清晰的原则

清晰的原则是关于许多(大多数)组织所面临的一个普遍问题:我们是谁，我们在做什么?我们的目的是什么?这是一个极其重要的问题，但很少有人回答——实际上并非如此。这是一个很难回答的问题，也是许多组织中许多功能失调、痛苦和荒谬活动的原因。我们不是被领导，而是被我们应该领导的企业所领导。

清晰的原则阐明清晰度来自于目标，而目标来自于领导者对业务做出的关键选择行为。沙利文说，问题不在于企业对自己的定义不正确，而在于他们根本没有选择。选择“是一个充满风险的前景，充满了个人、政治和文化风险的组织及其领导人。”领导者经常“逃避他们的选择责任，因为他们无法接受取舍、风险和损失，这伴随着承诺选择一种业务定义而不是另一种的行为。”

目标不一定是一成不变的，特别是在今天的商业环境中。他说:“企业已经而且应该彻底改造自己。但重新定义你的目标和试图将相互冲突的商业模式整合在一起是有很大区别的。”他补充说:“试图同时保存和更换堆芯很可能是徒劳的。一家公司能承受的巧妙平衡是有限的。在相互矛盾的模式之间取得平衡的目标常常成为未能做出更大选择的最大借口。”

出于保护组织及其人员的愿望，我们可能会避免这样的选择——保持一种公认的稳定和合作。如果只处理一种选择而不处理另一种选择，就会打乱人们已经习惯的操作方式。但从长远来看，这种沉默最终会伤害到公司。

沙利文写道:“领导层的主要责任是确定企业的目标。这意味着理解并选择解决组织面临的战略困境。”

我们认为，业务中的功能障碍不仅仅是“人员问题”，而是更大的基本商业困境的上升流表达．因此，乍一看可能是两个部门之间的地盘之争，实际上是由于长期未能阐明公司的目标，或与同事发生痛苦的争吵，与其说是个人失败或风格冲突，不如说是重要战略困境的证据。

沙利文写道，企业生活经常让人失望，因为“共同目标的丧失让人觉得企业的经验是每个男人或女人都在为自己服务。那些感觉与公司主要任务脱节的人就会彼此孤立。”

沙利文提供了许多公司内部为寻找目标而进行的对话的例子。他们的奋斗可以很有启发性，有助于我们决定自己的奋斗。

如果你不是CEO呢?对你能力范围内的事情负责。

因此，小领导的行为可以产生巨大的影响。它们的作用是使宏伟的事业更容易实现。事实上，你不必成为一名高管来抵抗、面对甚至扭转危机的传染性影响。如果业务中的冲突可以从高层向下流动，在整个组织中产生崩溃，那么创造性的解决方案和有目的的行动也可以向上流动，帮助解决危机。

你可以做的是:

1. 调整你周围的动态变化
2. 对社会有责任感
3. 坚持做正确的事，而不是随波逐流。

本书讨论的问题会引起我们大多数人的共鸣。沙利文说:“对抗模棱两可的斗争永无止境。”选择定义并确立了某些事物比其他事物更重要。这是领导的工作。

就在你以为你已经确定了你的目标时，一本书就像清晰的原则突然出现，把你拉了起来。也许你还没到那一步。地盘之争、士气低落、糟糕的政治和错误的战略:这些都是需要耗费领导者大量时间的问题。但这一系列功能障碍和混乱的“人员”问题实际上表明，一个对其核心业务感到困惑的组织，在关于它是什么以及想成为一个面临身份危机的组织的相互竞争的想法之间挣扎。

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就像我们Instagram而且脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

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由Michael McKinney于晚上11:36发布
永久链接|评论(0)这篇文章是关于一般业务，管理