这似乎是个好主意。球队在前三场比赛都输了,开局不佳,教练要求在球员更衣室里安装一个巨大的树桩。在“继续砍”的口号下,教练邀请球员们轮流砍树桩。在一次团队会议上,除特殊团队成员外的所有人都参加了,下注者决定自己试着在树桩上挥挥手。不幸的是,他的脚挡住了路。教练承认这个策略很好;该队赢了一场比赛。然而,这名球员在他的脚愈合和残肢切除期间,将缺席未来的比赛。虽然这种激励噱头变成了惨败,与有效激励相比,它与达尔文奖有更多的相似之处,但它是经理们用来让员工集中精力、充满热情的典型思维方式(或者更准确地说,是非思维方式)。1
另一位经理,我们叫他杰夫,当他试图帮助他的团队时,他不使用诡计。他全身心地投入到工作中。唯一的麻烦是,他全身心投入的工作不是他自己的,而是别人的。作为一名天才工程师,杰夫下班后会花好几个小时帮助他的员工进行设计和执行。因此,为了推动项目的进展,杰夫变得像打了兴奋剂的“亲力亲为”。过了一段时间后,他的员工对杰夫的多管闲事感到失望,干脆不去管他了。不幸的是,在经历了六个月的夜晚和周末之后,杰夫的团队没有任何接近完成的迹象。杰夫被取代,项目在另一位经理的领导下继续进行,他领导团队和项目取得了成功。 常见的错误 教练和教练都犯了一个根本性的错误;他们都表现得像玩家或雇员,而不是负责人。这是可以理解的,因为教练是全明星后卫,经理是工程奇才。但一旦他们承担起管理的重任,他们就忘记了管理的第一条规则:管理者不能这样做做,他们启用。今天的管理是一个为他人提供帮助和资源以使他们能够完成工作的过程。教练和经理所做的事情在全世界太多的组织中经常发生。管理者像员工一样思考,而不是像管理者一样思考。结果比裁员和倦怠更糟糕,它们往往是低产量、低绩效、低士气和职业倦怠的原因。问题的核心往往在于经理不了解自己的工作。毕竟,他是通过做自己擅长的事情才被提拔到管理层的。主教练是前全职业球员和优秀的防守协调员;这位经理是一位有天赋的工程师,具有解决问题和创造性思维的天赋。在这个过程中,两人都没有得到成为一名经理所需的发展。 This shortcoming occurs far too often. Men and women are trust into management positions for which they are ill prepared and the results can be disastrous. 有太多的管理者,我们认为他们所做的是理所当然的。但成为一名经理是一个巨大的信念飞跃。它要求你放下你一直在做的一切,以便进入一个需要你帮助别人做你一直在做的事情的角色。你可以成为总工程师、创意总监或编辑,而不是工程师、平面艺术家或记者。这些都是需要管理责任的重要职位。你必须认为而且做不同。 组织可以做什么 那么,企业该如何为员工做好准备呢?一个伟大的交易。这里有一些需要考虑的关键问题。 发展。在培养员工的同时也培养经理。经理是组织的关键。虽然他们可能擅长于自己的核心能力,但他们需要学习管理技能,如计划、授权和评估。让他们继续学习,他们会为他们支付很多很多倍的薪水。忘记他们吧,他们将花费公司数倍的薪水。 教育。送经理去学校。大多数商学院都有很好的高管教育项目。如果这些都不实用,去看看当地的社区大学。许多公司为第一次管理人员提供非常合理的费用。它们非常值得。 火车。虽然培训和发展(甚至教育)可以互换使用,但管理培训指的是行政学科的基础知识。根据专业的不同,基础课程可能包括会计、数据库管理、库存控制以及伦理和商业法。 导师。许多成功的组织,如通用电气、3M和美国陆军,都有非常成功的指导项目。指导计划应该在经理担任主管职位之前就开始,如果没有,就应该在之后尽快开始。指导工作不需要有高级领导参与;这可能涉及到其他部门比新经理高一到两级的人。关键是要让关系发展。就像首席执行官喜欢和其他首席执行官一起去俱乐部一样,管理人员也需要花时间和他们的同事们在一起,不仅仅是讨论业务问题,还要参与有关人员和系统的实际管理话题。 管理者必须做什么 新经理在开发过程中扮演着重要的角色。他们是能够改变现状的人,因此必须为自己的职业生涯承担主要责任。一些建议: 思考。有一张著名的照片,是IBM传奇CEO老托马斯·沃森(Thomas Watson, Sr.)坐在他的办公桌前,旁边的一块牌子上写着一个词:Think。沃森是一名完美的销售人员,天生是一个行动型而非反思型的人,他会接受思考的概念,这是启发性的,但经过反思就会明白。华生知道,无论你的意图是什么,无论你的动力是什么,你只能和你计划的一样好。2如果你想要计划,你需要思考。想在前面。作为管理者,要考虑行动的后果(如果我这么做会发生什么?)和不作为(如果我什么都不做会发生什么?)这就是把思考变成行动,进而成为一种合理的管理实践。 沟通。人们需要知道他们应该做什么,人们对他们的期望是什么。这就是为什么管理者必须成为坚持不懈的沟通者,清楚地说话,倾听,从他们的所见所闻中学习。成为一个有效的沟通者的一部分是被看到和被听到。大厅走。在公司自助餐厅用餐。优秀的沟通者还学会问问题,以了解发生了什么,并表明他们关心。 管理。管理是管理词汇中最不被理解的一个词,它将钢琴家的灵巧与魔术师的灵巧结合在一起。“部长”一词来源于部长们,他们习惯于管理项目的细节。管理中固有的纪律是通过一系列事务完成事情的能力。 支持。经理的作用类似于教练。经理们不再做实际的工作,例如会计、工程、采购或其他任何工作。他们让他们的人民去做这件事。这需要很强的自律,停止做你擅长的事情,而去承担一个辅助角色。换句话说,你停止玩游戏,站在场外。不同的是你不是一个旁观者;你是一个教练,帮助其他人发挥他们最好的能力。 反映。管理者是通过他们的成就来评估的。“你今天做了什么?”这是大多数管理者的口头禅。以至于他们没有花时间去反思他们做了什么,以及他们是如何做到的。土星(Saturn)前总裁斯基普·莱夫夫(Skip LeFauve)从工程师转型为高管,他建议经理们在日历上安排反思的时间。 原因导致 我们还没有讨论管理的一个要素:领导力。人们常说,管理者管理,领导者激励。这是事实,但如果你不同时做到这两点,你就不可能真正高效。管理者必须将领导的要素融入到他们的管理实践中。其中最重要的是个人领导意识;也就是说,我能带来积极影响的感觉。从这种心态,或者说真正的性格框架中,产生了领导他人的感觉。领导力本身就是要做对个人和组织都有益的事情。它是关于推动人们走向一个更好的地方。这并不意味着领导者是不切实际的人。 Leaders, like managers, will make hard decisions about people issues: hiring, job assignments, promotions, and of course, terminations. They must also look over the horizon at what is coming next. But, most importantly, leaders lead from a people point of view, helping people do their work and in the process achieve their potential. You really cannot have effective leadership without effective management. And often the reverse is true. Managers should aspire to lead, and leaders should respect the discipline of management because ultimately leadership is about results. And that�s the same as management. 保持信仰 对许多人来说,当经理是一份吃力不讨好的工作。但只要有正确的准备和正确的心态,这可能是一个令人满意的职业选择,它会带来强大的自我意识,以及更大的天赋,即通过他人的努力完成事情的能力。它所需要的只是一种学习的意愿和对成长和发展的承诺。哦,还有一件事。让你的人远离所有锋利的东西。 引用: 1-挥杆和一个小姐美联社10.09.03�回来 2理查德·s .特德巨头企业纽约:哈珀商业2001页187-246 [论老托马斯·沃森一章]回来 关于作者 约翰·巴尔多尼是国际公认的领导力教育家和高管教练。2018年,Inc.com将他评为前100名领导力演讲者,全美信任协会(Trust Across America)授予他终身成就奖。他是14本书的作者,包括《领导指南:让我们变得更好》,勇气:勇敢领导的秘密,领先的目的,领导人的袖珍指南而且让你的老板.他的演讲遍及北美和欧洲。他为各种在线出版物撰写了700多个领导力专栏,包括CBS MoneyWatch,哈佛商业评论而且《福布斯》.欲了解更多有关约翰·巴尔多尼的信息,请访问他的网站www.johnbaldoni.com. |
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