如何成为一名经理
作者:约翰·巴尔多尼
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这可能看起来是个好主意。在球队开局不佳，连输了前三场比赛之后，教练要求在球员更衣室里安装一个巨大的树桩。在“继续砍”的口号下，教练邀请球员们轮流击打树桩。在一次除特殊队员以外的全体队员参加的小组会议上，撑杆人决定自己在树桩上试一试。不幸的是，他的脚挡住了路。教练承认这是个好办法;球队赢了一场比赛。然而，在他的脚愈合和残肢被移除期间，他将缺席未来的比赛。虽然这个激励噱头变成了惨败，但它与达尔文奖有更多的相似之处，而不是有效的激励，但它是典型的思维方式(或者更准确地说，是非思维方式)，管理者会使用这种思维方式来让他们的员工专注和热情。1
另一位经理，我们叫他杰夫，当他试图帮助他的团队时，没有诉诸诡计。他全身心地投入到工作中。唯一的麻烦是，他全身心投入的工作不是他自己的，而是其他人的。作为一名有天赋的工程师，杰夫下班后会花几个小时帮助员工进行设计和执行。杰夫一心想要推动这个项目向前发展，于是他变成了一个自己动手的人。过了一段时间，他的员工对杰夫的多管闲事感到沮丧，只是坐下来让他走了。可悲的是，在经历了六个月太多的夜晚和周末之后，杰夫的团队没有表现出接近完成的迹象。Jeff被取代了，项目在另一个经理的带领下继续进行，他带领团队和项目成功完成。
常见的错误
教练和经理都犯了一个根本性的错误;他们都表现得像玩家或雇员，而不是负责人。这是可以理解的，因为教练是全明星后卫，经理是工程奇才。但是，一旦他们承担起管理的重任，他们就忘记了管理的第一条规则:管理者不应该这样做做，他们使之成为可能。今天的管理是一个为他人提供帮助和资源，使他们能够完成工作的过程。教练和经理所做的事情在世界上太多的组织中经常发生。管理者像员工一样思考，而不是像管理者一样思考。结果比裁员和倦怠更糟糕，它们往往是低产量、低绩效、低士气和职业倦怠的原因。通常问题的核心在于经理不了解自己的工作。毕竟，他是靠做自己擅长的事情才被提拔到管理层的。主教练是前全职业球员和优秀的防守协调员;这位经理是个天才工程师，具有解决问题和创造性思维的天赋。在这个过程中，两人都没有得到成为经理所需的发展。 This shortcoming occurs far too often. Men and women are trust into management positions for which they are ill prepared and the results can be disastrous.
有太多的经理，我们认为他们所做的是理所当然的。但成为一名经理是一个巨大的信念飞跃。它需要放下你一直在做的一切，以便进入一个需要你帮助别人做你一直在做的事情的角色。你将不再是工程师、平面艺术家或记者，而是首席工程师、创意总监或编辑。这些都是需要管理职责的重要职位。你必须认为而且做不同。
组织可以做什么
那么，企业如何为员工做好准备呢?非常多。这里有一些需要考虑的关键问题。
发展。在培养员工的同时培养你的经理。经理是组织的关键。虽然他们可能擅长自己的核心能力，但他们需要学习管理技能，如计划、授权和评估。让他们继续学习，他们会为自己的薪水付出很多很多倍的代价。忘记它们，它们将使组织花费数倍于他们的工资。
教育。把经理送去学校。大多数商学院都有很好的高管教育项目。如果这些都不实用，那就去当地的社区大学看看。许多公司为第一次当监工的人开设课程，收费非常合理。它们是非常值得的。
火车。虽然培训和发展(甚至教育)是可以互换使用的，但管理培训指的是行政学科的基础。根据专业的不同，基础课程可能包括会计、数据库管理、库存控制以及道德和商业法。
导师。许多成功的组织，如通用电气、3M和美国陆军，都有非常成功的指导计划。指导计划应该在经理担任主管职位之前开始，如果没有，也要在之后尽快开始。这种指导不需要高级领导参与;可能涉及其他部门比新经理高一两个级别的人。关键是要让一段关系得以发展。就像首席执行官喜欢和其他首席执行官一起玩一样，经理同事也需要花时间和他们的同事在一起，不仅仅是讨论业务问题，还需要参与有关人和系统的实际管理话题。
管理者必须做什么
新的管理者在发展过程中扮演着重要的角色。他们是能够发挥作用的人，因此必须为自己的职业生涯承担主要责任。一些建议:
思考。有一张著名的照片，IBM传奇CEO老托马斯·沃森(Thomas Watson, Sr.)坐在他的办公桌前，牌子上写着一个词——思考。沃森，一个完美的推销员，一个天生的行动而不是思考的人，会接受思考的概念，这是启示性的，但经过反思是显而易见的。沃森知道，无论你的意图是什么，无论你的动机是什么，你只能做到你计划的那样好。2如果你想要计划，你需要思考。想在前面。作为一名管理者，考虑行动的后果(如果我这样做会发生什么?)以及不作为(如果我什么都不做会发生什么?)这就是把思考转化为行动，进而形成健全的管理实践。
沟通。人们需要知道他们应该做什么，以及对他们的期望是什么。这就是为什么管理者必须成为不屈不挠的沟通者，说话清晰，倾听，从他们的所见所闻中学习。成为一个有效的沟通者的一部分是被看到和被听到。在大厅里走走。在公司食堂吃饭。优秀的沟通者还会学会提问，以此来了解正在发生的事情，并表现出他们的关心。
管理。管理是管理词汇中最难理解的词之一，它将钢琴家的灵巧与魔术师的熟练结合在一起。部长们习惯于管理项目的细节，这个词就是从部长这个词衍生出来的。管理内部固有的纪律是通过一系列交易完成事情的能力。
支持。经理的角色类似于教练。经理们不再做“实际工作”，比如会计、工程、采购等等。他们让他们的人民去做。你需要很强的自制力，才能停止做自己擅长的事情，而去扮演配角。换句话说，你停止玩游戏，站在场边。区别在于你不是观众;你是一个教练，帮助其他人发挥他们最好的能力。
反映。管理者是根据他们的成就来评价的。“你今天做了什么?”是大多数管理者的口头禅。以至于他们不花时间反思他们做了什么，以及他们是如何做到的。土星公司(Saturn)前总裁、工程师出身的高管斯基普·勒福夫(Skip LeFauve)建议，经理们应该在日历上安排反思的时间。
领导的理由
管理中有一个要素我们还没有讨论，那就是领导力。人们常说，管理者管理，领导者激励。这是真的，但是如果你不能两者兼顾，你就不能真正有效。管理者必须将领导的要素融入到他们的管理实践中。其中最重要的是个人领导意识;也就是说，我能做出积极贡献的感觉。从这种心态，或者真正的性格框架中，产生了领导他人的意识。领导力本身就是为个人和组织做正确和有益的事情。它是关于推动人们向一个更好的地方前进。这并不意味着领导者是天上掉馅饼的软柿子。 Leaders, like managers, will make hard decisions about people issues: hiring, job assignments, promotions, and of course, terminations. They must also look over the horizon at what is coming next. But, most importantly, leaders lead from a people point of view, helping people do their work and in the process achieve their potential. You really cannot have effective leadership without effective management. And often the reverse is true. Managers should aspire to lead, and leaders should respect the discipline of management because ultimately leadership is about results. And that�s the same as management.
坚守信念
对许多人来说，当经理是一份吃力不讨好的工作。但只要有正确的准备和正确的心态，这可能是一个令人满意的职业选择，它会带来强大的自我意识，以及更大的天赋，即通过他人的努力完成事情的能力。它所需要的只是一种学习的意愿以及对成长和发展的承诺。哦，有一个
更多的事情。让你的人远离所有尖锐物品。引用:
1挥杆和失误美联社10.09.03
2理查德·s·特德洛企业巨头纽约:HarperBusiness 2001年，第187-246页
[老托马斯·沃森一章]
作者简介
约翰·巴尔多尼她是一名领导力沟通顾问，与《财富》500强企业以及包括密歇根大学(University of Michigan)在内的非营利组织合作。他经常在主题演讲和研讨会上发表演讲，最近出版了4本关于领导力的书伟大领袖的伟大沟通秘诀(麦格劳-希尔)。欢迎读者浏览他的领导资源网站www.johnbaldoni.com．
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