领导者服务和牺牲|阅览室 通过James m. kouzes和Barry z. posner |
你来到这个星球是为了做些什么,还是只是为了找点事做?如果你来到这个世界上是为了做某件事,那是什么?你会有什么不同?你会留下什么?
我们向圣克拉拉大学领导力课程的一年级学生提出了这些问题。对于刚刚高中毕业三个月的18岁学生来说,这是相当令人兴奋的事情。大多数成年人还没有认真地思考过这些问题。我们不期望我们的学生有现成的反应。我们只是认为,不仅在他们开始大学生涯的时候,而且在他们一生的每一天,他们都应该考虑他们的遗产会是什么。 �你会留下什么?�does not have a single answer or a right answer. It�s not like a math problem with a formula we can offer. But asking the question opens our students to the notion that along life�s journey they�re going to be struggling with determining the difference they want to make, and with doing things that matter. They�re going to be making choices at school, at work, at home, and in the community, and every choice they make will be part of the legacy they leave, however consciously or unconsciously they behave. 问这个关于遗产的问题引出了另一个核心观点:领导力不仅仅是产生结果。领导力的成功不仅仅是用数字来衡量的。作为一名领导者,有责任做一些有意义的事情,让家庭、社区、工作组织、国家、环境和世界比今天更好。并不是所有这些事情都能被量化。 我们自己的研究,以及许多其他研究领导力和领导者的作者和学者的研究都表明,领导力往往始于痛苦和苦难(我们自己的和他人的情况下)。我们的同事帕特里克·伦乔尼是几本畅销的领导力书籍的作者,他告诉我们,当他从大学毕业时,他想改变世界。随你怎么说,我下定决心要有所作为。�However, the problem with this zeal, he went on to explain, was that he hadn�t thought deeply enough about two fundamental matters: �Who are the people I am really serving? And am I ready to suffer?� 我们每个人都必须先回答自己的这些问题,然后才能改变世界,做出改变,留下遗产。如果我们要成为真正的领导者,我们就必须愿意服务,也必须愿意承受痛苦。 现在,等一下,你说。��你的意思是说,我一辈子都必须努力工作,而当我成为一名领导者时,我得到的回报是,我必须服务他人,而在服务的过程中我必须受苦?那不是我当初签约的目的。从来没有人告诉过我领导者必须做什么那!� 只有服务的领导者才能获得承诺 领导者所做的一切都是为了提供服务。 我们已故的同事约翰·加德纳曾经观察到,当人们自觉或不自觉地判断领导者有能力解决他们的问题和满足他们的需要时,忠诚的支持者就赢得了。�(John knew a lot about leadership, having once been Secretary of Health, Education and Welfare, founded Common Cause, and served as an adviser to six U.S. presidents, as well as being a respected author and scholar.) John didn�t mean that the leader should personally fix the problems and fulfill the needs. What he was suggesting is that people willingly follow someone who�s attuned to their aspirations, fears, and ideals. Loyalty is not something a boss can demand. It�s something people choose to grant to a person who has earned it. The people�s choice to follow is based not simply upon authority but upon the leader�s perceived capacity to meet a need. 也许我们可以通过改写John的评论来更好地呈现构成观点的重要性。试着这样读:忠诚客户当客户,自觉或不自觉地,判断公司能够解决他们的问题,满足他们的需求。这不正是组织赢得客户忠诚度的方式吗?通过解决问题和满足需求?客户决定是否继续与我们合作,如果我们想要客户的忠诚度,那么我们的工作就是做出回应。 领导者也是如此。选民决定他们是否忠诚。当选民认为他们的需求得到满足时,他们就会赢得忠诚,所以想要承诺的领导人最好把自己的工作看成是需要回应的。最重要的是相信服务意味着比你自己的幸福更关心别人的幸福。 现在,我们听到的对这个观点的第一个反对意见是,顾客付钱给我们,但我们付钱给我们的追随者。哦,真的吗?这可能是真的,如果你认为你拥有的唯一选民是你的员工,而且如果你只考虑薪水的话。但是,精力、动力、主动性、精神、奉献以及人们付给我们的所有其他情感货币呢?你的同行,你的供应商,你的商业伙伴等等呢?他们不也是你的选民吗? 当我们与贝特西·桑德斯(Betsy Sanders)交谈时,她当时是诺德斯特龙(Nordstrom)在加州的总经理,她对这一点非常强调。我为我的同事服务,这样他们就能更好地服务我们的客户。事实上,我在组织金字塔的最底层支持他们,而不是在他们支持我的顶端。当领导者首先接受他们是仆人的事实时,他们就清楚地知道自己的立场。而且它不是排在最前面的。 把领导视为服务并不是一个新概念。30多年前,退休的企业高管罗伯特•格林利夫(Robert Greenleaf)曾观察到,伟大的领导者首先被视为仆人,而这个简单的事实是领导者伟大的关键。当我们服务的时候,我们会释放出巨大的力量和能量。南希·奥特伯格(Nancy Ortberg)是柳溪教堂的前教学牧师,现在是教堂的领导顾问,她这样向我们指出: 如果没有仆人式领导的元素,你就无法最大限度地了解一个人的动机必须�水平。随着时间的推移,这将建立一个狭窄、单薄的组织。当一个领导者能够深入工作,深入到我想要的如果没有激励,组织就会变成一种永动机。它不再需要你像一个领导者那样耗费精力,因为你已经给你周围的人灌输了把工作做好的热情。你在团队中所发挥的持续作用,将使你们所有人在未来都能团结一致。 领导者的目的是动员其他人为一个目标服务。如果你来到这里是为了一个目的,那么这个目的是第一位的。为了实现这个目标,你必须做出牺牲。在这个真人秀盛行的年代幸存者,学徒,神奇的种族在一些人看来,成功是赢家通吃,不惜一切代价。不是对我们,不是对我们的学生,不是对帕特·伦乔尼,不是对约翰·加德纳,不是对罗伯特·格林利夫,不是对南希·奥特伯格。 热情的领导者愿意承受痛苦 当人们谈论领导力时,他们经常使用这个词激情.当我们想到激情时,我们往往会想到热情、热诚、精力、旺盛和强度等情绪。好吧,所有这些归因可能都是对的,但当你查这个词的时候激情在任何一本包含起源的词典中,你都会看到它来自拉丁语单词for痛苦.激情是痛苦!一个充满激情的人是一个受苦的人com热情的人是与他人一起受苦,并与他人分享痛苦,并希望采取行动缓解这种状况的人。几乎每一个领导的行为都需要付出代价,而且对领导者来说,常常要在个人的成功、安全与他人的更大福祉之间做出选择。我们要你明白,没有什么伟大的事情是没有代价的。 领导是一项艰苦的工作。尽管我们或其他人在试图让领导力变得更容易接触的过程中可能会写些什么,但这并不容易。当我们提供鼓励的话语、工具和技术、例子和实际应用,希望提高领导技能和信心时,我们充分认识到,没有任何伟大的成就是不做出牺牲的。有时我们会受苦,我们所爱和珍惜的人也会受苦,这仅仅是因为我们必须在个人利益和更大的利益之间做出取舍。如果你想成为一个领导者,你必须愿意付出代价。通过牺牲,你证明了你是优秀的不为了你自己。这传达了一个清晰而响亮的信息:你把他人的最大利益放在心上。 领导者所做的最重要的贡献不是对今天的底线,而是对适应、繁荣和成长的个人和机构的长期发展。如果人们不愿意看到自己需要之外的东西,就不应该承担领导的工作。如果他们这样做,他们最终将失败。 我们都会因为某些事被记住。问题是,为了什么?当你不在身边时,别人会怎么说你?我们每个人都活在我们创造的记忆中,活在我们设定(或未设定)的制度和实践中,活在我们接触到的生活中。我们保证人们对你的评价不是关于你为自己取得了什么,而是关于你为别人取得了什么。不是你生了多大的营火,而是你为别人提供了多么好的温暖,你照亮了夜晚,让他们感到安全,你为那些在你后面生下一堆火的人留下了多么美丽的营地。 来源:一个领导者的遗产第一章:领袖服务与牺牲2006年James M. Kouzes和Barry Z. Posner版权所有。所使用的许可。 |
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