你们公司是人才吸引？一个如此有吸引力的公司，以至于顶尖人才会排着队在那里工作?

太多的组织发现他们无法找到足够的合格人才来实现他们的增长目标。

为了回答这个问题，是什么吸引了顶级人才，作者兼Chick-fil-A公司的高效领导力副总裁。马克·米勒委托进行了一项研究，采访了7000多名年龄在14岁到65岁之间的人，包括各种教育背景的专业人员和小时工。结果是人才吸引．

人才吸引从求职和招聘两方面来看待人才困境。故事讲述的是首席执行官布莱克·布朗发现公司面临人才危机，并开始探索如何找到并留住顶尖人才。这也是他的儿子克林特和他的朋友们寻找一个好地方工作的故事。

他们发现，顶尖人才想要的和公司需要提供的是一个更好的老板,一个光明的未来和一个扩大你的视野．这些概念在故事中都被分解了，但下面的图表提供了一个概述。

你不需要宣传你在努力吸引顶级人才，你只需要创造顶级人才正在寻找的文化。“如果你建好了，他们就会来。”你通过实践顶级人才文化的品质——更好的老板，更光明的未来，更远大的愿景，让人们意识到这一点。一个组织的领导必须了解他们在实现承诺中的个人角色。

在他们的发现之旅中，他们意识到“许多找工作的人会对我们的信息漠不关心，但顶级人才会与我们的故事产生深刻的共鸣。”这种承诺应该贯穿于你所有的企业沟通中:积极参与、关怀他人的领导、增长和机遇的倡导者，以及与影响社会的更大故事的联系。

顶级人才的吸引力是普遍的;它们不受性别和年龄的限制。人们可能会离开，并带走他们的技能。每一份工作都是一次学习的机会。你需要有这种心态的人，因为这对你最有利。当你的目标是帮助员工学习终身受益的技能时，你就更有可能吸引和留住能够推动你的组织目标的顶级人才。

布莱克总结道:“作为一名领导者，与人共事是最具挑战性和最有价值的部分。我们决不能推卸责任。这是工作需要的。如果我们放弃对人民的责任，我们就失去了领导地位。我们必须始终以人为本。比起愿景、策略、创意、营销、财务甚至技术，最终决定我们成功的还是人。”

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由Michael McKinney于晚上09:42发布
永久链接|评论(0)|人力资源

国际奥林匹克金牌得主皮卡波·斯特里特说:“要发现你真正的潜力，你必须首先找到自己的极限，然后你必须有勇气突破它们。”

我们不经过奋斗就不能发挥自己的潜力。生活的大部分并不在我们的控制之下，但那是我们的机会所在。

勇气能使我们超越想象的极限。勇气使人坚持不懈地练习，直到达到预期的目标。

领导者脸上最常见的恐惧是对失败的恐惧。你会遇到想要放弃的时刻，因为你的内心告诉你:“不要冒险。”正是在这些时刻，你是选择退缩还是跳跃，将决定你人生的决定性时刻。当我们回顾自己的人生时，那些非凡的时刻，那些人生的转折点都需要我们冲破恐惧。我们的潜力超越了恐惧。

勇气需要清晰、精力、方向和行动。勇气意味着向未知迈出第一步，从而开始迈向积极的、期望的结局。当我们表现出勇气时，我们就为其他美德打开了大门，比如谦逊、善良、耐心和坚持。都需要勇气。

勇气是会传染的。比利·格雷厄姆说过:“当一个勇敢的人表明立场时，其他人的脊梁就会变硬。”正如斯崔特所说，如果我们有勇气突破自己的极限，进入一个新的领域，我们就会鼓励其他人也这样做。人们感受到了我们的勇气和意志，在自己的生活中适时地塑造勇气。我们有责任让我们领导的那些人面对不确定性和伴随而来的风险，并战胜它们。

今天你应该采取什么勇敢的行动?

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本文改编自LeadershipNow通讯:2018年2月领导:学问．花点时间把自己加入电子邮件列表．

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由Michael McKinney于上午08:18发布
永久链接|评论(0)|元素的领导

如今，千禧一代在劳动力中所占比例最大。作为工作人员，他们的特点是厚颜无耻、无所畏惧、不愿接受“不”的答案。他们的自信和专业技术从根本上改变了办公室的动态。自上而下、命令与控制的领导风格在现代劳动力中已经过时和无效。

婴儿潮一代渴望等级组织的舒适，而千禧一代要求包容和合作，观点的冲突影响了底线。如果管理者创造的文化对他们来说行不通，千禧一代会放弃任何工作。如果这意味着十年内有六份以上的工作，那就这样吧。但这样的流动代价高昂。研究显示员工流失的平均成本约为员工年薪的20%。不为年轻员工调整领导风格的其他成本就更难量化了，包括失去的知识、关系、机会等等。

要从根深蒂固的、行不通的代际脱节转变为能够协同应对21世纪挑战的有活力的组织，需要采取关键行动，包括:

1.重新评估对待初级员工的态度。

婴儿潮一代和千禧一代在他们的行为方式以及他们希望在工作场所如何被看待方面有着明显的差异。这些差异对你的业务可能是致命的，尤其是当领导者没有准备好充分利用年轻员工带来的天赋和创新时。将经理、主管和高管从单纯的主管转变为“人员开发人员”的策略——教练、激励者和听众——将有助于提供千禧一代渴望的协作文化。管理层会意识到，组织中的所有人都更喜欢关系型领导，而不是指令和要求。

2.调整工作场所的期望。

婴儿潮一代仍然认为，初级员工必须支付自己的费用，并表现出尊重，就像他们必须做的那样。但千禧一代希望他们的上司能理解他们带来的令人惊叹的生活经历和技能。他们重视表达意见的自主权、灵活性和机会。领导者面临的挑战是清楚地传达期望和标准，并允许年轻员工掌握自己的工作。这意味着将他们视为所有者，而不是租户。把他们当作租客对待，可以让他们做最少的工作，并指望别人来解决任何问题。另一方面，所有者也参与其中，并在整体结果中拥有自己的份额。

3.利用新技能。

千禧一代为工作场所带来了一套特定的改变游戏规则的技术技能，而婴儿潮一代往往不知道这些工具是什么，它们可以做什么，或者它们如何改变商业格局。在多代人的工作环境中，利用千禧一代技能的一个有效方法是采用“反向指导”。不同于通常的老员工对年轻员工的指导，初级员工指导高级员工。反向指导帮助缩小技术知识差距，赋予高潜力的员工权力，并促进两代人之间的理解和共情。

如果企业能够通过利用千禧一代潜力的领导战略有效地弥合代沟，就会创造竞争优势。毕竟，年轻员工渴望在工作中获得个人价值，渴望有机会为重要的事情做出贡献。另一种选择是，管理者——以及整个组织——变得无关紧要。

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本文由凯利·里格斯和罗比·里格斯撰写。凯利里格斯她是美国和加拿大的一名作家、演说家和企业高管绩效教练。凯利是一名前销售主管和两届全国年度销售人员，拥有超过20年的行政管理和培训经验。罗比里格斯是一家企业咨询公司，专注于战略转型计划，并推动从初创企业到《财富》100强企业的成功变革。他们的新书《《反导师式领导:如何释放四代职场的潜力》，提供切实可行的建议，改善工作场所文化，使组织能够弥合代沟。学习更多在CounterMentors.com

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由Michael McKinney于下午06:30发布
永久链接|评论(0)|人力资源，领导

居民威廉·麦金利经常非正式地邀请亲信到白宫来回顾当天的事务或讨论未来几天的问题。查尔斯·道斯(Charles Dawes)经常是这样一位客人。在一个美国人的肖像:查尔斯·g·道斯(1953)，他从道斯的日记中引用了一次这样的聚会:

他正在考虑任命一位驻外公使。有两个候选人。总统概述了他们的资历，看起来几乎一模一样。两人都有能力、有经验、诚实、能干。从政治立场来看，每一方都有同等的权利获得优惠。然后他讲了一个小故事，一个显然是如此不重要的事件，除非它的后果，否则它是永远不会被讲出来的，一个如此微不足道的事件，一般人会忘记它。但麦金利不是一个普通人。

总统说，多年前，当他还是众议院议员时，在一个风雨交加的夜晚，他在宾夕法尼亚大道上登上了一辆有轨电车，坐在汽车靠近后门的最后一个座位上。一个弯腰驼背的洗衣婆走了进来，身上湿漉漉的，提着一个沉重的篮子。她走到车的另一头，站在过道上。没有人给她让座，她看上去又累又孤单。总统正在考虑的一个候选人——他没有告诉我们他的名字——就坐在她旁边的座位上。他正在看报纸，为了不让她看见，他把报纸挪了挪，然后继续坐在他的座位上。麦金利众议员站起身来，沿着过道走过去，拿起洗衣篮，把老太太领到自己的座位上。现在的候选人没有从报纸上抬起头。他没有看到麦金利和他的所作所为。

故事是这样的。这位应试者永远也不知道我们当时所知道的事情:这个自私的小行为，或者更确切地说，这个为他人着想的小疏忽，剥夺了他可能会实现他一生的雄心壮志。

道斯讲述了这个教训:

我们永远不知道是什么决定了一个人一生的事业。的确，也许正是这些鲜为人知的事迹，积累起来，才是更重要的因素；因为在许多情况下，正是他们必须为我们提供机会去做更伟大的事情，而我们却没有意识到这一点。为什么生活中会有这样的回报?为什么会有失望或失败?我们不能肯定地知道。这一点我们是知道的，这个故事说明了这一点:没有一件善举，无论多么微小，对我们的生活都是有益的;没有一种不善良的行为，无论多么微不足道，都可能伤害到我们。更重要的是:经常行善总是会增加我们的幸福，因为行善就是履行责任。不仁慈总是滋生不愉快的精神，因为不仁慈是疏忽的责任。

马尔科姆·福布斯曾经说过:“你可以很容易地判断一个人的性格，看他如何对待那些对他毫无帮助的人。”

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Michael McKinney于下午05:01发布
永久链接|评论(0)|领导人，领导力发展

任何有经验的领导者都预测，由于大量的婴儿潮一代退休，管理层会出现技能和经验危机。他们可能有理由担心。根据多个来源的估计，千禧一代将会成为现实全球75%的劳动力最早在2025年。你需要回答的问题是:“你们有千禧一代的领导者准备好接管并填补你们经验丰富的婴儿潮一代留下的空缺吗?”

当你优先考虑千禧一代领导力发展时，考虑以下三个行动步骤。

1.强化品格，增强问责

参与我们千禧一代调查的270名企业主和首席执行官提出的性格问题包括:缺乏决心和韧性、责任感低以及无所不知的态度。

我们的销售队伍发展工作还表明，60%的销售人员经常推卸责任。他们坚定地告诉管理层，他们没有达到目标的原因是由于经济、竞争、公司的弱点，或者是所有这些因素的综合作用。这种外化的视角是徒劳的。它剥夺了抱怨者的成长潜力。我们怎样才能积极主动地培养有前途的领导者的坚强品格?

采取行动:

• 在性格问题上指导新兴领导者。这包括承担个人责任，培养决心，知道如何做正确的事而不是简单的事，在生活的各个方面都值得信赖，对自己的选择负责。
• 如果你有前途的领导正在玩这种外部化的游戏，那就鼓励他或她更有建设性地思考问题。当他们专注于利用自己的内部技能、优势和资源时，找到创造性的解决方案就变得更容易了。

2.利用优势建立自信

一些千禧一代认为他们拥有无限的知识，因为他们能够在谷歌或YouTube上找到任何问题的答案。这一现象得到了研究的验证。

耶鲁大学博士生马特·费舍尔和他的同事玛丽埃尔·戈德度和弗兰克·凯尔就这个话题进行了引人入胜的研究。他们问了人们一系列问题，这些问题看起来是常识，但实际上很难回答。一些参与者可以上网，另一些则不能。他们在一篇文章中发表了他们的发现，“互联网让你认为自己比实际聪明。”“(面试他们得出的结论是，头脑中的知识缺乏现实生活经验的深厚根基，而现实生活经验提供了在任何风暴中屹立、冲破任何障碍的信心。

采取行动:

• 通过评估让你的新领导发现他或她的长处。获得的见解将建立信心，并有助于提高生产力、绩效和工作参与度。
• 通过个人指导来帮助你的千禧一代领导获得自信。他们将培养将感知到的失败转化为前进的垫脚石并实现更大的业务结果的能力。

3.通过调整核心目标最大化合作

当我第一次了解Jeff Pelletier开发的“生活的核心目标”这个过程时，我受到了启发。它是一个强大的指导工具，可以帮助你的千禧一代领导者更深入地了解他们可以在哪里创造双赢的协同效应。当他们的愿景和价值观与公司的愿景和价值观保持一致时，他们就会达到最佳的协同效果。生活的核心目标过程邀请领导者在他们的核心能力和核心激情的交汇处服务:“有没有什么事情是我个人在核心层面上一直都很擅长的?”还有，有没有什么东西是我一直非常关心的?”我们的目标是把我们做得很好的应用到我们非常关心的事情上，这样我们的表现就会加速!

采取行动:

• 引导你的新领导弄清楚他/她的工作中哪些方面能激励他/她。这些知识帮助他们发现自己的核心激情。
• 让你的千禧一代领导有机会为他们的社区和世界做出积极的贡献。这将使他们的个人目标和职业目标保持一致，而你将得到一个高度积极、专注和专注的员工。

当你的婴儿潮一代退休时，你会陷入困境吗?如果你担心填补有经验的婴儿潮一代留下的空缺，现在还不晚。加快步伐并采取行动，实施现实世界中“橡胶与道路相遇”的领导力发展战略。优先安排时间来转移技能、知识和经验，以增强责任感，建立信心，最大化与有前途的领导者的合作，这样即使在最后一个婴儿潮一代退休后，你的企业也会蓬勃发展。

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本文由夫妇再见．她是福布斯教练委员会的成员，领导能力和销售发展专家，新书《千禧一代很重要:培养下一代领导者的有效策略．

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由Michael McKinney于晚上09:18发布
永久链接|评论(0)|领导力发展

当面对一个问题时，我们常常只看到一个解决方案，或者根本没有。当我们陷入困境时，我们需要创造新的更好的选择。选择以一种新的、更成功的方式解决问题，而不是我们通常接受的妥协。

如果我们明白我们每个人都有不同的心智模式——我们对世界如何运转的看法——我们就会用这些不同的心智模式来改善我们自己的心智模式。

一旦我们以一种特定的方式看待事物，就很难以一种新的方式看待事物。综合考虑就是这样做的一个方法。罗杰·马丁在他的书中介绍了综合思维的实践，可相对的思维．“对立思维是一种可以利用一系列想法之间的紧张关系，为具有挑战性的问题创造新的、更好的答案的思维。这本由马丁和兼职教授詹妮弗·瑞尔合著的后续著作，创造伟大的选择，提供了这样做的方法。

马丁发现有大多数决策过程都缺少这三个要素元认知、共情和创造力。

当使用时,后设认知让我们更好地理解自己的想法和影响我们的决定和选择的现有心智模式。同理心让我们能够理解他人的想法，这反过来又说明了我们自己思维的空白，以及我们可能与他人联系的领域。最后,创造力提供了创造新的和更好的选择的想象力火花，而不是仅仅接受摆在我们面前的紧张的选择。

Martin和Riel解释了综合思维的过程四个步骤：

清晰的模型

第一步是清晰的模型，那就是“框定问题，找出解决问题的两个相反的模型。”每个模型的核心元素是什么?这个想法是从一个普遍的问题中创造出一个双面困境，比如是使用集中结构还是分散结构，或者是使用消费者需求还是股东期望。最终你不会在两者之间做出选择，而是使用这两种模型或方法来做出更好的选择。我们所寻求的结果，不是在这两种选择之间妥协，而是在两者中取其精华，产生一个比现有结果更好的结果。

检查模型

第二步是检查模型．在保持紧绷状态的同时，定义两个模型或方法之间的紧绷点，阐明假设，并确定因果关系。当你看这些模型的时候，问问自己，是什么力量推动了最重要的结果或我们最看重的好处?我们该如何改变对这种方法的看法呢?类似的是什么?不同的是什么?你不愿意从每种模式中放弃什么好处?

现在您需要从理解模型转移到创建新模型，“创造性地从两个对立的模型构建，设计一个最终优于其中任何一个的答案。”

检查的可能性

第三步，你检查的可能性．探索其他决议。这里有三个方向，你可能会找到一个更好的选择:隐藏的宝石，双重打击，或分解。

在隐藏的宝石在美国，你“从每个对立的模型中获得了一个非常有价值的好处，然后抛弃了其他的。”你可以想象围绕这两个宝石设计的新方法。”而且“你需要用新东西替换掉所有你要扔掉的元素。“我想要一个A和b的小元素。会变本加厉，因果关系是关键。如果您确定其中一个模型是您想要选择的，并且它不缺少一个关键元素，那么您就进行了Double-Down。“我想要所有的A和b的一个关键元素。分解在美国，你会同时做两件矛盾的事情。你需要“对你试图解决的问题有不同的理解”。换句话说，您需要将问题分解，并对每个问题应用一种解决方案。“两者我都想要。”

评估原型

最后，第四步评估原型测试不同可能的答案，找到一个可以实际实施的答案。证明一个新想法只有在理论上是可能的。只有我们以不同的方式思考，新的模式才有可能。“在这个阶段，逻辑上的漏洞必然是糟糕想法的标志;相反，它们是新时代的标志。差距代表了一个澄清和细化什么是可能的机会。可能性变得更丰富，因为它们变得更具体，因为隐藏在其中的抽象更少。”他们建议，当试图交流一个新的想法时，尝试使用讲故事、可视化或建模——文字、图片和/或物体。寻找反驳这个观点的方法，或者在什么情况下它可能不成立。这样，你就能找到加强这个观点的方法。

你的立场是什么?

在做任何决策的过程中，你都需要了解自己的立场——你来自哪里——你是谁，你想做什么。是什么启发了你的思维?不同的立场导致不同的结果。

作为一个领导者，你的工作是清楚自己的想法，知道自己的模式或世界观至少有一点点是错误的。了解别人的世界观，从而改善自己的世界观。耐心地寻找解决对立观点之间矛盾的答案，找到机会做出更好的选择。

综合思维并不适用于你面对的所有问题。“但当你发现你的传统思维工具并不能真正帮助你解决问题时，综合思维可以成为转变对话、化解人际冲突、帮助你前进的工具。”

Martin和Riel在这个综合思维用户指南中，模板帮助你完成这四个步骤中的每一个。保持它的方便。

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由Michael McKinney于晚上09:49发布
永久链接|评论(0)|解决问题，思考

底线是，没有道德思维就没有“好的领导”。我们已经看到，当领导者基于个人利益做出决定而不考虑这些决定的连锁反应时，会发生什么。认为权力的领导选择必须基于道德价值观，否则对重要选民的影响将被忽视。

当我的书7个镜头第一次出版时，我写了一篇关于它的客座文章，叫做道德领导的七个镜头的文章。从那时起,7个镜头已经进入第二版印刷。这本书帮助领导者“看到”他们的选择对道德的影响道德责任的7个镜头．这些镜头突出了在短期内和几代人内对许多选民的影响，为领导人提供了一幅全面的道德图景。随着工作复杂性的增加，我们用来解决它的伦理思维也必须进步。

7个镜头™道德责任
利润	这能赚多少钱?
法律	我们怎样才能避免惩罚和惩罚?
字符	我们怎样才能表现出正直、一致和道德意识?
人	我们如何尊重和关心他人?
社区	我们如何改善我们所服务的社区的生活?
地球	我们如何尊重生命和生态系统?
更大的好	我们怎样才能为子孙后代创造更美好的世界?

每个领导者都必须权衡决策的财务影响。即使是非营利组织也必须谨慎地管理财务，并利用道德实践来筹集资金。所有的公司都必须遵守法律法规。然而，更高层次的伦理思维需要更长远的眼光和全球的世界观。在与多个利益相关者打交道时，我们必须做好做出道德决定的准备。

在书中的七个透镜模型中，7个镜头中的每个镜头都将领导者的注意力集中在道德领导责任的一个方面，所有7个镜头一起向领导人展示了他们的选择的综合影响。这种从7个维度思考伦理的方式，引导我们进入高层次的领导思维。用更好的思维，我们得到更好的领导。

“架子上”的概念和道德准则并不足够实用，无法帮助人们驾驭复杂性。领导者不仅需要考虑道德，他们还需要考虑道德价值应对灾难性的变化，响应消费者对透明度和商业道德日益增长的期望。道德价值观驱动商业成功，它们应该是我们做出每一个选择的基础。应用它们可以建立信任，并为所有良好的业务关系奠定基础。

与我交谈过的许多领导者都觉得，有一种比他们所看到的更有意义的思考和领导方式。这些领导者希望在工作中产生积极的影响，改变世界。学习高水平的伦理思维不仅可以帮助他们应对已经面临的挑战，还可以提高他们的长期社会影响力。我们知道，在透明化的时代，道德品牌价值有助于推动一个组织的底线结果。我们如何确保领导者将使用导致道德行为的那种思维?我们从培养领导者的道德思维开始。

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本文由琳达·费雪桑顿．她是Leading in Context LLC的首席执行官，著有7镜头:学习道德领导的原则和实践目前正在第二版印刷中。她是里士满大学专业与继续教育学院领导与伦理专业的兼职副教授。她的网站LeadinginContext.com

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由Michael McKinney于上午10:30发布
永久链接|评论(0)|解决问题

为什么有些人比其他人表现更好?它不是你所想的——天赋、努力、组织能力、时间或运气。我们工作的假设是越多越好．但更多的时间并不一定会带来更好的表现。

Morten汉森认为我们的工作方式被打破了．不仅如此，还有我们如何管理和奖励工作，以及我们的文化如何认可努力工作。我们所谓的努力工作可能并不是我们最好的工作。

在伟大的工作汉森对5000名经理和员工进行了为期5年的调查，其中包括销售代表、律师、精算师、经纪人、医生、软件程序员、工程师、商店经理、工厂领班、护士，甚至还有拉斯维加斯的一名赌场庄家。他们发现七个聪明的工作方法．前四项包括掌握自己的工作，后三项包括掌握与他人的合作。

少做，然后痴迷

他在研究中发现，表现最好的人有一个共同的做法:他们会仔细选择哪些优先事项、任务、会议、客户、想法或步骤需要承担，哪些需要放弃。然后，他们在那些少数的优先事项上投入了强烈的、有针对性的努力，以便脱颖而出。他发现，与这种选择性相关的一些关键工作实践，占了我们研究对象表现差异的三分之二。

因此，更聪明地工作可以归结为“通过选择一些活动并进行有针对性的努力，使你的工作价值最大化。”如果我们希望表现得更好，我们应该检查我们自己的选择性过程。但这只是一半。我们不仅要选择一些优先事项，而且我们必须。”专注于你所选择的领域以取得成功“能少就少，必须多就多。”

重新设计你的工作

重新设计工作就是在同样的工作量上创造更多的价值。这需要一个由外向内因为它将我们的注意力引向我们的工作给他人带来的好处。典型的由内向外相反，我们衡量工作的标准是我们是否完成了任务和目标，而不管它们是否产生了任何好处。”寻找价值。机会存在于“痛点”。创造价值的方法包括:消除现有的低价值活动，增加现有的高价值活动，创造新的高价值活动，提高质量，提高现有活动的效率。

不要只是学习，循环

学习循环指的是你自己边工作边学习．做好工作需要你每天都能得到反馈。在他的研究中，74%的优秀员工会回顾自己的工作，以努力学习和提高。只有17%的表现不佳的学生这样做了。

追求激情和目标

你可以有一个而没有另一个，但我们应该以两者为目标。“目标和激情不是一回事。激情是“做你喜欢的事”，而目标是“做有贡献的事”。’目标问:‘我能给这个世界什么?激情问:“这个世界能给我什么?”’”有了激情和目标为你工作，你每小时就能带来更多的精力。激情本身并不能保证成功或幸福。你可能需要从更广阔的角度看什么能点燃你的激情．激情也可以来自:成功、创造力、社会互动、学习和能力。通过挖掘这些方面来扩大你的兴趣范围。”

成为一个有力的冠军

完成我们的工作往往取决于我们获得他人支持的能力。让其他人参与进来不仅仅是解释你的项目的优点。你必须激励他们。最好的学习倡导者在这方面掌握了两种技能。“他们通过唤起情绪来激励他人，他们通过部署来规避阻力聪明的勇气“除了迎合人们的情绪，他们还会坚持考虑他们试图影响的人的观点，并设计出能够赢得他们支持的策略。”不仅仅是勇气，而是聪明的勇气。让其他人来帮助你推进你的项目。“太多人试图通过说服自己来改变别人。他们成为了孤军奋战的斗士——在这个过程中他们耗尽了自己的精力。”

战斗,团结

领导团队的能力对伟大的工作至关重要。作为一种必然，这方面的工作大多在会议中进行。诀窍是在会议中鼓励建设性的争论认知多样性．团队成员需要“就问题进行辩论，考虑备选方案，相互挑战，倾听少数人的观点，仔细审查假设，让每个参与者都能畅所欲言，而不必担心遭到报复。”但在此之后，团队需要迅速做出决定并致力于该决定。你必须团结起来。“这意味着团队中的人必须致力于一个决定——同意它，并努力实现它。”

采用严格的合作

汉森已经确定合作的两宗罪：undercollaboration而且overcollaboration．有些人在团队和部门之间说得太少，有些人说得太多。目标不是合作，而是更好的表现。他建议有纪律的合作。也就是说，“他们仔细选择要参与的合作活动(并拒绝其他的)，并遵循五个特定的规则来使所选择的活动获得成功:为合作建立一个令人信服的理由，制定一个令人兴奋的统一目标，为结果奖励人们，投入全部资源或放弃它，定制信任助推器以快速解决任何信任问题。”

汉森的研究在统计数据上将卓越的表现与日常实践上述七个原则联系起来。书中使用了新鲜而引人注目的例子来充分说明这七种聪明的工作方法。

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由Michael McKinney于晚上09:06发布
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