提升领导力——麦肯锡之道

B在你开始你的下一个领导力发展计划之前，阅读这篇文章。

经常听到领导者抱怨领导力发展项目并没有培养出有效的领导者来执行他们的战略和目标。虽然领导力的建议数不胜数，但这些建议并不总是能转化为能带来组织所需结果的领导者。

在领导在规模，麦肯锡的合伙人克劳迪奥·费泽、迈克尔·雷尼和尼科莱·陈·尼尔森分享了麦肯锡在整个组织培养更多更好的领导者的方法。“规模意味着接触到临界数量的领导者和员工，达到一个临界点，超过这个临界点，变革就能自我维持，组织就会从根本上改变它的领导方式。”

首先，要提高一个组织作为一个整体的领导效率，领导者必须“从组织的、系统的层面上思考，而一个人采取的方法与提高单个领导者的效率明显不同。”

麦肯锡的方法建立在构成有效领导力的四个信念之上:

1.领导者团结、执行和更新。“领导者做关于人员和方向的决定(对齐);他们看到他们的意图被执行(执行);他们会考虑活动的下一次进化(更新)。”更新指的是不断变化的环境。“组织环境一直都在变化，因此，领导力的一个关键要素是展示弹性和敏捷性，以便继续蓬勃发展。”

2.所有的领导都是在特定的环境下进行的。“我们坚信，不存在不受企业战略或特定职位等级等环境因素影响的标准领导行为。”

3.通过实际生活经验建立的技能使有效的领导行为成为可能。“伟大的领导者的技能是在工作中磨练出来的，领导者积累的经验和技能有助于他们展示更有效的领导行为。”

4.领导者必须在自省和自我意识的基础上发展正确的心态。“我们关注心态，因为心态最终会驱动行为。让一个人的心态成为有意识审视的对象，是提高领导效率不可或缺的先决条件。”

这就引出了钻石规模下的领导力．

钻石规模下的领导力

支撑麦肯锡方法的是四个核心原则，他们称之为钻石规模下的领导力．这些原则必须存在，以提高整个组织的领导效率。

核心原则1:关注驱动不成比例价值的关键转变。

将领导力发展与组织环境和战略联系起来，关注对绩效影响最大的三到五个转变(行为、技能和心态)。

令人惊讶的是，领导力发展往往与组织的目标和战略不一致。在他们的研究中，高管们告诉他们，“他们的组织没有将战略转化为他们的需求。”相反，他们使用了“通用和广泛的能力模型”。这个结果并不令人惊讶。

他们的研究确定了三类领导行为:

基线行为:促进团队合作的有效性，展示对人的关心，支持期望的改变，并提供批判性的观点。这些行为适用于任何环境，但它们本身并不能区分平庸和优秀的表现。
情境的行为:它们的有效性取决于具体情况
适应性行为:这些可以帮助您在不同的上下文之间移动

麦肯锡还得出结论说，只有少数行为能推动组织绩效，而且这因环境而异。因此，除了特定于环境的行为之外，组织中足够数量的领导者的能力是能够快速调整不同的情况和伴随的行为。

核心原则2:让整个组织的关键影响者达到一个临界点。

组织必须确保足够的广度、深度和节奏，以改变整个组织的领导行为，并让所有员工了解什么是伟大的领导。

关键的影响者是那些5%到15%的人，其他人从他们身上寻找成功的线索。首先与这些人合作，要明白培养领导能力是需要时间的。当然，培训应该反映这一事实。

核心原则3:基于神经科学设计最大化行为改变的程序。

设计干预措施，明确关注如何利用与神经科学相关的最新原则，帮助个人“更好地从事日常工作”，以最大化所教和所学内容的价值和组织影响。

领导者需要实践新的行为，而不仅仅是教学和课堂方法。麦肯锡围绕七大成人学习原则设计了项目:

• 让参与者走出他们的舒适区
• 使用自主学习和自我发现
• 在工作中通过重复和实践学习新技能
• 提供一个积极的框架，将积极的情绪与学习联系起来
• 确保干预措施是基于实力的
• 解决潜在的心态(全人方法)
• 使用反思和指导来确保反馈循环

核心原则4:在更广泛的组织中集成和度量程序

组织必须确保更广泛的生态系统直接支持和加强领导力发展计划所促进的行为、技能和心态的转变。

你不能孤立地开展领导力发展计划，并期望取得积极的结果。组织的文化必须支持它或使组织正式和非正式需要的新行为成为可能。作者指出，实际的能力建设过程只占所需的25%。“人们的行为在很大程度上受到大环境的影响，为了可持续地改变他们的行为，你需要改变大环境。”

在本书的第二部分，他们在实践中分享了这种方法。它是相当全面的，案例研究是有指导意义的。

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就像我们Instagram和脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

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Michael McKinney于上午07:39发布
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