企业家兼CEO|阅览室 通过查尔斯·d·TANDY |
查尔斯·d·TANDY
1918 - 1978 发明Radio Shack的人是查尔斯·坦迪(Charles Tandy),一个诡计多端的得克萨斯人,手里总是拿着一支雪茄。坦迪的开始并不顺利:1935年,他被莱斯大学(Rice University)退学。随后,他在德克萨斯基督教大学(Texas Christian University)获得了学位,之后又在哈佛商学院(Harvard Business School)学习了一年,然后去了海军,参加了第二次世界大战。与此同时,他的父亲正在向鞋店出售真皮鞋底和其他制鞋用品,公司发展前景渺茫。但年轻的坦迪发现,在医院休养的受伤士兵很喜欢皮革制品,于是写信给他的父亲,说他应该扩展到皮革制品供应领域。1947年坦迪离开海军时,父子俩创办了坦迪皮革公司(Tandy Leather Company),经营邮购/零售业务。 生意蒸蒸日上,到了20世纪50年代中期,坦迪开始寻求进入新领域。1961年,他第一次听说Radio Shack,但又过了两年,他才买下这家小型电子产品零售连锁店。当他接管Radio Shack公司时,公司只有9家门店,公司净资产为负250万美元。15年后,该连锁店拥有7000家门店,1976年开业的门店数量达到惊人的594家。不用说,坦迪喜欢大胆而迅速地行动。成功的两个关键因素是实施严格的财务库存控制,以及创建每周报告,使他保持对地区经理的领先地位,并注意销售的任何下降。他会斥责他们:“如果你不能在五天内完成工作,那就在七天内完成。” 坦迪还认为金钱是男人最好的动力,他为商店经理制定了四种不同的利润分享计划。奖金总是超过工资;到1976年,各种各样的利润分享计划使50多个Radio Shack公司成为百万富翁。为了让自己保持专注和不受打扰,坦迪把办公室和办公室分开,没有秘书。尽管取得了这么多的成功,坦迪仍然认为自己是一名企业家,这是将一种关键的态度带到公司的管理中。在接下来的选择中,他警告说:“如果CEO是组织中唯一的企业家,他的公司就不太可能创造任何增长记录。”
企业家兼CEO
查尔斯·d·Tandy 我应该解释一下,我对创业的理解是广义的。在我看来,这个词不仅适用于那些组织和管理公司,承担风险的人,也适用于那些收购和重组问题公司,承担风险的人。坦迪公司(Tandy Corporation)曾以两种方式、甚至好几次实践过创业,并有伤痕可以证明这一点。在我发表评论之前,简要回顾一下我的公司的生活和艰难时期,我知道没有比这更好的方式来告诉你我对创业的想法了。 昨天的创业精神 坦迪皮革公司,现在的公司的起源,开始在得克萨斯州沃斯堡,在1918年,在一个小本经营。我从父亲大卫·l·坦迪那里继承了我对销售和推销的热情,并与诺顿·欣克利(Norton Hinckley)建立了合作伙伴关系,向得克萨斯州的鞋店销售鞋底皮革和其他鞋补用品。该公司经受住了大萧条的风暴,聚集了力量,并在接下来的25年建立了坚实的基础在鞋发现业务。 第二次世界大战期间,我在夏威夷执行海军任务,我给父亲写了一封信,这是我对公司的第一份贡献。我向他建议,皮革工艺可能为鞋类发现业务的增长提供新的可能性,因为皮革在陆军和海军医院单位和娱乐中心大量使用。皮革工艺给了人们一些有用的东西做;他们的工作,除了治疗之外,还有真正的价值。 1947年,当我退伍回家时,我获得了经营父亲在我的建议下成立的小皮革厂的许可。我早期的行动之一是开设了最初的两家专门经营皮革制品的零售店。这两家店于1950年在埃尔帕索和圣安东尼奥开业。我觉得如果这两家店能在邮购直销的帮助下生存下来,我的皮革制品连锁店经营模式可能会成功。这家企业第一年就获得了100%的投资回报。 我们的第一份目录只有八页,我们在里面放了一个两英寸长的广告,收到询问后寄出了科普杂志。邮购皮革制品是我们的一个重要组成部分。 尽管两家试营业店取得了成功,但父亲的合伙人欣克利先生对新成立的皮具部门并不热心。因此,在1950年,我和父亲达成了一项协议,我们继续经营皮革制品业务,欣克利先生接管了鞋品业务。 从1950年开始,由直销函件广告支持的零售和邮购商店的成功模式扩展到今天的236家皮革工艺品连锁店。同样的基本公式也适用于该公司后来经营的所有专业零售部门。 20世纪50年代初,消费品短缺和劳动力成本高企引发了diy运动。在头两年开设的15家皮具店很成功,我们的管理层越来越有信心。新泽西州东奥兰治(East Orange)的一家手工艺品公司在经历了一系列财务挫折后,终于有了机会,我抓住这个机会买下了它。美国手工艺品公司成为坦迪皮革公司的第一笔收购。这次收购带来了广泛的diy手工艺品生产线,两家在纽约地区建立的零售商店,以及学校和机构市场的有用知识。 我们迅速着手整顿这家病怏怏的公司,推动它向前发展。1953年,我们又开设了16家零售商店,全部遵循第一批试点商店的基本模式。 无论是过去还是现在,我们都相信,对一个组织来说,优秀的人才就像优秀的商品一样重要,而且我们进一步相信,如果没有适当的激励措施,员工和公司都不会成长,我们让所有第一批商店的经理成为公司的合作伙伴,让他们参与资本投资和利润。当新公司成立时,公司从档案员开始的所有员工都被邀请入股,并分享利润。 1950年至1955年的五年是坦迪公司发展和乐观的激动人心的时期。销售额达到800万美元,收入为52.3万美元,全部来自美国75个城市的租赁业务。 对一个组织来说,优秀的人才和优秀的商品一样重要……我们让所有第一批商店的经理成为公司的合伙人,并让他们分享资本投资和利润。为了应对一家成功的少数人持股公司所带来的财产和管理问题,我们选择将公司出售,而不是公开承销。因此,在1955年,我们把公司卖给了在纽约证券交易所上市的波士顿美国皮革公司。它在制革行业已经有54年的历史,但却陷入了严重的财务困难,近年来其年销售额从1700万美元下降到900万美元。出售条款为我们的坦迪皮革公司的股东提供了期权,在四年期间以每股4美元的价格购买美国皮革公司股票的46%的股份。 坦迪公司的盈利弥补了新母公司的亏损,消除了亏损,并为积极的多元化计划提供了新的现金流,管理层认为这对公司的增长至关重要。卖掉皮革厂,更名为通用美国工业公司,以强调新的管理理念。1956年,该公司开始了一项多样化计划,收购了与皮革工艺业务完全无关的三家公司和得克萨斯州Yoakum的Tex Tan的资产,从事制造和销售成品“西部”商品,如马鞍、皮带、皮夹和钱包。该公司后来发展了对特克斯坦的收购,这是1956年做出的最明智的决定。 我们的坦迪皮革公司的合并带来了很高的希望和兴奋,但在1955年至1958年间却变成了沮丧和绝望。很明显,通用美国工业公司的五个部门中,只有坦迪和特克斯两个部门是盈利的。这给我带来了迄今为止最艰难的挑战。看到坦迪集团和特克斯坦集团辛苦赚来的利润被用来弥补其他部门的亏损,而不是按照原计划用于增长和扩张,我非常愤怒。其他集团的管理层不会,也不可能像坦迪集团和特克斯谭集团那样,奉行以利润为导向的做法。由此开始了对母公司控制权的争夺。 我动用了我所有的资源来筹集资金购买了包含在原始合并协议中的50万股股票。“坦迪”和“特等”组织的所有关键人员都给予了支持。一场势均力敌的代理权争夺战迫在眉睫。就在决定企业命运的年度股东大会召开前几周,我得知在国外有一位股东,他控制着大量的股票,并没有明确地对现任管理层或我们的集团做出承诺。两派都派使者前往欧洲,把事实摆在这个关键股东面前。 股东大会的那一天是一个紧张和焦虑的日子。代理数。那批关键股票的拥有者,完全显示了中立态度,弃权了。我们的坦迪集团获得了通用美国工业的管理控制权。 1960年,我们卖掉了最后一个不赚钱的部门。这是我们组织第一次也是唯一一次出现亏损(26.7万美元)和销售额下降的一年,两者都是由于昂贵的资产剥离造成的。 在1960年的“清理”年,我们的公司出现了管理团队,营销方向和经营目标,并存在于今天。1961年,公司更名为坦迪公司;公司总部搬到了沃斯堡;我成为了董事长和董事长;我们的公司在纽约证券交易所上市。 我们的努力集中在扩大特克斯谭部门,生产和销售马鞍,骑乘设备和其他成品皮革制品,以及坦迪皮革部门。我们收购了Craftool公司,精密皮革工具制造商,以及Clarke and Clarke, Limited,安大略省巴里的皮革工艺公司。 到1961年,我们在美国和加拿大的105个城市经营着125家门店。我们又上路了。 在那一年,我们收购了几家新公司来补充我们的产品线,包括一个皮革运动和西部服装的制造商,以及一个刺绣产品的制造商和零售商。现在可以利用一个部门的资源为另一个部门开发新产品。 1962年,Tandy组织向Cost Plus提供了一笔资金,Cost Plus是一家西海岸的进口商,经营来自世界各地的装饰家具、美食和特殊的家庭用品。这家公司需要资金扩张。我们获得了在美国其他地区的分销权和使用该名称的权利。 由于连锁商店路线已经被坦迪公司多次证明是一种快速且有利可图的扩张方式,我们在加州以外的沃斯堡建立了第一家进口商店,并在接下来的几个月里开设了更多的商店。Cost Plus后来被命名为Pier 1 Imports的营销方式富有成效,但它需要大量的持续资本投资。到1964年,我们新收购的另一家公司Radio Shack开始蓬勃发展。坦迪公司的管理层认为,这次收购为我们有限的资本提供了更大的早期回报机会,因此我们将Pier 1业务出售给该部门的执行集团。一号码头至今依然成功。 我们在坦迪的政策一直是通过利润的再投资实现增长。如果一个想法不能在合理的时间内被证明是有效的,我们就会转向其他东西。 今天的企业家精神 1962年,我对电子零售行业快速增长的潜力产生了兴趣。坦迪公司收购了沃斯堡的电子工艺品公司作为试点。这次试点的初步成功,促使我在电子领域寻找一家有成功拓展所需资源和人才的公司。1963年,我在波士顿找到了Radio Shack公司,这是一家邮购公司,成立于20世纪20年代,主要面向业余爱好者和电子爱好者。Radio Shack拥有9家零售店,经营状况和财务状况都非常糟糕。此前一年,该公司亏损了450万美元。它欠波士顿一家银行600多万美元,欠一家保险公司200多万美元。它的净资产是- 250万美元。 如果一个想法不能在合理的时间内被证明是有效的,我们就会转向其他东西。这次收购比我们公司历史上的任何一次收购都更需要我,作为首席执行官,把我的创业冒险角色发挥到极致,除非我在某处打了个比喻。 当我向董事会提出收购计划时,他们一致反对。他们中的一些人显然认为我已经崩溃了。 他们问道:“你们究竟为什么要解决这类问题?”“从来没有人能让这些电子公司赚到足够多的钱。” 我回答说:“我相信我能扭转局面。” “但我们不希望你这么做,”他们坚定地说。 这是一个企业家的关键时刻。我不明白为什么我的所有董事都看不到Radio Shack的潜力,而我却看到了。我是九个董事中的一个,所以我不可能超过他们。我热泪盈眶,情绪激动地告诉他们,我对收购Radio Shack是非常认真的。我指出,许多内部董事一直在做他们想做的事情,其中一个负责会计,另一个负责这个或那个。 “现在,我要做我想做的事。如果我提议的收购没有得到肯定的投票,那么我将卖掉我所拥有的公司的所有股票,亲自收购Radio Shack公司。” 我不是想吓唬你。我强烈地感觉到我能在Radio Shack看到什么,以及我可以用它做什么。我愿意赌一把,我可以把它打造成一个可行、强大、繁荣的公司。 当董事们意识到我对收购Radio Shack的决心如此坚定时,他们改变了主意,一致投票赞成收购。 1975财年,在被收购的12年后,我们的Radio Shack部门经营着2651家门店,业务总值为724488293美元,占公司业务总值的68%,部门总收入的81%。 在1963年以来的12年里,我们对Radio Shack的运营做了一些重大的改变,并应用了一些坦迪皮革首创的营销技术。几乎是在第一时间,我们通过积极的直邮活动减少了库存给现有的客户,把我们的销售努力集中在快速周转和广泛的消费者吸引力的产品。库存从4万件减少到2500件;与此同时,我们的营业额增加了两倍。我们开始要求25%的首付,后来完全取消了信贷。我们坚持让买家和商品商不断开发独家产品的新想法,然后适当地购买,这样我们的产品才会有竞争力。当美国的制造商无法满足这一需求时,我们就在国外开发资源。我们迅速扩大了零售商店。在我们担任领导的两年后,Radio Shack开始盈利,财务状况良好,销售额接近2000万美元。 五年前,我们决定在加拿大开设Radio Shacks。第二年我们在那里盈利。1973年,我们开始在欧洲开展业务,使用坦迪国际电子公司的名称。到1975财年末,我们在欧洲拥有超过220家门店。1973年,我们还在澳大利亚推出了Radio Shack,到1975财年末,我们在那里有67家商店。 去年,我们在国内或国外以每天一家的速度开了一家Radio Shack,我们希望在未来的一年继续保持这一速度。事实上,在1975财年,如果算上我们授权的销售中心,在人口不足2万的城市里,业主拥有的商店以每天两家以上的速度开张。 我们要把Radio Shack推向全球。我们要让一些人沿着尼罗河、亚马逊河或其他任何地方销售我们的产品。我们还没到那一步,但这是我们的计划。我不赞成保留我们不能有效运作的业务。正如许多首席执行官和所有足球教练所了解的那样,他们中的许多人都付出了惨痛的代价,你不可能赢得所有人的支持。 我认为我们可以用Radio Shack做到这一点,因为我们已经生产了超过30%的产品,而且这个比例还在稳步增长。我们打算复制我们在Tandy Leather所取得的成就,也就是说,我们几乎生产我们销售的所有产品。除了利润之外,我们扩大生产活动的动机还包括:(1)获得设计和技术方面的技能,使我们保持领导地位;(2)实现产品专有权;(3)减少对外部供应商的依赖。 虽然Radio Shack是坦迪公司马厩里跑得最快的马,但我们还有其他二十多匹跑得相当不错的马,还有几匹在后面跑得跛了。 随着我们经营的重点越来越偏向零售,而不是邮购,我们开始寻找一个成熟的零售机构来与我们不断扩张的体系合并。这原来是一家全线百货公司和沃斯堡六家初级百货公司的连锁。我们将前者扩展到福斯沃思附近的3个郊区购物中心,将后者扩展到北德克萨斯州和俄克拉荷马州的74家零售店。经过5年的努力扩张,我们的业务无法盈利,于是我们卖掉了它,承担了损失。 我不赞成保留我们不能有效运作的业务。正如许多首席执行官和所有足球教练所了解的那样,他们中的许多人都付出了惨痛的代价,你不可能赢得所有人的支持。 在20世纪60年代末和70年代初,我们收购了不少于22家公司。其中许多公司的业务与我们现有的一个或多个部门有关,在可行的情况下,我们已经整合了这些部门。我们把其中一些扩展成锁链;将其中一些部门与其他部门合并;并且清算了一些。 我们的最新举措是计划将坦迪公司分拆为三家上市公司,以便在消费电子、手工艺品和皮革制品这三大基本业务上提供更集中、更独特的管理领导。根据该计划,目前正在等待监管机构的必要批准,坦迪公司将把消费电子产品(Radio Shack)业务作为其唯一业务。该计划要求以免税股息的形式向股东发行两家新公司的普通股,这些股票将从现有公司的手工业业务和皮革产品业务中提取。它将为未来的股东提供三种明确定义的投资工具,每一种都有简化的公司结构和业务方向。 一些观察和建议 我们成功的最重要因素可能是我们的员工。我们的执行和管理人员,大部分是在我们的组织内部发展和提升的。我们有一个激励和职业发展项目,吸引并留住了特定类型的人才,即那些能够实现目标并希望获得报酬的人。这个计划很简单:每位利润中心经理和高管都得到名义工资和奖金的补偿,这可以使他从所在单位的年度利润中获得可观的一部分。我们两万名员工中,近五分之一的人获得年度奖金。 我们保持我们的表格组织简单,或者完全忘记它们。在我看来,很多大公司对组织结构图的崇拜和依赖太多了。 这个项目使我们能够建立一个管理组织,经验丰富,以利润为导向的人应对个人收入和职业发展的挑战。我们从来不需要雇佣合同、股票期权计划或退休计划。我们鼓励通过坦迪员工出资投资计划持有公司股票;今天,我们的员工拥有公司20%以上的流通股票,在未来几年,他们拥有的比例可能会更高。 我们以一种宽松的企业管理方式来管理我们的部门和子公司,赋予总裁和经理权力和责任,并将他们的奖金与业绩挂钩。这种做法确认并鼓励企业家精神,这是我们美国自由企业制度的基础。 我们的公司总裁之所以能获得这个职位,主要是因为他负责的三家坦迪公司从1970财年1260万美元的销售额亏损25万美元,到1974财年实现了约5000万美元的销售额盈利400万美元。 我们保持我们的表格组织简单,或者完全忘记它们。在我看来,很多大公司对组织结构图的崇拜和依赖太多了。拥有非正式和灵活的组织架构的公司能够更好地利用随之而来的机会,并在出现问题时能够迅速采取行动。 在今天的经济环境下,经营一家公司,同时受到通货膨胀和经济衰退的打击,保持公司盈利和增长,是首席执行官的全职工作。与此同时,所有的首席执行官都被要求承担公司日益增长的责任,包括对员工、股东、消费者、环保人士、少数族裔、银行家、投资者、媒体、社区、国会、无穷无尽的政府机构,甚至外国政府。我让我的同事处理了不少这方面的事。当然,一些外部的事情你必须自己做,仅仅因为你是最优秀的人。但我永远不会忘记,公司的树林里到处都是陷入困境的公司,因为首席执行官没有注意到商店。 这是不言而喻的,但我还是要说,一个成功的企业家必须有坚定信念的勇气。 我喜欢约瑟夫•曼库索(Joseph Mancuso)最近出版的一本关于创业的书的书名和大部分内容。他给这本书起了个名字乐趣和勇气*�这可能有点言过其实,但他想说明的是,企业家的哲学应该是“乐趣和游戏”和“热血和内脏”的混合体。曼库索声称,企业家是天生的,而不是后天培养的,你可以在房间的另一头看到他们。他们将是那些“谈论销售额和收益翻番,或者吸引新资本,或者一个五年增长计划”的人。他们“宁愿讨论融资而不愿谈论女孩,宁愿谈论新产品、服务或营销技巧而不愿吃饭。”他将精力作为创业成功的一个要素。“你可能有世界上所有的野心,大量的资本,一个赌徒的灵魂,以及覆盖整面墙的商业学位,但如果你实际上不是一个精力充沛的人,那就别想了。” 在我看来,和曼库索一样,企业家都是个人主义和乐观的,他们更喜欢3比1的赔率,而不是赔率为20比1的赔率。 这是不言而喻的,但我还是要说,一个成功的企业家必须有坚定信念的勇气。 有些首席执行官拥有公司的全部或大部分股份。他们用自己的钱冒险,他们是一个非常特殊的企业家品牌。我们需要更多这样的人。 但今天,我们最重要的一些CEO企业家却扮演着“职业经理人”的角色。他们可能拥有公司的股份,从个人财务角度来说,这部分股份甚至对他们来说意义重大;但这些首席执行官的所有权份额与总所有权相比微不足道,后者往往掌握在公众或机构手中。鉴于这些人塑造了工业企业的很大一部分,他们是重要的。他们也必须有坚定信念的勇气。不幸的是,这些ceo -企业家的名单太短了。
结论
现在,来做一些总结。 除了CEO,谁还需要企业家精神?我们觉得在我们公司,直线管理必须由企业家组成。即使是人事经理也应具有高度的企业家精神,使其任务具有创造性,并能有效地与部门管理人员一起工作。 CEO能在组织中培养企业家精神吗?还是说创业必须依赖于一个人?对第一个问题回答“是”;对第二个说“不”。培养企业家精神的最好方法是宣扬、实践、欣赏,并在其表现出来时给予奖励。如果CEO是组织中唯一的企业家,他的公司就不太可能创造任何增长记录。 董事会在创业图景中处于什么位置?就在中间。除非他的董事们至少大多数给予他权力和必要的支持,否则首席执行官几乎不可能发挥多大的企业家精神。理想的情况是,他们中的大多数人本身就是企业家。 除了CEO,谁还需要企业家精神?我们觉得在我们公司,直线管理必须由企业家组成。 我想表达最后一个想法和一个希望。这种想法相当过时,但我记得当我们的祖先在这个国家定居时,没有人牵着他们的手。如果他们收获了好收成,那就是他们的;如果他们有一个坏的,这是很难的。这正是我们经营公司和对待员工的方式,与大多数大公司的经营方式有很大不同。 我希望坦迪团队通过其创业努力所取得的成果,能够给其他人带来鼓舞和启发,尤其是那些在商业活动领域之外的人,他们对自由企业制度的理解需要得到鼓励和启发。 来源:管理智慧之书传奇经理人的经典著作第一部分:伟大经理人的基本素质�2000彼得·克拉斯(编辑)保留所有权利。所使用的许可。 |
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