,他的时代还没有到来。早期技术问题有限区块链的电力it不够可伸缩和消耗太多的能源。现在很大程度上解决了这些问题,区块链将很快开始解决实际业务问题。Blockchains建立信任数字,所以陌生人可以做生意不需要第三方中介。Blockchains介绍牌经济学的概念,调整机制的动机很多当事人价值链。希望区块链支撑基于品牌供应链给品牌更多的控制他们的供应商。供应链也将使用区块链如何证明,产品满足消费者的需求。做好准备。

增强现实:

虚拟现实(VR)是有趣的玩游戏。除了仿真、训练、和一些重要的医学应用,它几乎没有实际的业务应用程序。VR耳机让人沉浸在数字世界100%但剿灭他们从他们的物理环境。虚拟现实的大表哥,增强现实(AR)、混合数字对象和信息到你的世界观。你保持连接到周围的环境,所以基于“增大化现实”技术更适合业务应用程序。技术尚未完全准备就绪,但几年后它将创造一个全新的工人阶级,增强工人混合的人类智慧、经验和手灵巧度结合机器智能,是连接到不可思议的云资源。基于“增大化现实”技术将提供一个新的计算界面的80%的工人用手或工作在高度移动的环境中,和计算是为谁今天不是他们的日常工作生活的一部分。

当前的危机需要我们所有人以不同的方式思考和行动。弹射自己走出衰退的最好方法,建立弹性企业接受技术创新。新技术将改变我们的工作方式。它将改变我们如何开发、市场销售、分发、支持和赚钱的产品和服务。

伟大的领导者将激发他们的团队接受创新的各级组织。简化操作和控制成本。建立新的渠道,确保客户旅程数字100%,端到端。和开发新的产品和服务,引发需求和弹射器你走出经济低迷增长轨道。

创新是最好的,只有前进。

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迈克尔·麦金尼04:08点代传
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人工智能的未来:马云和Elon Musk失踪

T毫无疑问,我们低估了人工智能的力量。

人工智能正迅速成为一个力几乎在人类生活的方方面面。企业家和亿万富翁Elon Musk警告说,人工智能将比最聪明的人类变得更加聪明。

在人工智能世界论坛会议在中国举行,8月29日,2019年,Elon Musk和马云交换不同的观点的人工智能的本质。

“知识追求的只是一个越来越小的角落,人类比电脑好,每年它变小。很快我们将在每一个方式,远远超过“麝香说。

阿里巴巴集团创始人马云持有不同的观点。“当人们谈论AI和说人类会控制machines-I从不认为。这是不可能的。我的观点是,电脑可能是聪明的。一个人聪明得多。聪明的很学术知识。聪明是experience-driven。”

麝香很快就不同意。说:“肯定不是麝香。”电脑在许多方面会比人类聪明得多。你应该承担的第一件事是,我们非常愚蠢的,我们绝对可以让事情比自己聪明。”

马回答:“电脑创建的协作工具,人类只有一个。和电脑是聪明,但将会有更多的工具,人类将创建比电脑更聪明。”我们发明了电脑,我从来没见过电脑发明一个人。”

马是对的:创建永远大于创造者。但即使是“聪明的”不是一个属性的机器。机器不聪明。他们可以访问植入记忆和处理数据速度更快,但他们并不聪明。尽管他们可以通过编程和“学习”更逼真,它仍然是人工。

然而,麝香的担忧是合理的。技术会超过我们的能力去理解它和理解它的后果。技术扩展了我们,最总,目的是让世界变得更美好。然而,在任何情况下,这不是技术问题,这是使用它的人。总是解决太晚了是这个角色需要恰当地使用它。

即使我们今天基本人工智能,我们看到前所未有的变化,超出呈现某些技能和天赋过时了——他们是重塑作为人类意味着什么。“如果你认为任何改善的速度,游戏将区别现实,你将无法区分,“麝香说。

这正在发生的事情。

在今年的消费电子展,三星推出了霓虹灯项目。霓虹喜欢独立但虚拟生物,形成记忆和学习新技能,不是人工智能助手。灯计算上创建一个“逼真的现实,超出正常感知区分”——人造人。

艾萨克·阿西莫夫所观察到的,“现在生活最悲哀的方面是科学收集知识的速度比社会聚集智慧。“人工智能越来越影响我们的生活,智慧已成为一个基本的领导责任。它需要领导人关注字符作为人与机器之间的主要区别。

迈克尔·麦金尼09:48点代传
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良好的领导如何影响员工创新行为

有越来越大的压力组织更具竞争力,和领导人需要有合适的技能来影响员工的创新行为。

GOOD领导是一个重要的元素在任何组织的成功。拥有有效的领导人可以帮助公司实现其目标和效率最大化。在大多数情况下,领导人对他们的员工产生深远的影响。除了帮助他们更好地处理职场挑战,领导人唤起创新和创造力和激励他们充分发挥他们的潜力。

有很多讨论的领导能力是否可以获得生活中或必须与他们出生的人。答案是两者都有。有些人似乎天生伟大的领导能力,以及那些发展他们在以后的生活中。鼓励员工更加创新,领导人需要注意很多问题。

员工动机导致更好的决策

什么是可以为现代企业越来越难保持员工的工作积极性。一个共同的趋势在年轻工人换工作,这是成为一个严重的问题在现代工作场所。的一代被批评最多的是独立的,他们的组织和他们愿意从一个工作到另一个地方,千禧一代。根据分析和咨询公司盖洛普,21%的千禧一代已经改变了工作在过去的一年。千禧劳动力的主要原因是如此热衷于换工作在于低接触。盖洛普民意调查显示,55%的千禧一代没有投入到工作中。他们不想接受更少,如果他们得不到他们所需要的,并期望从他们的工作场所,千禧一代会更乐意去一个更好的机会。这将创建一个挑战领导者需要非常创新激励这个年轻劳动力。

激励他们的员工,领导者首先需要了解驱使他们。在招聘过程中,领导人可以问更深层次的问题,为了更好地了解他们可以使用的策略和技巧来提高员工的动机和性能。员工激励的另一个有效的方法是给他们的自由选择。这个话题引起了的兴趣的心理学教授,爱德华决,他花了20年的时间研究,并发现“有意义的选择产生的意愿”。这不仅会导致更好的决策,但也增加了员工的创新水平。一项研究分析了创新服务提供者在阿曼工作行为支持这一说法。基于响应从320名员工研究显示员工的动机是一种强大的工具“调解领导和员工创新行为之间的关系。”

识别的重要性

员工识别在订婚也起着重要的作用。当员工得到赞扬他们的工作和性能,他们更可能继续重复同样的行为。尽管如此,许多管理者和领导者犯同样的错误。员工敬业度进行的一项调查显示平台成就者,43%的受访者说他们的经理是好的在给识别中,五分之一的人承认他们的经理是可怕的在给予适当的识别。一半的受访者认为被公认为他们的辛勤工作与他们的老板已经帮助他们改善他们的关系。

尽管公司通常提供的津贴和福利使员工快乐,给别人认可的努力工作不仅仅是物质奖励。事实上,识别更多的是承认员工对业务的贡献。

创建一个文化的透明度

除了员工识别、商业成功的基础是确保在组织内信任和透明。领导者更开放和诚实的与他们的团队会让员工公开谈论问题影响他们的表现。如果没有信任在组织内,团队不会觉得订婚了,他们将不太可能冒险来解决具体问题。然而,在一个透明的和健康的环境,使员工的实验中,他们更可能成功。透明度将鼓励团队成员之间的协作,使他们的工作更少的压力,因为在一个透明的工作环境,他们不害怕表达他们的意见。与此同时,如果他们一直生活在害怕被惩罚的一个错误,他们会主动和不能进行创造性思考。

最终的想法

今天工作的本质是改变,和组织更敏捷,比过去更少的层次结构。领导的作用是改变。因为越来越多的组织压力更创新,领导人将需要找到一些方法来影响员工创新和改善他们的表现。没有正确的领导能力,这是不可能的。

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迈克尔·麦金尼07:06点代传
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寻求改善创新?即兴喜剧可以告诉你怎么做

DISRUPTION发生在即使是最坚定的行业领先的商业领袖们争相在他们的组织中创建一个文化的创新。想出惊人小说思想并不是一个天生的能力,但可以学到技能,领导人和他们的团队可以开发。即兴喜剧的技术可以为发展创新思维提供重要的经验教训。

在我20年的表演,导演,生产现场即兴喜剧,我知道了,挑选新鲜的想法存在。创意和创新绽放在心灵的深处,不是因为有些人神奇的创新基因,而是因为他们打开自己认识和探索未知领域的日常工作和生活。这就是即兴演员excel和为什么即兴喜剧的技术可以让自己为促进组织内的一种创新文化。

这里有一些方法通过即兴表演,可以触发新的磨练,广阔的想法:

1。避开这个词“不”。

在即兴表演,演员们被教导要避免说不。如果一个即兴表演的演员提供一个想法和现场伙伴回答说没有,然后现场有效地结束了。即兴演员训练使用单词“是的,…”快速推进思想,创造全新的和意想不到的概念。

使用“是的,”效果最好,而您的团队是在构思阶段。当您执行阶段,可能需要开始说“不”,消除概念的工作机会。但通过倾听和鼓励团队提供创意在初始阶段,团队成员会觉得和更倾向于支持包括最终决定。

2。完美的“提高”。

提高是一种允许概念演变的方式让他们从一个看似正常,实际的想法变成一个野生的,非传统的最终产品。即兴喜剧,演员在舞台上走出不知道他们要做什么或说,他们的演员要做什么或说。没有任何规划,他们的原始材料和多层编织故事,不同的字符,随机跳跃在时间和意想不到的波折,都在某种程度上导致一个整洁的决议。这是“提高”,它允许他们的想象力去令人激动的和原始的地方,不受约束的实用性和现实。

当团队允许提高时,也就会产生更多的材料来考虑。最初的想法仍然存在,你可以回到它在任何时候,但你也可以发现,让想象力自由运行,你会有新的、激动人心的和更有趣的版本的原始概念。

3所示。扩大你的好奇心。

做一个指向跟着你的好奇心引导你。对观鸟感兴趣吗?注册郊游,你会遇到的人可以分享他们的知识类型的齿轮,鸟类,甚至威胁鸟类栖息地。寻求新的利益不禁有一个连锁反应。

意想不到的好处,来自把新的追求运动是你发现周围活动的所有不同的分支。简单地通过扩大你的知识,你有一种发现迷人的原材料变成新的想法。你会开始看到连接或可能性在各种各样的意想不到的地方。那些意想不到的连接导致创新。

4所示。刷掉的耻辱是错误的。

被错误的恐惧是最大的一个原因我们不把我们的想法。你建立你的从失败感到羞耻的宽容是反复的接触。工作作为一个喜剧演员帮助我建立我的弹性。失败很多次在可能发生失事的环境——在开放麦克风阶段蹩脚的酒吧和俱乐部——我开始形成疤痕组织。当我失败了,我的工作没有什么我可以下次改进。

愿意罢工的未知和面对失败或犯错的机会变得更容易每次你这么做。同时,承认你是错的决定或想法可以打开你是正确的。你从错误和学习新东西,通常,更好的选择。失败可以让事情变得清晰,你开始明白之前你可能没有意识到。

让自己和你的团队成为创造想法,自由开放,古怪的想法,自然的好奇,克服对失败的恐惧。如果你这样做,你和其他人在你的团队将开始体验的感觉灵感找到你,而不是你找到它。

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迈克尔·麦金尼06:18点代传
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如何建立组织的创新是完全不同的比创业吗

WE生活时代的企业家。新创业公司出现的和挑战不仅建立了公司,但整个行业。独角兽曾经是神秘的生物,现在“独角兽”这个词指的是创业公司,价值至少10亿美元,全球有超过370人。仅在2018年,53个独角兽被添加到列表中。

建立一定的组织规模和年龄,有时被称为“遗产组织”强调的创业成功。他们最大的恐惧不再是他们最有竞争力的对手,但创业,虽然他们住在隐喻的车库和几乎没有起飞,有创新能力,建立组织只能拥有的梦想。

不过,无论什么伟大的进步创新创业让多少时间他们的媒体,创新创业比创新建立了完全不同的组织。

建立组织的坏消息是,创新是更加困难比初创公司。创业公司最重要的工作是把重点放在他们的(可能)产品,随后扩大。建立组织娱乐更多的考虑与他们复杂的产品组合和业务结构。

好消息对于建立组织,然而,没有人比他们更可能成功创新的努力。不像创业,建立组织巨大的资源。他们有钱、客户数据、员工、供应商、合作伙伴,和基础设施——把它们在一个完美的新想法转换成具体位置,创造价值,成功的产品。

创新的三个追踪

许多老牌组织提交参与创新的错误,就好像它是一个均匀的过程。但实际上建立了组织必须创新分为三个不同的轨迹:优化、增加,变异创新。这三个是重要的。没有一个奇异的创新类型的比另一个。与创业,建立组织必须执行所有三种类型的创新在同一时间。

1。优化创新:改善过去。优化创新占大多数组织已经建立今天做什么。他们必须继续这样做。优化创新,简单地说,隐喻的额外的刀片剃刀上的。当剃刀制造商推出一个新的剃须刀,不仅仅是三个,但四个刀片,确保一个更好,更紧密、更舒适的剃须,只宣布一个或两年后,现在推出了一款剃须刀,不仅四,但是五叶片,优化创新。这是既定的玩家的聚集地。

没有启动,所以一点点的感觉甚至会尝试打败老牌公司在这种类型的创新。持续优化,在操作方面和客户端,是好的和重要——在短期内。支付房租。但这是远远不够,如果公司想要继续建立一个领导者三到五年从现在因为有限制多少刀片剃须刀的需要。每片桨叶产生比以前少一点价值。

从本质上讲,优化创新改进了过去。但是创业是创造未来。匹配他们的创业创新能力,建立组织还必须为未来做好准备,最终,学习如何创造未来。

2。增加创新:为未来做准备。准备未来,建立球员必须参与创新的扩增。数字转换项目,越来越多的组织开始通常可以增强创新特点。关于升级的组织和它的核心产品和过程从模拟到数字。或者,如果组织出生数字,他们可能不得不成为“移动先行”。”Perhaps they’ve even entered the next augmenting phase, which is to become “AI-first.” These augmentations are not small matters. They require great technological conversions. But technology may, in fact, be a minor part of the task. When it comes to augmenting innovation, the biggest challenge is most likely culture.

从头创业优势在构建文化适合时代他们产生完美,建立组织,过几十年甚至几千年的历史,通常创造了文化的偏好来维持现状。但如果他们希望与创业创新实力,他们将需要改变他们的文化,以确保他们的员工都在不断变化。

3所示。变异创新:创造未来。最后,建立组织也需要通过变异创新创造未来。成功的业务,保持水平或超过10、20和30年后将有突变。无论目前的核心公司今天,占大多数的顶部和底部行,不会长期保持不变。

变异创新需要一个大胆的关注实验到还不理解。这就是成功的初创公司已经超越——采取什么存在和挑战它创造新的东西和更多的价值或打开新的目标群体。建立组织,这一创新跟踪是困难的,因为它挑战他们的身份。因此,变异创新不能茁壮成长在一个公司的核心,但需要采取外部核心组织的边缘。

工具来促进变异创新可以包括建立实验室或X-divisions。字母表有擅长这种方法,但是其他遗产公司也增加他们的实验。DIY连锁店Lowe,例如,建立3 d打印机打印在零重力,因此开放全新的市场。日本全日空航空公司委托全球竞争通过XPRIZE基金会创建未来的旅行,现在已经导致瞄准下一个大市场:空间。

改变游戏规则的创新是这些努力的核心初创公司和建立合作组织可以找到共同点。建立公司希望获得公司的技术专长,而建立的创业公司想要进入公司的客户和数据,这可能是天造地设的一对。

成为创新未来的冠军

最终,如果创业公司将扩大和成功,他们会很快成为组织建立非常复杂的系统,要求他们改变他们的创新策略和整个组织保持成功。字母表,尽管该公司只有20岁,这已经发生了两次。它从搜索引擎广告产卵了自主汽车和医疗保健公司,可能会变成组织的新核心。

同样,苹果是在转变的过程中从硬件到一家娱乐公司,和亚马逊,也许突变的主人,不断添加新层的复杂结构。

世界遗产组织,他们必须从这些例子中学习,敢于挑战他们的文化现状,并确保他们可以进行优化,同时增加和突变创新如果他们想要成为创新未来的冠军。

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5领导教训:像亚马逊一样思考

l大量的思考的关键是在亚马逊。杰夫·贝佐斯说,“我们真正关注的是长期的思考,将客户置于宇宙的中心和发明。这些都是三大思想认为长期因为很多发明是行不通的。如果你想发明,它意味着你将实验;你必须考虑长期投资。这三个理念,客户中心性、长期思考,热爱发明,那些一起去。这就是我们做,顺便说一下,我们有很多有趣的这样做。”

亚马逊前高管,约翰-罗兹曼提供了在亚马逊工作50½想法在数字时代,可以帮助你成功像亚马逊一样思考。他写道,“杰夫·贝佐斯和亚马逊有非常一致的方式接近和会议挑战,经营他们的业务和技术,和思考新的想法,市场,和增长。“所有50个的想法看起来是一个伟大的在幕后。他们都可能不适合你现成的,但原则可以应用在任何地方。50½想法值得认真考虑,但我会关注5。

重置你的生物钟。你的旅程不会短或一条直线。贝佐斯说,“如果你做的每件事都需要工作三年的时间,那么你与很多人竞争。但是如果你愿意投资在七年时间内,你现在竞争的一小部分人,因为很少有公司愿意这样做。通过延长时间范围,您可以参与努力,否则你不可能追求。在亚马逊,我们喜欢在五至七年内的事情。我们愿意植物种子,让他们成长—我们非常固执。我们说我们固执的愿景和灵活的细节。”

不要去相处。风险社会凝聚力对实现困难的结果。“友善和相处是必要的和有价值的。你不能获得正确的结果如果你有烧毁桥梁在你身后。但是相处是不最重要的事情。思考你的组织的重点和社会规范。如果相处比正确更重视,业务将成为更多的相处比去做正确的事。”

你愿意被误解?“最有效的和被低估的方面创新是具有挑战性的常见和长期假设它们是如何工作的。当你创建一个替代这些假设,具体许多怀疑者。”Rossman adds, “If you’re going to innovate, you not only have to be willing to be misunderstood but you must have a thick skin. If you aren’t upsetting someone, you likely are not disrupting much of anything.”

过程和官僚作风。创建过程。“良好定义的过程有助于防止官僚主义或暴露它如果它存在。”贝佐斯认为,“好过程是绝对必要的。没有定义的过程,你不能,你不能把指标和仪器,你不能管理。但避免官僚主义是至关重要的。官僚主义横行的过程。”Rossman adds, “Bezos understood that A-level performers hate bureaucracy and will leave organizations where it encroaches upon them. Bureaucracy lets underperformers hide, and that’s why they like it.” You know bureaucracy when you can’t get a straight answer or when the rules just don’t make any sense. “As you work to invent and perfect processes, always remember that simplicity is an essential bulwark against the creeping onslaught of bureaucracy.”

和一个未来的企业家:

你是做什么就走出来技术?使用互联网重塑客户体验的东西。亚马逊去提供“没有线,没有签出,没有注册。”You simply check in with you Amazon Go app upon entering the store and begin shopping. Anything you pick up is automatically added to your cart. Just walk out. Rossman says it’s easier than shoplifting.

它是物联网。在亚马逊,它开始沉迷于他们的客户。这意味着在许多事情往往不成功,坚持做或可能解决的事情。为更好的客户体验建立长期信任。

有无数的机会为客户提供独特的经验利用连接设备。的路径是什么让物联网为你工作吗?-罗兹曼列出了四个想法:

开始与客户

“走你自己通过一天客户的生活。不仅仅是与你的产品或服务,而是广泛和深入。连接设备会如何改变你的产品或服务的方式融入那一天吗?

消除摩擦

识别和消除摩擦。“有时候,创建一个完美的客户体验最好的办法是先想象一个可怕的客户体验。”(例如:亚马逊Kindle Fire的五月天特性。服务代理可以接管用户的屏幕远程解决问题。)

认为广泛

超越你当前的专业领域。对亚马逊来说,疼痛点客户不仅仅是购物体验和所提供的产品。它延伸到产品的交付。“连接设备让你了解你的客户和使用这些更深入的见解,建立更好的产品和服务的环境中使用它们。什么数据将帮助您更好地理解你的客户和他们的经验吗?”

不承诺扩展

运行试验只要有必要在扩展。”公司所犯的最大的错误之一就是致力于扩展新功能或能力之前,已经彻底的测试和完善。保持新方法处于beta状态和为客户数量有限。设置他们的预期成为现实,告诉他们这是新的审判。”

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大公司如何(做)创新创业吗

T他在成功的初创企业创新我们奖是一个心态,进入启动和不一定每一个创业的内在质量。创新不是刚好;我们为它创造条件。大型组织可以像小型初创企业创新。

在创造性的建设加里·皮萨诺说,当大组织创新失败,问题的根源往往是“管理实践和相关领导与组织规模本身。“虽然组织规模复杂创新”,规模如果利用得当可以是一个优势,创新不是一个责任,。“但事实是这样的:

只是一个大型组织分解成更小的单位或创建自主团队不足以复制一种创业的文化。紧迫感、责任感和风险承受能力在创业心态。重新创建这些公司内部一个既定思维模式是一个挑战,因为他们从独特的压力结果部分,何种情况下企业运作。

创造性的建设是一个过程,维持和振兴现有组织的创新能力。“创造性建设需要一个微妙的平衡利用现有资源和能力不被他们束缚。”

创造性的建设需要三个重要的领导任务:创建一个创新战略,创新设计一个系统,建立一种创新文化。皮萨诺小心细节公司应该怎么做。

创建一个创新战略

一个好的策略可以帮助一个公司澄清之间的权衡,需要短期和长期改善的机会。它还将一个公司共同的优先级。

一个创新的策略是基于什么样的创新是必要的。他描述了四种类型:常规,破坏性的,建筑,和激进。每一个都需要不同的系统来执行。无论创新”,正确的方式来判断任何创新和创新战略的优点是创造价值和被捕。”

当面对潜在威胁的技术或商业模式中断,您需要考虑两件事。首先是威胁的性质。如何确定你的威胁迫在眉睫或遥远吗?第二,什么是你的盈利能力的影响。如果你采用的技术或商业模式,你会达到一个合理的利润吗?他制作了一个图表,帮助澄清这些机会。

例如,如果威胁很可能(即将到来的)和它的利润至少一样好你目前的业务,然后跳上机会的事。他称这个场景一个新的黎明将至。另一方面,是迫在眉睫的威胁,但你不能回应盈利党是结束。在这种情况下,你可以找到新的市场,你可能竞争或试图保护和扩展的终极结论给你时间来创造一个更好的结局。

另一种可能性是有趣的可能性和乌云在地平线上。在这种情况下,你不确定的威胁将实现或如果它会扰乱你的盈利能力。“最好的策略当面对高程度的不确定性是对冲和建立对未来的选择。”

创新领导常常摆出一个测试的“勇气”——你愿意做出大的赌注吗?这样的“总”赌注让伟大的商业头条,但他们实际上是相当愚蠢的,如果你的脸高水平的不确定性。让小赌注,尝试、学习和适应survival-enhancing行为在高度不确定的环境中。

设计创新体系

第二重要的领导任务,他覆盖是设计一个系统,会给你的能力执行你所需要的类型的创新。一个大小并不适合所有人。没有最佳实践。适合苹果和谷歌可能不会为你工作。

设计创新系统开始摆脱并发现新的问题和解决方案。“创新,尤其和寻找创新的想法一个强烈的人类活动。我们所看到的,我们的经验,我们听,我们说话,我们遵守所有塑造我们对问题解决和解决方案值得追求的价值。”

皮萨诺说,开发和保留合成器在你的组织中。那些善于看到连接领域。

哪些项目你应该工作,你应该杀了吗?构建学习到你的系统作为遴选过程的一部分。创新意味着权衡。“每一美元,去探索一个新的空间意味着少了一美元做新产品的一个重要改进。“使用分析问题没有答案。

建筑文化

我们都听过一个创新的文化的特点。但领导人并不总是迅速地拥抱他们。不过,也许这些特征本身是不够的。皮萨诺修改每个这种方式:

容忍失败但没有对无能
能干的人会失败,但是性能标准应该很高。没有草率的执行。

实验的意愿但纪律严明的
清楚地知道你在做什么和为什么。杀死坏主意迅速而继续前进。

心理上的安全但残酷的坦诚
关键的反馈需要双向的。不要混淆礼貌与尊重。“没什么不一致的弗兰克和高度尊重个人。”

协作但单独负责
创新文化融合。“在high-individual-accountability环境中,决策可以追溯到特定的人。”

平但在强有力的领导
“矛盾的是,平组织要求更强有力的领导层次的。”(如果你需要层次的意思是指挥和控制)。

领导人必须体现这些价值在他们的行为。创新文化是一种心态。创造性的建设性的领导人取得商品的所有权,心态和相关战略、系统,和文化的挑战

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迈克尔·麦金尼08:10点代传
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无所畏惧的组织

Y你已经仔细地把你的团队的人在一起,花了很多时间把对的人拉上车,你最好的、最聪明的,但你表现不佳?你的团队不给你他们的一切。

人们退缩当他们觉得这并不是说在他们的最佳利益做出贡献。由于这个人际交往恐惧,我们错过的好处非常思想我们依靠我们前进。创建心理安全是至关重要的在这个世界上,创新,诚信,和更新可以让成功与失败之间的差别。

在无所畏惧的组织,艾米埃德蒙森解释心理安全是什么,它不是和我们如何创造在我们的组织。我们所有我们管理我们的形象。一些比别人更好。但是…

没有人去上班在早上醒来兴奋和无知,无能,或破坏。这些被称为人际风险,几乎每个人都试图避免什么,总是有意识地。事实上,我们大多数人想看起来聪明,有能力,或帮助他人的眼睛。无论我们的工作、地位、或性别,我们学习如何在生命的早期管理人际关系风险。

正是这种恐惧我们的坏或报复,组织必须减少或消除如果我们要帮助人们让他们最好的工作。

心理安全并不是把所有的碰撞和车辙的路(可悲的是在领导越来越普遍认为今天)。心理安全的石油就像机器。它使一切你做更好的工作。这是一个推动者。“心理安全的成功可以让其他司机(人才、独创性、多样性的思想)表达的方式完成工作影响。“没有它,人们将保留想法,想法,和贡献,对于自己的成长是至关重要的,更新,和组织的整体健康。

这不是关于泄密。“泄密不是心理安全的反映,而是一个迹象。”

心理安全不是内向或外向的人。这不是好。这不是关于创造一个环境,让人说话。你需要纪律。是为了方便每个人都得到所有东西放在桌子上,这样您就可以进行深思熟虑的,计算方法。心理安全并不意味着分享一切。这并不创建一个安全的工作场所。人们会学习的界限和建设性的反馈。这是一个情商问题。

心理安全不会降低性能标准。这不是一个无所顾忌的环境。下面的图表显示,“心理安全和性能标准是两个单独的,同样重要的是dimensions-both影响团队和组织的复杂的相互依赖的环境中的性能。

心理安全使坦率和开放,这样,在相互尊重的环境中茁壮成长。这意味着人们相信他们可以应达即将到来的工作。事实上,心理安全有利于设定雄心勃勃的目标,努力在一起。心理安全设置阶段更诚实、更有挑战性,更多的合作,因此也更有效的工作环境。

什么让我彻夜难眠的右下方象限。当性能标准很高但心理安全在今天是低的情况太常见workplace-employees担心说出来,工作质量和工作场所的安全受到影响。

必须建立心理安全刺激学习和避免可以避免的失败,而且他们必须设定高标准并激励,使人们达到他们。

我们欠彼此意见和想法,这是领导者的责任来创建和加强一个人自由的环境。在你的组织心理安全是关于释放人才。

创建一个心理安全的工作场所是一个持续的领导力的函数。埃德蒙森将她覆盖了详细过程分为三个步骤:设置阶段,邀请参与,并作出有效的回应。

奠定了基础

这一步是对框架的工作要做,失败是如何处理。作为GoogleX Astro出纳员说道,“唯一的方法让人们大,危险的事情…如果你是阻力最小的路径为他们[和]使它安全的失败。我不是职业失败,我赞成学习。”

邀请参与

这里需要做两种心态:情境谦逊和积极的调查。谦逊是一个明显的质量但不容易培养。包容的领导人在这方面帮助。伦敦商学院教授Dan电缆写道,“权力…会导致领导人与结果和控制,过于执着”无意中加大,“人民害怕害怕没有击中目标,害怕失去奖金,害怕失败,而结果…他们的实验和学习扼杀。“没有人感到安全呈现思想万事通或感觉需要交谈的人所有的时间。

积极主动调查提问设计更多地了解一个问题,情况,或人。我们受益于一个观点的多样性。实现结构旨在引起员工的输入。

有效的回应

“这是领导人必须所有层次有成效地人承担的风险。生产反应具有三个要素:表达式的升值,摘掉失败”,惩罚明确边界violations-reinforcing相互尊重的规则。

有一个心理安全之间的联系和学习。建立学习型组织的基础。在一个不断变化的世界中,学习和适应能力就是一切。埃德蒙森承认这不是一个容易的过程。这不是一个自然的过程。

创建心理安全是一个常数小的和大的修正过程,进步。就像逆风,你必须急转右,然后急转左然后再正确,不能头到底是你想去的地方,不知道什么时候风将会改变。

它是成功的必要条件。什么是利害攸关的是我们组织的未来。

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迈克尔·麦金尼03:28点代传
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释放创造力:这些是Creativity-Inhibiting心态着你吗?

我N IBM全球首席执行官的调查,绝大多数是严谨,管理规程,完整性,甚至视野,成功导航越来越复杂的世界需要创造力。在这个世界上,我们必须适应或者死亡,我们需要创造性的解决方案。

在难以产生足够数量的创意,我们通常指责我们组织的创造性的个体数量或等级和官僚作风。但在释放创造力迈克尔·罗伯托·采用了不同的视角。他认为我们以我们自己的方式到我们的思维方式,决定和行动对原始思想的发展。

我们发现,当我们谈论对创造力和创新的需要,员工觉得不支持或启发他们的领导人,没有时间或资源来开发新的想法。创意,似乎有一种耻辱的类型。无重点,往往被视为古怪的奇怪的、不墨守成规的。因此,他们被视为潜在的领导力。

艾萨克·阿西莫夫曾说过:“世界上,一般来说,不赞成的创造力,和创造性的在公共场合尤其糟糕。甚至推测在公共场合相当令人担忧。”

问题是,我们有一个人的问题还是我们的情况有问题?罗伯特看着六组织观念或信仰体系扼杀创造力。

线性思维方式

“许多组织无法理解和接受的不连续特性创作过程。“他们希望有纪律的执行时间和预算。但实际上,创造力不是这样。创造性解决问题的过程包括一个健康剂量的试验和错误。我们必须通过学习。

许多公司都未能从传统规划思想转移到一个边干边学的方法。战略制定和实施在很大程度上仍断开。公司继续从事年度战略规划仪式,假装他们可以预测未来的证实了办公室。更糟糕的是,他们已经治疗了设计思考是另一个线性的过程,他们可以部署。第二步总是尾随第一步。他们3月通过阶段机械,如果他们发现了一个神奇的公式创新。

但是设计思考的五个阶段并不总是顺序罗伯特解释说。“试图把任何创造性的平稳的思维或地同高度结构化,线性系统是一个巨大的错误。”

基准测试的心态

“企业密切研究他们的竞争对手,但这样做,他们固定的经验。因此,他们采用类似方法而不是创建独特的策略。”

企业应该认识到分化来自越来越不平衡,而不是全面的。你建立独特的竞争地位,放大自己的优点,而不是从事下意识的努力模仿你的竞争对手。

我们常常专注于我们所知道的。“我们成为附加到一个特定的心理定势,一种思考问题的方式基于过去工作的解决方案。精神集可以帮助解决问题,但成为专注于一个不恰当的解决方案从过去的经验中可以抑制创造力。”

避免这种固定的一个方法是向我们的行业外的人学习。”,而不是简单的基准测试的直接竞争对手,公司需要广泛思考的全系列的替代品竞争。美国航空公司竞争与Skype和WebEx,不仅仅是三角洲和曼联。”

避免这种心态需要勇气。“当你选择不模仿,你经常大胆押注可能导致失败。”和”我nmany instances, people do not recognize the merits of the distinctive, creative strategy at first.” It’s easy to just go back to what you know and are comfortable with.

预测的心态

“经理有一个绝望的希望看到的下一个和他们表现出过度自信在专家预测未来的能力。贪得无厌的需求预测是多么大思想将成为阻碍创造力。”

我们渴望确定性。当谈到预测”人们如何思考比更重要他们已经知道”。最佳的预测总是好奇收集信息从各种各样的来源和更新他们的结论的事实改变。

预测心态阻碍创造力,因为新想法的方式处理在大多数组织中。我们支持和基金的想法,我们认为将成为下一个大砖块移动针。问题是我们不知道。和一些伟大的想法需要时间来成熟和被修改在市场上进行测试。不关注短期回报但取悦客户。

“经理经常求助于组织结构的变化作为刺激创造力和提高性能的手段。”

这是底线后我们可以从例子的例子:“领导人将不会找到一个最优结构,释放了创造力。不存在这样的完美的解决方案。你不能找到一个简单的因果路径连接结构的性能。”在stead, “the best leaders pay close attention to team climate (psychological safety), behavioral norms and ground rules (rules of engagement), and the design of the work itself (personal responsibility).” These elements allow creativity to flourish.

重点的心态

“组织相信团队将擅长创造性的工作如果他们注意力集中,甚至与他们的同事。他们并没有意识到最好的创意思想家关注和unfocus之间摆动“专注和距离。

的Srini皮莱在《哈佛商业评论》上写道,“大脑运作最佳焦点和unfocus之间进行切换时,允许您开发韧性,提高创造力,和做出更好的决策。“创建空间可以通过简单地行走,但与团队考虑团队成员角色扮演不同的角色比他们目前占领。旅游有助于激发创造力和创建时间距离。

杰夫·贝佐斯和人民在亚马逊经常使用“时间旅行”来刺激创新思维对新产品和服务。高级副总裁安迪雅西亚马逊网络服务,解释说,开发人员在他的组织不为一个新项目开始编写软件代码,直到他们已经起草了一个假想的释放他们的新产品。

老是唱反调的人的心态

“管理者鼓励人们尽早并且经常批评对方的想法。解决异议不幸的是,失败和反向视角建设性地导致许多好点子枯萎的葡萄树。”

魔鬼代言人技术可以帮助但基本规则:谁,当,魔鬼的宣传。如果总是由一个人扮演的角色,他们开始被忽略。因此旋转作用。因为压力符合,罗伯托·建议有两个魔鬼的倡导者。它必须有建设性的和尊重。在与总统约翰·肯尼迪在古巴导弹危机期间,他分配西奥多·索伦森和罗伯特·肯尼迪”不断追求每一个争论的焦点,以防止错误引起的太肤浅的分析问题”。这个想法是为了激起对话和辩论。

创造一种环境,它在你的组织中固有的创造力并不是一件容易的事,也不能期望立竿见影的效果。“记住,创意能力的人在你的组织可能已沉寂了很长一段时间。“通过他们的眼睛看到这个过程。这是调用的领导人。“让别人去探索、实验、学习和创造是你的责任作为一个领导人,这是潜在的最有益的工作你会做什么。”

释放创造力写得很好,与罗伯特·拉很多教训和组织研究和各种各样的人像达芬奇,IDEO, U2,谷歌,披头士,亚马逊,以色列情报,Zappos,谷歌,NASA,皮克斯,数据一般,好莱坞,迪斯尼,Trader Joes、锐步和行星健身。释放创造力一起把我们所知道的关于创造力和如何将这些知识用于我们的组织和团队培养创新。

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由迈克尔·麦金尼46点
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机械鲨鱼可以教会我们什么领导和创新

O

负责你公司的未来

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观察转化为创新

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不能被拷贝的什么?

我

创新的物理

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如何打破惯性对您的组织呢

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飞跃:如何在一个世界,一切都可以复制

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不安全的思考:如何让你的发情期

发现火……再一次

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你是什么样的创新者?

我

原件或平移动世界的方式

T这里有几份原件在生活。

“我们发现表面的方式出现original-donning领结,穿红鞋的时候不带实际上是原始的风险。当涉及到强大的思想在我们的头和核心价值观在我们心中,我们审查自己。”

原件亚当·授予宾夕法尼亚大学沃顿商学院的商业学校教授的人选择冠军创意和推动我们前进。他们不是不同于其他人,但尽管内心的怀疑和一个面向统一世界,他们新闻,可以改变世界。

对我们大多数人来说我们不喜欢概念上的创新制定一个大想法早在生活和采取行动。我们可能更像实验的创新者穿过想法层出不穷,学习和发展。“虽然实验创新需要几年或几十年积累必要的知识和技能。”格兰特写道,“它变成了一个更可持续的创意来源。”

有趣的是,它不是神童继续改变世界。虽然他们有丰富的人才一个雄心壮志,他们不学习。“熟能生巧,但这并不会让新。”米ost prodigies never make the leap to originality. “They apply their extraordinary abilities in ordinary ways, mastering their jobs without questioning defaults and without making waves.”

我们如何获得更多的原始想法?

如果你想做原来的工作,做更多的工作。“平均而言,创造性的天才不是定性比同龄人更好的在他们的领域。他们只是生产更大体积的工作,这给了他们更多的变异和更高的创意的机会。”

数量是最可预测的路径质量。我们的大多数杰出的工作将在我们的质量少杰出的工作。还提到是很重要的,原件让自己影响远远超出了它们的官方的领域的专业知识。诺贝尔奖得主是“显著更容易参与艺术比成就的科学家。“注意,寻找连接。

我们如何之间的桥梁的洞察力和行动?

创意是最好的法官的创造者。的创造者更开放的原始想法。“专业知识和经验的人获得越多,就越根深蒂固的在一个特定的观看世界的方式。”

关键的评论往往被视为更好的聪明。“先知凄惨的智慧和洞察力的。“太多的乐观遇到推销术。没有人想要被出售。当你正试图出售一个最初的想法的人寻求原因它不会工作。下次试着提出坦率的讨论你的想法的弱点。在试图出售投资者在公司牙牙学语,鲁弗斯Griscom描述所面临的障碍,他在自己的业务。他遇到不仅知识渊博,而且诚实和谦虚。“当我领导的因素可能杀死公司董事会的反应是完全相反的:哦,这些事情不是那么糟糕。”

我们经常undercommunicate我们的想法因为我们都很熟悉,我们认为没有必要重复它们。我们的读者需要更多的接受它们。

发展中独到的见解

拖延可以提高我们的创造力。在一个例子格兰特指出,“只有当他们开始思考任务,然后故意一拖再拖,他们被认为是更偏远的可能性和生成更多的创意。拖延进展使他们花更多的时间考虑不同的方式来完成它,而不是抓住和冻结在一个特定的策略。”

原来并不意味着被放在第一位。“这就意味着不同的和更好的。”When originals try to be first they tend to overstep. They move before the market can support their idea. They tend to take bigger risks and are prone to make impulsive decisions. “When you are the first to market, you have to make all of the mistakes yourself.” Those that follow can more easily learn from you mistakes and improve on your idea.

当呈现原始想法不能被视为过于激进或人民永远不会接受他们。当你出售给给人们联系的东西。”而不是假设别人分享我们的原则,或者试图说服他们采用我们的,我们应该展示我们的价值观的追求他们的。很难改变别人的理想。它更容易联系我们的议程熟悉的人们已经持有的价值观。”

如何构建一个创意的文化

太多的规则,我们理解他们可以极大地影响我们的创造力。“在一项研究中,普通儿童的父母平均6个规则,如具体安排工作和睡觉。父母高度创造性的孩子平均不到一个规则,倾向于的强调道德价值观,而不是在特定的规则’。”格兰特还补充道:

如果父母相信执行法规,他们解释的方式影响很大。新的研究表明,青少年藐视规则执行控制方式时,通过大喊大叫或威胁惩罚。但当母亲执行许多规则提供一个清晰的理由为什么他们重要,青少年明显不太可能打破他们,因为他们内化。

在这方面,名词比动词。最好问问孩子助手比问他们帮助。证明自己的身份。以同样的方式被告知不要作弊没有有效说“请不要吗骗子。”

处理群体思维

凝聚力在一群不会导致群体思维。“有一线之隔有一个强大的企业文化和经营像崇拜。”When organizational performance is down, leaders tend to search for people who share their perspective. When what they need to do is look for advice that challenges them. “If you’re going to build a strong culture, it’s paramount to make diversity one of your core values.” It’s what separates a strong culture from a cult.

你需要一个忠诚的在野反对党。你需要一个魔鬼的代言人。但是事情是这样的,你需要找到一个,不分配一个。“当人们指定异议,他们只是起到了一定的作用。这将导致两个问题:他们不认为有力或持续足够的少数派的观点,和小组成员不太可能重视他们。但当它是真实的,它刺激思想;澄清和它了。”

继续这个过程建设性,组织必须优先考虑它们的值。这对新思想提供了一个框架。“原则越多,几率越大,员工关注不同的值或解释相同的价值观是不同的。”

在原件,格兰特利用新的例子和违反直觉的研究启发我们导致改变世界。他总结到30行动影响释放创意。

亚当·格兰特演示了如何创意,可以而且应该教导和培育。任何人都可以创新如果有机会和支持。他提供了实用的工具来“释放”隐藏在我们所有人的创造力。然而,不仅仅为自己,还建立文化创意无论在家里还是在工作。

相关的利益:
你是一个给予者还是接受者?
黑客的创作过程
是一个教练,而不是一个评论家。

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由迈克尔·麦金尼在37点
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为什么你没有实现你的目标

BERNARD罗斯、多学科的创始人之一设计学院斯坦福大学,写了一本名为成就的习惯。然而,它比标题更可能。

它是关于如何实现你的目标更充分和更快的通过扩大你有限的现实的观点。是关于设计思维应用到你生活的方方面面。而是帮助我们打破墙壁,大部分是我们自己造成的。

你给它的意义的一切

罗斯首先提醒我们没有任何意义除了我们给它的意义。“停止标签通常在他们的方式。熟悉到不熟悉,结果可以是惊人的和令人愉快的,而不是乏味的,非功能,和普通。“同样的问题,这也适用于我们需要正确的。“下次你发现自己玩对与错,记住:你给的一切在你的生活中它的意思,所以你可以选择结束游戏。不管你是多么正确或者错误的他们;你输了就玩。”You have the power to change your attitude and therefore, how you will play the game.

原因是借口

还有所有的原因我们已经是或不是事情发生的原因。他们只是借口很罗斯说。他长期迟到,直到他决定停止想出原因和处理真正的问题。这是关键:我们使用原因”来隐藏自己的缺点。当我们停止使用理由证明自己,我们增加我们的机会改变行为,获得了现实的自我形象,和一个更令人满意的和富有成效的生活。“换句话说,我们对我们的生活负责。

我们经常困,因为我们正在错误的问题。我们有一些错误的假设。“经验表明我,一个一个问题而失眠的主要原因是,我们认为我们正在处理一个问题,但事实上我们正在处理一个答案(解决方案)不是一个适合我们的实际问题。”letting go of the problem is often the best solution. Roth shows you how to rework your question to find the actual issue.

在d。学校有一个倾向于行动。失败是预期的结果的一部分。在实现我们的目标我们还需要看我们的语言,因为它会影响我们看待事物的方式(和别人看到我们)。这个词但产生了冲突。使用这个词和打开了对话。改变“我”“我想。”我t clarifies the fact that we have a choice in the matter.

不要打断

这是一个自我征税沟通提示:不要打断。“很多人打扰,因为他们有他们害怕他们可能会忘记或者不相关。最好的办法是让它去吧。如果它仍然是适当的最后,说它。如果它丢失,仍然unspoken-no问题将是多么出色的世界不会注意到。”

平坦的组织

罗斯描述了平坦的组织的d。学校在过去四十年。为什么和它是如何工作的。一个共同的目标和目的,我认为罗斯所说:“我们的谈判和达成共识,几乎从来没有投票。几乎没有激烈的争论,人们互相尊重,共同掌权,共享精神的目的和承诺。”“我们都负责,我们要使它工作。”如果你can overcome your biases, “you might find a management structure that strongly supports what you want to accomplish.”

更多的话题从设计工作空间形象进行了讨论。所有的价值。每个概念是紧随其后的是一个“你”部分给你的工具和技术将这些想法应用到你自己的情况。

当你对自己十分尊敬,保持一个积极的展望你的未来,其他人通常会效仿。通过选择我们给人们和事物的意义在我们的环境中,最终我们控制我们自己的经历,无论我们在做什么工作。

成就的习惯是一本关于人生的书。如何设计你的生活通过设计思维和领导能力。不再希望,开始做,掌控自己的生活。

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迈克尔·麦金尼09:44点代传
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5领导课程:如何更有创意和丰富你的生活

”好奇心是最宝贵的品质,最重要的资源,中央我生活的动力好莱坞制片人布莱恩写道,“食草动物好奇的心。

在生命的早期,食草动物开始他所谓的“好奇心的对话”。他开始追踪人们好奇,问他是否可以和他们坐下来谈谈。他特别寻找娱乐业务以外的人。目标是学习的东西。他说,“我想知道是什么让人们蜱虫;我想看看我是否可以连接一个人的态度和性格与他们的工作,和他们的挑战和成就。”

食草动物是一个讲故事的人通过贸易和它的故事他告诉人们他遇到了他好奇心的对话。这样的谈话让你从你的头部和更好的连接到现实。他们提供伟大的见解自己和他人。这将是一个值得的目标对于任何创造他们自己的生活中类似的对话。和食草动物令人信服地认为,你应该。(给一个研究生。他们会得到它。我把我的儿子项目。)

这里有五个领导教训好奇的心。我特别喜欢第一点,因为它提供了一个开始点实际行为来开发推动创新的思维和创造力。

是必不可少的,“创新”和“创新”是很难衡量,几乎不可能教。不过,与创造力和创新好奇心是由其自然更容易,更民主,更容易看到,也更容易做。好奇心是创造力的火花的工具。好奇心是创新的技术。

我发现,即使当你负责,你常常更有效提问比给订单。问,而不是告诉真正的好处是,它创造了对话的空间,不同的想法,不同的策略。我发现使用问题的另一个意想不到的特点:他们传递的价值观。事实上,问题可以悄悄地传送值比直接有力的语句告诉人们你希望他们代表什么,或者劝说他们你想让他们代表什么。

能够想象他人的观点也是一个至关重要的战略工具在一系列的职业管理的现实。事实上,最好的医生,侦探,将军,教练,和外交官都能够思考的技巧从竞争对手的角度来看世界。你不能简单地设计自己的策略,然后执行它,等着看会发生什么,这样你就可以做出回应。你必须预计会先通过扰乱自己的观点。

好奇心奖励持久性。持久性是带着好奇心什么有价值的决议。同样,持久性没有好奇心可能意味着你追逐的目标不是值得你追求一个目标的工作或没有调整你学习新信息。你最终的方式偏离轨道。持久性是推动你前进。好奇心提供了导航。

好奇心是不错,但是如果我们学习蒸发,如果它没有比我们自己的经验,那么它不会帮助我们。好奇心本身对生存至关重要。但人类发展的力量来自于能够分享我们学习,积累。这就是故事是:共享知识。好奇心促使我们去探索和发现。讲故事可以让我们分享我们的知识和激情。讲故事,反过来,激发好奇心的人我们说。

“好奇心真的抓住了你时,它符合世界的碎片在一起。你可能需要学习的部分,但是当你完成,你的照片你以前从来没有理解的东西。“食草动物鼓励我们继续问问题,直到发生了一些有趣的事情!它可以从任何你接触的开始。每个人都有一个故事告诉go,感到惊讶。

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迈克尔·麦金尼07:20点代传
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被攻击者的优势

TRam Charan阿,攻击者的优势是能够检测之前,其他的部队从根本上重塑你的市场,然后位置业务的下一步行动。

关键是不害怕不确定性但沉浸自己。这是我们找到的可能性的不确定性相结合,创造出新的东西,非常有价值。我们可能说查兰小姐因为我们飞在低altitude-immersed在日常琐事。

另一个问题是,我们倾向于舒适。不舒服和不确定性是增长的地方。不舒服和不确定性是存在可能性的地方。

我们面临的是结构性的不确定性或不确定性而产生的外部环境。查兰说,结构不确定性的机会为他总结了通用Rao说,“每一个弯曲的道路包含一个消息关于未来的增长轨迹,有人能探索和利用如果他或她通过一个不同的角度看着它而不被控制的现有的核心竞争力。“世界在变化”创造了新的可能性,降低进入壁垒”。

看到正在发生的事情需要我们培养敏锐的知觉敏锐。看到在所有的噪音异常,奇怪的矛盾。你开始寻找这些东西在自己的行业,但也许更重要的是,在不相关的行业,你将会越好。与别人谈论你所看到的,问问题,寻求观点相反,每天问有什么新鲜事,看社会场景和贪婪的阅读,都是帮助您开发感知灵敏度的方法。

查兰的指出,“抓住攻击者的优势是不一样的寻找新的方法来使用你的核心竞争力。“依恋你的核心竞争力会干扰你的能力显然和做出正确的选择。不确定性将我们寻找方法增加和扩大competencies-not仅仅调整我们的旧的。

“试图忽略恐惧只会增加不确定性,引发各种症状,从撤军或失去控制你的脾气抑制坏消息,指责他人。“院长评论说,“指责和合理化是一个极端的红旗…。Blaming indicates a thinking style that is not effective in uncertainty, and it erodes the connection with whatever constituencies are taking the heat.” The more you embrace uncertainty the more you’ll be energized by it.

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迈克尔·麦金尼05:28点代传
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美丽的约束

TYPICALLY我们观察一个约束作为一个负的。需要解决的一个问题。

但是如果一个约束是打开人们以前想象不到的可能性的礼物吗?如果一个约束是礼物,带你去下一个水平?

作者亚当·摩根和马克高岭土提醒我们美丽的约束Google的主页很简单,那是因为这是拉里•佩奇的编码能力的极限。overall-wearing英雄马里奥一样丰富多彩,他是因为八位技术的挑战。,我们将使用Twitter今天如果它有一个14000个字符的限制而不是140吗?

我们都面临着越来越多的挑战在时间的限制,资源、方法和/或人。有时限制强加给我们,有时我们受益通过将约束自己。“我们生活在一个时代的非凡的人改写我们的什么是可能的。他们做一个无可争辩的情况下,约束应当被视为积极的改变——刺激我们可以选择使用它作为一个动力去探索新事物,到达一个突破。不是尽管约束,而是因为它。”

各种types-business的组织、教堂和学校和来自各行各业的人们将受益于理解如何重塑一个约束变成一个更好的方法去做事。

我们开始通过创建正确的心态。我们需要增加我们的野心相对于约束不要缩减我们的野心满足约束条件。受害人思维。这通常是我们开始的地方。更好的是,我们可以找到一个方法来消除约束我们可以实现我们的雄心壮志。但是作者为我们创造了一个路径成为变压器找到一种方法来使用约束的机会,甚至可能增加我们的雄心。

变压器经常会把限制强加给自己强迫自己发掘不同,可能变革的策略和解决方案。这有助于减少路径依赖或考虑的假设和方法解决方案定义“我们在这里做事情的方式。”“今天的路径是昨天的道路。”我们必须检查所有的根深蒂固的习惯,可能会妨碍我们能够看到一个约束,实现的可能性。

结合我们的一个重要约束我们必须大胆的雄心问一个推进的问题。的“如果…怎么办?”question that forces us to think and behave in a better way. “If we don’t ask propelling questions of ourselves, someone is going to ask them of us, and by that time we will be behind the curve.”

回答一个推动我们需要回答的问题不是“我们不能因为“声明但“我们可以如果”声明。这对话的本质关注如何可能,而不是它是否可能。

然后我们得到应变能力强。是什么阻止我们更足智多谋我们考虑资源的方式。我们倾向于认为我们可用的资源在我们的直接控制。但也有各种各样的外部资源的直接控制。一种方法是创建共享的议程。“我们看起来几乎没有,需要帮助他们看到我们有他们想要的东西。”

有让自己更好的组织经常接受约束。美丽的约束过程不能成功,它必须领导。“当约束美丽,动机是方法。突破时发生了一个推进的问题满足强烈的情绪。没有激活的情感,它将很容易退回到受害者的心态。”

作者指出,“如果我们进入更受限制的未来,那么我们如何处理这些约束将决定如何进展。“作为一个领导人,转向对约束宜早不宜迟,您的组织是一个重要的竞争优势的来源。提高水平的雄心与约束鼓励增长和学习——个人和organizationally-because它让我们重新审视我们当前路径,假设,和思维方式。

美丽的约束是一个出色的书,鼓舞人心的例子,这将激发你的想象力来创建您自己的美丽的约束。对每一个学生都应该是标准的问题这里描述的思维将很好地为他们服务。

你将去做什么约束漂亮吗?

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迈克尔·麦金尼上午10:02点代传
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命令式的混乱

O你的大脑需要空白创造性地思考问题。

我们需要更加深入的思考,完全白色空间。

我们可以使用更多的空白,不仅在我们的组织中,但是在我们的家庭、学校和个人生活。在一项研究中,研究人员发现,孩子们学到了更多有更多的休息时间,开发更好的情感和认知能力,是健康的,表现得更好,更好的和管理压力。“问题是,似乎违反直觉的;就像我们不做我们的工作;我们偷懒,但如果你作为一名教师,一名家长,还是一个领导者认为你的工作为契机,画出别人的想法,倾听和连接,它很有意义。

然而,空白不是捷径,但一个步骤。使用的故事德米特里门捷列夫(创建表的元素),加里·斯塔克伟泽的性格中逐渐(发明了激光打印)阿尔伯特·爱因斯坦(发展了广义相对论),作者写道,这些人可能到了解决问题的他们没有花大量的时间思考一个特定问题和掌握他们的特定领域。”,但为了解决问题,他们的工作,他们需要建立一个空白。”

我们的大脑需要时间来处理我们的信息,它是我们的默认模式除非我们专注于一个任务。我们实际上中断这个过程当我们执行特定的任务。”通常是在那些时刻当我们放弃控制,当我们放下笔,当我们入睡时,或当我们说离线,真正的尤里卡时刻似乎找到我们。”

将混沌引入我们的生活和组织本质上是混乱的,所以作者介绍的5条规则管理:

规则1:避免数据和测量的迷人诱惑。这是一个过程。结果将有所不同。有时你会有更多的见解,有时你不会有。

规则3:使白色空间效率。这里有一些小贴士:你首先要把在工作。一个懒虫不一定受益于空白。得到移动。得到一些锻炼。散步。创建一个微白色空间分钟之前俩怎麽说话。

规则4:拥抱不寻常的嫌疑人。故意寻找那些有不同的观点和方法。不同并不意味着疯狂。打破竖井。让人们从周围的组织做出贡献。

规则5:组织意外的惊喜。创建开放。让人们互相碰撞。

组织一个小混乱你的新年!

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迈克尔·麦金尼12:52点代传
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我们忙于做任何新的竞争吗?

P一特希尔的0到1是一个快速和阅读,但思想不是快速消化。

0到1基于发展可以采取两种形式:水平或垂直的进步。水平进步是做更多的works-going从0到n。垂直进展做一些新的过程从0到1。希尔解释说:

“垂直进步是难以想象的,因为它需要做一些别人没有做过。如果你把一个打字机和建造100,你有进步水平。如果你有一个打字机和建立一个字处理器,你使垂直的进步。”

我们大多数人都忙着做水平的进步。我们competing-trying更好或进行不断的改进已经存在。当然,有价值,但它会导致大宗商品业务的创建。泰尔建议:尽可能避免竞争。相反,是一个垄断。

垄断时出现一些做一些没有人做。“垄断值得他们的坏名声只在这个世界上,没有什么变化…。创造性的垄断者给客户更多的选择通过添加全新类别的丰富世界。”To make a finer point, Thiel writes: “Every business is successful exactly to the extent that it does something others cannot. Monopoly is the condition of every successful business.”

问题的部分原因是,我们已经开发出一种心态无限乐观或希望未来会好转,没有计划未来just-sort-of-happens方法。我们需要说赛尔是一种心态明确的乐观。也就是说,继续构建未来你envision-working计划。“争论过程已经成为一种不断推迟制定具体计划,共创美好未来。“一个明确的乐观主义者相信未来会更好,如果他的计划和工作以使它更好。我们需要回到为未来制定计划。

成功的初创企业和垄断都是建立在一个秘密。“人们在成功的初创企业是狂热的正确的对某事以外它错过了。”什么everyone knows will not give you an edge.

我们需要恢复的adventure-our可能性的感觉。我们忙于竞争新东西吗?

“下一个比尔盖茨不会建立一个操作系统。下一个拉里•佩奇和谢尔盖•布林(Sergey Brin)不会让搜索引擎。和下面的马克·扎克伯格不会创建一个社交网络。如果你复制这些家伙,你不向他们学习。”

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迈克尔·麦金尼11:09点代传
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所有的连接

E推崇连接。

,因为它的深度理解我们自己和他人的资产,我们使用最在我们工作生活。”

所有的连接费萨尔霍克和德雷克贝尔是一本关于如何创建一个创新的、可持续的组织。但它是更多。是被故意创造空间的关系做一些伟大的事。

1。融合的学科。从另一个想法从一个纪律并不是孤立的。学科的可持续创新组织形式一个单一的实体。进行身份的一部分,既能建立在我们的个人生活和工作的一部分球队邀请实践经验的广度,池的经验我们可以借鉴。

2。跨境合作。没有人在真空中运作。我们可以连接越多的人在一个组织中,我们可以提高我们的整体潜力。关系是组织内的带宽,这意味着我们需要深思熟虑的形成。你必须打消任何一场零和游戏。

3所示。可持续创新结构。如果你不小心被创造出来的文化,它将合并不假思索地而不是设计。组织结构可以破坏你的组织如果你严格坚持他们建造的产品交付,而不是试图创造的价值。“他们无法改变,因为他们能想的都是如何提高他们的东西,而不是他们提供的价值。”

所有这一切导致建立一个系统,不断发现。换句话说,霍克说,“我们负责在每个短期长期增长情况。”一个长期的心态,每天我们清单。婚礼长期短期需要“正念和真实性,正念可以让我们直接感知经验,而真实性作为星在夜空中,使我们走向未来我们希望到达。”

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迈克尔·麦金尼在23代传
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创造力,Inc。

艾德凯特摩的书,创造力,Inc。是关于如何领导当你关心和相信你的人。总统卡特莫尔是皮克斯动画工作室的创始人之一和皮克斯动画和迪斯尼动画。

从早期卢卡斯皮克斯,成功使卡特莫尔问为什么公司扩大像泡沫,然后破裂。”是什么使聪明的人做决定,派遣公司出轨的?可以注意到他人的失误帮助我们更加警惕自己的?还是有一些关于成为一个领袖,让你看不到的东西会威胁到企业的幸福?”

创造力,Inc。提供了深入了解这些问题的答案从他的经验在皮克斯。这是“对正在进行的工作支付的注意主要有自我意识,作为经理和公司。”

后的成功玩具总动员,他发现了一个重要的动态:好东西是隐藏不好的东西。“缺点与正面共存时,他们经常做,人都不愿意探索窃听他们什么,因为害怕被贴上抱怨者。我也意识到,这种事情,如果匿名发表,可能恶化并摧毁皮克斯。在寻找问题是不一样的看问题。”

另一个重要的教训:“正确的团队是必要的正确的想法的前兆。这意味着最好专注于一个团队是如何执行的,而不是个人的天赋。发现、开发和支持优秀人才,他们将发现,发展,和自己的好想法。”

卡特莫尔承认,“在早期所有我们的电影很烂。”He walks us through the process they use to develop ideas into a successful finished product. Candor is key. At Pixar,坦率胜过层次结构。“那些承担复杂的创意项目变得失去了在这个过程中。收敛于模糊的整个细节,很难在任何一个方向前进。经验能承受得起。无论如何,来清晰的过程需要耐心和坦诚。”

在皮克斯建立坦诚到系统通过使用各种反馈机制。例如他们有专家顾问团。它是由人们深刻理解的故事,通常情况下,人通过过程本身。它没有权威和它不试图解决这个问题但试图确定问题的根源。

错误是一个给定的必然性。他们的结果做一些新的东西。“失败是学习和探索的表现。”我mportantly, “if your primary goal is to have a fully worked out, set-in-stone plan, you are only upping your chances of being unoriginal.” Start things that might fail. “管理层的工作不是为了防止风险,但是建造的能力恢复。”

随着领导者的责任是保护新。”的一部分,我们的工作是保护的新不明白,为了伟大的人出现,必须有not-so-greatness的阶段。”一个new idea “may be ungainly and poorly defined, but it is also the opposite of established and entrenched—and that is precisely what is exciting about it.” Incidentally, it is the insecurity of leaders that causes them to take issue with the uncertainty of the new. Instead of growing they mobilize all of their strength in defense of the status quo.

有时没有其他方法比”增长把自己在不稳定的地方,然后感觉。”一位领导人,不会听或考虑新的想法并不领先,他们巩固。

找到理由发展各级领导在此声明:“如果我们允许未经允许更多的人解决问题,如果我们容忍(不要诽谤)自己的错误,然后我们让更大的问题需要解决。”

作为领导者,我们需要知道我们不能看到的东西。一个领导者的观点是“人擅长找出阻碍领袖想要什么。“我们想相信他们所说的。我们也认为我们是对的,比我们确实知道的更多。“没有那么有效,关闭时的观点,相信你是对的。”

卡特莫尔提醒我们,事物不断变化,他们应该和“与改变是需要适应,新的思路,而且,有时候,甚至总启动你的项目,你的部门,你的部门,或你的公司作为一个整体。“总是会有错误和问题。“我们必须发现和评估自己的角色”,然后尽一切努力解决这些问题。

创造力,Inc。是一个很好的资源完整的原则和实际应用的见解。凯特摩的底线:“释放创造力需要我们放松控制,接受风险,相信我们的同事,工作要明确的路径,并注意任何创造恐惧。”

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迈克尔·麦金尼08:53点代传
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问一个更美丽的问题

我F我们的问题是如此缺乏想象力和可预测,谷歌甚至可以猜出我们之前问我们三个字,沃伦·伯杰说,然后我们没有提出正确的问题。

“这是谷歌无法轻易预测甚至回答的问题,我们应该问。提出正确的问题帮助我们找出问题,机会在哪里,以及如何实现我们的目标。”

我们被淹没在了答案。我们今天需要的是好问题。在时代的变化,怀疑是很正常的,所以好的问题,没有答案,优势。约翰·希利·布朗说,“如果你没有一个性格问题,你会害怕改变。但是如果你舒适的质疑,试验、连接东西——变化是变成了一次冒险。如果你可以看到这是一个冒险,那么你并运行。”

在一个更漂亮的问题伯杰展示了最强大的力量点燃变化是个问题。例子例子演示后经常全能“为什么”的问题在许多创新的基础。但他警告说,“只是问为什么没有采取任何行动可能刺激思想的来源或谈话,但它不太可能产生改变。”他建议下列顺序:为什么?如果什么?以及如何?它带来了一些原本混乱的一个不可预测的过程。

我们必须甚至质疑的问题。神经学家罗伯特·伯顿说我们应该退一步,询问,“为什么我提出这个问题?每次你提出一个问题,你应该知道,这个问题的基本假设是什么?我有一个不同的问题应该问吗?”

发现一个大的美丽的问题并不容易。这是一个过程的生活方式。“你不需要成为一个公认的专家;只要你愿意说,我要冒险在这个词,我的问题,看看我发现什么。当你这样做,你在一个位置来构建思想和吸引的强烈支持。因为,而人们更有可能忽视或挑战你当你来用的答案,他们几乎忍不住建议或帮助你回答一个很棒的问题。

住的问题。

(一个更漂亮的问题有足够多的例子问题导致伟大的思想来激活你的大脑。有趣的是,在一个标准的指数,他有一个索引的问题)。

•孩子为什么问那么多——更重要的是,他们为什么停止?(p.39 - 70)
•考虑到今天的学校被建立在一个工业模式,有可能他们实际上是为了镇压质疑吗?(4-60页)
•应该企业使命陈述替换为“任务”的问题吗?(162 - 165页)
•最具创新力企业如何培养“文化调查”——同样的任何业务或组织如何呢?(165 - 174)
•什么工作对我来说多我怎么给我的生活带来更多的呢?(193 - 194页)
•我可以用生产“小故障”作为一种避免毁灭性的“大失败”?(199 - 202页)
•为什么乔治卡林看到事情我们错过了吗?(p。)

美丽的问题是一个雄心勃勃的可操作的问题,可以开始改变我们看待或思考某些事情的方式可能带来改变的催化剂。什么是你的吗?

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迈克尔·麦金尼06:43点代传
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主要观点:直觉是倾听

其核心的直觉是倾听;不是一些神奇的事,你要么有或没有。它在人们的专注和归零。当你的直觉,你仔细倾听别人说什么,专心地看和感觉。你观察你周围所发生的一切,把所有的事都做好,增加你的数据收集和处理。这对你的直觉都变成燃料。

在事故发生点,迈克尔麦金尼
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Booknotes: 16引用死空的

“不要去你的坟墓你心中的最好的作品。“在另一个了不起的书,死空托德•亨利(Todd Henry),鼓励你“拥抱现在的重要性和拒绝允许平静舒适的恐惧,熟悉,和自我阻止你采取行动你的野心。“最终,我们的明天将不复存在,今天我们如何花时间是重要的。这里有一些建议死空反思:

1. 一盎司的预防原则今天抵得上一磅以后纠正措施。
2. 清空自己的最好的作品不仅仅是检查任务在你的待办事项清单;稳步,项目关键进步每一天,在生活的各个领域。
3. 舒适的爱往往是伟大的敌人。
4. 没有一个图表为平庸,这仍然是一个选择的目的地。
5. 要取消自我,必须采用一种姿势的适应性。这意味着在不断学习和开放状态修正。
6. 人出售自己的灵魂通过逃离战斗他们知道他们应该战斗。
7. 如果假设没有挑战,创新就会停止。
8. 明天你会如何不同如果你知道你的行动和态度吗一个一天都将是一个永久的证明你的生活?
9. 您必须定义你想如何成长,然后建立一个计划。
10. 你不能同时追求舒适和伟大。
11. 你想选择属性来模仿,他们将帮助你成为谁你是,不是更多吗他们是这样的。这对你没有什么好处简单地完成你戴的面具,穿上一件更可取。报价
12. 与自我的关键是适应性。
13. 控制都是关于我的需要,我的自我,我感觉我的中心环境的愿望。我想把我的意志强加于我周围的其他人,和期望他们符合我相信事情应该如何。
14. 发现你的声音很少是一个线性路径,而是的高潮是一个终身的过程的观察,航向修正和冒险,最终承认了有价值的贡献。
15. 在接下来的几十年,尤其善于发现问题的人将定义工作的世界。
16. 创建一个透明的信任文化要求您能够说话困难的真理。

相关的利益:
黑客的创作过程

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迈克尔·麦金尼04:15点代传
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5步骤思维在新盒子

T劳务创新之举是一个有用的隐喻思维创造性或试图摆脱墨守陈规。但实际上,它的不会发生。你的大脑就不工作。你的大脑需要盒子。你不能认为没有他们。我们创建和使用心理盒组织和使用我们所知道的。

现实是,走出一个盒子就意味着进入另一个。思维创新之举真的意味着找到一个新的盒子。一个新的盒子有不同的假设,偏见,信仰,和参数。一个不同的盒子会给你不同的答案,因为它迫使你问不同的问题。

在思考在新盒子、作者吕克·德Brabandere和艾伦·Iny说改进的解决方案将被发现在一个新的盒子。这里的关键思想:“由于你的大脑需要模型或盒子想,创新的关键在实用方面,在这些时期管理变更的不确定性,是首先尝试理解你现有的盒子更大程度,然后攻击任何情况或问题通过开发一系列新的盒子。你可以仔细选择框(es)使用,即使你拥抱固有的歧义这样做。”

基于人类思维如何认为和原因,作者开发了一种五步方法思考新的盒子:

步骤1:怀疑一切
你所有的想法,即便是最成功的,假设在你不是一成不变的。“我们第一步的过程包括承认诱人舒适的盒子你现在正在使用。”我t’s understanding that the way you have been pre-wired may be curtailing your ability to develop new perceptions.

第二步:调查的可能
重新审视世界在你面前与活力,勤奋,刷新自我意识。使用前瞻性思考”采取了更为广阔的潜在思维方式,长远的事情,保持开放的各种可能性,和做你最好保持充分意识到所发生的内外组织或直接的环境。”

步骤3:发散
在步骤3中你将尝试创建新的模型,概念、假设,和思维方式。“分歧是关于不仅允许而且积极鼓励多样化的表达,有时完全相反的想法,信仰,观点,和愿景,包括那些不受欢迎,没有吸引力,或非传统的,即使是那些似乎被误导的,反动的,或者完全荒谬的。但是,我们不能强调,你应该开始发散装备你会精心设计问题,相反,工作要答案。”

步骤4:收敛
在这一步我们评估我们的想法,选择最有前途的其中,然后瞄准应该实现,或以什么顺序你认为他们应该追求。“收敛开始将想法转化为现实而不是简单地试图生越来越多的想法;它是关于优先级决策,这样您就可以作用于你最好的想法。”

第五步:重新评估无情
永远没有好主意还好。“要想成功,必须创造一个又一个新的盒子,拥抱变化,和知道的时候丢弃一个盒子,用另一个代替它。“随着世界的变化,我们将需要改变。我们将需要新的盒子。

在新箱子第一次思考意识到盒子里你在,你为什么。原因很多很难改变——搬到一个新的盒子,是因为他们不知道为什么他们认为,做他们所做的事情。一旦你做了,更容易看到你要去的地方,你需要做什么。

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由迈克尔·麦金尼46点
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为什么我们需要陌生人

P艺术的原因我们卡住,我们缺乏反馈需要的部分原因是我们熟悉的包围。熟悉的,不断提醒我们,我们做我们能做的最好的,我们所做的是正确的。我们陷入熟悉的时候我们需要的是奇怪的。

我们需要陌生人。“这些陌生人,”艾伦Gregerman写道陌生人的必要性很快,“我们选择忽略或形成一个意见,人迫使我们从我们的舒适地带和挑战我们问题的知识,信仰,和我们珍视的习惯。”

Gregerman问道:“如果陌生人其实在很多方面,比朋友更重要吗?“有趣的问题。

这里有两个问题。“首先,我们大多数人根本没有足够的朋友或一套足够多样化他们给我们的见解和观点,我们需要不断地延伸我们的思考和成长。第二,确切的原因为什么我们指望朋友是相同的原因,他们的输入可能不适合我们的努力伸展和成长。”

也许不是你认识谁,但你可以知道谁将决定你的成功和增长。

虽然我们局外人的想法往往是不利的,我们真正的厌恶,Gregerman说,“应该是看到我们自己的思考前进的唯一途径。真正的诀窍是“选择正确的有联系的陌生人我们希望完成然后问正确的问题。”

Gregerman表明99%的新想法都是基于一个想法或做法别人或别的事已了。

新员工是一个伟大的新想法的来源,但我们倾向于迅速塑造成我们做事的方式。“他们到达充满不同的想法和新的视角基于一组新的和不同的工作和生活experiences-ideas,观点,和经验,会让我们更高效、有效、创新、以客户为中心,和成功如果我们愿意倾听。”

如果我们不关注奇怪,而是专注于不同的,我们可以利用,我们可以以我们意想不到的方式增长。“每个人都很重要。这是一个想法,领导人必须传达。”

陌生人的必要性是一个很好的分析为什么我们需要寻找新的和不同的。Gregerman显示方式我们可能每天这样做。当涉及到招聘、协作和管理,大多数组织奖励“群体思维”的名义加强他们的文化。当事实上,相反的是解锁潜力,导致突破性的想法。

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由迈克尔·麦金尼42点
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4设计思维工具为您的团队

一个PPLYING设计思维的工具来帮助您的团队征服它的目标并不意味着自己静待在昏暗的办公室与一个组织结构图设计完美的执行策略。设计思维是与您的团队在最基本的水平。令人惊奇的是,很多小问题最早发芽阶段——问题定义阶段,扩展到更大的问题,其解决方案也变得复杂起来。找到聪明的解决方案大,困难,问题需要利用你的管理创造力真正了解你和你的团队正在解决的问题。Creativity-contrary流行myth-does不出现自发地从一无所有。一种思考创意的新颖的合成数据。那些创意淋浴时刻依靠大量数据。如果没有数据考虑,那么它只是一个无聊的显示。

下面是四个设计思维的工具你,作为一个天才的经理团队,可以使用它来构建一个creativity-enhancing数据集。所有数据,巧妙地应用,将扩展您的团队的能力提升其运营和创新绩效。

设计思维方法对理解复杂的问题——真正得到其起源和发展的方法来消除或者,更好的是,利用这些问题新的解决方案。虽然这仍然听起来神秘和所谓“好的难以置信”的,这些工具可以提高你的创造力来帮助你揭开掩盖事实和以新的方式使用你的知识。

在问题潜伏的注意

你真的了解你的团队如何执行一个典型项目从第一天到最后吗?在项目不同阶段。团队成员的日常角色可以根据不同项目生命周期。他们有很多数据,其中一些甚至可能隐藏自己。

旅程的映射是观察真正的艺术。你的团队成员使用临时措施克服过程缺乏?见鬼,你和你的团队可以用来做一些快捷方式,你甚至不看到他们。旅行过程的映射需要仔细的调查。是的,这是耗时的,但你可能已经解决了这个简单的问题,并找到真正的根深蒂固的问题需要客观的观察。

集体考虑数据

思维导图是一个方法寻找有用的数据隐藏在很多嘈杂的模式。所有这些观察可以得到您和您的团队考虑在项目生命周期中发生了什么。你必须帮助你的团队和捕捉他们表达这些想法。便签设计思考者的惯常做法。团队中的每个人都配备一块便签是一个深源的过程知识和想法。让团队在一个表和分享想法和录音便签上捕捉机构知识的方法,其中一些可能没有被明确表达过。经过多轮的分享想法,让每个人都建立在思想,你就可以看到一组丰富的模式。使用模式来隔离问题。

寻找一个路径

假设一代是找出产生的问题以及如何解决这些问题。解决方案没有解决方案,直到你知道他们像您预期的那样工作。在那之前,你提出的解决方案只是假设。这真的是一个非常强大的概念。假设可以是错误的或需要调整,这很好。你的团队可以提供假设没有建议的解决方案的动荡可能会失败。指出如果一个假说认为水比开始更容易、更有效率此时创建解决方案仅基于你迄今为止的数据。阻挡在跳跃的解决方案。还有步骤将有助于产生更好的结果。

用你的手来激活你的大脑

原型设计帮助你证明或否定假设。你可以原型包括流程。让时间和空间进行尝试。幻灯片演示生成的效果图是好兴奋。原型生成硬数据,而不是短暂的评论的好点子。”原型的想法,你和你的团队联系,往往低估了超出了产品设计的世界。

这些设计思维工具如何增强你的管理创新和团队的成就?高执行我们的研究团队在大型跨国公司如丰田和IBM到非营利组织使用设计思考发现了许多团队增强。上面列出的这些活动与整个团队。这些步骤的工作最好尽可能多的团队成员的参与。有促进跨团队沟通丰富协作。更好的沟通和协作的团队最终生成全面的思想导致高质量的活动。你的管理能力将帮助他们花时间真正理解问题。往往我们想开始工作的解决方案。破坏性的和有价值的创新来自真正理解问题并寻找解决方案,指甲上的问题,而不是把绷带的症状。需要一个创造性的经理参与他们的团队,这深接触产生信任和目的感。

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迈克尔·麦金尼09:42点代传
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菲尔杰克逊11注意领导的原则

P边境杰克逊,被认为是历史上最伟大的教练之一的国家篮球协会,已经赢得了11个冠军教练。NBA历史上最。十一个戒指对我来说,是一个回忆录,比篮球更关于领导力和关系。

1。由内而外。避免时尚。从你是谁。“随着时间的流逝,我发现我越说从心脏,更多的玩家能听到我,从我收集中受益。”

2。板凳上的自我。“我试图直接施加力量,强大我就越少。我学会了回拨我的自我和尽可能广泛地分配权力没有放弃最后的权威。自相矛盾的是,这种方法加强我的有效性,因为这使我专注于我的工作团队的愿景的门将。

“一些教练坚持最后一句话,但我总是试图创造一种氛围中,每个人都扮演了领导角色,从最天生的新手到经验丰富的巨星。如果你的主要目标是将球队带入和谐合一的状态,这对你没有意义的严格实施你的权力。”

3所示。让每个球员发现他自己的命运。杰克逊的目标没有提供所有的答案。“我一直感兴趣的玩家为自己思考,这样他们可以在激战中做出困难的决定。”

“我的方法总是与每个玩家作为一个完整的人,不只是在篮球机器上的一颗螺丝钉。这意味着他可以促使他发现截然不同的特质使游戏除了投篮,传球。他有多大的勇气?或弹性?字符在火呢?我指导的许多球员看起来不特殊的纸上,但是在这个过程中为自己创建一个角色他们发展成强大的冠军。”

4所示。自由之路是一个美丽的系统。相似原理用于促进创造力和创新在一个组织中,杰克逊使用一个系统被称为“三角进攻”。“三角形吸引我的是它赋予玩家的方式,提供每一个至关重要的作用,以及高水平的创造力在一个清晰、明确的结构。”

5。把平凡的神圣。领导人的注意。杰克逊写道,“在我看来,我的教练的工作是做一些有意义的世界上最平凡的活动之一:打职业篮球。”He incorporated meditation into his team's practices. "I wanted to give players something besides X's and O's to focus on. What's more, we often invented rituals of our own to infuse practices with a sense of the sacred."

6。一口气=一个主意。玩家“往往瞬间决策面临巨大的压力。我发现当我有球员坐在沉默,一起呼吸同步,它帮助使他们在非语言层面上远比语言更有效。一口气= 1的想法。”

“如果你设置太多限制球员,他们会花费大量的时间试图推卸责任体系。像我们所有人一样,他们在他们的生活中需要一定程度的结构,但是他们也需要足够的纬度来创造性地表达自己。”

7所示。成功的关键是同情。“现在,‘慈悲’不是一个词经常在更衣室里流传开来。但我发现一些善良,体贴的话可以有很强的变革性影响关系,即使最艰难的男人在房间里。”Compassion breaks down barriers among people.

8。一直关注你的精神,而不是在记分板上。当一个球员是“打在他的自然能力,他激活一个高潜力的团队超越自己的局限,帮助队友超越他们的。当这种情况发生时,整个开始加起来大于各部分的总和。”He adds, "Most coaches get tied up in knots worrying about tactics, but I preferred to focus my attention on whether the players were moving together in a spirited way."

9。有时候你必须退出“大棒”。有时杰克逊”技巧来唤醒玩家使用,以提高他们的意识水平…。Not because I want to make their lives miserable but because I want to prepare them for the inevitable chaos that occurs the minute they step onto a basketball court."

10。有疑问时,什么也不做。“篮球是一个动作的运动,和大多数人参与是高能的人喜欢做something-anything-to解决问题。然而,在有些情形下,最好的办法就是什么都不做…。我subscribe to the philosophy of the late Satchel Paige, who said, 'Sometimes I sits and thinks, and sometimes I just sits.'"

11。忘记了戒指。我们都讨厌失败。”,然而作为教练,我知道是专注于赢得(或更有可能的是,不失去)是适得其反,特别是当它导致你失去控制自己的情绪。更重要的是,纠结于胜利是一个失败者的游戏:最希望我们可以成功的创造最好的条件,然后放开结果。”

杰克逊总结道:“最重要的是玩游戏的正确方式,勇于发展,作为人类以及篮球运动员。当你这样做时,环负责本身。”

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迈克尔·麦金尼33我代传
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聪明的冒险者的5件事做得很好

我们倾向于认为我们的选择风险或安全。安全很好虽然风险,有风险的。你将有机会与风险选择;它可能会导致毁灭。Sundheim说这种观点不捕获的本质在冒险。冒险是“暴露自己损失或受伤的可能性在实现收益或回报的希望”。这是我们会考虑冒险的原因而不是谨慎行事。这不是一个非此即彼proposition-safe或风险。而是因为我们理解,我们会尽我们所能来避免风险,留在我们的舒适地带。

•你不赢。
•你不成长。
•你不创造。
•你失去信心。
•你不觉得活着。

你在舒适区吗?这里有一个认为我们都可以涉及到:

被抓住的舒适区并不意味着你无所事事。比这更微妙。你可以取得进展,但不够迅速。你可以冒险,但不够大胆。你可能会处于危险的境地,但是还远远不够,和额外的推动是都会产生一定的影响。

Sundheim主张是什么改变我们的心态有关的风险。而不是感知风险负(“现在情况可能并不完美,但是它们并不都是有害的。如果我搬家,事情可能会更糟。我最好不要冒这个风险。”),我们应该把它看成是一个平衡的关注都承担风险的缺点而不是冒险(“我会后悔如果我不追求这个东西。我有找到一些聪明的冒险它向前移动的方法。”)。限制的心态和解放的心态。

从限制转向解放是“从需要总安全在前进你不能理解安全总在前进。“安全与风险之间smart-risk区。

聪明的冒险者一直做好五件事disrisk无论他们:

1. 找到值得争取。这就是聪明的所有风险的共同点。它必须简单,情感搅拌,适合一个故事或叙事,激发行动。
2. 现在看到未来。问问题,理解问题,测试你的想法背后的概念,并预测提前点,你可以尽可能多的失败。有一个开放、诚实和信任你身边的人来确定什么是最坏的可能真的发生。
3. 行动快,快速学习。开始之前你知道从哪里开始,早期的失败,往往和构建的学习一切,保持谦卑。接受,你必须忍受failure-since这是一个不可避免的副产品冒险,甚至聪明的风险。智能失败是最好的学习方法。
4. 有力的沟通。希望沟通来分解和相应的计划。分享思维过程,定期开会,不要避免困难的对话。
5. 创建一个smart-risk文化。定义一个智能故障时,可接受的界限内,好失败。奖励成功和这些聪明的失败。

沟通是一个关键元素的每一个阶段。“在每一个阶段的任何风险,改善的方法讨论想法,计划,和行动的最有效的方法是derisk风险,也就是说,要聪明。”

聪明的冒险使一个坚实的理由并给出了方法,推动我们和我们组织我们的舒适区实现增长,创新,结果,和满足。重要的是,它还一本关于如何面对的不可避免的失败是有意义的生活的一部分。

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由迈克尔·麦金尼在34点
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领导成长的秘密

T他领导成长的一种方式是通过数量听。

领导感觉说话的角色,但它主要是一个倾听的角色。难以接受。感觉违反直觉。领导作用往往使我们觉得我们应该说所有的时间;像我们房间里最重要的人。我们不是。

听外面带我们自己的头。它让我们有机会从不同的角度看问题。它创建选项。它创造了空间意外的惊喜。

倾听需要我们超越自我。没有它,我们开始想念非常基本的东西。当我们想念小学的事情我们玉石俱焚的白手起家的泥沼的复杂性。听了。

听更新和刷新。没有它,我们被困和乏味。

当我们帮助他人成长,成长。领袖引导人们,然后倾听。倾听是最好的方法把某人从一个受害者(说话)支持你的想法。听了别人的机会获得所有权。

倾听是催化剂使个人一个社区。

听为领导创造了空间。

迈克尔·麦金尼09:53点代传
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像未来一样思考

T劳务像未来主义不是一个神奇的过程。实际上,它是关于创造力。学会走出我们的现在想联系我们还不知道。任何好的书“未来思考”将帮助你做到这一点。

像未来一样思考塞西莉Sommers,就是这样一本书。我们可以想象或创建或任何未来的表现思维必须链接到已经存在于我们的思想的东西。点的连接越多,我们发现更多的可能性。这是关键的想法。

Sommers解释说,“如果我们的预测能力是有限的,我们已经知道什么,然后解决方案是知道更多的事情…With a richer store of memories, we are able to imagine a vast range of possibilities, understand their nuances better, and make more of the associative links that produce our best predictions about the future.” It’s not magic. It can’t be.

索莫斯声称四个积木的变化:资源、科技、人口、和治理。力资源是系统的基础,是最慢的移动。技术是下一个,让我们利用自己的权力。人口,无论是数量和成分下,紧随其后的是治理的法治。了解这些力量共同推动变化是有益的,当试图理解你周围的世界以及它如何可能会影响未来。这四种力量会改变给定的,是不可预知的。

做出最明智的决定今天为未来,Sommers介绍她所说的区发现的。这是一个方法”有效地访问之前的想象力,这些决定。“通过这个过程中,你会回答两个基本问题:你是谁?和你要去哪里?这些问题的答案将会通过一个过滤器,你创建的意义的信息收集和处理到最好的选择为你和你的独特的情况。该方法是撬你的思维方式思考只在当下,把你从反应的循环。不足为奇的是,发展更大的自我意识是关键。

她敦促每个人都至少花5%的时间,两个小时一个月——这一过程。你在哪里开始。“没必要抵制或试图改变一个限制(在这种情况下,人们的完整的计划和现有的承诺)。你必须接受他们和你的注意力转向你第一个活动块。”

我们所做的,在最基本的层面上,是协调二元性。我们的生活经验是不断对导航存在客观和主观的现实之间的紧张关系我们和他们,男性和女性,对与错,已知和未知,问题和答案,现在和未来。二元性甚至出现在我们的生物学,大脑的两个半球指示。我们的生活能源谈判之间的空间,一个地方我们找到目的,意义和可能性。

像未来一样思考是一本关于帮助我们得到unstuck-to免费自己从自己。后果存在一系列的可能性当然,但更重要的是该方法有助于我们更好地了解自己和创造意义。

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迈克尔·麦金尼03:35点代传
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韧性:我们如何学会反弹

一个我们会将测试adapt-on不时地在我们的能力我们的韧性。

弹性的目标不一定是反弹回来,但反弹向前。它是能够维持你的目的而调整自己的方法。

“如果我们不能控制的潮汐波动变化,我们至少可以学会建立更好的船,“写来自安玛丽希利弹性。“我们可以设计和redesign-organizations、机构和系统,以更好地吸收中断,操作在一个广泛的条件下,转变更流畅地从一个环境到另一个。”

Resilience-thinking不是一回事是处于防御模式。它是世界上以不同的方式。他们讨论的反馈循环、动态重组、内置countermechanisms,解耦,多样性,模块化,简单起见,云集,集群,积极鼓励韧性的方法。他们不给检查表或快速修复(实际上没有)所以你必须考虑它们提供的想法。大部分的想法非常有用原则上在个人层面上。

平移的领导人

Interestingly-but不奇怪他们发现弹性社区有一种特殊类型的领袖:平移的领导者。“这些领导人表现出一种不可思议的能力,能编织在一起不同的选区和institutions-brokering关系和交易在不同水平的政治、经济、和社会组织。“他们从中间。

平移领导人不免除层次结构;他们承认并尊重他们的权力。相反,许多选区的站在十字路口,平移领导人编织在一起的社交网络,补充层次权力结构。根植于尊重和包容的精神,这些互补联系确保当破坏罢工,社会系统的所有部分投资,联系,可以互相说话。

这听起来像是他们有很高的情商或自我控制。这需要一个领导者是反射和运营优势而不是劣势;一个接地注意领袖。

临时委员会组织

的许多教训在书中讨论的中断归结为临时委员会组织,作者说。临时委员会组织是适应、创造性、灵活和非永久性组织风格。”在数字时代,灵活组织机构可以整合在一个即插即用,像方法,适合在快速发展,流体的情况下你不知道接下来你需要什么。如果它是一个全新的音乐形式,灵活组织机构将爵士乐。”(罗伯特·沃特曼临时委员会组织)。

他们警告:“当系统结构过于重视公关…或者当干预导致官僚主义地对社区而不是开发,没有空间灵活组织机构开始发芽。“当然正式组织有一个角色要扮演。“但当我们过分关注他们的唯一的演员响应中断,我们不只是忽略,但可以抑制这些成功的机会,即兴的方式出现。”

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迈克尔·麦金尼12:22点代传
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苹果和乔布斯

JAY艾略特,前苹果高级副总裁,与史蒂夫•乔布斯花了很多时间。在苹果和乔布斯他写道,“艾萨克森的史蒂夫不是史蒂夫我知道。”他认为,过多的关注如何工作的消极方面处理人,不够积极。“我想,”他写道,“大多数为他工作的人,包括我,会说他们做最好的工作为他的生命,不后悔的经验。”While his stories regarding his time with Jobs don’t do much to polish his image, he does bring out aspects of his thinking that undoubtedly have given people the opportunity to feel that in spite of the negative aspects of Jobs' behavior, Apple is where they wanted to be.

在分析什么,它总是一个挑战退出重要的一课,学习如何整合好没有坏。我们都是一个复杂的动机和行为和我们所做的一切似乎是取得成功不可或缺的一部分(或没有)。但我们可以总是improve-diminish消极,强调积极的一面。

这不是不寻常的我们找到自己的位置,我们的目的是令人钦佩的,但我们缺乏的技能在最有益的方式实现它。经常,我们可以发现自己卡没有替代自己的行为模式。作为领导者,我们必须不断地学习反思和阅读将会发现,我们的生活可以拓展我们的思维,因此我们选择。

艾略特不仅帮助我们理解为什么乔布斯是他的方式,他很好地解释和推理的发展背后的苹果神秘,值得实施。

乔布斯说,“这是不我的工作将东西放在一起从不同地区的公司和清除方法参考资料的关键项目。这是我的工作团队,让他们更好的,想出如何更积极的愿景。”Jobs believed that accountability, attention to detail, perfectionism, simplicity, and secrecy, would sustain innovative leadership at Apple.

让合适的人是重要的工作创造一个新产品。“当你在一个创业公司,第一个十人将决定公司成功与否。”艾略特说道,他从工作的价值”了解自己的价值观,你可以本能地认识股票这些价值观的人”。要从这个角度反思我们自己的价值观。思考这个问题的另一种方法是考虑:如果你不知道为什么你做你做什么,为什么会有人想要跟随你吗?

正确的人的区别。“史蒂夫·乔布斯的领导模式需要有一组助手谁能将他的目标和愿景转化为详细的行动计划。苹果多年来的成功在很大程度上是由于史蒂夫的人才为自己与周围的人无法忍受热的时候他不满意,是强大到足以站起来给他当他是错误的,不仅能够传递他的指令,但他承诺,开车,和视觉船员。”

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迈克尔·麦金尼02:54点代传
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领导的能力

J

创新在贝尔实验室

B盖茨曾经说过,“我的第一站穿越探险将贝尔实验室在1947年12月”,那一年贝尔实验室发明了transistor-a小发明使我们今天的技术。

发现现代生活的一个方面,并不包含一些DNA链的贝尔实验室将是困难的。细胞通讯、激光、数字化和合成音乐,太阳能电池,第一个轨道通信卫星,UNIX操作系统,是贝尔实验室的所有产品。

美国电话电报公司(AT&T) 1月1日正式创建了贝尔电话实验室1925。在1960年代后期的顶峰,贝尔实验室雇用了约一千二百名博士和生产13位诺贝尔奖获得者。

在工厂的想法作者乔恩·特纳不仅带来起死回生的故事贝尔电话实验室通过在那里工作的人,但innovation-how的故事发生,为什么会发生,谁使它发生。这是一个告诉和引人入胜的故事。

约翰·皮尔斯是一个聪明的和有趣的人,我们介绍了在特纳的故事。皮尔斯,建议1947年晶体管的新设备。皮尔斯是特纳所说的一个煽动者。“一个煽动者不同于一个天才,但是正如少见。一个煽动者是不同的,也从最熟练的经理,一些能够取得卓越的人可能达不到。“刺穿真正的人才是”让人们感兴趣的东西没有想到。”

人类所有遭受可怕的习惯推搡到旧范式的新想法。”每个人都面临着未来与他们的眼睛坚定地过去,他们不知道接下来会发生什么,”约翰·皮尔斯说。

创新蓬勃发展,它需要自由和结构。当皮尔斯第一次来到贝尔实验室“他得到自由去追求任何他可能的想法。他认为经验相当于漂流没有罗盘。“太多的自由是可怕的,”他会说在描述他的头几个月实验室。事实上他终于开始相信自由研究类似的食物;它是必要的,但过度节制通常是可取的。”

特纳写道,“我们通常想象发明在一瞬间发生,有一个念头,一个孤独的发明者惊人的顿悟。事实上,技术大飞跃很少有精确的起始点。起初,部队之前一项发明仅仅是开始对齐,经常不知不觉中,一群人,思想融合,直到在几个月或几年(或者几十年)的帮助他们获得清晰和动量和额外的想法和演员。似乎运气的问题,那么时机,因为它往往是正确的答案,正确的人,正确的地方没准three-require偶然遇到正确的问题。和then-sometimes-a领先。直到现在回想起来,这种跳跃比较明显。当尼尔斯·Bohr-along爱因斯坦,世界上最伟大的1938年physicist-heard分裂铀原子可以产生巨大的能量,他打了他的头,说:“哦,我们都是白痴。”

今天没有像美国电话电报公司的贝尔实验室,西部电气生产的创新科技。贝尔实验室激光科学家赫韦格Kogelnik描述了贝尔实验室的魔力:“这是基础科学和应用科学之间的相互作用,以及许多学科之间的接口,创建新的想法。”

而贝尔实验室是一个令人着迷的故事读自己,特纳概念机有很多领导人关于设计一个创新的环境和有创造力的人的管理。伟大的夏季阅读。

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迈克尔·麦金尼04:54点代传
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你是Culturematic制造商吗?

一个Culturematic作家兼人类学家说,格兰特麦克拉肯,是一个小机器制造文化。这是一个锻炼的边缘发现。但与此同时,Culturematic必须对我们说话。它必须让我们走吧,”嗯,这很有趣。”一个Culturematicis also an attitude of mind that goes beyond the box of ordinary thinking “not because it is mischievous to do so, but because there might be a world out there and it might be interesting to find out what this world is.”

麦克拉肯说,因为我们生活在一个不断变化的世界,因为我们必须适应一个实验性的新观念,我们需要Culturematics。

当这个问题太过复杂或困难和解决的办法不是即将Culturematics发光。Culturematics不确定他们要去哪里。当我们不确定我们看但想,“我知道当我看到它,”我们需要想法不可能想我们需要。“诀窍”,麦克拉肯说,“发明自己的意外,是建立一个云的可能性,我们可以告诉模式。”

开始一个Culturematic问“如果什么?“然后,试一试。结果发现和分发的意思。它帮助我们看到自己或世界上的东西,是不同的。它还应该释放值,再利用价值;发现“价值在工件制造商不知道。”

“Culturematics管理之间的矛盾的起点和终点的不可预测性和障碍。“这并不是说我们点Culturematic在任何方向,扣动扳机。Culturematic正在与的文化已经到位,我们点的方向,我们认为我们可以创造意义和价值。

Culturematics……

•立即开始在我们头上。他们引起了我们的注意。
•让世界可控的。
•是我们想试一试。
•喜欢秩序的事故。他们不提交飞行计划,所以我们不能告诉他们会在哪里结束。
•发现别人看不见的价值。
•都是好玩的,致命的严重。
•旨在改变我们头顶上的内容。
•工作从本地的好奇心。
•让科学家、社会化学家,我们所有人的冒险家。事情是这样的。失败是不可避免的。

梦幻足球、Twitter和电视真人秀的只是几个例子Culturematics讨论这本书。在Culturematic可以找到更多Pinterest网站。

Culturematic不是基于全新的想法。然而,它不仅会让你看世界(和你在做什么)不同,但是你会开发一个新的欣赏你所看到的,感觉,和思考。麦克拉肯解释如何Culturematic自己或您的组织。值得一读的如果你想在世界上创造的意义和价值。

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迈克尔·麦金尼05:21点代传
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11个基本要素需要实现真正的合作

D沉没状态,具有讽刺意味的是,为了保持“竞争力”企业将不得不变得更加合作。协作:我们的艺术是一个实用指南超越民主或合作创建真正作为增长战略协作的工作环境。

合作并不是一个新概念,但全球化和新技术把它变成竞争优势的最好的方法之一。而不是参与一个无休止的减少屑在一个有限的市场,合作公司找到方法让派大,或创建全新的馅饼和收入,扩大每个人的市场。”这不是关于有多少人可以打败,而是你能帮助多少人赢。”

虽然网络,协调,合作可能看起来像协作,它们不是。真的是“协同合作关系时形成两个或两个以上实体合作生产出远远大于他们的个人能力和贡献的总和。“这导致之前并不存在的东西。重点是结果而不是过程。

合作是不同于合作”,尽管两党合作可能会达到一个共同的目标,他们不一定提高彼此的能力。此外,合作各方不能完全共享风险,责任,和奖励。在合作的情况下,所有的可用资源,以及风险,责任,和奖励,充分共享。”

合作成功,沉没,11个元素必须一起说:

正在进行的通信。人们需要能够自由交谈和定期。组织没有这种交互只不过是松散集合自己个人的工作任务,向他们自己的目的。

愿意参与。每个人都相信他们向相同的,互利的目标,每个人都将获得有价值的东西时,这个目标已经达到了。

头脑风暴。创造性的合作过程的一部分,在该组织成员超越“同一种思维”想出新点子,给合作带来真正价值。

团队合作。团队合作使人们多样化的技能,知识,信息和观点一起工作有效和高效地实现他们的共同目标。

一个共同的目的。如果集团推进太快而没有花时间澄清他们的目标,并确保每个人都同意这是什么,毫无疑问,他们会遇到巨大的分歧,可能会撕裂的努力。

信任。你需要相信别人在集团将组织的目标不共享自己的利益放在首位,并将组织内的机密或敏感信息,认真对待你,不尊重你的观点,把你的想法。

实现目标的计划。每个人都从同一个脚本需要工作,显然理解角色和责任,他们需要有相同的理解成功的样子。

一个多样化的群体。多样性是合作背后的力量。没有多样性群体思维。多样性,使一个团队的独特观点需要创建真正创新的解决方案。

相互尊重。合作成功,团队成员必须鼓励,听,并认真考虑所有的思想提出了组里的其他人,不管他们可能看起来多么不可行。

一份书面协议。书面协议帮助组织避免误解和缺乏透明度,可能破坏过程后每个人都投入了大量的时间,精力和资源。

有效的领导。一个人是否被正式指定为集团的领导人self-led,一些领导必须保持集团专注于目的地和促进的过程。

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由迈克尔·麦金尼十一33点
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主要观点:想法是不朽的。灵感是易腐烂的。

我们都有想法。想法是不朽的。他们永远持续下去。

什么是不会永远持续下去的灵感。灵感就像新鲜水果或牛奶:它有一个截止日期。

如果你想做点什么,你必须现在就做。你不能把它放在书架上,等上两个月。你不能仅仅说你以后再做。以后,你不会抽了。

如果你是在一个星期五的启发,发誓的周末和深入项目。当你在灵感,你可以得到两个星期在二十四小时内完成工作。灵感是一种时间机器。

灵感是一个神奇的事情,效率倍增,一个动力。但它不会等待你。灵感是现在的。如果它抓住你,抓住它,把它工作。

相关的利益:

如何Decommoditize你的领导
为什么从震中

迈克尔·麦金尼05:05点代传
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为什么组织反应迟钝?

ORGANIZATIONS只是人类。

组织与填充的人有许多共同的特点。组织是天生的,他们成熟,他们年龄、死亡。的寿命大约是15年,只有5%的人最后超过50年。

偶尔,一些组织抵制这些太人性倾向和茁壮成长。他们不断地重塑自我。他们面对刚度。他们成为创新者。

我们创建了随着时间的推移,我们自己和我们的组织的僵化。分别,我们发展僵化形式的偏见,缺乏自信,和习惯。人类思维是很擅长这个为了创建效率。我们只能如此多的过程。组织上,我们创建刚性结构,绩效管理,和奖励系统,支持文化和能力,虽然在某种程度上必要的,经常阻止我们迅速适应。更糟的是,我们添加复杂性,现有的结构、流程、价值观和规范,没有反思,可能消除过时的思想和过程。所有这一切可能会导致熵和我们的灭亡。

僵化是不会消失,但是我们可以学会更好地管理它们。菲斯说想成为串行创新者的组织必须做到以下几点:

1. 培养组织成员的愿望产生影响。
2. 建立一个团队的学习者。
3. 积极地表达组织的愿景和战略。
4. 建立在自我管理性能的细胞。
5. 促进组织成员的车程来执行和成长。
6. 投资能力迅速开发新的资产和技能。
7. 培养一种文化,促进执行和促进的挑战。

再一次,这是一个领导的领导力问题的解决方案。

如果公司领导不接受挑战和看法不同,组织也不会。

如果公司领导不自信,没有积极的心态和不榜样韧性,组织不会开发适应不断变化和动态市场的信心。

如果公司领导不改变他们的行为当面对新形势,公司将运行在自动驾驶仪上。

如果公司领导不明确的结构组织和战斗组织复杂性、复杂性会蔓延在整个组织。

如果公司领导不仔细审查和奖励性能、行为培养协作和创新将成为罕见,时间消失。

毕竟,组织也只是凡人。

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由迈克尔·麦金尼11点钟
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有创造力的人必须停止

在有创造力的人必须停止大卫·欧文斯表明它将来自至少一个六种不同的领域:

个人你的想法也许没有那么好
集团你的组织批评的存在
组织——死于组织的官僚机构,缺乏意志,和对风险的恐惧

全行业的竞争对手甚至客户鱼雷
社会——会被监管文化规范或-
技术——不能用现有技术

欧文斯”提出了一个框架,使我们能够看到推进的至关重要的因素决定我们成功的机会当我们从事一个创新。”

欧文斯说,我们两个领导和管理创新。“认为创新的过程是简单的一组步骤需要完成为了得到识别阶段的问题一直到实现一个解决方案。沿着这条道路,将会有许多管理活动能够顺利进行,使更有效的努力。“与此同时,有领导潜质的情感活动,动机,和任务。他写道:

最重要的一个领导能力是辨别是否站在你面前的人是要求你的帮助作为一名经理或领导者的注意力。有时解释这个计划,明确一个目标,或者获取资源是足够的管理让团队成员沿着一条路径。在其他时候,他们可能需要一些明显不同。他们可能想要理解这个任务是否真正有意义,因为他们听到否则办公室常见。或者他们可能需要帮助保持动力,面对看似无穷无尽的很晚,在项目的挫折。

他补充道关键提醒领导作为领导很容易到达的地方你认为,“为什么他们质疑我?他们应该做的!”

我们知道的一切领导表明,人们需要愿意遵循合理的答案。当然你可以选择不回答他们主动;但是不要惊讶当谣言,八卦,传闻聚集在你离开办公室常见迅速填补这一空白。

大卫·欧文斯提供一个免费的组织创新约束评估在他的网站上。

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迈克尔·麦金尼03:22点代传
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6概念用于创建之前,人们喜欢他们知道自己想要什么

斯莱沃斯基已经确定6个见解和行为需求的创造者:

使其磁性。需求创造者开始一个非常艰难的实现:很好的不等于磁。当谈到创造需求,不是赢的先驱者;这是第一个在市场上创造和捕捉情感空间。

解决麻烦的地图。映射主导日常生活的这么多的麻烦,然后找出如何解决这些问题,提供了路径爆炸潜在需求。

构建一个完整的基本信息。你不看到的是经常使或打破了产品。基本信息是看不见的,经常被忽略的因素,包括基础设施、生态系统,和业务设计,创造需求至关重要。为什么索尼的Librie失败,亚马逊的Kindle成功虽然是三年之前Kindle使用相同的技术?

找到触发。创造需求的最大障碍是惯性,怀疑,习惯,和冷漠。找到引发让人们行动可能要几年的时间,但伟大的创造者不断地寻找他们的需求,总是尝试找出骑墙派变成客户。

建立一个陡峭的轨迹。即使在发射当天,需求创造者问自己一个简单的问题:我们能获得更好的多快?他们知道每一改进他们的技术或emotional-will解锁新的层次的需求,为模仿留下更少的开放空间,捎带的竞争对手。

De-Average。需求创造者知道“平均客户”是一个神话。他们允许变化。的de-average找到有效的,符合成本效益的方式,创造产品差异,更完美地匹配不同类型的顾客的不同需求,摆脱限制(我们不希望)和未成年(我们想要填补空白)。

大多数项目启动失败,因为我们无法克服自己的人性。我们认为成功的几率是非常好。但我们错了。“发射是一种心灵游戏。成功与失败取决于人们如何思考,他们可以克服业务的程度,人类本性的先天倾向。“斯莱沃斯基提供这些七个习惯帮助你成功发射的可能性:

• 进行搜索,致命缺陷
• 鼓励组织内部竞争选择外部世界最强的竞争,
• 不创新everything-borrow和偷最关键的变量,
• 使激动,
• 准备团队或组织处理,
• 信心和恐惧之间维持一个巧妙的平衡(“信心是很重要的,但恐惧是至关重要的。恐惧让你完全开发的想象力灾难的时候你可以做点什么。”),
• 最后,考虑系列,而不是事件(一系列的攻击无差异的市场)。

下次你遇到麻烦或挫折,想知道我们会发现需求的变化需要创建或实施,斯莱沃斯基鼓励不查;照照镜子。

的经验中发现需求揭示机会创造新的需求而不是只是为了业务也为社会活动家,政府领导人,非营利组织管理者甚至个人和团队在组织。它的本质从你在哪里。你在哪里看到需要填补的差距吗?

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由迈克尔·麦金尼36点
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不确定性会冻结你的地方,如果你让它

一个MBIGUITY不仅是特定的;这是一个必要的国家推进。中写道,乔纳森字段不确定性:“你越能容忍歧义和精益向未知的,你会更容易舞蹈足够长的时间想出更好的解决方案、想法和创意。”

问题是,大多数人来说,或多或少,反应如此强烈的模糊性或不确定性,它在我们的生活中成为一个限制因素,阻止我们面对它。与其说是失败的,因为它的问题是不想“被评价为非主流路径和空。”

但承担风险在面对不确定性时“不冒险,去的是奇迹发生的地方。“生活在这个问题。那么我们如何推动当一切似乎失控?

建议我们首先找到字段确定锚。确定锚仪式和例程,我们构建进入我们的生活,帮助对抗阻力。在这些场合,当你发现它是“微博时间,”仪式和例程将帮助移动过程。“仪式有助于培养你坐下来当你最想当你不得不站工作的过程,让你无聊到充满了焦虑。”

得到反馈。建立一个蜂巢的英雄、导师和冠军。想办法把你创建的过程的人。

训练你的大脑在集中意识通过冥想的艺术,正念,可视化,和锻炼保持专注和接地。Randy Komisar》一书的作者和尚和谜题告诉字段:

剥离自己裸露的过程的所有的压力,所有的藤壶,积累在你每天的互动世界压力,期望,自我,最终让你的视觉不清楚的事情。

运动在上面的列表中不是马后炮。我们大多数人认为我们没有时间。但是我们真的负担不起。字段写道:

研究证明有氧运动增加前额叶皮层的大小和促进和杏仁核之间的相互作用。这是极其重要的创造者,因为前额叶皮层,正如我们前面所讨论的,是大脑的一部分,帮助抑制杏仁核的恐惧和焦虑的信号。

为艺术家、企业家和其他驱动的创造者,锻炼是一种强大的工具为了帮助将持续的不确定性,恐惧和焦虑伴随痛苦的寻求创建从源到更少的有毒的东西,甚至可能变成燃料。

我强调这很多的主要的博客,但我认为这是我们真的必须工作。兰迪·尼尔森说,皮克斯的前教育说:“创新者的核心技能不是避免失败,错误恢复。”字段补充道,“当进你的创意文化在所有的水平,人们更加能够瘦到创造性的深渊,魔法会发生。”

创造价值涉及不同程度的不确定性。但是这种不确定性会导致恐惧和麻痹,除非我们学习如何使用它的优势。我们所做的是很重要的,因为这就是最伟大的创造和经验发生。诗人约翰·济慈把它做好。他称之为“负功能。”He referred to it as the quality that people of achievement possess: the capability of being in uncertainties. Fields shows how to be okay working in that space.

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迈克尔·麦金尼06:39点代传
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创新创造了不确定性

W不喜欢不确定性。这是不舒服。

我们要创新。我们喜欢创意。这是迷人的。

但是创新创造了不确定性。所以当我们说,我们希望创造和革新我们经常拒绝它,因为它是新的,不同的,有风险的。需要我们的地方,我们不熟悉,我们没有所有的答案的地方。具有讽刺意味的是,当我们说我们喜欢创新我们开发一个深的偏见。

有趣的是,最近的研究从康奈尔大学指出:“Anti-creativity偏见是如此微妙,人们没有意识到,这可能会干扰他们的识别能力一个创造性的想法。“换句话说,我们厌恶的不确定性意味着我们甚至很难认出一个创造性的想法当我们看到它,当我们关注消除风险,不舒服的压力现状。

因此,新思想往往拒绝失控的尝试和信任有时当我们最需要新思想。有时这种阻力是如此的强烈,甚至支持客观证据可能不会帮助打破障碍。

研究总结道,“我们的研究结果表明,无论有思想开放的人,当他们感到激励来减少不确定性,因为他们有一个直接的目标,减少不确定性,或感到不确定的一般,这可能带来负面联想创新思想导致低评价的创意。”

如果你想改变世界,得到舒服不舒服。

创新创造了不确定性。创造力改变现状,但是如果我们想要成长和发展我们必须熟悉未知的并接受合理的风险。我们不确定的恐惧会让我们拒绝新的想法只是因为他们是新的。

迈克尔·麦金尼07:58点代传
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领导的艺术

米AX德普瑞推广认为领导是一门艺术。这么多的领袖并不能客观地测量。减少领导一组算法是删除它从上下文;忽略复杂,矛盾和可能性。艺术家必须处理不确定性,矛盾,几乎和多样性的定义。领导人需要有这个能力。

朱莉Burstein创造了一个有价值的实现的思考艺术和艺术火花:创造力是如何工作的。她的书是从数百小时的谈话广播节目Studio 360。Studio 360创建展示创造力的作品和一些世界上最有才华的人。我希望你找到这些艺术家的思想工作激励你不管你在哪里。

画家查克·克洛斯提醒我们,领导是结果。你会认为你的成就。所以,你必须与它。

灵感是业余爱好者,我们其余的人出现,开始工作。但这么多出来的过程…如果你想预想你所做的一切和概念化,你会做同样的事情。然而,如果你得到忙,事情发生在这个过程中,你的规则,因此你可以打破他们。

声音设计师本·伯特谈到的重要性被索尔·贝娄一次所谓的“一流的关注者。“我们需要多观察,倾听,并打开惊喜。

许多最有用的声音我使用被意外发现。我将会约一些其他业务然后听到一些有趣的事情。我学会了把我的录音机附近。我抓住一个声音吸引了我的注意。即使你不知道它是什么。如果我感兴趣的东西,如果是挑衅,如果它有一种悬念,或权力,或幽默,那么值得收集和储存,直到我找到一个地方在电影中使用它。我有一个大集合,它总是越来越多。我可能总是听我周围发生的事情,是否我想。

成为一个领导者意味着伸展你自己和你的团队;走出你的舒适区;成为超过预计。编排伊丽莎白Streb知道冒险的重要性。

“观众看到的是有人把物理实体和拉伸它超出了他们的安慰。“这不是舞者想把自己置于险境,她解释道。“这是反过来的。onstsage影响某些行动,有必要让自己受到伤害。我认为这是一个意味着结束。如果你不让自己走出你的舒适区,你就无法发现新的物理领域。和它有领土,这是要肯定吓到你的事情。你要试图找到他们,解决他们,走得更远,越来越对你无法想象做身体在此之前初步调查。

获得和发现新的领域是领导人如何定义的选择。和一些天比其他人更容易Streb说。

我们都是普通人,我们害怕别人害怕的类似的事情。我们只是有兴趣深入研究在某种程度上征服他们。然后担心开关…。突然,一个周三,你只是害怕,你不能这么做。没有会计的变化在恐惧之中。

已故诗人斯坦利Kunitz提醒我们,像大多数事情在生活中,领导需要修剪;消除那些分散和转移。创造性的破坏。它是一种艺术。

的一首诗,如此多的努力摆脱所有的过剩,同时确定你不是消除诗的本质。

而在一个领导者的DNA重组现状,它必须与过去完成。过去的也不都是坏,,未来是并不是所有的更好。过去可以作为一个锚,但是它也可以为未来提供深度。导演亚历山大·佩恩指出了我们过去的重要性。

我们忘记过去做的很快,但是我们需要它的认同感。我们是谁的想法。

摄影师大卫Plowden会同意。

我担心我们消除我们过去的成就如此之快的证据,随着时间的推移,我们可能会失去我们是谁的感觉。

当然,领导者不能独自做到这一点。我们取得了更好的团队构建和我们联系的人。它是我们学习和成长。罗伯特植物谈到他与艾莉森克劳斯合作专辑提高砂:

事情已经发生,我要学的东西。我想工作的人要逼我,而不是威胁我,但挑战我的整体能力是一个很合适的歌手。不仅仅是“一招鲜吃遍天”,但人可以修改和适应和进入某种幻景。凑巧的是,这是发生的组合,它不能再好了,真的。

如果我们不安全感在我们的方式,我们把不同的意见和那些可能会对我们所做的,我们减弱我们的领导潜力。我们狭窄的视角。师的丹尼斯斯科特•布朗和罗伯特文丘里一对已婚夫妇和合作伙伴在工作。他们在创作过程中,对方的批评价值。丹尼斯解释道:

我们启动打击我们之间想法的设计过程。我们的想法…来回穿梭。这questioning intensifies the process and speeds it up. Self-criticism might eventually have led him to the same position, but my questions and suggestions push him and he gets there faster. Of course, he does the same for me.

“强化过程和速度。“这是一个很好的方式去想它。在任何创造性的努力和我们每一个人都是一个创造性endeavor-we需要我们真正是谁,不是我们钦佩的人的反映。罗伯特文丘里的尊重过去并不意味着重新创建它。我们的英雄应该作为参考点,但不是紧身衣。

引用历史可以丰富建筑;复制人愚笨。

不工作时你必须有勇气去返工,甚至在必要时重新开始。小说家约翰•欧文曾经从出版商一本800页的书,因为它不是正确的。

它是这样一个巨大的事业重写这本书从第一个第三人称小说。我花了九个月,所有的手工。我希望我尽快来这一结论如果它再发生。

但当它工作时,查克·克洛斯说你应该庆祝!

每当我完成一幅画,我玩艾瑞莎•弗兰克林全面展开,从开始到结束,我通常和她一起唱我庆祝每一幅画。

作家和制片人朱莉Burstein说,我们应该“永远不要错过这个庆祝的成就的重要一步。她总结说,“目前的工作是对我们创建我们自己的故事。

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迈克尔·麦金尼03:03点代传
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黑客的创作过程

关系给我们视角独特优势,我们的想法是最有可能获得牵引力,和我们周围的世界我们如何获得最大的好处。人际关系起着至关重要的作用,帮助我们理解我们如何行动起来,把我们最好的努力,真正重要的工作。

迈克尔·麦金尼12:35点代传
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5领导教训:重新设计的领导

迈克尔·麦金尼09:52点代传
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Bill Roedy:西点军校MTV

B前董事长兼首席执行官生病ROEDY MTV网络国际,1979年开始为HBO工作时广播每天只有9个小时。在那里,他得知分布就是一切。这将是他在MTV的咒语积极,有创造力,无情的分布。

Roedy分享他的经验和教训是什么让业务岩石。在几乎一无所有,他建立了MTV国际是世界上最大的媒体网络。对于任何涉及国际做生意,至关重要的是阅读。

HBO的国民经济核算经理,他认识到,“在生活中以及在商业销售的能力是成功的基础。“有些人不理解,他说,但即使是在越南,虽然他有正式职权迫使军队服从我的命令,我发现,如果人们不相信使命,我从未有一个总从他们的努力。“领导者总是卖。

虽然不愿离开HBO和搬到伦敦,在1989年,他成为MTV欧洲的董事总经理。他继承了行不通。他不得不快速创建一个更好的产品,获得更多的分布和产生收入。人在合适的地方创建一个企业组织是至关重要的。“从不接受“不”的回答。”“冒险。””Break all the rules.”

他们的目标是成为最直观地与欧洲历史上的电视频道。以确保观众总是知道他们在看MTV,他们把标志在屏幕的角落里,离开了这里。之前没有人做过。(现在每个人。)

这是每一位领导者都能记住一个教训:作为领导者,你的意见matters-maybe比你知道的。但它实际上可以产生负面影响。MTV播放列表是极其重要的,它的观众,让他们想听到对MTV的生存至关重要。Roedy说,一开始,他出席这些会议如果只有理性的声音,一种微妙的提醒,他们做生意。“但这些会议出席半打后我意识到我犯了一个巨大的错误。我比我们的人口和音乐品味非常不同。我是扭曲的选择。“所以他停止参加这些会议。“我很享受作为这个过程的一部分,我不得不提醒自己,我是一个经理,我不得不将决策权委托给我信任的人。”How many leaders, for all kinds of well-intentioned reasons feel they have to leave their fingerprint on everything, while they are in-fact stifling their people and skewing the results?

Roedy在MTV的成功可以归因于这样一个事实:他总是重塑。“与相同的策略你呆的时间越长,你就越容易受到你的竞争对手。”

他最重要的贡献是这个想法,“全球思考,当地行动”。欧洲MTV已经是当地的,但它必须被分解到国家层面,国家的国家。”学习当地的文化和反映在我们每一个决定”,是他们的商业策略。他创造了一个结构类似于军事他学到了什么:小操作战斗单位在该领域的竞争。“我的信念是,当地人民将最好的反映需求,品味,和欲望当地的观众,因为他们的工作将取决于底线,他们不太可能做出危险的或破坏性的财务决策。在越南,我见过一遍又一遍的好处直接与忠诚的人口按照自己的方式,而不是试图把我们的信念强加于他们。“因为经营国际业务的复杂性,需要有在地上真的感觉。

在MTV阿拉伯例如,他们广播信道上的祷告五次每一天。斋月,他们产生了动画电影的意义解释,重要的宗教节日年轻人们创造性地一个月并没有显示任何音乐视频。

在书中有故事的音乐celebrities-singing卡拉ok波诺和鲍勃•格尔多夫装扮成一名护士在东京凌晨4点。- - - - - -和others like Sumner Redstone, Robert Maxwell, Jeff Bewkes, Nelson Mandela, Jiang Zemin, Fidel Castro, Tony Blair, and the Dalai Lama. They add color to the book and make it all the more interesting. But read it for the insights into global business.

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迈克尔·麦金尼01:28点代传
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传统和创新:找到平衡

迈克尔·麦金尼07:46点代传
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他们是如何得到十个步骤之前,我们其余的人吗?

E内容中里克卡勒尼斯想知道那些梦幻般的让一个有远见的人?沃尔特·迪斯尼,允许一个史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)约翰·列侬,Berry Gordy理查德•布兰森和其他人喜欢他们,做他们所做的事情吗?他们怎么知道我们其余的人失踪吗?

“有远见的不成功通过与他们的梦想躺在床上悠闲地漂浮在他们头顶。他们跨入世界和经验的东西,从那,塑造他们的想法。“这是一个一流的关注者Warren Bennis建议。

Calonius引用了托马斯·库恩的范式转换和多年来的“清理”,跟随他们。朱利安·赫胥黎在1957年写道,“一旦科学已经达到一个连贯的理论基础的阶段,它将不可避免地继续…进一步发现和其理论的进一步扩展。内容中“卡勒尼斯解释说:那些梦幻般的

这就是为什么商业产品通常遵循科学突破了20年左右。…“先行者”,换句话说,相反的口号“新经济”的1990年代末),经常不占上风。这意味着你不需要提供吸收相当成功的范例。你甚至不需要是先行者。只是够聪明,偷走范式的漂浮物后坠毁在岸边。

这些页面里常有的见解我发现是真的可以归结为能力(和信心),拿捏好分寸,要开发一个平衡的思想。例如,模式识别让有远见的人建立联系,看看还没有看到什么。然而与此同时,模式识别可以锁定我们的约束的人生观。“同样的模式,帮助我们预测未来也锁住了我们的礼物。”

Calonius所观察到的,“直觉是至关重要的。有远见的人几乎总是在我们的理解的边缘工作,信息稀缺或不存在的,直观的决策往往是唯一的选择。“但再一次,有一个平衡。如果我们盲目地追随我们的直觉,我们可以失去一切。直觉是一个主观判断的问题,必须开发。“练习洞察力,充满直觉。”

情商也是一个重要因素。这是“罕见的干逻辑之间的平衡和情感上的直觉。”我t gives the visionary the ability to read others, and thereby be able to rally others behind their idea.

当然,运气起到了很重要的作用。在酒鬼的走,雷昂那多写道,“保持前进,因为最好的消息是,由于机会确实起到了重要的作用,成功的一个重要因素是在我们的控制:打数量,数量的机会,抓住机会的数量。”

的最大挑战之一,visionaries-indeed所有内容中美国说卡勒尼斯,那些梦幻般的是“墙外,上升的应声虫和马屁精,甚至他们的信心在他们自己的想法,能够看得清楚。”

有远见的人在我们周围。大脑是引人注目的,因为它是一个不断变化的网络线路,学习我们的生活。我们可以引导这一过程,正如约瑟夫·勒杜说,“超越我们的基因。“我们也可以有远见。有远见的保持“向前运行,调整他们的野心。”

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迈克尔·麦金尼10:08点代传
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有理由重新考虑我们一直在做它的方式

年代社会,培养孩子独立思考,不注意周围的人,和服务,必须创造更多的法规比可占。永远不会有足够的规则太多variables-especially当人们开始直接在功能失调方面他们的创造力。

面临的挑战是建立健全的思想。康德确定,一个健全的心灵的人,可以为自己想,能够置身于他人的地点和角度,并能一致和连贯地思考。但它是更容易,在短期内,创建规则。我们付出代价。

可以肯定的是,我不主张anarchy-we绝对必须有健全的制度和一些规则无疑使可能的学习过程,但是当我们的规定反映了我们缺乏接触,他们变得不尊重和关于。更容易制定法律或建立一个清单来解释为什么;有此想法的交流,我们领导。不时,好思考我们创建的规则(或有传给我们),阻碍了进步,相关性、想象力,和增长为自己和他人。这里有一些思想来指导这个过程:

我非常提倡的传统,但当“这是我们一直在做它”或“这是我学会了如何做”的相关性或增长,我们需要退一步,重新考虑我们的立场。我们所做的可能我们在一个特定的地点和时间,但可能只是一个刺激现在。

规则可以揭示了缺乏信任。“我不相信你会那样smart-considerate或创意,我。“他们永远不会如果不是有机会。

作为领导者,我们需要意识到,我们在各种规则和程序的人,只是为我们服务,而不是人民服务是我们的目的。我们需要考虑,也许我们已经实现规则来为自己创造一个舒适区。一个世界,人们行为和想法都像我们所做的。一个克隆的世界。自动驾驶仪,我们需要更少的世界。

通常我们需要规则和程序是我们未知的恐惧只是掩盖。我们试图管理世界变化的速度比我们学习。没有领导人能做到自己和规则并不能替代不相信别人,成长和与人建立关系。我们躲在规则在哪里?

规则,在大多数情况下,不要利用他人的长处和思考,他们大多自己镜子。有机会,人们会奇怪我们新的,不同的,更好的方法来推进我们的议程。

迈克尔·麦金尼凌晨43代传
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领导:艺术释放

执行功能…感觉、判断、感觉,比例,平衡,[和]恰当。它是一种艺术而不是科学,是审美,而不是逻辑。

切斯特巴纳德,《经理人员的职能》

在第一阶段,艺术家埃克所谓的接触提出了或最初的现有的品质…之间的关系。年代ome of these relationships may be problematic, others intriguing, and so they attract the artist’s attention. Different practitioners may see different qualities and make sense of what they see differently, depending on the ideals, concepts, and sensibilities they bring to bear on the situation.

在第二阶段,使用这些启动特性及其相互关系,艺术家加强一些,摧毁其他人…。他们开始想象可能终结艾克尔调用ends-in-view。艺术家增强,破坏、形状和重塑启动品质,最终将这些品质变成意味着他们可以使用达到定性end-in-view他们想象的。

第三阶段,艾克尔标识可以被识别,因为普遍的质量最终扎根…的工作进展。在the fourth phase, the artist can make subsequent changes based on how they fit, or don’t fit, with this pervasive quality.

在第五阶段,探索和实验仍然发生,但是他们这样做的测试,将不会维持普遍质量…。最后,在埃克的第六阶段的序列,一个全面质量的形状,判断完成工作。

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迈克尔·麦金尼01:21点代传
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从一个受供应驱动的经济需求驱动型经济的转变

企业如何赢得是一本关于学习的书来理解需求。如果你依靠你的顾客告诉你他们想要什么太晚了。你是在最好的防守,因为他们已经告诉你的竞争对手。出人头地的需求”仍然是形成”是关键。成功的公司正在考虑明天的需求将会是什么样子,明年,五年从现在。他们得到线索,作者报告,在这些方面:

• 他们使用宏观经济学在多个市场,吸取教训适用于自己的市场。
• 他们看客户和消费趋势(生活方式、工作作风、时尚、人口),预测如何互动与新兴趋势。
• 他们看相邻类别,看看他们能从投资实践中学习,从企业类似于自己的成功和失败。
• 他们看自己的利润最丰厚的部分客户,发现即使是很小的变化在他们的行为和购买模式。
• 他们利用实时监控的能力在网上流传。

当然,这需要一套新的技能领导人理解需求的管理。不再需要供应链管理,它不是决定性因素,它曾经是,作者说。的4 P营销产品、价格、地点和晋升的添加精度作为一个重要的因素在创造你所销售的产品和客户需求的一致性。它超越市场segments-who购买需求的分析landscape-why客户购买他们所购买的;他们如何看待他们的购买决定。社会是许多创新,塑造行业指导。商人应该保持关注的需求。

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迈克尔·麦金尼04:18点代传
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这是一个丛林

一个NYONE去过了雨林咖啡厅知道,这是一个治疗。由史蒂文•Schussler雨林咖啡厅有记录的世界上票房最高的连锁餐厅,是第一家餐馆的概念出现在每一个迪斯尼主题公园。Schussler股份这是一个丛林,如何让它发生,他的教训,可以应用于你的梦想。

Schussler体现了成功创业的五Ps个性、产品、持久性,博爱,他教的书。他写道,“质量作为一个领导,一个人的激情是什么激励他人采取行动。”Passion and persistence has played a big part in everything Schussler has done. It’s “不会通过运动但经历与的情感。”

Schussler说,他总是想创建一个热带雨林主题餐厅,但问题是投资者感兴趣的想法。引起他们的注意,他把他的家变成了热带雨林。“几年的时间,我的标准错层式的家变成了一个丛林住宅配有岩石露出,瀑布,河流,层层的雾,雾,从地面上升,屋顶上覆盖着藤蔓,茅屋里提基火把,一个12英尺高的霓虹灯‘天堂’的信号,和一个全尺寸的复制品前门附近的大象。”

“在床上,我的床是构造看起来就像是悬在一个树…。鸟类和动物自由移动通过房子的面积在放映…。Every room, every closet, every hallway of my house was a ‘scene’: an attempt to present my idea of what a rainforest restaurant would look like in actual operation….No venture capitalists were going to invest their money in my far-out concept without actually seeing it, so I transformed my house into my vision of what a rainforest restaurant would look like in order to make them believe in my dream.”

当然,这将会吸引你的邻居的注意(执法)。有各种可以想象的问题。和Schussler写道,“有激情不完全保护你免受怀疑的时刻。“但是他的激情终于胜出。

你愿意花多少时间去看到你的梦想实现了吗?

简而言之,高含量的章节,他解释了他的指导思想和支持他们具体的经验。他有两个引用墙上装裱在办公桌上:“当你的品质,你的业务”和“高贵的搜索是搜索卓越。”

他谈到寻找“增强缺口。”Those gaps between “what you are seeing and what you could create to make what you are seeing better by providing some product or service.”

他问道,“你愿意帮助别人成功,即使它不是一个要求对你的工作有帮助吗?”

自控:“你不想做的是说什么东西和/或行为的方式会产生负面的印象,不必要的后果,肯定会跟进。“你必须了解你的听众。

过河拆桥/编写人:不要这样做。“我知道天再次确认我认为自我是一个杀手,尤其是未检查的自我。大多数企业家都需要有一个健康的自我,但你也必须面对现实。这是一种非常微妙的平衡的平衡需要穿过一座桥你第一次下跌了。”

有人通过阅读和受益整合课程提供在这里。

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迈克尔·麦金尼03:13点代传
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创新史蒂夫·乔布斯的秘密

1. 做你喜欢做的事。不同的思考你的职业生涯。工作建议”,要有勇气跟随你的内心和直觉。他们在某种程度上已经知道你真正想成为什么。…我的目标不是死亡墓地里最富有的人。这是晚上睡觉说,我们做了些好。”
2. 将改变世界。不同的思考你的视力。工作吸引志同道合的人分享他的远见和帮助把他的想法变成改变世界的创新。激情苹果的火箭燃料,和工作的愿景创建目的地。
3. 启动你的大脑。不同的方法思考你的想法。创新不存在没有创造力,史蒂夫·乔布斯,创造力是连接东西的行为。乔布斯认为,一系列的经历扩大我们的理解的人类经验。
4. 出售的梦想,而不是产品。不同的思考你的客户。乔布斯,苹果产品的人不是“消费者。“他们的人的梦想、希望和抱负。工作构建产品,帮助他们实现他们的梦想。“有些人认为你必须疯狂购买Mac。但在这种疯狂,我们看到天才”乔布斯说。
5. 对1000件事情说不。简化。不同的思考设计。简单是最终成熟,根据工作。设计的iPod, iPhone,苹果的产品包装的苹果网站的功能,创新意味着消除不必要的,必要的可能说话。乔布斯:“我一样骄傲的我们不做我我们所做的。”
6. 创建非凡的成功经验。不同的角度看待你的品牌体验。乔布斯让苹果商店的黄金标准的客户服务。苹果商店已经成为世界上最好的零售商,通过引入任何业务可以采用简单的创新,使深,持续与客户情感上的联系。使用类比和比喻来思考一个问题。通过发现两件事之间的相似之处是不一样的,你的大脑是新的,有时深刻的联系。
7. 掌握信息。不同的角度看待你的故事。工作是企业卓越的讲故事的人,把产品发布变成一种艺术形式。你可以拥有世界上最具创新的想法,但是如果你不能让人兴奋,你的创新并不重要。让你的品牌故事一致的跨所有平台:演讲,网站,广告,营销材料,社交媒体。

迈克尔·麦金尼07:17点代传
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创造新思想

迈克尔·麦金尼03:16点代传
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IdeaSelling

我命,不卖自己。事实上,更好的和大胆的,他们需要的更多的销售。山姆·哈里森提供数以百计的技巧可以帮助你获得你的(创意)出售,让你集中在过程的看法。IdeaSelling哈里森说,“谁知道的痛苦的一个想法,把它甩到地上,拿过去,或改变得面目全非。”

简单地说,“他们只是不明白”扮演受害者。它不会帮助你销售你的想法。第一个提醒他给我们的是容易被忘记的时刻:这不是关于你。他写道:

决策者不感兴趣你的痛苦。

他们感兴趣的痛苦。

他们想知道你的想法如何减轻他们的痛苦。解决他们的问题。提供无忧的睡眠。

或者他们想知道这个想法会让他们的生活乐趣和快乐。让他们繁荣。使生活更容易。

最后他们想听到的是你的问题。加班你放入的想法。你的麻烦。你的不眠之夜和最高的牺牲。

不要抱怨或投诉你。保持积极的态度。

远离你的问题。在他们的解决方案。

其他几个人:

• 如果你不能描述你的概念没有呼吸,你可能还没有找到你的主题。
• 挖下来。但使用一把铁锹,不是一台推土机。
• 不建立客户只有结束时让他们失望”,你怎么看?”或“就是这样。”

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迈克尔·麦金尼11:52点代传
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你有多少表面区域?

在拉的力量作者与企业家杰克分享他们的谈话。他解释说,人们忽略了明显的情况下,因为他们“油漆自己到一个角落里,这样整个与外部世界的交互是通过介导这一个方面。然后他们无法批判性分析。这就是他们最终会与船共沉。”

这是很重要的,因为正如作者约翰•哈格尔三世,约翰·希利·布朗和朗戴维森指出,“如果我们要取得成功在这个快速变化的世界,我们面临两个挑战:理解我们周围的变化,越来越陌生的世界上取得进展”。要做到这一点,我们需要方法我们所做的,让我们在知识的流动和开放的偶然事件,通知我们的事情我们不知道,甚至不知道我们正在寻找。

这种方法叫拉:画出人的能力和资源来应对机遇和挑战。这是不同的推。推动预定我们的需求,然后创建系统和标准化流程设计提供我们需要的,当我们需要它。它说,“我知道比你更好。这样做,不是那样的。”我t says, “I know. Here’s what you do.” On the other hand, pull says, “I don’t know. I’ll seek.”

拉的方法帮助我们找到工作访问人们和资源当我们需要他们时,能力吸引人们和资源相关的和有价值的,然后把自己的洞察力和性能要求实现我们的潜力。

的吸引方面将是至关重要的。世界变化如此之快,我们经常甚至不知道我们正在寻找或问题要问。它需要一种不同的方法。越来越取决于运气。你需要增加你的表面区域。你需要寻找方法把人们对你的态度和他们的知识。“如果你想知道它是什么你不知道你不知道,你需要出去玩其他的人可能已经知道了。”

我们需要偶然遇到的人因为思想的重要性,这些人随身携带并在他们的连接。人携带的隐性知识。…你必须站旁边的人已经知道,通过学习。隐性知识只存在于人们的头脑之中。作为边缘出现更加快速,我们不仅要找到的人携带新知识,但他们充分了解(和为他们提供足够的倒数值),他们舒适试图与我们分享它。

作者声称,意外的在某些方面可以塑造。当然运气,但是我们可以严重影响我们的行为。我们需要放大器和过滤器。放大器”,可以帮助我们达到和连接到大群的人在全球范围内,我们不知道。”Filters “that can help us to increase the quality as well as the number of unexpected encounters and ensuing relationships that are truly the most relevant and valuable.” We can manage serendipity by:

• 选择环境,增加我们遇到的可能性的人分享我们的激情
• 成为和保持可见那些最重要的人
• 影响他们的努力扩大我们自己的
• 发现和在正确的时间与正确的人互动
• 充分利用每一个偶然相遇

作者问:什么是世界上五个地方,将提供最富有的机会偶然遇到的人分享你的激情和你的兴趣?你可以采取什么行动来增加的可能性和质量偶然遇到你在线社交网络的参与?你见过的人偶然出现在任何场地在过去的一年里,有很多人你真正从事一些联合倡议与你的爱好和兴趣吗?

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迈克尔·麦金尼08:58点代传
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为什么设计思考未来的竞争优势是什么

WE生活在一个面向可靠性世界。这是可以理解的。我们想要一个可预期的结果。我们希望事情总是非常地继续工作。

成功。重复。成功。重复。

但这种想法最终限制了我们的增长,很可能港口我们自己毁灭的种子。它可以(非常)有价值的一个点,但它并不适应,因为本质上它已经离开了。而可靠的结果“减少的风险小的变化你的业务,他们增加灾难性事件的风险,发生在未来不再像过去”和可靠的不再是相关的或有用的。

保持与培养创新需要纳入你的思考结果是有效的。结果,产生一个预期的结果即使使用的解决方案不能产生一个一致的、可预测的结果。一个完全有效的解决方案是产生一个结果显示,经过时间的流逝,是正确的。最好是有一个系统,包含both-validity reliability-into他们的方法。平衡和管理两个approaches-analytical和直观性设计思维都是关于什么。

在的设计业务,罗杰马丁介绍了知识漏斗展示知识如何动作。每一个阶段代表知识的简化和排序。一开始是一个神秘;一个问题。的观测现象。我们看到但还不理解的东西。

下一个阶段启发式”一个经验法则,以帮助缩小调查和工作领域的神秘在可控的范围内。“启发式不保证成功,但成功的概率增加。

最后一个阶段的发展算法。“一个算法是一个明确的,一步一步的解决问题的过程。算法松散,极为高明heuristics-which采取相当大的思想和细微差别,雇佣和简化,structuralize,编写他们的程度,任何访问或多或少的算法可以部署它等于效率。”

马丁使用发展的例子麦当劳为了说明他们如何进行知识漏斗。1940年,麦当劳兄弟在圣贝纳迪诺开了他们的第一个汽车餐厅,加利福尼亚。它做得很好,但到1950年,他们开始失去业务。食物变冷之前交付和家庭是青少年他们吸引的储备。他们必须开发一个成功的启发式。他们减少和标准化菜单,并实施Speedee服务体系。

Ray Kroc看到了机会,买了出来。而Speedee服务体系很好,克洛克认为这留下太多的机会。所以他提炼和简化到一门精确的科学。新系统没有机会,这是可重复的。“克洛克无情地剥夺了不确定性、模糊性和判断的过程,从麦当劳兄弟的原始的洞察力。微调的公式,他从一个适度繁荣的麦当劳汉堡连锁餐厅以前难以想象的规模。”

现在的问题是被卡住了在任何一个阶段。我们倾向于运行在一个阶段而不是越过知识阶段。我们需要探索和问题,我们需要利用我们的解决方案,甚至减少到可重复的,高效的,公式在可能的情况下,但我们需要同时做这些事情。

绝大多数的企业遵循一个共同的路径。公司是通过创造性的行为,将诞生一个谜启发式通过直觉思维。然后用磨刀石磨并发展了这一启发式通过日益普遍的分析思维和进入长阶段的管理业务占主导地位。在适当的时候,竞争对手盯着神秘,为本公司提供了火花,想出一个更强大的启发式,取代原来的业务。

麦当劳做了几十年,但最终启发式(美国人希望快速、方便、美味的餐)改变(美国人想要一个健康的菜单)。麦当劳的解决方案是回到思考神秘和开发新的法则指导他们。通过知识漏斗旅行回来。

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由迈克尔·麦金尼在28点啊
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你是领先的创意吗?

• 你将如何发展关键能力增强创造力在你领导团队?
• 在什么方面你可以探索、奖励和全球整合多样化的和非传统的观点吗?
• 你挑战你的商业模式的每一个元素的方法从目前尚未开发的机会吗?
• 你将如何利用新的沟通方式、技术和工具,引领新一代的人才和鼓励突破思维?

迈克尔·麦金尼01:46点代传
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梦想家,也是实干家和渐进主义者。你是哪一个?

如果你在隔离工作作为一个做梦的人,你的想法会迅速从别人没有责任感和刺激。作为一个实干家,你可能很难想出新的想法和解决方案支持成为陷入细节。作为一个渐进主义者,你可能会想象并执行一系列的项目最终溅射和成长停滞不前,他们真正的达到。无论你属于哪个类型,发展有意义的合作会让你更加有效。

迈克尔·麦金尼07:37点代传
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分享你的想法

他收到一个想法从我,接收指令自己没有减少我的;他那些灯锥在矿山、接收光我没有变暗。思想应该从一个到另一个在世界各地传播,对人类的道德和共同指导,改善病情,似乎是特别设计的自然和亲切。

——杰斐逊,给艾萨克·麦克弗森,1813年8月13日

迈克尔·麦金尼04:31点代传
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创新在哪里开始?

• “当我认为出错的意念,我认为过多的overplanning…。更多关于真实的策略,和解决问题的能力,利用合适的人。”
• “最重要的是开始与一个特定的问题,这有助于集中注意力,或通道,房间里的能量,为成功创造合适的环境。”
• 建立一个知识渊博的集团与客户或最终用户的需求。组”,应该多样化,从功能、部门,年龄,性别,种族背景,和公司的水平。”

• 激励、领导和推动的过程
• 没有风险,没有创新:管理风险,不要让对失败的恐惧扼杀创新
• 新产品开发过程:创建一个形式化的新产品研发(NPD)过程——绝对必须的
• 所有权:说服别人的工作在他们的舒适地带
• 对你的创新价值创造:创造价值
• 问责制:灌输责任感
• 培训和指导:正确的雇佣、训练、教练——创建、巩固和提高你的公司的文化和心态
• 管理理念:保持开放的新思想
• 观察、测量和跟踪NPD的结果——最佳投资回报的关键
• 最终结果和奖励:盈利增长,股东利益,利益相关者、员工、客户和消费者

迈克尔·麦金尼04:44点代传
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为什么从震中

当你开始新的东西,有力量把你在不同的方向。你有东西可以做的,你的东西想要,你的东西有要做的事情。这些东西你要做的就是你应该开始的地方。从中心开始。

举个例子,如果你打开一个热狗摊,你可以担心调味品,购物车,名称、装饰。但是首先你应该担心的是热狗。热狗是震中。其他一切都是次要的。

迈克尔·麦金尼11:31点代传
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正确的战斗

迈克尔·麦金尼08:57点代传
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领先的聪明的人

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迈克尔·麦金尼01:07点代传
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你有系统思考吗?

你会开始意识到你看问题没人这样做。这是对你来说很重要的事情。你可能会注意到很微妙的东西,像风吹树叶,或者你可能会注意到各种方式飞机飞过的声音取决于云量,或者你可能会注意到你的妹妹卷她的眼睛,当她有重要的事情要说。

同时,天才的机器会让你变成一个更好的倾听者。现在你更关注你看到的差异,你将变得更加尖锐敏感别人看到,说。你会仔细倾听别人正在为新界限。和你会寻找新的和重要的想法。

迈克尔·麦金尼08:16点代传
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新闻专线:领导人为学习者和教师

由迈克尔·麦金尼远点
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创新的方式

JUDITH罗丹,当时洛克菲勒基金会的主席,一个月前,一个发人深思的介绍创新的过程和它的重要性,解决21世纪所面临的挑战。她认为,创新是一种技巧,可以教。此外,也相信,创新不仅仅是一个产品,它是一个过程,洛克菲勒基金会资金关注如何,不仅仅是在什么。下面我拼凑一些演讲的节选:

爱迪生可以说是第一个现代创新者:不仅仅是早期电气的多面手,但系统的思想家的远见卓识者,他认识到,如何创新你发明一样重要。

首席执行官和总裁蒂姆•布朗的设计公司IDEO,表示,在最近的一次哈佛商业评论论文:“爱迪生的天才,”布朗写道:“躺在他怀孕的能力完全开发的市场,而不仅仅是分立器件。爱迪生知道灯泡是屋内诡计没有多的发电和输电系统使它真正有用。所以,他创造了。”

今天,企业和机构在每一个最小的非营利组织,部门多数领域最大的公司,和各级分支机构——金融危机提供创新的关键时刻。也许令人惊讶的对一些人来说,根据华尔街日报》美国最大的公司花了那么多创新在2008年最后一个季度一样在2007年最后一个季度,尽管收入下降近8%。称之为iPod的教训,水果苹果的研发支出增长42%,1999年和2002年之间在经济衰退期间:播种的企业的创新在经济萎缩时期,研究证明,长期的表现较佳,并达显著程度比大幅削减。

不过,往往创新被认为是一个右脑活动。这是等同于intuition-with gut-up或cortex-down感觉出现。但是创新也可以是左脑的能力更成就系统的实验,不仅“啊哈!“灵感。创新是一种工作,而不是你工作的事情。不仅产品;一个过程。

在当今世界,创新过程看起来不同的两个重要原因:首先,由于技术和全球相互依存,创新工作在一个地方可以传播,翻译和转换到另一个工作。第二,知识处理方法使创新越来越多用户驱动,不仅在曼哈顿的人,也被那些遥远的孟买和马尼拉。

的确,技术与相互依存生重大的变动不仅在我们引导我们的生活方式和与世界,而且在我们学习的方法,存储和分享知识。信息不再是一个静态的,客观的文章,分类,杜威小数。它是液体。例如,因为创新像维基共享,协作知识发展出现实时从多样的经验和观点。

影响非常深远的,尤其是在应用“开放”创新,这种方法产生的启示人们的集体智慧可以引导开发解决的挑战。

这一全新的概念被称为“合作竞争”。协作竞争促进学习的两大领域:第一,它能够识别集群和空白的地方提出解决方案。问题解决者可以很容易地看到他们的同行关注,可能有空白提出替代的可能性。第二,它使协作修订和迭代。申请人提交他们的建议越早,早可以看到别人的想法,他们可以进一步提高自己的思想。

不过,什么不重要,重要的是怎么做。数百人,他们从未见过对方以及可能永远不会will-joined共同解决共同的问题,集中他们的专业知识,把自己的想法付诸实践。这是一个新的工作方式只可能在一个相互依存的世界。这是聪明的全球化。

像其他工具的发明电话,电网,创新实践的会计发展帮助人们联系和沟通,相互竞争和协作的全新方式。这些做法并不突然出现,今天是我们遇开放创新的医疗保健和基础设施、能源、教育、环境、和economy-21st-century挑战无法掌握与20世纪的想法。

迈克尔·麦金尼03:29点代传
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十个领导能力需要一个不确定的世界

UNCERTAINTY是生活的一部分。不确定性是呼吁领导。建立清晰的不确定性是一个领导者的股票交易。毫无疑问一些时间比其他人更苛刻。像这样的时候呼吁领导人继承问题上抱持更具全局性的视野和为什么他们领导和影响他们对周围的世界。虽然这是非常苛刻的任何领导人,也更有意义。

在领导人做出未来,未来学家鲍勃·约翰森报道,波动性、不确定性、复杂性和模糊性在未来只会变得更糟。“可以解决的问题仍然比比皆是,但最高领导人将主要处理难题没有解决方案,然而领导人将不得不做出决定。”

1。制造商的本能:发掘你内心的驱动能力构建和成长的事情,以及与他人的联系。未来的领导者需要乐观进取的和可以使精神。制造商的本能是区分领导人的无能为力。

2。清晰:能够看穿未来的混乱和矛盾,别人看不到。领导人非常清楚他们正在做什么,但非常灵活的如何了。你作为一个领导者,如何创造和沟通清晰在混乱的时代——不简单?

3所示。困境翻:把难题——的能力,不同的问题,不能解决,为优势和机遇。我们必须能够培养能力与绝望,学习如何涉水的另一边,和更积极的方向翻转。认为罗杰马丁的概念”可相对的思想”。你怎么能改造没有解决方案的情况?

4所示。身临其境的学习能力:能够让自己沉浸在陌生的环境中;以第一人称的方式向他们学习。身临其境的学习需要主动关注,倾听和筛选的能力,和看到模式而保持集中,即使被刺激。领导人不能吸收一切,所以他们必须过滤掉无关的信息和学习如何识别模式正在形成。

5。生命感悟力:能够站在大自然的角度看待事物;理解、尊重和学习自然的模式。整体思维,尊重所有的多个相互关联的部分和非线性关系,以及周期的变化。

6。建设性的去极化的:能够平静紧张情况差异控制和通信坏了,把来自不同文化的人对向建设性接触。未来十年将多样性和极化的特征。诱惑是选择,但很少是一个好的策略。

7所示。安静的透明度:开放和真实的重要到你自己——没有广告。这始于谦卑。领导人宣传自己,以信贷为自己的表演将成为目标。你是自我推销吗?

8。快速原型:能够创建快速创新的早期版本,后来成功需要早期失败的期望。早失败,常失败,失败更便宜。接受失败和成功的重要成分,从错误中学习。

9。聪明的暴徒组织:能够创建、参与和培养手段智能化业务或社会变革网络通过使用电子和其他媒体。领导人是他们可以组织。你能组织智能暴徒使用一系列的媒体?

10。共享创建:种子的能力,培养和成长可以受益其他玩家共享资产——有时允许竞争在一个更高的水平。你能创建共享的合作与竞争两方面可能发生吗?

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迈克尔·麦金尼从9点半我代传
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也许你需要的是一个小混乱

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迈克尔·麦金尼03:01点代传
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块木头,成为第一个索尼随身听

我N领导的假象皮尔斯Ibbotson解释说,创造性的区别,领导的管理风格。“创造性的领导认为,它的工作原理。创意风格的基础之一是,你有一个领导者可以框架的任务,这样领导会很高兴攻击它,使他们的想象力和他们做…。你不能定义详细的结果。”He cites the following example of the development of the Sony Walkman:

研究实验室的首席执行官下降,所有知识分子都在工作。他聚集他们,他拿出他的衬衣口袋里一小块木头。他拥有它,他说:“让我一这么大的卡带机。“他在桌子上放了下来,他离开。

这是很好的约束。这是具体的和具体的。人可以把它捡起来并开始测量。他们可以立即响应,立即挑战集中它们在正确的方向上。

但这确实是这样的一个好的约束,因为不是说:

• 他没有说“让我最小的录音机。”(他们仍然是。)
• 他没有说“让我一个小的便携式磁带播放器。”(They might come up with something just to big to fit in your shirt pocket.)
• 他没有说“让新事物和革命让人们演奏音乐无论他们想要的东西。”(不鼓励他们重新发明轮子。)
• 他没有电子邮件的一组规范。(他们告诉他在乎结果如何?)

他亲自去那里;他给了面前的控制和精辟的性能将会做这项工作的人。他留下足够的空间让他们想象,发明和创新但在混凝土和特定范围内,他亲自沟通。他部分的愿景期望的结果,但他不知道如何最终结果。

他不给他们一个目标达到;他给了他们一个字段。

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迈克尔·麦金尼08:55点代传
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领先的创新

我N一新闻稿为高斯福德公园导演罗伯特·奥特曼解释说,”中的人物高斯福德公园有很少的授权。有某些事情发生在情节,和大多数演员将读取脚本和准备,但我不会说,‘这是方法。他们有整个球体的角色在他们的头,我不想把它切下来一小块馅饼。有很多人[项目],跟踪,看到我们通过情节点,但是如果我只是拍摄的东西,然后我找错误的事情。我想看到一个演员是我从未见过的,所以,我不能告诉他们这是什么。

我们通常拍摄几把,即使第一个是很棒的因为我真正希望的是一个错误。我认为,大多数真正伟大的时刻在我的电影没有计划。他们发生的事情,我们想,“哇,看看这个,这是我们想要!’”

Ibbotson认为,因为人们在艺术通常误解了创作过程和必要的行为,鼓励创造性的团队合作,他们不要把一种文化,促进组织的创造力。它不是来自竞争的个人主义和它需要边界和约束。“创造力得到当你面对一个边界,边上的什么是可以接受的,可能的,或者知道。”

Ibbotson了领袖总监。他解释说他们如何释放创造力和优化创新,如何给空间创意驱动的表演者,但仍保持一个结果是真实的原始视觉和按时并在预算之内交付。如果正确的文化,创新不是一个问题。

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迈克尔·麦金尼01:20点代传
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认为灰色和自由

领导者的思维限制在老生常谈的话题,完全是由他建立了激情和偏见,他是无法思考的灰色的或免费的,甚至那些不适当的创造性的想象力和新鲜的想法在他身边,恐龙一样过时且效率低下。他可能凭借情况继续掌权,但他的追随者将几乎肯定会更好。

迈克尔·麦金尼08:04点代传
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5领导教训:吉姆·迈克纳尼顶级技巧实现创新

迈克尔·麦金尼07:48点代传
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创造力不仅是艺术家

Miguel Angel科尔索科尔伯恩,前总裁兼首席执行官的学校,一个成功的领导人及国际公认他对艺术的贡献,主持召开会议是什么让我们人类创造力吗?会议在洛杉矶。在他的演讲中,他提到了一个概念,不能强调为难创意经济。我们陷入了一个社会和经济革命,迫切要求人们创意,创新,适应性强。

作为编排像是Tharp写道,“创造力不仅是艺术家。是为商人寻找一种新的方式关闭出售;这是工程师试图解决问题;这是,父母希望他们的孩子看世界的方法不止一种。”

科尔索说:“曾经corporations-price中心、质量和左脑,数字化分析工作相关知识对其他国家很快被运走。越来越多的新的核心竞争力是创意,聪明的公司现在利用右脑思考的东西产生营收增长。它不仅仅是数学和科学。它是关于创造力,想象力,最重要的是,创新”。

它不仅仅是越来越好,但是越来越不同。在组织中每个人都有创造性的共同责任。我们每个人都有创造力,但我们都有不同。不仅组织面临的挑战是利用人,但开发他们的创造性能力。科尔索列出六种方式组织正在试图开发创新能力的人:

类比和隐喻对于可视化,不仅有用,而且对解决问题:如果我们能解决一个类似的情况或问题,我们或许能解决我们面临的特殊挑战。

感知——能够看到别人的模式无法这样做

简单——最具创意的解决方案可能是最简单的

逆境——处理通过创新思维障碍

技术掌握——使用适当的工具、技术和方法

持久性——新思想、新艺术、新发现和发明,经常藐视传统概念或美学和不容易接受。但是创造力要求创新者持续面对这样的障碍。

科尔索断言,“创造力是最终的知识产权。”He added, “The time has arrived for creative people to take their places as leaders of society in professions other than the arts. The specific talent in people with a creative intelligence is the asset most needed by today’s emerging global creative economy: the expression of ideas through design and storytelling.”

迈克尔·麦金尼上午10:20代传
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综合考虑:可反对的想法

在研究典范的领导人如何思考,他发现了一个方法,是常见的对许多人来说,被称为综合考虑。综合思维是:

面对建设性地紧张对立的想法的能力,而不是选择以牺牲另一个时,生成一个创造性解决紧张的形式一个新想法,其中包含的元素但优于每个反对的想法。

换句话说,综合考虑研究问题作为一个整体,注意到存在的复杂性和接受之间的紧张对立的想法来创建新的替代方案,利用许多可能的解决方案。

综合思维是必要的所有问题吗?不。对于一些问题,有一种简单的解决方案。受益于一些问题打破下来钉一个可控的问题和解决方案。这些通常是简单的线性因果关系问题。但也有这些问题来源于多种渠道的因果关系和非线性因果之间的关系。举个例子,当你发现自己面对赢/输的解决方案,没有明显的解决方案的问题或问题的解决方案都是糟糕的替代品之间的选择,然后综合考虑成为必要。

很容易陷入破坏性的车辙认为金钱是解决大多数问题。学校董事会而臭名昭著声称他们也无能为力,因为他们缺乏资金。他们削弱自己。他们真正需要的是创造性的解决方案。教育是一个复杂的问题,长久以来一直受到狭隘的解决问题。他们需要综合考虑。

爱因斯坦认为,我们应该让事情尽可能的简单,但没有简单。我们常常试图让复杂的问题过于简单,留给自己一些选择基于我们有限的观点。如果我们拥抱复杂性和学会处理它,我们可能会发现更多更好的解决方案。马丁写道,“更突出的特性使一个复杂的问题。但综合思想家不介意这个烂摊子。事实上,他们欢迎它,因为混乱向他们保证他们没有编辑功能需要思考的问题作为一个整体。他们受欢迎的复杂性,因为他们知道最好的答案来自复杂性。”

在可相对的思维在行动,马丁显然说明了这个思考过程剖析不同的例子从业务和人际关系的情况。马丁称,我们都是天生的心灵能力两个相互矛盾的思想或模型在建设性的张力。“我们可以用紧张认为通过一个新的和优越的想法…。Opposing models, in fact, are the richest source of new insight into a problem. We learn nothing from someone who sees the problem exactly as we do.”

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迈克尔·麦金尼上午9:45代传
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如何获得好点子:头脑风暴

我N 1941,广告人亚历克斯·奥斯本(制订)提出了“思考”的想法后来改变了头脑风暴”“思”的同事。一本优秀的书关于创新和富有成效的思考简单的标题,想更好的蒂姆Hurson评论作者奥斯本的四个基本规则有效的头脑风暴:

• 批评是排除。判断不良的思想必须被扣留,直到后来。
• 随心所欲的欢迎。怀尔德的理念,更好的;更容易比想驯服下来。
• 数量是想要的。想法的数量越大,越可能有用的想法。
• 组合和改进。除了贡献自己的想法,参与者应该建议如何变成别人的想法更好的想法或者有两个或两个以上的想法仍然可以加入到另一个想法。

Hurson指出,研究表明,最后三分之一的头脑风暴会议通常会导致最好的想法。他称之为第三第三的奇迹。“你会有更大的机会想出了一个好主意如果你一直到第三个三比你如果你停止在第一个“正确”的想法。”他写道:

会议的前三分之一往往产生世俗,every-one-has-thought-of-them-before想法。这些早期的思想非常接近我们的意识的表面。他们往往没有新的想法,而是回忆的旧思想我们听到的地方。从本质上说,他们是生殖的想法。

一般来说,一个好的头脑风暴产生的第二第三的想法开始延伸边界…。第三第三是钻石在哪里。

他说,“头脑风暴就像cholesterol-there的好的和坏的,大多数人只有经历过坏。“我们都曾经历过这样的头脑风暴:

没有分离的思维不同的想法。创造力,idea-generating被关键停止冷思考,判断思考。想法被杀之前他们完全铰接。

会话并不是新的想法。它实际上是一个版本的一个可怜的小商业游戏称为“猜老板想什么。”Everyone in the room knows it, and so as soon as someone says the boss’s secret word, the duck comes down and the meeting is over.

也许最致命的是,人们参与braindrizzle停止就想出了“第一个正确答案。“他们satisfice第一合理的想法,他们认为会解决他们的问题,他们的痛苦。

他补充道,“坏头脑风暴是二进制;想法是好还是坏。好的头脑风暴是充满了位。”的biggest issue we face in creative thinking is our own patterns of thought that keep us on the straight and narrow. We hold ourselves back because of personal notions of what is right and wrong and what will and won’t work. There’s no magic pill to conquer this. It takes a conscious effort. He suggests though that “Generating long lists of ideas flushes those early ideas out of your head so you can make room for new ones.”

蒂姆Hurson的创始合伙人认为^x智力资本。这是一个全球咨询公司生产的思考和创新。

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迈克尔·麦金尼10:53点代传
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伟大的大脑抢劫

我N另一个帖子我引用会和阿里尔杜兰特的观察,每百新想法九十九或更多可能不如他们建议来取代传统的反应,是一个相关的想法。可能需要谦卑接受的剂量,但是无论你面临问题与个人的professional-someone其他面临同样的问题并解决它。虽然它有时给我们安慰认为我们是不同的,我们不是完全独特的以这种方式。

保罗•斯隆的作者创新的领导者说,我们应该利用别人的解决方案。雷Considine称之为伟大的大脑抢劫。棒球名人堂应召入伍的士兵,比尔Veeck说:“并没有什么错偷别人的想法。和那些不放肆。因为根本没有,许多新的想法。你只是做一些其他地方使用,采用供自己使用。“这些人不谈论剽窃。他们说的是,我们发现想法应该为其他人工作和适应他们自己的生活,让他们自己的。通过仔细观察,你就可以在别人已经完成了,是更好的。这是听别人背后的思想的一部分(尤其是长辈),阅读传记和历史。带着别人的知识,你可以启动你的解决问题的能力。

斯隆说:“一个成功的创新业务不需要一个全新的发明。只是需要一些新业务,是有益的…。也许每一个咨询公司做,但你是第一个医生的手术来试一试。”You need to cast your net widely and look around for connections in otherwise unrelated fields and disciplines and make their solutions your solutions. What can you adapt?

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9月24日10时43分迈克尔麦金尼代传
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创新思维模式

首先,我们必须了解我们云自己的判断。我们都决定在某种程度上,基于我们的感觉。“最好的商业机会可能是最有趣的个人挑战,反之亦然。”

第二,愿意退一步。“许多成功的创新者的工作热情,但定期退后一步,问:“世界上正在发生的事情影响我的目标吗?”或“什么是我的工作好吗?“创新是由的结合强度和愿意考虑的假设,最小化死角和最大化的机会可能寻找更好的途径。”

第三,保持自我。“改变世界或者对一个行业是一个很好的幻想,但它是愚蠢的开始与野心,因为他们从任何个人的控制。更有意义的攻击一个特定问题在一个已知的领域;只有成功积累野心应该成长。”Drucker wrote, “Those entrepreneurs who start out with the idea that they’ll make it big—and in a hurry—can be guaranteed failure. They are almost bound to do the wrong things.”

最后,运气和过去的荣誉。“纪念运气不减少一个成就:这是一个承认别人,你可以做任何事,失败了,做错很多事情和成功。

当看着过去的伟大创新,Berkun告诫我们,“这些荣耀账户以扭曲的方式呈现创新是不可能实现的,因为整洁的弧的进步,得到清晰的目标感,和成功的把握是严重的,如果不是发明,后见之明。“创新是混乱的,努力工作。

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迈克尔·麦金尼上午11:11代传
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快速公司采访詹姆斯戴森爵士

T他讨论感激的情报和查尔斯·Pellerin的项目管理的意见社会领导方面,平行好短面试在5月的问题快速公司与詹姆斯•戴森爵士。这里有几个他的评论:

舰队指挥官:你曾经将发明者的生活描述为“一个失败的。”How so?

我已做出5127个吸尘器样品真空之前我是正确的。有5126的失败。但我从每一个。这就是我想出了一个解决方案。所以我不介意失败。我一直认为,学生应该被他们已经失败的数量。的孩子尝试奇怪的事情和经历很多失败也许更有创造性。

舰队指挥官:不过,并不是所有的失败导致解决方案。你失败了建设性地如何?

教我们正确的方式来做事情。但如果你想发现别人没有的东西,你需要做的事情错了。启动失败做很傻的事情,不可思议的,淘气的,危险的。看你为什么不可以在一个完全不同的路径。实际上,这是令人兴奋的。

迈克尔·麦金尼11:13点代传
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查尔斯Pellerin项目管理

一个PPRECIATIVE情报的能力感知中的积极的内在生成潜力目前发展的一个重要组成部分是组织文化的一部分。人工智能导致高发病率的创新和创造力和以前忽视的潜在发展优势。这种情况通过各级领导的行为,鼓励人们看每天的争议性问题——在一种新的方式;通过讲述一个新故事。

你能解释一下你所说的“社会问题”,以及它们与领导力?

我开始看到一个模式重复往往当一个成功的项目经理将得到提升或离开一个项目因为某些原因。我将取代他的人在纸上看起来一样好,但三个月后,突然之间,项目开始土崩瓦解。里程碑有错过。储备枯竭得太快了。

我很沮丧,我无法预测和识别项目经理之间的区别会成功和项目经理的人注定要失败。我们可以预测传感器性能。我们可以理解探测器。我们可以理解电力系统。但我们无法理解这一关键,看不见的部分:是什么使一个好的管理者?

是哈勃太空望远镜的大小问题,推出了一个有缺陷的镜子,这使这一切吗?

是的,没错。如果你回到当时发生了什么,我们推出了哈勃在1990年及之后很快发现,技术人员犯了一个错误。起初,我们认为,“现在至少我们知道错误是什么。我们可以找出如何解决它。”和that's just what we did -- we fixed it. This would appear to be a very happy story for me; I got a NASA medal for the repair mission.

一切都很好,然后我说,“等一下。我们应该有系统找到这种事情。”的procedures are written. The engineers sign them. Safety & Quality Assurance stamps it all to verify that this is being done properly along the way.

哈勃对我来说是最后一根稻草。我需要了解发生了什么事,因为当我环顾四周我意识到这是司空见惯的事了。我的意思是,看一看挑战者号。不是,在某种意义上,一个技术故障。这是另一个人通信失败。我知道很多人。他们是该死的好经理和工程师,但是他们被抓住了一个故事。他们创造了一个不安全的环境告诉真相。

这很有趣你如何描述它的人有“陷入了一个故事。”How do stories figure into this leadership quotient?

你的故事在你的生活中影响你做决定。这就是为什么我告诉的故事很感兴趣。我们都认为现实的过滤器我们认为“故事”。我们创建的故事来理解我们的经验。在这一背景下,我们的行为就好像它是真理,因为我们每个人感觉真实。

你说领导是哈勃的核心。你找到在其他项目的证据吗?

确定。黛安·沃恩,在她的书中挑战者号发射的决定说,她一年研究之后,她才意识到,于是收账户所发生的事情是错误的。沃恩认为灾难是由一个“增量陷入贫穷的判断。”和she went on to say that the technical risks grew out of social issues. Notice the word "social" again. She realized that信号潜在的危险已经多次“正常化”。在故事的背景下好了他们的文化支持。

这将有助于解释最近的实验报告华盛顿邮报温嘉顿的基因发现如果小提琴家杰克贝尔和他Stradivarius-could停止忙碌的上班族。令人惊讶的是,他没有。如果我们的故事是忽略街头艺人,包括相信没有著名的音乐家会这样做,那么我们将忽略街头艺人,我们不会扫描街上寻找我们最喜欢的艺术家。(如果你还没有读过,这样做。这是一个伟大的故事。)

Pellerin发展自1995年从美国宇航局退休,领导/文化评估和学习系统称为“四维(4 d)领导。”他说,“我们开始与车间,然后添加教练,现在有网络诊断为NASA项目定制。简单地说,我们三个在每个社会维度的测量——导演,视野、相关和代进去我们认为是有效的领导和有效的文化基础。

“我真的相信我们能识别并解决大多数项目困难的根源。这就是我的故事。我的许多项目使用选择运行这个故事,因为他们看到的结果。你知道的,没有故事是“好”或“坏”。年代ome just get you the results you want and some don't.”

迈克尔·麦金尼07:21点代传
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感激的情报

我N 1990年4月,航天飞机发现推出了哈勃太空望远镜在计划的轨道。然而,在数周内很明显,有一个严重的问题与主镜。作者东城Thatchenkery和卡罗尔Metzker描述随后的事件在他们的书中感激的情报:看到强大的橡树橡子。

国会要求解释的失败。这个项目和它的创造者成为深夜电视取笑的对象。NASA的工程师之间的压力高,健康问题。“这是创伤,”查理Pellerin说,NASA的天体物理学部门的前董事,负责发射哈勃。没有人能看到如何解决这个问题,许多似乎害怕甚至地址。

嗯,除了Pellerin。他不仅有最初的洞察力来解决问题,但也发现了资金和资源来修复望远镜,他获得了美国宇航局的杰出领导奖章。

Pellerin成功的背后是什么?有几十个其他的人在NASA与高智商和世界级的技术知识,毕竟,火箭科学家。他们可以执行相同的分析,使用相同的逻辑,并行使相同的模型和数学公式。

Pellerin拥有比别人更多的东西:欣赏智慧。当他和其他人住相同的条件和环境,他的头脑比其他人认为现实很不一样。他本身作为一个项目,还没有完成,而不是作为一个产品没有完成。他看到一个积极的未来潜力跑来太空望远镜工作。他看到积极的未来可能发生的结果的技术途径——更纠正光学包和维修由一组宇航员们,已经可能重组的资金和资源,在美国航空航天局已经存在。通过重构、认识到积极的,或什么工作,和预想修复望远镜,他能够帮助协调展开的一系列事件改变了未来。

感激的情报被定义为“感知能力积极的内在生成潜在的礼物。”更简单的,它是“能力强大的橡木橡子。它是能够重塑一个给定的情况(或人),欣赏它的积极方面,看看未来展开的生殖方面的现状。”这三个特点形式欣赏情报的基础。

重构是改变现实选择反馈我们将忽略什么,反馈我们会注意。升值的积极是能够看到任何情况的积极方面。从现在看到未来展开指的能力能做些什么,而不是什么不可以。感激的情报是允许你退一步的心态和访问情况并向前移动,而不是被环境。

此外,请记住人工智能品质的坚持,坚信你的行动,对不确定性和不可抑制的弹性。随着这些品质的发展,也将你的创造力和成功的找到一个解决你面临的问题。感激的情报:看到强大的橡树橡子提供我详细列出。

明天我们将看看查尔斯Pellerin说关于领导力和项目管理。

额外的利益:
一个领导者的准备的头脑:八技能领导人使用创新,做出决策和解决问题
安静的领导:六个步骤改变在工作上的表现

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迈克尔·麦金尼07:42点代传
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区别在于贡献的潜力

WE倾向于认为,如果我们得到最聪明的人在一起在一个房间,我们将得到最好的解决方案。在一个非常可读书,的区别斯科特页面显示,事实上多元化思维和角度产生更多更好的解决方案,有助于整体的生产力。他认为,“当面对一个困难的任务,是解决一个问题,预测未来,或做出选择,我们包括不同的人受益”。可以添加价值仅凭其自身与众不同。有多少学科受益于跨学科的方法吗?多样性并不一定意思是黑色/白色或男性/女性,但多样性思维和视角。他指出,“认知多样性增加创新。偏好多样性导致争吵。”年代o we’re looking for relevant diversity and informed intelligence.

我们落入的陷阱是我们更愿意继续与咨询人想一切都相同的一般背景和类型的经验。熟悉更舒适正确的给我们。最后,我们得到同样的看待事物的方式,我们把表相同的工具来解决我们的问题。我们错过了重要的线索。如果我们中有一个人卡住,然后我们都被卡住了。”人认为都被卡住了。”我们还创建创新壁垒和全新的理念。

偏爱使用带来同样的正式观点的人一个问题导致隔离功能的公司和学院的纪律。在每种情况下,互动的趋势只有像我们这样的人创造了同样的微观动态。每种文化在一个社会,每个身份组在一个城市,每个部门在一所大学,每个功能区的公司最终建围墙的本身。随着这些墙壁变得更高,每个团队的成员他们福音派,非裔美国人、化学家、或accountants-find竖井内自己的创造。

他建议我们不仅要让更多不同类型的人参与到解决问题,我们也应该鼓励人们以不同的方式给他们时间去追求单个项目他们感兴趣(不同的经验),通过创建臭鼬工厂型组织在组织内。他说,“作为个人,我们只能做到这么多。我们有限的能力。我们的头只包含很多神经元和轴突。总的来说,我们没有这样的约束。我们拥有不可思议的能力不同。这些差异可以提供创新的种子,进步,和理解。”

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迈克尔·麦金尼08:56点代传
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我们是教育人们的创造性能力

H之前是一个表示从2006年TED会议值得关注。罗宾逊先生肯的作者是我们的思想:学习是创造性的,领导创新和人力资源专家。在这个演讲,他使一个有趣的(和深刻移动)创建一个教育体系,培养创造力,而不是破坏它。

我们不知道未来会是什么样子,但是我们知道它是远离右脑主导任务带来的工业革命。(见潮湿的粉色的,一个全新的思想)。罗宾逊指出,我们的教育制度是建立在满足工业化的需要的学术能力。然而正是这种教育制度是为了带我们到这个未知的未来。以满足未来我们需要开始教育的整个生命。

这里有一些想法从他的演讲:

创造力是知识一样重要,我们应该把它用同样的地位。我们不成长为创造力,我们的;或者说我们从中获得教育。”

“我把创造力定义为有独到的见解,有价值的过程往往是来自通过不同学科之间的相互作用的方式看到的东西。”

他的评论在犯错误是很重要的,因为我相信我们真的只有口头上承认这个在我们的个人生活中,我们的家庭和组织。罗宾逊说,“如果你不准备是错的你永远不会想出任何原始。我们长大的时候我们害怕是错误的。我们运行我们的公司。我们玷污的错误结果,教育人们的创造性能力。“真的。但我认为这是我们的第二天性回复错误。这真的是我们需要注意的。

除了个人成长,他提出的这些问题,在他的演讲对发展中国家和更重要的是影响深远的影响维持一个学习型组织。爱因斯坦写道,“从未犯了一个错误的人从未尝试新的东西。“我们失去了我们的人民的真正价值揭露错误。当然并不是所有的错误都是可以接受的,但一个真正的错误,人负责,学习应该奖励和鼓励。约翰木说,“如果你不犯错,你就不做任何事情。我肯定一个实干家犯错。”By treating mistakes and failures as a positive learning experience, people get better and make fewer and fewer mistakes.

迈克尔·麦金尼09:43点代传
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五大创新神话

Boee的前董事长兼首席执行官吉姆·迈克纳尼发表了演讲国家医疗中心领导和他谈到创新。他强调,创新是一个团队运动。最好是由跨不同的群体和组织的工作人员在一起。它应该是每个人的工作的一部分。

他问,你如何培养创新?

首先,你应该没有坏处。不幸的是,有许多的流行但破坏性创新误解。从个人的经验,我已经看到这些浪漫但被误导的概念只能导致不正常的behavior-serving阻碍创造力和增长。这里是五大创新神话(你看到这些在你的组织?):

•神话# 1:这是孤独的天才,负责大部分的创新。
•神话# 2:都是关于技术。技术人员是唯一的创新者。
•神话# 3:如果不是“新的世界”,这不是创新。
•神话# 4:创新不能“管理”。我t's a matter of serendipity. An accident. Or luck.
和神话# 5:作为后续数量4、创造力和纪律是最大的敌人。

领导者成功的接管世家出身的公司经常发现中年危机的形式这些神话…很大程度上是因为它们根植于对生命的渴望仍或多或莱斯凌乱,比它变得简单。

3 m公司是其中一个公司面对这种转变。它已经失去了优势创新发生的真正原因。麦克纳尼补充说:

团队的心态,我开始改变公司在两个基本方面:

首先是将重点从个人到团队,和团队一个广泛的概念。

二是离开的想法为创新而创新,来取代严格关注customer-inspired创新。

他的结论是:

我打开这个讨论与阿波罗13号的故事,因为它给出了一个组织在它的形式,从附近反弹的灾难。宇航员和地面人员想出了一个又一个创新旧有这些创新,我可能会增加,尤其是高科技。他们真正参与是才华横溢的稀缺资源的使用,在大型组织中团队的展示,和大胆的决策,是真正的一个组织的标志高领导组件。

迈克尔·麦金尼07:31点代传
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创新从内到外

DOUGLAS洛西克夫的书,回到盒子里值得回去看一看。他认为我们目前的创意缺乏一个新的创新时代的开始。困难的部分是证明自己,真正的创造力是一个结果不是开箱即用的想法,但真正的专业知识。重要的经验。的主要障碍往往与任何外部障碍或竞争不如用我们自己的不愿从事自己的企业。换句话说,我们需要回到我们热心的。从里面了解我们在做什么。

创新和意义来自我们所热爱。它的内在。我们需要在一个有趣的方法。但是游戏是一项艰难的工作。所以我们试图掩盖和分散我们自己和我们的员工问题和拖延不可避免的。考虑这个观察从这本书中说:

“雇主正忙着安装桌上足球桌,招聘厨师,和建筑体育馆为他们日益不满的雇员,但这些只是试图让情况变得可以接受的方法。一个桌上足球并不是一个有趣的工作场所的符号;这是一个明显的标志,表明工作不是乐趣和员工需要休息。为什么他们是玩桌上足球,而不是做他们被雇来做。”

一些精神食粮。

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迈克尔·麦金尼09:07点代传
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