摘自2000 %的解决方案:将你的组织从“停滞”的思维中解放出来，实现指数级的成功- Leadershop@LeadershipNow.com

简介

山上有金子。
�淘金客表达

你曾经落后于竞争对手吗?想知道为什么你们公司的大好机会还未被开发?想要为您的组织添加新的优势，但不能?对公司几十年来一直存在的问题感到沮丧?如果是的话，这本书很适合你。它关注的是导致这些问题的坏习惯，也就是我们所说的“障碍”，并告诉我们如何克服它们。无论你是领导者、问题解决者、培训师还是教育家，你都可以在《百分之2000的解决方案》中找到答案。

Stallbusting是什么?在重要的地方有意识地权衡你的选择

学会不向停滞屈服会产生相反的结果。当我们运用更好的思考习惯时，个人和职业进步的潜力都是惊人的。通过有意识的思考来挑战我们的习惯，我们可以消除停滞的思维，并转向那些有重大回报的机会，那些被我们的习惯引导我们远离的机会。什么是2000%的解决方案?有必要的时候就向月球进发

我们经常以一贯的方式完成一项任务，即使我们有一个更好的选择。通常更好的方法是2000%的解决方案。例如，一家半导体制造商花7个月的时间设计自己的芯片。但供应商可以在不到10天的时间内，以20倍的速度设计出芯片。这对制造商来说是一个巨大的好处，因为让新产品更快地提供给客户，价值数百万的额外销售额和利润。在这里使用外部供应商是一个2000%的解决方案，这意味着创造20倍的效益，或者比制造商正常的100%解决方案快20倍。在这个例子中，外包替代方案对半导体制造商来说是20倍(2000%)的效益和更快的速度。

指数级成功的关键是什么?像激光一样集中注意力

每个组织都面临的基本问题是如何决定该关注什么，该摒弃什么。作为一种文化，我们深受信息过载之苦。在任何特定时刻，个人和组织都会自动忽略99%被感知到的数据。一个奇怪的事实是，我们需要的信息总是在某处，但思维定式停滞导致我们忽略或忽略2000%解决方案所需的相关信息。通过阅读《百分之2000的解决方案》，你将学到拖延者的方法，以发现主要的机会被不必要的拖延的思考，从而发现指数级成功的关键。

第1章到第8章包括组织和个人的例子和示例解决方案，您将能够使用这些例子向您组织中的其他人解释它的问题是什么，停顿是什么，以及您如何克服它们。每一章都可以作为一篇独立的文章来阅读，也包括在结尾的攻略或行动指南，以帮助您将经验教训应用到您的组织中。首先复习适用于你自己的重要问题的章节。然后访问其他章节，了解你可能还没有察觉到的其他根深蒂固的摊位。下面是一些例子:

第三章:你一定是在开玩笑!难以置信的摊位

“华氏先生，尽管你的小玩意儿很奇妙，但你必须承认，人们知道他们在冬天需要外套，而在春天不需要!”
匿名�

组织通常无法感知最重要的新信息、技术和运作方式的潜力。这是因为新的信息或资源出人意料地使过去真实的东西变得不真实。这一章的重点是，通过了解那些你今天知道但错误地认为对你的未来不重要的关键新领域的影响，你可以抓住机遇。

怀疑:有限的想象力和盲点

怀疑停滞是基于有效的经验，缺乏相关经验，或先前建立的不再适用的现实。在马和马车的时代，一想到要长时间以每小时60英里的速度前进，简直令人难以置信。然而，在世纪之交汽车问世后不久，这样的速度就出现在了比赛中。

商界有一种强烈的倾向，对任何重大变化都持怀疑态度。最具革命性的变革受到最多的质疑，最初也不太可能成功，部分原因是资金来源保守。这个想法越大，它就越有可能让那些需要实现这个想法的人感到困惑。想想看:100年前，据说亚历山大•格雷厄姆•贝尔(Alexander Graham Bell)以10万美元的价格将自己境况不佳的电话业务卖给了当时的通讯业之王西联汇款(Western Union)。西联电报公司的老板对贝尔的这个想法嗤之以鼻，轻蔑地说:“我们公司用一个电动玩具有什么用呢?”

这名男子的反应并不令人惊讶。在上个世纪，技术发展缓慢。即使在今天，正如我们所看到的，用一个挑战现有方法的新想法跃入未来也不是一件容易的事。哈佛毕业的哲学科学家托马斯·库恩(Thomas Kuhn)用“范式转移”(paradigm shift)这个术语来说明，在人们理解一种新发展之前，一个人的思维模式中必须发生什么。在我们能够发展出看待事物的新方法之前，我们被迫从根本上挑战现状。

旧的新模式

托马斯·库恩的书,科学革命的结构(芝加哥大学出版社1962)，详细阐述了他的范式概念。他指出，那些突破性地发明了一种新范式的人，几乎总是非常年轻或对他们所改变的范式的领域非常陌生。他写道，更灵活的年轻创新者，很少致力于之前的实践和常规科学的传统规则，尤其有可能看到这些规则不再定义可玩的游戏，并设想另一套可以取代它们。

作为一个现实的例子，考虑一下国际太阳能箱炊具公司的经历。在非洲和印度的贫困地区，每天的温度都是华氏100度，内衬有价值10美分铝箔的纸板箱被用作太阳能烤箱。这些烤箱很可能将数百万妇女和儿童从每天为晚餐收集树枝或牛粪的繁重工作中解放出来。国际太阳能箱炊具公司发现，渴望使用它的是孩子们，而不是成年人。即使孩子们用太阳能烤箱做了晚饭，他们自己的父母仍然很难克服怀疑的障碍。

库恩的弟子乔尔·巴克在《范式:发现未来的商业》(HarperBusiness 1993)一书中说，范式是一种建立边界和规则的理论或教条。范式过滤数据，可以阻止范式之外的新发展的发现。巴克要求我们假设，在我们的行业中，不可能的事情实际上是可以做到的。他问道:“这会从根本上改变你的做法吗?”这对于理解他的“归零”法则至关重要:当范式发生变化时，所有人都会归零;也就是说，过去的成功并不能保证什么。事实上，瑞士人确实发明了石英机芯表，但他们中那些墨守陈规的人对它嗤之以鼻。他们的思维并没有回到零。过去的成功使他们对制表业的新前景视而不见。

巴克的书和视频列举了范例转换的例子:飞机、电话、收音机、复印机。它们的开发者对新概念持开放态度，对看待世界的新方式持开放态度。巴克总结道，那些说这件事做不到的人应该给正在做这件事的人让路。

为什么会有人需要手机?

贝尔一开始并没有什么远大的目标;他并没有转向一个全新的范式。他只是觉得他有个办法能超越那个喊口号的人。他希望用电话作为新闻媒介。随着每一次新的技术进步，潜在的用户，是的，甚至发明家(比如贝尔自己)都可能因固守旧方法而受阻。他们认为新知识将以旧知识同样的方式被运用。

对于他们来说，房主们想知道，“当我可以走到外面，和后面栅栏那边的邻居说话时，为什么要安装电话呢?”在贝尔的时代，人们很少离开他们的近邻。他们可以走那么远。他们还没有确定需要什么，就问道:“我们为什么要有电话呢?”后来，人们对手机的反应类似，会问:“谁需要它?”但当人们有了手机，他们开始打电话给朋友热情。然后他们拨打的电话远远超过他们的预期，因为设备的用处很快变得明显。丈夫经常给妻子买手机，因为如果晚上汽车突然坏了，妻子就有危险。忘记最低利率。新手机用户经常使用手机，以至于很少有资格支付最低使用量费。

在贝尔发明“电子玩具”的早期，谁能想到有一天欧洲的某个人会拿起一种电话，这种电话与贝尔发明的打电话给(比如说)新加坡银行的电话相差无几?或者一个思乡的移民会拿起布鲁克林的电话给克里特岛的亲戚打电话?

为什么会有人需要电脑?

第二次世界大战期间发明的电子计算机的用处，甚至连它最热心的支持者也怀疑。1943年，将在大型计算机基础上建立IBM的老托马斯·j·沃森(Thomas J. Watson)曾说，这种巨型计算机可能只有五台在世界上有市场。

早期的计算机当然是可怕的。这些大型机占据了整个街区的很大一部分。那时还没有台式个人电脑或其他小型设备。与我们今天的台式电脑闪电般的速度相比，这些笨重的庞然大物的处理速度慢得要命。早期的软件工程师编写的程序必须考虑到所有可能的意外情况，因为运行一个程序需要很长时间，用户不能出错。难怪没有人相信电脑会被广泛销售。在第一个计算机科学范式下，人们认为所有的计算机操作员都必须是科学家，每个人都必须编写自己的程序。但随着制造商开发出更小、更强大的芯片来取代真空管和铁氧体磁芯存储器，这种观念逐渐消失。

难以置信地资料

变成狗的手表。如果一项创新是革命性的，怀疑自然会随之而来。想想在机械腕表鼎盛时期，音叉作为计时装置的反响吧。那些手表有一个主发条和发条柄。一系列微小、精密的齿轮连接在脸上的指针上，记录着时间。这类手表在上一代是通用的。尽管珠宝被用作减少摩擦的一种手段，但从今天的标准来看，手表总的来说是不准确的。大多数所谓的瑞士机芯(许多顶级手表都是在瑞士制造的)高档手表每天都要慢一分钟或多一分钟。可以预见的是，在大约30年前的年度钟表行业博览会上，除了一个以外，所有的钟表制造商摊位都以瑞士机芯为特色。唯一的异议者被斥为特立独行者，尽管他马上就要脱胎换体了。 His neglected display is said to have featured a remarkable timepiece equipped with a tuning fork and a tiny battery. The battery energized the fork, the tone of which was wedded to a timing mechanism that marked passing seconds, minutes, and hours. This tuning-fork watch was more accurate than most ticktock watches, and it redefined the playing field. Back at that exposition thirty years ago, the other participants could not imagine that these highly innovative watches would have a shattering impact on their trade. But the quartz crystal watches that rule today's market are the tuning-fork watch's direct descendants. Swiss movements have 10 percent of the wristwatch market, which is down from their 80 percent market share in 1969.

事后看来，瑞士机芯手表面临的威胁是显而易见的。事情还没有结束。时间是我们生活中的一个关键元素，发明家们一直在寻找更好的方法来衡量它。有些古老的方法是新奇的，虽然有些粗陋。本世纪初，马车还很流行的时候，买不起钟表的工人会把鞋子系在钉子上，把钉子插入蜡烛的灯芯下面。当蜡烛烧到一定程度时，钉子就会从滚烫的蜡中滑出，鞋子就会“哐当”地撞到地板上。睡觉的人及时醒来去上班。原始的?当然可以。但就当时而言，这款设备是一种提醒人们最重要时刻的有效手段。 Today, we require mind-boggling accuracy in our timepieces. For example, without precise synchronization, achieved through atomic measures of radioactivity, communication on the Internet would quickly collapse.

我不听

展会结束后，这位音叉手表的大师完成了一件很少有其他有新想法的人能做到的事情:他很快就找到了观众，并接管了市场。相比之下，几年前，一家名为新时代工业(New Age Industries)的美国小公司发明了一种革命性的新方法来传递动能，它可能替代变速箱和几乎所有其他机械设备中的齿轮。这个明显优越的系统基于计算机派生的传动设计，足够精确，在许多应用中可节省高达30%的能源。该公司希望像秒针扫过瑞士机芯表的表盘一样横扫市场。公司所需要的只是一个生产伙伴。它进行了市场调查，看看哪些行业和市场有成功接受和引入新概念的历史。

这项研究调查了数十种产品类别和管理流程。在任何情况下，北美以外的地方都是最有希望推广革命性商业技术的地区。事实上，最好的线索来自日本和其他发达的亚洲国家。但这家超级齿轮公司在远东没有任何经验。遗憾的是，该公司未能完成出售。事实证明，大多数设备制造商和用户都满足于现状。他们不相信拟议的资本投资会有回报。

忽略它，它就会消失

有时，这种不信任感会被对短期利益的感觉所蒙蔽。假设有人走进你的办公室，向你提供你的主要产品的变体，由于新的生产效率，可以以现在产品价格的一半出售。当然，除非你预料到以美元计的市场价值将大幅增长，否则你可能会感到更多的是震惊而不是高兴。如果做不到这一点，采用外来者的产品可能会导致你的利润下降。你们可能要承担更换专业设备和人员的额外负担。谁需要这个?你的思想可能会捉弄你。例如，你认为新产品的生产成本实际上会更高。难以置信的气氛正在蔓延。你拖拖拉拉，希望自己能升职，让别人来做决定。 This stall is very destructive. The business world is dynamic: He who hesitates is lost.

视野狭窄，视野模糊

令人惊讶的是，管理人员，无论是了解计算机的还是不了解计算机的，都倾向于从现有的标准应用程序的角度来看待计算机。大多数管理人员都能很容易地将计算机理解为个人生产力的引擎或生产的跟踪器。例如，他们可以理解用于准备会计的计算机。但许多人没有意识到，他们可以在成品的芯片上嵌入软件，以帮助改善服务。

让我们假设一家公司为工厂购买了一件资本设备。如果机器有嵌入式软件，客户可以打电话给工厂，通过调制解调器连接到设备芯片，并了解它需要什么维修。这一理念的另一个应用是V-4卡车发动机Rodi HTI-450，由一位前波音工程师开发。这种芯片与手机和调制解调器一起用于远程诊断。同样，凯迪拉克在仪表盘按钮上有一个代码系统，让机械师检查汽车的诊断，并了解哪些地方需要修复。

摊位橡皮擦

有创造力的人

你应该寻求那些喜欢创造新解决方案的人的帮助。这类人渴望新挑战。你也可以在供应商、新员工、客户和外部专家(包括学者)中找到这些有用的人。他们的想象力可以由你自己的良好领导来补充。就像没有两个人的好奇心是完全相同的一样，组织也有喜欢或不喜欢寻找新解决方案的各种方法的个性。同样，你可以很容易地想象，英特尔、微软、IBM、通用电气和迪士尼会采取完全不同的方法来处理同样的问题。您应该检查组织的个性，并考虑如何以有用的方式扩展它，可能是通过添加新的合作伙伴和新的能力。

积极思考启动指数级进步引擎。要克服怀疑停滞，你需要有一个积极的前景。你要相信美好的事情就在身边，只要你去寻找。你一定听过关于杯子是半空还是半满的古老争论。看到半空杯子的人往往会在任何地方看到潜在的问题，这也鼓励他们专注于避免损失。想象潜在的机会更有意义。对发生的任何情况都问自己一个积极的问题。想象一下，你第一次被要求使用电脑。与其与这个新的责任作斗争，不如问问自己怎样才能更容易按时回家。对你周围发生的事情采取其他新的信念也很好，这些信念能帮助你成长，并利用更多更好的机会，比如相信2000%的解决方案会存在于那些寻求它们的人身上。 View roadblocks as in disguise. For example, if you can find a way to solve an especially difficult problem, realize that you are solving it for others in your organization. This viewpoint can add to your ability to help your organization as well as your customers: When you solve a recurring problem, you save time again and again.

相信所有发生的事情都有一个目的:帮助你提高，这也是有帮助的。接受这样的想法:大的改变从根本上是好的，是可能的。如果有些事情是不可接受的，提醒自己至少有一种方法可以改变它。一旦你相信自己可以做出改变，就努力让它变得更好。如果你遇到了以前没有发生过的事，问问自己:“我能从中学到什么?”这种乐观的看待事物的方式使生活变得更加有趣，尤其是当这种观点被应用到最初看来是暂时的逆境中时。

积极思考一项新技术如何解决日常问题是一项艰巨的工作，但这种方法可以带来巨大的回报。您可以做的一件有用的事情是，将您的组织现在所做的没有什么意义，但在改进之前需要一个新的解决方案的事情列一个清单。然后，您可以在解决这些问题的过程中，将新想法和新技术进行匹配。

归零目标设定

即使是那些具有进步思维的人也会被怀疑所俘虏，失去成倍增长的机会。人们普遍认为15%的增长率很高。但是，一个设定了每年增长15%的雄心勃勃的目标的组织可能会排除更有吸引力的选择。奇怪的是，在有些情况下，每年25%的增长目标实际上比15%的增长更容易实现。有了25%的增长目标，公司里的每个人都意识到需要新的思维。这个目标还可以帮助吸引有想象力的人加入公司，他们喜欢用不同的方式思考。

Stallbusters

本部分主要关注您组织的盲点，即您看不到正在发生或即将发生的事情的地方。你将学会如何消除或弥补这些盲点，这样你就不会因此失去重要的机会。

找到盲点

至少有些你没有考虑或没有认真对待的事情是错失的机会。一个很好的经验法则是要意识到，你听到某件事的频率越高，它就可能越重要。一次忽视新信息通常是没有问题的(除非有人警告你有辆车要碾过你)，但多次忽视就有被盲点堵上的风险。为了帮助你发现公司的盲点，在可行的应对措施中问自己以下问题:

你决定忽略竞争对手在做什么?美泰格最近在洗衣机行业取得了惊人的成功，生产了一种高质量、高价格的前置式洗衣机。前装是一个在过去屡屡失败的技术方向。其中一些问题包括门周围的漏水，清洗不够，以及洗衣机零件磨损。美泰格决定重新考虑这种形式的洗衣机，因为它有减少衣物磨损和减少所需水量的潜力。众所周知，美泰格正在研究这种方法，但竞争对手选择不立即回应，因为他们认为该产品会失败。相反，这款产品受到了很好的欢迎，而美泰的竞争对手现在在回应方面落后了好几年。如果你是美泰克的竞争对手之一，那么当美泰克的新产品正在开发时，你就会描述美泰克的前置式洗衣机。

到目前为止，你所谈论的社区中有哪些事情是你忽略的?就拿洗衣机的例子来说，越来越多的社区在处理废水方面遇到了问题。由于洗衣机的废水处理不当，产生了令人作呕的气泡，覆盖了美国许多地区的河流、小溪和湖泊。如果你没有正在开发的前置式洗衣机，那么你可能没有解决如何生产产生更少废水的洗衣机的问题。还要注意，创造一种需要更少的洗涤剂和其他清洁和增白剂(如以漂白剂为基础的产品)的设计将对废水处理非常有帮助。

此外，你还可以采用另一种方法来解决废水问题，即创造一种能够清洁和回收自身水的机器。如果这种方法足够便宜，它也将是一个客户的利益，因为房主将不必购买那么多的水来清洗和漂洗衣服。如果这在经济上还不可行，也许你可以找到一种方法，用你的设备对水进行足够好的处理，这样房主就可以重复使用水来浇灌花园，这样还能省钱。

但也许这两种选择都还不可行，所以你可以考虑设计一种可以使用更便宜、更快、更容易从废水中去除的洗衣产品的机器。事实上，如果你做得足够好，你可能会为你的设备销售定制的洗衣产品，并有额外的利润来源。如果让别人为你制造和分销这些产品更经济的话，你可以把这些活动外包出去。

更好的是，无水洗衣机怎么样?听起来很疯狂，但是这样的技术在1998年底就已经宣布了。你从员工那里得到了哪些至少两年的负面反馈?关于洗衣机行业的未来，有两个概念。美泰最近出售了其海外业务，据报道，这是因为该公司不需要成为全球竞争对手就能获得成功。美泰格的竞争对手往往采取相反的战略，在全球范围内通过本地制造和产品进行扩张。最近，这些活动在世界上的一些地区创造了机器和部件的通用性，作为降低成本的一种方式。

如果你是美泰的竞争对手之一，你可能会从员工那里听到他们非常担心自己的工作。在美国，全球化往往意味着高薪、低技能的工会工作的终结。这种情况会分散员工的注意力，使他们无法努力改善运营，并创造一个充满敌意的劳动环境，包括艰难的罢工。通用汽车在1998年将汽车零部件的生产外包时就经历了这种情况。

我们可以有把握地认为，美国永远都有对洗衣机的需求。在美国生产洗衣机的需求会一直存在吗?

许多公司发现，美国是一个生产产品的好地方，得益于受过高等教育、灵活和训练有素的劳动力。如果你把你的劳动力再培训得更像这样，这对你的制造能力有什么帮助?一种可能性是，你可以切换到另一种制造方法，这样洗衣机就可以在接到订单的几分钟内组装和发货。通过对消费者购买模式的变化做出快速反应，这可以提供大量额外的销售额。您的客户(批发商和零售商)将获得更大的利润，因为他们可以携带更少的库存，而且您可能可以为这项服务收取稍高的价格。另外，你自己的库存至少会少一点，这样就可以节省投资资金，否则就会占用营运资金。

对你的公司和你所在行业的看法是什么，你没有解决?洗衣机行业很难有前途。关注这些公司的人通常认为不会发生什么。这是一个非常有趣的经商环境。美泰能以新款洗衣机给所有人带来惊喜的一个原因是，许多人认为这位新CEO不会带来什么改变，一方面是因为他是一个经过精心培养的内部候选人，有财务背景，另一方面是因为新CEO似乎不会做出什么改变。观察人士惊讶地发现，他很快以亏损的价格出售了欧洲洗衣机业务，并成功推出了新的前置式生产线。对美泰格来说，这是一个质疑其所有假设的好时机，因为观察者和竞争对手很可能都睡着了，所以有空间在不引起立即反应的情况下采取行动。

评估盲点的影响

一旦你列出了你的盲点清单，甚至是部分盲点，问自己以下问题，以帮助你评估它们的影响:哪些盲点是在你的组织的行动可以改善或恶化你的情况的领域?通过开发设计和制造洗衣机的新方法，在美泰格例子中提出的每个问题中至少有一部分可以全部或部分得到解决。在某种程度上，美泰克的竞争对手没有解决其他客户、用户和社区问题(我们不知道，但美泰克的CEO可能知道)，这些其他问题也可能指向新产品和其他制造过程的机会。

让我们假设前面一段中关于新产品和制造业发展潜力的观点目前是正确的。新产品开发如何能有所帮助?显然，在某种程度上，新产品开发努力通过服务未满足的客户、用户和Maytag示例中描述的社区需求来消除这些盲点，在其他所有条件都相同的情况下，公司将会更好。这怎么可能偏离轨道呢?一种可能是，新的设计努力生产的产品最初运行良好，但由于设计错误(零件过早磨损，密封件漏水，或衣服被损坏而不是清洁)在长期运行中失败了。心怀不满的顾客会发誓永远不再购买你的产品，修理或更换机器的保修费用将是巨大的，负面宣传将吓跑投资者和潜在客户。新产品可能出现的另一个问题是，要解决本段前面讨论的这些盲点中确定的问题需要很长时间。如果出现这种延迟，过多的资源投入到新的设计中，公司可能会发现自己的新车型太少，而且除了新的颜色和形状外，新车型没有任何特别的优势。

什么时候你需要采取行动来获得最大的好处或避免最大的伤害?这个问题的答案总是相对的。只要你比别人先找到解决方案，你就有机会从主动权中获得很多好处。在相对沉寂的洗衣机行业，可能没有什么时间压力。然而，美泰在新车型上的成功可能会改变这种局面。

许多公司现在意识到，计算机辅助机械设计的进步可以迅速解决以前根本无法解决的问题。看到有人在前置式洗衣机等以前困难的领域取得了积极的成果，可能会鼓励惠而浦(Whirlpool)和通用电气(General Electric)等积极进取的公司加快在以前生产率不高的领域开发新产品。如果每个公司都立即扩大其新产品的焦点，美泰的成功可能会大大减少获得竞争优势的可用时间，使盲点对你作为美泰的竞争对手的成功更加危险。

美泰退出全球洗衣机业务的决定引发了关于时机的特别有趣的问题。如果美泰的决定是错误的，该公司可能几乎没有时间从其退出的决定中恢复过来，因为它的竞争对手正在向这个方向快速扩张，并寻求通过业务全球化在全球范围内降低成本。由于潜在合作伙伴所剩无几，在竞争对手开发出这些成本效益后，美泰可能最终只能选择将自己出售给竞争对手。

有什么最小的证据能告诉你应该立即采取行动?这是新产品设计领域的一个棘手问题。如果盲点导致你等待太久，你就会落后于新产品的推出。有关时机的一些线索包括，竞争对手的设计活动大幅增加;正在寻找的新设计解决方案的扩展范围(供应商可能会提示您这一点);更强大的资源可以用来解决问题(这可以包括与拥有相关技术的合作伙伴合作，增加更强大的计算机和软件解决问题的能力，并收购具有相关专业知识的公司，如水处理领域的一家公司);以及在实验室或实地成功进行的试验的实际情况。公司高管的演讲或向证券分析师披露的消息也可能会给你提示一个新的方向，需要你的公司立即做出反应。

第六章:说不出话来。通信摊位

当您的组织中有人正确地感知到一个高价值的机会时，为了获得好处，必须将知识有效地传达给那些能够采取行动的人。为了让您能够真正有效和快速地共享关键信息和知识，本章将向您展示如何克服这种有害的假设，即每当组织中有人试图共享信息或知识时，信息或知识就会被完全接收。

电影导演塞西尔·b·德米尔不惜重金在红海中拍摄他的史诗《十诫》。演员、工程师、马和各种各样的动物到处都是。灰尘、酷热和噪音非常可怕。最后，所有人都准备好出发了，德米尔喊道:“把镜头打开。”在完成拍摄后，德米尔打电话给一个在高高的悬崖上的摄影师，问他这部分的拍摄进展如何。据报道，摄影师大声回应道:“等你准备好了，C.B.!”

这里的字谜是什么?德米尔的摊位是什么?他认为无论何时他说话，每个人都听到并理解了他的信息。但在这个场景中，他从未检查悬崖上的摄像机在开始拍摄之前是否在滚动。解决方法:在采取行动之前，先检查你的信息是否被接收并理解。问人们听到了什么，他们打算做什么，然后不断地用不同的方式重复同样的信息来强化你的观点。

这个故事提供了一个重要的教训:在商业中，我们必须确保所有人都在正确的时间得到信息，以便获得我们想要的结果。很多时候，信息要么没有发送，要么没有接收，要么理解错误，要么没有及时采取行动——就像发生在德米尔和他的摄影师身上的那样。

达·芬奇通讯中断，让历史推迟了三个世纪

想象一下，你是十五或十六世纪列奥纳多·达·芬奇的雇主。达·芬奇是有史以来最伟大的天才之一，但你却雇他来设计你城市的防御工事。在他的业余时间，他忙于设计其他的东西，他不与任何人分享。达芬奇把许多发明的图纸放进他的箱子里，然后把注意力转向他的雇主喜欢的更直接赚钱的项目。事实上，列奥纳多一生的大部分时间都在用一种新颖的方式手工记录他的秘密，需要一面镜子才能使文字清晰可见。达芬奇的笔记里隐藏着一个非常可行的自行车设计。直到1839年，一个铁匠在英国引入了脚踏自行车，我们才有了真正的自行车。

如果列奥纳多自行车的设计被传达出去，而不是停下来，有记录的历史可能会以更快的速度走向未来。旅行的增加很可能极大地改善了商业和通信。那时人们不经常旅行。毫无疑问，很多人在他们的生活中从未见过下一个村庄。那时，天主教会是文化的源泉。天主教僧侣们费力地用手记录圣经文本。牧师们把《圣经》口口相传给文盲。

如果他们骑自行车，僧侣们可能会在教区之间的人行道上骑行一些频率。僧侣在俗人中有家人和朋友。他们可能已经开始在朋友和生意之间传递信息，这种想法并不牵强。扫盲的需求本可以更早地进入整个社会。随着越来越多的人学会读和写，他们会寻找更容易的方式把想法写在纸上。印刷机本可以更早地普及，以满足需求。(他的后备箱里还埋着一台仿照古登堡的印刷机，可以由一个人操作。古腾堡的印刷机需要两台打印机来卷印刷机。)行进中的进展。随着邮局的发展，商业可能会更早地繁荣起来。 The powers-that-were might have used cheap labor to build better roads.

达·芬奇成了通讯设备失灵的牺牲品。他通常决定很少交流自己的想法，而且只是有选择地交流。他可能认为他的雇主只会对他的一两个能力感兴趣，而不再与他沟通其他的能力，或者他可能担心他的想法会惹恼教会，导致被逐出教会。而他的雇主们则因为莱昂纳多只能在他们已经讨论过的领域提供帮助的误解而裹足不前。他们一直没发现那些笔记本里有什么。

更典型的情况是，当我们试图表达自己却没有做到时，沟通就会停滞。我们听到了话语，但没有得到信息;或者我们收到了一条信息，但这不是发送者想要传达的信息。还记得儿时的电话游戏吗?记得小巷里的低语吗?孩子们围成一圈或一排坐着，一个孩子在另一个孩子耳边小声讲故事。这一过程将不断重复，直到故事完成完整循环。最后一个孩子大声地把故事讲给不相信的耳朵听，因为最终的版本与最初的故事完全不同。“红公鸡啼叫”可能变成“红头发开着一辆坏了的跑车。”

商业世界中的事实、期望和指示也发生了类似的变化。由于公司政策是通过任何方法制定并在公司内传播的，最终结果往往与最初的意图相去甚远。当一项新政策通过口口相传的方式传递时，这种信息的混乱在一定程度上是可以理解的，但当新计划致力于编写时就不那么容易理解了。无论如何，由于培训的限制和清晰表达思想的能力，许多书面备忘录(或电子邮件)几乎和口头政策指示一样容易被误解。

只说事实，女士

眼见为实

在20世纪80年代，有一家美国制造商被广泛认为是屋顶材料的顶级生产商。将这些重型商品运送到很远的地方成本高昂，因此外国制造商愿意与本国市场以外的企业分享信息。这位部门总裁经常访问位于遥远地区的非竞争对手工厂，以获取灵感，看看同行是否知道一些他不知道的制造业知识。他知道日本公司是很好的制造商，所以他飞到东方去看看他们是如何生产与他相似的材料的。结果发现，日本人用的是和他一模一样的设备，但他发现了一些惊人的东西。他用三十个人来运行每一行。他的日本同行只使用了8个。他兴高采烈地回到家。如果8个人能做30个人的工作，对利润和公司增长前景的潜在影响会让他眼花缭乱。他完全公开了自己的计划，并将计划充分告知了助手。

但当他把这个故事告诉他的制造主管时，那人说:“胡扯!”于是，部门总裁带着怀疑者去了日本，向他展示了无人操作的生产线。制造业主管也同样兴奋:“你说得对!”“你只用8个人就能完成这条生产线。”两人回来后，把这个故事告诉了公司的工厂经理。他们说，“不，不，你不明白我们在做什么。你说的是不可能的。”

再次回到日本。这一次被打倒的是工厂经理。他们说:“你知道吗，你是对的!但工厂里的人不会相信的。让我们制作一盘录像带，这样值班主管就能看到这个系统的工作情况。”

录像制作完成后，轮班主管被召集起来，向他们展示了录像。“胡说,”他们说。“这不可能。有人篡改了带子。”

部门经理说:“我们要再去一次日本。但这次，我要请日本人让我们经营他们的工厂两个星期。我们将负责生产线上的工作，看看会发生什么。”回到日本。监工们在这条生产线上工作了两个星期。那时，也只有那时，部门总裁才能够将生产线改为八人线。在这种情况下，眼见为实就是信。无论说多少话也不能使这个消息被接受。

没有消息不是好消息

有些经理善于传达信息。其他人则不打算传递重要的思想和信息。无法有效沟通和完全缺乏沟通是有区别的。当员工收到一个传达不好的信息时，他们的反应不会很好，但当他们觉得管理层不够关心甚至不去尝试时，他们会变得更加愤怒。当人们感到自己被故意忽视时，士气就会严重受损。我们都倾向于和我们喜欢的人交流最多。因此，当员工察觉到他们的经理很少(如果有的话)试图与他们沟通时，他们就会得出一个可以理解的结论:这是因为经理不关心他们。

还有一些高管走的是捷径，最终却走入了死胡同。这些快乐的高管非常渴望被喜欢，他们开始通过避免冲突与员工建立积极的关系。解决问题是不愉快的，而且在情感上很费力。所以他们完全避免谈论它们。关键问题得不到解决，企业就会蒙受损失。事实上，员工对有效的问题解决者的反应要比那些似乎通过不解决问题来避免冲突的老板更好。

摊位橡皮擦

克服敌意，建立关系

售票员问:“你的票呢?”我说:“我的脸就是我的门票。”于是他打了一拳。的时间

有时敌意和竞争会导致沟通停滞。例如，当人们谈判时，他们倾向于谨慎和竞争。罗杰·费舍尔和威廉·尤里教授在《回答是》(霍顿-米夫林1981)一书中找到了中和这些负面影响的方法，让双方都试着去理解对方需要完成什么。当双方都知道对方想要什么时，就更有可能达成双方都满意的解决方案，即众所周知的双赢解决方案。

竞争阻碍团队努力的一个经典例子发生在最近的一次领导会议上。与会者被分成小组，并被要求就同一组难题进行头脑风暴。房间里满是成功的高管，他们不仅习惯于获胜，而且习惯于成为任何团队努力的焦点。很快，每个人都打断了我，大喊大叫，说着蠢话。一个团队最终打破了消极的障碍，决定制定基本规则。最重要的规则是决定“互相熟悉一下”。小组成员很快就发现了彼此的业务领域和专门知识。然后他们转向问题。当每位专家被允许轮流发言后，他们最初的分歧化解了。然后他们的想法和观点被张贴在黑板上。 Each executive then felt that his experience was being respected and heard. The team finished quickly and successfully. When time was called, the other teams were still at loggerheads. The lesson here is that you are unlikely to find solutions among high achievers in a group unless you first establish a positive environment for communication.

建立一种关系可以促进跨文化差异的沟通。美国国家公共广播电台的一位记者认为，法国人并不像许多美国人认为的那样不礼貌，而是被误解了。事实上，在很多情况下，美国人对法国人表现得很粗鲁。他们经常会走到一个法国人面前，开始用英语说话。如果你向一个法国人寻求帮助，你可以这样说:“J'ai une problem”(我有一个问题)。NPR记者说法国人喜欢挑战。这将表现为礼貌地试图解决“某个问题”。“冷淡”会融化，就像他用这种方法录下的遭遇一样。

Stallbusters

最成功的管理者都表示，他们的沟通永远不够充分、不够频繁、方式也不够充分。把注意力集中在简单、有效、高效的解决方法上，你很快就会发现，解决方案的比例达到了2000倍。

建立在成功

利用员工调查的结果和你收到的个人反馈等资源，选择几个沟通在你的组织中比平常更好的例子。

为什么你认为这些沟通更成功?一家公司发现，通过采用多部分沟通策略，它可以大大改善沟通。第一部分是围绕员工获得升职、加薪和更多奖金的方式进行重要的沟通。员工喜欢那些能帮助他们更成功的交流，并且对这些交流中的内容感兴趣。第二部分是在整个公司的每个工作地点提供一个录像机，以便所有雇员都能当场获得信息和任何必要的培训。通常情况下，盒式磁带会在常规轮班开始前进行检查。然后员工就有机会在那个班次使用新信息。第三部分是让一位当地经理就每位员工对新信息的处理情况提供即时反馈。这意味着在接收到新信息后的当班期间，经理要在那里回答问题，亲自演示正确的方法，并纠正当班期间发生的错误。

另一家在服务质量方面享有良好声誉的知名公司采用了一种不同的方式与员工沟通，告诉他们应该做什么。公司首先根据员工对提供公司销售的服务的兴趣来挑选他们。然后，公司会让员工参加一个严格的培训项目，首先是为期两周的公司价值观和文化培训。三分之一的新员工在这两周内辞职或被解雇，因为员工和公司之间的契合度实际上很差。然后，成功的员工会接受一系列非常详尽的工作手册(通常有150页，而竞争对手训练他们的员工只需5分钟就能完成)的培训，培训时间至少要持续6个月，然后员工才可以在没有监督的情况下工作哪怕只有几分钟。你认为这个部门的平均工作时间是多久?你猜对了，只有六个月。但是那些留下来的人在照顾那些不留下的人方面做得很好，所以他们也做得很好。额外培训的成本超过了公司以溢价获得的销售额的增长。

这两个例子的共同点是，大量的沟通发生了，沟通显然与所有相关的人相关，信息在何时何地被传达是最有益的。

如何将这些经验应用到其他交流中?考虑一下这些例子和许多组织的日常沟通方式之间的对比。一个标准的内部沟通方法是让首席执行官发表一个演讲，在员工通讯中报道这个演讲，发出一个备忘录，把备忘录贴在公告栏上，然后放弃这个话题。更先进的沟通机构可能会在整个工作区域播放CEO演讲的视频，持续一两天。

显然，并不是所有的员工沟通都值得像前面提到的公司那样重视。如果沟通是有价值的，那就值得用最有效的方式进行沟通。如果沟通不是很重要，也许就不应该进行。很多公司的领导在参观公司的各个地方时会举行问答会，其中会涉及到大量的问题。这些问题还可以在不同的会话中查看模式，以便了解员工在哪些方面需要更多的沟通。

另一种选择是使用预先录制的各种主题的热线电话。那些想知道的人可以方便地更新自己。通常，相同的免费通讯线路可以用于向员工、投资者和客户发送相同的信息。

如果不过度使用，电子邮件可以对日常信息产生相当大的影响。人们可以表明他们希望得到什么信息。可以为在某些领域有兴趣的人组成讨论和工作组。事实上，一些内部网拥有带有虚拟饮水机的虚拟办公室，在那里，员工可以根据共同的需求和兴趣彼此共享信息。

如何在未来更容易和有效地达到同样的结果?无论你使用哪种沟通方式，一定要衡量它的效果，这样你就可以知道下次是否需要换一种更有效的方式。要做到这一点，一个很好的方法就是抽查人们收到了什么信息。如果这个方法不像你想的那样有效，和别人谈谈，找出问题出在哪里。然后你就可以做出选择，是重新设计那种沟通方式使其更好，还是转向另一种更省力、更有效的方式。无论你的决定是什么，不断检查什么是有效的，什么是无效的，这样你就可以进行实验，用更少的努力获得更好的结果。

问题沟通的有效性中缺失了什么?到目前为止，讨论一直是关于是否得到消息。另一个问题是，员工有多大动力按照他们所说的去做。通常情况下，即使接收到并理解了消息，也很少有后续行动。自然的趋势是回到人们一直在做的事情上，除非这种信息通过员工感受到的个人承诺不断得到强化。一定要考虑其他两个影响激励的因素:信息情感吸引力的强度和告诉员工你希望他/她做什么的受欢迎程度。

关注效果:结果是橡胶遇到道路的地方

谁是或曾经是你听过的最有效的沟通者?许多ceo会提到里根总统或克林顿总统。两位首席执行官观察到，每个人都用简单的句子中的简单单词来表达一些简单的观点。将这种方法与你发送给员工的典型沟通方式进行比较。许多组织发现，他们的通信具有关于某些深奥主题的最新学术指南书籍的所有清晰度、吸引力和即时性。

为什么它们是有效的?效果总是由接收信息的人来衡量的。你和另一个人可能会对某些沟通的有效性得出完全不同的结论。例如，许多与克林顿总统亲自交谈过的人都说，当时他完全专注于谈话对象的方式给他们留下了深刻的印象。听者会觉得必须和说话者的注意力一样多。

该学科的学生还指出，每个人喜欢以不同的方式接收信息，所以最好的信息是那些以各种方式交流的信息。每个人看到、听到、触摸和感受到发生的事情越多，沟通就越有可能击中痛处，产生反应和后续行动。

你能为组织的沟通捕捉到哪些方面的有效性?许多人一想到必须成为一个伟大的沟通者就会害怕，就像他们个人崇拜的人一样。我们的目标不是成为一个伟大的公众演说家;相反，这个想法是捕捉那些以你可以很好执行的格式工作的元素。训练、学习和实践会带来很大的不同。这些问题旨在促进理解，帮助您决定哪些培训、学习和实践对您和您的组织最有帮助。

沟通技巧

以下是有效沟通的关键要素:

减少消息的数量。简化信息。

提供与信息一起的强大体验(就像本章例子中的日本之旅)。

建立更多常规的沟通渠道和模式。

获取更多关于信息被理解程度的反馈。

增加重复交流的频率。把频率压缩成更短的时间段。

通过使用不同的格式来改变交付。

增加该区域的重要性来强调你的信息(在一个拥挤的剧院里，在有火和烟雾的情况下大喊“着火了”会迅速清空整个房间)。

改变领导者的行为，以提供更一致的信息，使言行一致。

调整奖励和其他反馈系统来强调信息。

让更多的人成为信使(理想情况下，组织中的每个人都花一些时间与其他人进行沟通(既说话又听)，以帮助强化信息)。

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