再次认真对待工作|阅览室 通过迈克尔锤 |
欢迎来到客户经济
突然之间,生意不再那么容易了。 在20世纪90年代末的一个非常短暂的时期,似乎所有的商业问题都得到了解决。到处都是企业蓬勃发展的景象。老牌公司的销售额和收益都创下了纪录。初创企业获得了大量资金。每个人都做得很好,每个人都在赚钱。成长和成功被认为是理所当然的。信心高涨。消费者支出。股市只朝着一个方向发展——上涨。 似乎每个人都能在生意上获胜。他们不需要知识、技术和经验,只需要精力、进取心和态度。新的美国梦与努力工作、长时间创业无关,而是和一些朋友一起出去玩,想出一个很酷的想法,然后在一年左右的时间里“上市”。业务时代精神正如那些自称有远见卓识的人所宣扬的那样,我们正处于一个“新经济”中,在这个经济周期中,商业周期已经成为过去式。互联网改变了一切,成本、质量和库存等世俗问题变得无关紧要。 不了。美国历史上持续时间最长的经济扩张正在逐渐结束,上世纪90年代令人眩晕的日子如今已成为记忆。截至撰写本文之时,商业媒体不再报道产能过剩的工厂,不再报道争先恐后填补职位空缺的公司,也不再报道风投资助的初创企业正在彻底改变这个或那个行业。相反,我们听到的是裁员和商店关闭、能源短缺和成本飙升、广告减少和利润下降、收益低于预期和股市大幅下跌。商学院申请人数上升,ipo数量下降。 商人们的自鸣得意已被焦虑所取代。他们不能再想当然地认为增长是理所当然的,也不能认为今年会比去年好。现在他们必须担心消费者是否会购买,成本是否会上升,或者竞争对手是否会超过他们。他们躺在床上,想知道他们业务的基本前提是否仍然有效。他们震惊地发现,市场有涨也有跌,增长需要创造,而不仅仅是收获。管理者们再次认识到,大多数新想法都不会成功,许多公司都失败了,资源总是稀缺的,最重要的是,商业不是业余爱好者的游戏。 经理们重新发现,商业就是执行。这并不是关于拥有正确的“商业模式”或吸引眼球,而是关于创造一个非常酷的工作空间或计划一个发布会。突然失去了虚高的股市估值——这一缓冲,一方面让公司可以免费进行收购,用期权而不是金钱支付员工薪酬,另一方面让客户觉得自己很富有,花钱大手笔——商人们又回到了精打细算的状态。他们已经被提醒,仅仅拿到订单是不够的,你必须填满它;如果你不能开发一个产品,有一个想法对你没有好处;即使是华尔街的分析师也只能被一个热门概念愚弄这么长时间。今天的商业不再是关于宏伟的愿景和年轻人的傲慢。轻浮的想法和幻想的时代已经过去了。今天的商业是关于nuts and bolts,也就是让公司运转的机制。这是很严重的事情。 即使当前的衰退被证明是短暂的,即使财政和货币政策制定者使出更多招数,我们也不会回到上世纪90年代的纯真状态。正如一代投资者在大萧条(Great Depression)中留下了永久的创伤,一代经理人也因上世纪90年代末的泡沫破灭而改变。他们变得谦虚而严肃,对周围的环境感到恐惧,对自己的未来感到不确定。 这是应该的。上世纪90年代的宁静是一种反常现象。艰难时期是常态。只有极少数情况下,外部事件能够给我们一个企业几乎毫不费力地运作的环境。20世纪50年代就是这样一个时期,当时只有美国拥有完整的经济,可以利用战后扩张的优势。20世纪90年代末是另一个例子。但在这种偶尔的间歇期,业务确实非常困难。在平时,商人们必须从竞争对手那里夺取市场份额,激励顾客拿出稀缺的现金,争取成功,而不是把成功拱手让给他们,每天早上醒来都知道昨天的所有成就在今天毫无价值。这就是我们在20世纪70年代能源危机之后面临的情况,在80年代我们面对日本进口商品的冲击。这是我们今天遇到并将在未来继续面对的问题。 简而言之,今天的经理们已经重新发现做生意并不容易。管理一直是并将继续是人类所有努力中最复杂、最冒险和最不确定的。事实上,谁会有这样的想法呢? 如果管理很简单,为什么大多数企业都失败了?如果医生的成功率和管理人员一样高,医学院早就关门大吉了。 如果管理很简单,为什么市场上有这么多新产品?从福特的Edsel到苹果的Newton和新可口可乐,商业版图上散落着不可错过的产品遗迹。 如果管理是简单的,为什么即使是成功的公司也会在这么短的时间内保持这种方式?为什么泛美航空会倒闭,为什么施乐濒临破产,为什么数字设备会成为收购的牺牲品?为什么朗讯(Lucent)、通用汽车(General Motors)、李维斯(Levi Strauss)和Rubbermaid这些曾经的行业巨头,如今变成了昔日的影子? 如果管理很简单,那么领先企业如何允许自己被新贵超越?诺基亚怎么可能抢在摩托罗拉前面呢?为什么大型银行现在对通用电气金融公司肃然起敬? 如果管理是简单的,为什么那么多成功的管理者在换公司时很难复制他们的成功?为什么在迈克尔•阿姆斯特朗(Michael Armstrong)的领导下,美国电话电报公司(AT&T)走到了崩溃的边缘,而阿姆斯特朗在休斯的工作一直非常出色? 如果管理是简单的,为什么这么多的经理成为了骗子的牺牲品?为什么他们如此迷恋时尚?如果他们不被其责任的复杂性所压倒,他们就永远不会被肤浅和简单化的补救办法所迷惑。他们不会相信,要驯服商业这头巨兽,只需要像硅谷初创企业那样经营自己的公司,或设定离谱的目标,或拥抱互联网。 管理的挑战是永恒的,也是极其困难的。一家公司如何设计出让客户满意的产品和服务,然后创造并交付这些产品和服务,以一种让股东满意的盈利方式?一个公司如何在面对新的竞争对手时保留客户,并在不牺牲现有地位的情况下响应新的需求?一家公司如何将自己与其他产品相似、目标相同的公司区分开来,并在时代变化时保持成功?设计这些问题的答案是永恒的管理议程。 这些问题的答案定期被编成法典,记录在管理纲要中,在商学院教授,并被奉为在职管理者的民间传说。彼得·德鲁克1973年的代表作,管理,就是这样一个纲要。汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼的1982年追求卓越是另一个。但是,尽管问题是永恒的,解决办法却不是永恒的。每一代管理者所面对的世界都与上一代管理者所面对的世界不同,因此每一代管理者都必须找到自己的方向。 据说爱因斯坦曾经把一份考卷交给他的秘书,准备发给他的研究生。秘书扫了一眼那张纸,反对道:“但是爱因斯坦教授,这是你去年用过的问题。学生们不是已经知道答案了吗?”“没关系,你看,”爱因斯坦回答说,“问题是一样的,但答案是不同的。”适用于物理的东西也适用于商业。今天的商业世界不是德鲁克或彼得斯和沃特曼的世界,它需要一个新的管理议程。这本书的使命就是把它阐述出来。 今天的管理者需要一个新的议程,因为他们是在一个划时代的转变之后做生意。在二十世纪的四分之四,在此之前一直主导工业化经济并为商业活动设定条件的供应商,在顾客面前失去了主导地位。在过去的25年里,几乎所有行业的客户都开始反抗以前控制他们的供应商。消费者放弃了他们长期以来忠实于其品牌的公司,转而接受仿制药、自有品牌、国际竞争对手,以及任何提供更好交易的公司。他们在汽车、家用产品、银行服务和电视台都这样做。企业客户不再容忍供应商的虐待行为,因为这些供应商屈尊满足他们的订单。他们拒绝接受高价格、低质量和糟糕的服务,只是为了得到他们需要的东西。相反,企业客户现在会指示供应商他们将支付的价格,他们要求的质量水平,甚至他们将接受交货的时间。没有达到这些期望的供应商会成为前供应商。 如今,世界上最强大公司的高管们在他们独立而苛刻的客户面前瑟瑟发抖。他们知道客户有权力,而且他们会利用这种权力。欢迎来到客户经济。 这种客户权力是如何产生的?像大多数“突然”的变化一样,它是几个长期发展趋势汇合的结果。首先,供给超过需求,稀缺让位给富足。在20世纪后期,几乎所有行业的产能都大幅增长。无论公司销售的是钢铁、保险还是牙膏,他们都能赚得比客户购买的多得多。例如,当今世界范围内的汽车工业有能力每年生产近2000万辆汽车,超过世界市场的需求。这一显著发展的一个关键原因是,先进的技术大大提高了制造业的生产率,从而降低了许多行业的进入和扩张成本。与此同时,在华尔街增长需求的推动下,公司扩大产能以扩大市场份额。当全球化导致更多的竞争者追求相同的客户时,这种趋势被放大了。供应的增加不可避免地让客户坐上了驾驶座。 Customers are no longer supplicants for scarce goods; roles have changed, and sellers have become supplicants for scarce buyers. 与此同时,客户已经成为更老练、更知情的买家。理论上,顾客总是有选择的,但直到最近,这些选择更多的是理论而不是现实。消费者没有时间跑遍全镇比价采购,而企业采购代理也没有时间仔细阅读每一个可能的供应商的规格表和价格表。因此,客户会选择熟悉的供应商,因为这样更容易,也让这些供应商占了上风。但当消费者开始利用其他供应商提供的替代产品时,他们的奴役就结束了。信息技术(包括最近的互联网)使他们能够发现和分析竞争产品,并做出明智的选择。客户发现他们有选择,并且有能力利用这些选择。随着消费者和企业都面临着越来越大的省钱压力,选择老供应商的惯性成了少数人能承受的奢侈。因此,客户现在积极地寻找其他选择,比较报价,并坚持等待最佳选择。 随着许多产品变成了虚拟商品,用户的力量进一步增强。过去的情况是,技术发展得非常缓慢,以至于产品在很长一段时间内都彼此不同。我卖了我的产品,你卖了你的;每种产品都有优点和缺点,这使得它成为一些客户的最佳选择,而对另一些客户来说则是糟糕的选择。现在,技术的快速变化大大缩短了产品的生命周期。我刚推出一个新产品,要么它就过时了,要么你就模仿它。结果是很多类似的产品让我很难区分自己和你;这进一步授权我们的客户。 举个例子,把今天买一辆车和50年前买一辆车的经历做个比较。在20世纪50年代早期,你的选择仅限于三巨头。除非你是一个汽车爱好者,否则你会从经销商那里学到你所知道的关于汽车的一切,他们在你的谈判中掌握了所有的牌。相比之下,今天大约有25家汽车公司在争夺你的生意。大量的信息来源,来自《消费者报告》对于网站,准备好你与经销商讨价还价,从知识和实力的立场。现在你占了上风,汽车制造商和他们的经销商都知道这一点。 综上所述,这些现象将由供应商主导的经济体转变为由客户主导的经济体。这就是真正的“新经济”。它不是1995年开始的,与互联网没有什么关系,当然也不需要矫情的大写。这就是顾客经济,它在过去25年里一直在增长和积聚动力。推动消费者经济的环境尚未结束;事实上,它们正在加速。全球竞争、产能过剩、商品化或客户知识的增长,以及由此产生的客户力量的增长,都没有可预见的结局。 当新的客户经济开始取代培养和培训他们的旧供应商经济时,经理们并没有袖手旁观。在整个20世纪80年代和90年代初,他们进行了一项前所未有的管理创新计划。在幕后,在公众视野之外,美国的管理者们创造并部署了全新的经营方式。一个新的管理战略库被建立起来,以取代至少从亨利•福特(Henry Ford)和阿尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)时代起就盛行的假设和技术。 即使是上世纪80年代和90年代最简单的商业创新也必须包括:即时库存管理;全面质量管理及其化身——六西格玛质量;跨职能团队;在产品开发中使用项目组合管理和阶段门;供应链整合,包括供应商管理的库存和协同计划和预测;绩效薪酬;人力资源能力分析;基于EVA(经济增加值)或平衡计分卡的计量体系;customer-supplier伙伴关系;业务流程再造; and many more. It is difficult to overstate the extent and impact of these changes. A Rip Van Winkle who had fallen asleep in the 1970s and awoke today would not recognize the business world 毫不奇怪,这些创新首先应用于最早受到新客户经济冲击的行业——汽车、电子产品、计算机——然后扩展到几乎所有其他经济部门。由于这些变化,美国经济能够经受住第一波消费者优势的冲击。那些最初在苛刻的顾客和强硬的新竞争者的冲击下崩溃的公司,用这些新的管理方法重新振作起来。从一开始就体现了这些原则的初创企业就超越了已有的竞争对手,并因此获得了迅速增长。 过去20年的管理创新将IBM从崩溃的边缘拉了回来,并使戴尔从一个大学宿舍运营商成长为世界领导者。它们是通用金融几乎控制其运营的每一个市场的根源,也是累进保险(Progressive Insurance)在一个几乎没有增长的行业中,保费从1亿美元增长到60多亿美元的根源。这就是沃尔玛(Wal-Mart)击败西尔斯(Sears)并在食品杂货领域占据主导地位的原因;为什么摩托罗拉是少数几个将日本竞争对手拒之千里的电子制造商之一;为什么福特能成为世界上最成功的汽车制造商;为什么英特尔和德州仪器能在一个很多公司都失败了的行业里茁壮成长。新的管理技术使这些公司能够更快地开发更好的产品,并以更低的成本更可靠地生产它们。它们使企业可以从工厂获得更多收益,减少库存,减少浪费和错误,更快地完成订单,并对客户的要求作出快速反应。提高生产率、降低成本、提高质量和改善服务是采用这些技术的直接结果,它们转化为对每个选民的回报:顾客以更低的价格获得更好的产品,工人有了稳定的工作,股东获得了更高的利润。 正是上世纪80年代和90年代初的这些管理创新,而不是美联储、互联网或预算盈余,真正创造了90年代末的繁荣经济。公司业绩好不是因为时代好;相反,时代变得好是因为公司做得好。经济绩效的灵丹妙药是企业生产率和创新。当公司在不降低价值的情况下降低成本时,当他们创造新产品时,当他们提高质量和服务时,那么——也只有那时——快乐的日子才会主宰一切。顾客可以用同样的钱获得更多的价值,这意味着他们有更多的钱花在其他东西上;公司增加了销售和利润,从而能够增加工资和资本支出;股东看到股票价值不断上升;我们很快就会在经济增长的良性循环中快乐地骑行。 但在繁荣时期,这种结果很容易让人忘记我们取得成功所付出的努力,开始认为做生意很容易,认为成功是理所当然的。20世纪90年代末,太多的公司和经理就这样做了。他们犯下了不可饶恕的罪过,用头脑迷惑了牛市,他们的注意力从操作球上转移开了。他们被强劲的经济带动着前进。他们现在对这一决定感到后悔,因为最近的事件有力地提醒他们,强劲的经济只是暂时现象,我们生活在一个极其无情的时代。经理们现在必须从他们被过度的“新经济”所分心的地方重新开始。但仅仅这样做是不够的。过去二十年的管理创新,尽管令人印象深刻,但仅仅是个开始。在客户经济中,昨天的创新今天是基准,明天就过时了。曾经难以想象的事情很快就变成了日常,人们的期望也随之提高。 It is the nature of customers to constantly demand more--more value for less cost, more innovation, more service, more of everything. Companies that do not keep up with their escalating demands are quickly abandoned. The reinvention of business is not over--far from it. 回想起来,上世纪80年代和90年代的管理革命只是一项更长期计划的第一阶段:让商业的各个方面适应客户主导的现实。在客户经济中运营,需要的不仅仅是与客户建立紧密的关系,也就是所谓的“客户亲密度”。事实上,在很多情况下,这甚至都不是一个合适的步骤。我们需要的是在公司运营和管理的所有方面反映客户力量的现实,从工作如何完成,到员工如何获得奖励,再到组织方式。 虽然在实现这一目标方面已取得很大进展,但仍有许多工作要做。这本书的目的是提出这个计划的下一章,概述了一套进一步的商业创新,将定义管理议程为21世纪的第一个十年。我的目的是提供一套具体的想法和实用的技术,在实际公司的真正的管理者可以使用,以帮助他们的公司在未来十年主导他们的市场。我故意用这个词占据主导地位表达目标,而不是一个较弱的词,如生存.在激烈竞争的环境中,“勉强维持”这样的适度目标是不可能实现的。只有那些努力做到最好并超越所有其他公司的公司,才有希望在一个所有人都在努力做同样的事情的世界中生存。 的主题议事日程是公司管理、组织和运营的方式。我的目标既不是规定也不是预测公司将提供的产品和服务。我不预测技术爱好者会随身携带什么新玩意,也不预测保险和银行是否以及如何捆绑在一起。我不知道五年后汽车会是什么样子,我强烈怀疑其他人也不知道。我专注于如何,而不是什么。我关注的焦点是各种类型和规模的公司,如果他们想在面对客户经济不断升级的需求时成功运营,就必须进行变革。 这本书中的管理创新并不是我自己想象的产物。我通过观察管理良好的创新公司应对客户经济挑战的方式,学会了这些。本书中提到的公司代表了许多不同的行业,并为我们提供了未来的展望。但很少有新兴的高科技公司或光鲜亮丽的媒体公司,这些都是商业媒体的宠儿。我了解最多的公司都是成熟行业的成熟公司。他们不能再依靠创始人的杰出发明而生存;它们不依赖于市场长期增长的上升趋势;它们不能代替收购来执行。这些公司的成功不是因为他们足够幸运地在正确的时间进入了一个火热的市场,而是因为他们使用新的管理理念在执行上超过了他们的竞争对手。我的职责是从他们的经验中提炼出一套每个公司都可以学习和应用的基本原则和技术。 These principles are relevant to any organization that seeks to do business in the customer-driven world of the twenty-first century: small or large, manufacturer or service provider, high tech or low tech. 我并不认为这本书中的公司是完美的榜样。他们中没有人拥有开启客户经济的所有钥匙。事实上,尽管他们在其他领域取得了成功并发挥了领导作用,但许多人在某些领域犯下了严重的错误。但把他们的经验放在一起,就形成了每家公司都需要成为的那种企业的形象。 在客户经济的商业议程中,有九个元素。前两种方法将关于客户的陈词滥调转化为具体行动;它们指定了两种具体的战略——缩写分别是ETDBW和MVA——将公司与看似相似的竞争对手区分开来,并创造忠诚的客户。第三和第四个议程项目与过程有关,这是一个温和而谦逊的词,正让企业站在自己一边。为了达到客户现在所要求的绩效水平,企业必须围绕流程轴线进行组织和管理;此外,它们甚至必须将过程纪律应用于其业务中最具创造性和迄今为止最混乱的方面。原则五要求一种新的衡量方法,一种不把它放在会计领域,而是直接放在提高企业业绩的系统方法的中心的方法。议程上的第六个项目是重新定义管理者的角色,从狭隘领域的自治主管,变成团队成员,其范围是整个业务。后三种方式利用互联网的力量将企业彼此联系起来。分销必须从最终客户的角度重新思考,最终客户支付分销渠道中每个人的工资。 Companies must knock down the walls that separate them from one another, walls that are the source of enormous overhead and inefficiency, through collaboration and interenterprise process integration. The final agenda item is the most radical. It says that companies need to stop seeing themselves as self-contained wholes and instead position themselves as components of virtually integrated extended enterprises. 以下九个章节将探讨这九个议程项目。在每一个案例中,我将解释为什么这个问题对当代企业的生存至关重要,展示它如何代表着对过去实践的重大背离,并说明一些公司如何利用这种新方法获得巨大优势。本书的最后两章提供了如何在你的公司中将议程转化为实践的指导,以及如何在不断变化的时代保持议程的新鲜感。 这本书的目的是为那些不满足于等待奇迹来拯救自己,而是致力于创造自己的奇迹的商人提供指导。正如个人电脑之父艾伦·凯所说:“预测未来的最好方式就是发明未来。” 当有人问我这个议程是指令性的还是描述性的,我的回答是“两者兼而有之”。它抓住了一些公司已经做的事情,以及其他公司现在必须做的事情。但是盲目模仿是不会有任何结果的。这不是一本简单的食谱书。商业创新不是可以在商店里买到的药剂——它必须在家里酿造。你们有责任将我提出的原则在你们的组织中转化为现实。当别人为你照亮这条路的时候,没有人能替你走下去。它就在前方等待着。 来源:议程:每一个企业必须做什么来主宰十年版权所有:Michael Hammer所使用的许可。 |
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